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caminos para la superacin personal

YO QUIERO SER Caminos para la superacin personal 2008 Jorge Yarce ISBN: 978-958-44-3047-2 Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL Pgina web: www.liderazgo.org.co E-mail: ill@liderazgo.org.co Primera edicin: 2008 Diseo y diagramacin: Jess Alberto Galindo Prada alma_digital@hotmail.com ngela Meja alegna_dublik@yahoo.com Impresin: Quebecor World Bogot - Colombia Este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del autor. Todos los derechos reservados.

Estamos hechos de la misma materia de nuestros sueos (Shakespeare)

Indice

Introduccin Captulo 1: Aprender a ser El molde es nico Quitarse la mscara Tres modos de vernos Captulo 2: Aprender a pensar Inteligencia emocional Pensamiento sistmico Captulo 3: Aprender a querer Paso a paso se llega Dime lo que quieres y te dir quin eres Captulo 4: Aprender a amar Proceso del amor Amor y afectividad Amor que afirma al otro Amar sin medida Captulo 5: Aprender a hacer No soy lo que hago Captulo 6: Aprender a obrar Interiorizar lo que se hace Sntomas del caos Una enfermedad Coser con una aguja sin hilo Dinamismo necesario Valores y virtudes

13 17 22 23 25 31 345 36 39 41 42 45 46 47 49 50 53 56 59 60 61 62 64 65 66

Captulo 7: Aprender a trabajar Para que las cosas cambien Indicadores bsicos Trabajo en equipo Tener para ser Captulo 8: Aprender a lograr Madurez Calidad de vida Del equilibrio a la armona Captulo 9: Aprender a aprender Una actitud permanente Mtodo LEHER Captulo 10: Aprender a conocer Para no quedarse rezagado Conocimiento y competencias Captulo 11: Aprender a crear Soltar la loca de la casa No hay centro, sino periferia Lo nico importante Subir alto para divisar Un contagio sano Una aventura Captulo 12: Aprender a comunicar No tanto el cmo, sino el qu Asertividad Desmasificada y asincrnica Captulo 13: Aprender a emprender Se necesita en dosis grandes Captulo 14: Aprender a administrar Dos sistemas en pugna

69 72 73 74 76 79 81 83 84 87 89 90 93 94 95 99 101 102 103 105 106 107 109 111 112 113 117 119 123 125

Captulo 15: Aprender a dirigir Importancia de los motivos Captulo 16: Aprender a liderar Slo algunas pistas Construir el liderazgo Lo que no puede faltar Captulo 17: Aprender a trascender Algunos ejemplos La otra cara de la intimidad Captulo 18: Aprender a convivir Lo ms cercano y lo ms lejano Aprender a ser amigo Si se da ms, se es ms Aprender a ser familia Captulo 19: Aprender a participar Ser buen ciudadano Captulo 20: Aprender a servir Servir, la prioridad Aprender solidaridad Ser socialmente responsable Captulo 21: Yo quiero ser feliz Proyecto de vida Felicidad, xito y plenitud Lo que nos quita la fuerza Y Dios? El amor hace trascender Una dimensin diferente Un motivo para esperar

129 131 137 139 140 141 145 146 148 151 153 154 155 157 161 163 167 168 170 171 177 181 184 187 189 190 192 194 198

Bibliografa

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Introduccin
Me invitaron a que fuera; fui y no me dejaron ser (Grafito)

er es un verbo que puede significar muy poco o mucho, dependiendo del sentido que le demos. Yo quiero ser no se usa en el sentido de yo quiero tener tal profesin, o para afirmar que ya somos o existimos. En este libro,Yo quiero ser significa: yo quiero ser una persona plena, feliz, autntica. No basta con existir. Hay que realizarse hasta llegar a SER, hasta tener nuestra propia personalidad y vivir a gusto con ella. Eso significa, para m, SER. Lo relaciono con lo que soamos de nosotros mismos, con ese yo profundo que queremos descubrir, esculpir dira yo, como quien talla un mrmol precioso para obtener una obra de arte irrepetible, fruto de un esfuerzo constante por mejorar. Esa obra de arte que es cada uno de nosotros mientras vive, no est terminada. Siempre estamos trabajando en ella, y siempre hay algo que aadir, pulir o cambiar. Somos seres perfectibles, con un gran potencial interior que podemos sacar a la luz para alcanzar la excelencia como personas. Para desarrollar el potencial que hay en nosotros, la primera condicin es querer, encender el motor de la voluntad para ir con decisin tras nuestro sueo. Y no descansar hasta comprobar que sea realidad en nuestra vida ese afn de plenitud, aunque el logro est mezclado con la insatisfaccin y la inconformidad. Este libro desea ser una ayuda para hacer camino al andar. Por eso tiene como subttulo el lema caminos

