Taller: El cambio como una constante en la vida

Profesor: Jos Luis Lpez Sanabria

Agosto de 2013

Objetivo General

Fortalecer en los participantes su capacidad de

compromiso, sentido de pertenencia y logro

personal e institucional a travs del entender

holsticamente el constructo cambio como parte

inherente a la vida misma de una organizacin.

Objetivos
Entender el concepto de cambio como variable constante en la vida y el trabajo. Identificar y aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso y motivacin en el trabajo para beneficio propio y de la Empresa. Fortalecer con herramientas y modelos que puedan servir de recursos en los procesos personales y grupales de transicin, para potencializar el trabajo en Canon Group.

Temario
1. El Cambio como una constante. 2. El mundo ante el cambio. 3. Cambio y cultura en la Organizacin. 4. Cambiar Para qu? 5. Efectividad integral y generacin de valor en procesos de cambio. 6. Compromisos.
6

El Aprendizaje se favorece cuando:

Todo mundo tiene derecho a ser diferente por lo tanto se vale
Decir no estoy de acuerdo Respetar el punto de vista de los dems Pensar en forma diferente y contraria Divertirse de lo que se dice y se hace Equivokarse Celulares... CONSTRUIR NO DESTRUIR Proponer Compartir comentarios al grupo Crear un ambiente colaborartivo

Buscar un para que a cada concepto aprendido

El Aprendizaje se favorece cuando:

Preguntar, Preguntar y ms Preguntar Realizar ejercicios Evitar distracciones Descansos . . . La informacin que se presenta es para generar ms informacin... Lminas que no vienen en el material pdelas

Ponerlo en prctica YA ... REGLA DE ORO (Respeto)

Expectativas del mdulo:

Qu espero de este proceso?

Qu estoy dispuesto a dar?

Calificacin
Puntualidad y Asistencia 10% Plan de Accin 40% Desarrollo de trabajos y tareas 50%

GRADUALIDAD

COMPLEMENTARIEDAD

SOLIDARIDAD

PLURALIDAD

TRANSICIN CULTURAL, IDEOLGICA, ETC.. CONFORMADA POR FACTORES DE CAMBIO, INCERTIDUMBRE,VULNERABILIDAD, Y EL DESCUBRIMIENTO DE TRABAJAR CON NUEVAS FRMULAS Y SMBOLOS...

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HOY. . .

EL ENTORNO DE NUESTRA CULTURA ACTUAL SE RIGE SOBRE CUATRO EJES.

QUE BASES LOS SUSTENTAN ?

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En qu cambiar?
Pareja
Madre O Padre

Compaer@

Trabajador@

TU RETO
14 14

P C

O
nnovar

D
15

16

Todo lo que hacemos.. tiene un impacto sistmico

(tiempo y espacio)

Nuestro NEGOCIO es una red, formada por diversos elementos en la cual TODOS estamos INVOLUUCRADOS a travs De Relaciones Sociales como.. Clientes Internos o Proveedores Internos VISIN MISIN

Estos vnculos internos, SIIEMPRE ESTAN CONECTADOS

How to create a Nimble Organization ?

Nimble: Resilience:

gil Nimbleness. Agilidad Rpida reconversin

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Cambio en la Organizacin

Impacto del Cambio en la Organizacin Gerencia Procesos de trabajo Organizacin del trabajo Cultura Otros

Diseo de una estrategia de Cambio en la Organizacin Sensibilizacin

Diagnstico de campo de fuerzas: Impulsoras // Restrictivas Plan de Cambio Facilitacin del Cambio Seguimiento y evaluacin del Cambio

Prctica de Cambio

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Multiculturalismo Desenvolverse entre diversas Valores, creencias y costumbres.

Multilinge Desenvolverse entre diferentes lenguajes de negocios, de profesiones y de vida a partir de una lengua nativa.

GLOBALIZACIN
Sociedad del Conocimiento Gentica, Robtica y TIs Sociedad de Servicio Ventaja competitiva

Multiarraigo Ms de un Mercado Ms de un Paradigma

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Palitos

El Core del Negocio

a) Cul es el core business de la organizacin? b) Cules son las ventajas competitivas en el entorno en que

opera la organizacin?
c) Cules son los factores clave competencias de la organizacin, necesarios para soportar las ventajas

competitivas requeridas en el entorno.

d) Cules son las metas, objetivos y estrategias de la organizacin?

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El Core del Negocio

CORE BUSINESS
BANCO
Rendimiento Certidumbre

VENTAJA COMPETITIVA
Portafolio de Servicios Servicio

FACTOR CLAVE Sist. de Informacin Ciclo financiero

EMBOTELLADORA
Placer y frescura

Presencia Variedad

Distribucin Ciclo financiero

LABORATORIO FARMACETICO
Salud

Inv. y Desarrollo Relaciones comerciales

Tecnologa M. de obra calificada

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El Core del Negocio

REA:____________ PROCESO:__________________________________ VENTAJAS COMPETITIVAS

CORE BUSINESS

FACTORES CLAVE

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Ejercicio
PROCESO:_______________________________

MOETAPA

META:______________________________________ OBJETIVOS ESTRATEGIAS

TCTICAS

PLAN DE ACCIN

La Organizacin gil, resilente y que aprende Anticipa problemas y oportunidades.

Posibles causas de la situacin actual

Posibles acciones de mejora

Invierte tiempo en el desarrollo de una visin compartida.

Fomenta una cultura de creatividad e innovacin. Se reorganiza con rapidez y claridad. Interpreta el Control como un Principio de Orden y no como la razn de ser la Gerencia y el Gerente.

Cuenta con Personal dispuesto y flexible a nuevos roles responsabilidades.

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La Organizacin gil, resilente y que aprende Foco Se sabe lo que es necesario hacer para prosperar. Flexibilidad Alta capacidad de respuesta al Cliente y el Mercado. Organizacin Manejo eficaz y eficiente de la ambigedad. Proactividad Compromiso vs. defensa ante el Cambio.

Posibles causas de la situacin actual

Posibles acciones de mejora

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La Organizacin gil
Cultivo de la cepa. El nuevo miembro de la Organizacin es acompaado y cultivado.

Posibles causas de la situacin actual

Posibles acciones de mejora

No a la clonacin del talento Se buscan personas que encajen pero que sean competentes, crticas y dignas.

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30 30

Hacer y Ser de la Persona en la Organizacin

31

Desempeo de Negocio: Habitabilidad y Sustentabilidad

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Desempeo de Negocio: Habitabilidad y Sustentabilidad

Competencia tcnica, sensatez (sin perder atrevimiento y audacia). Riqueza espiritual. Humildad. Servidor, educador y comunicador.

Diseador de estados emocionales expansivos.

Lucidez mental, salud emocional. Facilitador del crecimiento del equipo de trabajo. Con vida integral.
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La actuacin del Gerente debe contemplar cuando menos:

Institucionalidad: al modelar los Valores de la Organizacin.

Alineacin: al enfocar su actuacin y desempeo en las Metas, Objetivos, Estrategias y Tcticas de la Organizacin.
Competencia y Virtud: al integrar el Saber Hacer y el Saber Ser, lo cual abarca a las Competencias Tcnicas propias de la Posicin, adems de las habilidades de interaccin o convivencia que fundamentan el Saber Ser, esto es, el hecho de cultivar relaciones humanas constructivas y productivas. A esto ltimo nos referimos por Virtud Gerencial.
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La Competencia Tcnica del Gerente facilita su desempeo y el del equipo. El Gerente debe contar con una Competencia Tcnica tal que gracias a ella pueda entender el funcionamiento del rea o Proceso por el cual responde y as, tomar decisiones adecuadas. Pensamiento sistmico y enfoque a resultados son dos de las principales competencias Tcnico Gerenciales.

Por su parte, la Virtud fomenta un clima laboral de dignidad, credibilidad y confianza, nutrientes todos ellos para la habitabilidad y sustentabilidad de la operacin y crecimiento de la Organizacin. Probablemente, algunas de las Virtudes ms importantes son el respeto a la Dignidad de la Persona, la humildad y la austeridad discrecin personal adems de la congruencia en el pensar, el decir y el actuar. El Gerente es una persona pblica y como tal, constituye un modelo a seguir para los dems.
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Para cumplir con su Misin, el Lder dirige personas y administra recursos por tanto,
Dirigir Personas es un privilegio de servicio y responsabilidad Dirigir Personas requiere asumirse servidor, comunicador y educador con lo que ello implica Se dirige desde el interior, conprejuicios con virtudes y defectos

Se dirige desde una Postura de Vida

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Management Skills for the 21st Century

Mark Mallinger, PhD, Professor of Organizational Behavior http://gbr.pepperdine.edu/982/skills.html

Communication and interpersonal skills

An ethical or spiritual orientation The ability to manage change The ability to motivate Analytic and problem solving skills Being a strategic/visionary manager
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Management Skills for the 21st Century

Mark Mallinger, PhD, Professor of Organizational Behavior

Additional attributes
Persistence in overcoming difficulties Managing the knowledge worker Hard work Being passionate about work

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Habitabilidad

Respeto

Imparcialidad

Credibilidad
Orgullo

Camaradera

Modelo del Great Place to Work Institute

http://www.greatplacetowork.com.mx/index.php 39

Desempeo de Negocio: Habitabilidad y Sustentabilidad

Rentabilidad
Participacin en el Mercado y Satisfaccin del Cliente
Riqueza econmica Sustentabilidad Habitabilidad APRENDIZAJE

Productividad y Competitividad
Contribucin fiscal y Medio ambiente

Equidad de Gnero
Calidad de Vida laboral
40

41

Las 8 etapas para crear el cambio

1. Crear un sentido de urgencia.

2. Establecer un equipo gua. 3. Desarrollar la visin de cambio.

4. Comunicar la visin.
5. Eliminar los obstculos, empoderando a otros. 6. Producir logros a corto plazo. 7. No detenerse. 8. Anclar el cambio a una nueva cultura. (John Kotter)
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Modelos de Cambio
A.El anlisis del campo de fuerzas. Lo que est ocurriendo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. Teniendo en cuenta un punto de equilibrio.
Proceso del cambio (3 etapas) 1- descongelar (antigua conducta). 2.- Moverla (al nuevo nivel conducta) 3.- Volver a congelar (nuevo nivel)

B.

Kurt Lewin

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Modelos de Cambio
El anlisis del campo de fuerzas

+
Fuerzas restrictivas Nivel de mejora

Fuerzas impulsoras

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Modelos de Cambio
El anlisis del campo de fuerzas

Fuerzas restrictivas

Nivel de mejora

Fuerzas impulsoras

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Modelos de Cambio
El anlisis del campo de fuerzas

Nivel de mejora

Fuerzas restrictivas

Fuerzas impulsoras

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Modelos de Cambio
El anlisis del campo de fuerzas

+
Fuerzas restrictivas Nivel de mejora

Fuerzas impulsoras

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Modelos de Cambio
El anlisis del campo de fuerzas

+
Fuerzas restrictivas Nivel de mejora

Fuerzas restrictivas

Despus del cambio

Fuerzas impulsoras

Estado actual

Fuerzas impulsoras

Antes del cambio

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Proceso de cambio (3 etapas)

Modelos de Cambio
Descongelar +
Fuerzas restrictivas Nivel de mejora

Congelar
Mover
Fuerzas restrictivas

Despus del cambio

Fuerzas impulsoras

Estado actual

Fuerzas impulsoras

Antes del cambio

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Proceso de cambio (3 etapas)

Ejercicio
Campo de Fuerzas
Elegir una situacin problemtica que se considere importante en una organizacin y desarrolle las siguientes acciones:
A manera de tormenta de ideas se identifican las fuerzas restrictivas que impiden el cambio favorable. Se ordenan de acuerdo a su intensidad.
Se identifican las fuerzas impulsoras que impiden que el problema se agrave o que resuelvan el problema. Se ordenan de acuerdo asu prioridad. Elegir las fuerzas restrictivas a las que les puede disminuir su fuerza y las fuerzas impulsoras a las que les puede aumentar su fuerza.

Proponga un plan de accin.

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Proceso / Tarea: _______________________ _______________________ Meta: de _____ a _____ _______________________

FR
Mano de Obra

FI

Acciones

Mtodo

Materiales

Medio Ambiente

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Crculo de influencia
Un cambio conlleva siempre una base,

formada por tu crculo de influencia sobre

lo que se deseas o quieres cambiar.

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Crculo de influencia

Crculo de preocupacin

Crculo de influencia

LO QUE QUIERO CAMBIAR

Crculo de influencia

Crculo de preocupacin

LO QUE CAMBIE

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Piensa en algo que quieras cambiar y antalo

Influencia:
Se encuentra dentro de mi crculo de influencia? Si No

Inters:
Tengo inters en resolverlo? Si No

Motivacin:
Tengo el deseo y anhelo de hacerlo? Si No

Tiempo:
Puedo tomarme tiempo para resolverlo? Si No

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Creatividad:
Puedo crear soluciones innovadoras? Si No

Competencia:
Puedo resolverlo? Si No

Aplicacin inmedita:
Tiene aplicacin inmedita para mi y persona, trabajo y entorno? Si No

Recursos:
Tengo los recursos para realizarlo(s)? Si No
Si No

Costo Beneficio:
Vale la pena el esfuerzo ?

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1.1.1 Ejercicio crculo de influencia

Si las respuestas son afirmativaspuedes iniciar un proceso de

cambio
y si no?

ANALIZA en el cuestionario anterior que aspecto(s) del crculo de influencia te detienen y PIENSA en acciones
concretas que puedas considerar para dar el primer paso.

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Requisitos para el cambio

REALIZA nuevamente el ejercicio y plantate como reto un

cambio, ANOTA en los espacios siguientes en que consiste

dicho cambio.

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El cambio que planteaste con anterioridad cmo influye ?

En tu persona

En tu entorno

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El proceso de cambio
La importancia del cambio
Intrapersonal

Interpersonal
Intragrupal Intergrupal

Organizacional

Todo cambio empieza a un nivel

Niveles de cambio

intrapersonal

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Fases de adaptacin personal al cambio

FASES
1. IMPACTO

ACTITUDES
1. CONFUSIN NEGACIN

2. REACCIN DEFENSIVA

2. AGRESIN DEPRESIN HUIDA

3. ACEPTACIN

3. APERTURA A LA NEGOCIACIN

4. ADAPTACIN
60

4. APERTURA AL CAMBIO

CUADRCULA DE TRANSICIN (MAPA VS REALIDAD)

AMBIENTE / EXTERNO
Negacin Compromiso

PASADO

FUTURO

Resistencia

Exploracin

INTERNO/PROPIO

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CEGUERA COGNOSCITIVA

LO QUE S

LO QUE S QUE NO S

Lo que sabemos es una gota de agua, lo que ignoramos es el ocano. Isaac Newton
62 62

LO QUE NO S QUE NO S

Quiero cambiar ______________________

INTERNO

FODA

EXTERNO

ebilidades

A menazas

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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Razones de la resistencia al cambio

La gente no presenta resistencia al cambio propiamente dicho, sino a la posible prdida de algo:

Prdida de lo conocido o trillado a cambio de ambigedad o incertidumbre.

Prdida personal de lo que se posee: dinero,

status, autoridad, seguridad, amistades, comodidad y otras ventajas.

65

66

Todo cambio tienen como base la

PERCEPCIN
Es decir, la forma en que recibes e interpretas la realidad
(Difcil... Imposible... Es de Locos... No se puede... Nadie lo ha logrado... No quiero ..., y qu)

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Al cambiar debemos..

Segn tu historia y el ngulo para observarla e interpretarla

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PODER

Axiomas Relaciones Interpersonales

CONFLICTO

SON RELACIONES DE

PLACER - DOLOR

CLIENTE - PROVEEDOR

TODA RELACIN HUMANA ...

 QU CAMBIAR ?

RESULTADOS

CONDUCTAS PARADIGMAS
SE BASAN EN UNA NUEVA VISIN DE LA REALIDAD
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PARADIGMAS

Yo ________ a mis ____ aos __ de edad Que considero como Mi imposible? Pero que al cambiarlo CAMBIARIA TODA MI VIDA______ ________________________
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APEGOS
SI EJUICIAS Se quedan

HECHOS O SUPUESTOS ? SI OBSERVAS (Buscas Costo Beneficio, Impacto y buscas los para qus..

ACCIN Se van

JUICIOS Se quedan

OBSERVACIONES Se van
Dejar ir

Nada se pierde, todo evoluciona

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Apoyo

Reconocimiento Afecto Conocimiento

Placer

Comprensin Inspiracin

Las siete Fuentes de valores

Dr. Alfonso Ruz Soto

Nuestra Razn de Ser como rea

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75

Lecturas recomendadas
Help reinventing Management for the 21st. Century
http://discussionleader.hbsp.com/hamel/2008/05/the_first_rule_of_blogwriting.html

Anticipatory Management, tools for the 21st. Century

http://horizon.unc.edu/courses/287/1997/AntiMgt.html

Management 3000
http://www.manage2001.com/21m.htm

The Future of Management

http://www.garyhamel.com/doc/future_of_management.pdf

World Future Society

http://www.wfs.org/index.html
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ES PESADO PERO MUY GIL SOBRE TODO CUANDO HAY QUE CAMBIAR NUNCA OLVIDA UNA CARA
(PERSONALIZA)

INTELIGENCIA PARA CREAR E INNOVAR

OJOS PEQUEOS PARA VER TODO MS HAYA QUE LOS DEMS

EL REY DE LA SELVA LO RESPETA Y NO POR ESTARSE PELEANDO CON L SIEMPRE UN CORAZN DEL TAMAO DE SU ENTUSIASMO

COLA PEQUEA PARA QUE NO SE LA PISEN

OREJAS LARGAS PARA ESCUCHAR Y OIR AL ALUMNO

PIEL RUGOSA PARA QUE NO LE PIQUEN LOS MOSQUITOS

BOCA PEQUEA PARA QUE NO DESCALIFICAR, DESCONFIRMAR NI EXCLUIR TROMPA LARGA PARA OLER

SU RAZN DE SER es L Y LA MANADA (Ni uno menos ) COLMILLOS MUY LARGOS CRECIDOS A TRAVS DEL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA

(CUANDO HAY GATO ENCERRADO)

DONDE PISA DEJA HUELLA

JOS LUIS LPEZ SANABRIA

77PERSONA UNA

RESISTENCIA Y FUERZA LA NECESARIA

PARA SOPORTAR A

TODOS