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Introduccin para la superacin personal. Superacin, segn el diccionario, significa elevarse, subir, sobresalir, buscar lo ms perfecto. No quiere decir que estos caminos sean los nicos. Son muchos, amplios y muy variados. Siempre hay maneras distintas de concebirlos y de recorrerlos, porque cada persona hace su propio camino. Se trata solamente de sugerir posibles recorridos, formas de aplicar el pensamiento a la vida, no en abstracto, sino la de cada uno, la que nos lleva a trabajar, a relacionarnos con los dems y a sufrir o a gozar. A veces no tenemos tiempo para pensar en estas cosas porque nos absorbe la actividad incesante o la preocupacin por el xito econmico. Pero no siempre eso es lo que quisiramos, porque tal vez vivimos sometidos a una especie de molde social que nos impone un estilo de vida que no escogimos. No tenemos tiempo para lo ms importante, que somos nosotros y el sentirnos personalmente realizados. Es posible que caigamos en cuenta de que lo material ocupa demasiado espacio y lo espiritual muy poco. Este libro intenta que cada lector abra espacios para preguntarse: quin soy y quin quiero ser. Si contribuye a dar respuestas que faciliten la bsqueda personal de la felicidad, habr cumplido el objetivo que se propuso el autor. A modo de resumen, los caminos para la superacin personal aqu descritos son: APRENDER A SER, que lleva a: 1) aprender a pensar, en forma innovadora, por nosotros mismos, fuera de lo establecido, salindonos de la rutina del pensamiento lineal, pensando emocional y sistmicamente; 2) aprender a querer, que es tener la voluntad como motor de la vida; 3) aprender a amar, lo que da un sentido definitivo a la existencia. (Aunque en el lenguaje corriente querer y amar se usan como sinnimos, aqu se distinguen: el querer es la voluntad que nos lleva a actuar. Amar es querer a alguien con quien establecemos una relacin profunda, y con quien nos unimos en la amistad o en el amor, para compartir y para darse. APRENDER A HACER, que lleva a: 1) aprender a obrar, que se da cuando el hacer se interioriza y la accin no se queda en lo que produce; se convierte en algo personal, consciente, propiamente de

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uno; 2) aprender a trabajar, que no se reduce a saber-hacer cosas; es un despliegue de energas humanas para producir con miras al perfeccionamiento personal y social; 3) aprender a lograr, porque el logro es indispensable para que la persona vea cumplidas las metas que la mueven a crecer interiormente APRENDER A APRENDER, que lleva a: 1) aprender a conocer, de modo que al asimilar la informacin se obtenga el conocimiento incorporado conscientemente; 2) aprender a crear, que supone buscar nuevos caminos con el pensamiento y la imaginacin, descentralizar el pensamiento frente a las formas habituales de hacer las cosas, sin esperar a que todo nos sea dado desde un centro de poder donde se decide todo; 3) Aprender a comunicar: no somos solos, ni vivimos solos, ni nos hacemos solos; vivimos en una constante relacin interpersonal que supone comunicarse de muchas maneras. APRENDER A EMPRENDER, que lleva a: 1) aprender a administrar: manejar el tiempo, las decisiones, los recursos; 2) aprender a dirigir, para orientar a las personas a su fin y que sean parte de un organismo vivo que las considera como lo principal; 3) aprender a liderar, que es tener la visin, la creatividad y los valores necesarios para influir en los dems motivndolos a la accin para que sean efectivos en el logro de sus metas APRENDER A TRASCENDER, que lleva a: 1) aprender a convivir: descubrir el valor del encuentro con las dems personas sobre todo a travs de la amistad y de la familia; 2) aprender a participar en la sociedad, construyendo comunidad y siendo buenos ciudadanos; 3) aprender a servir a los dems, a darles lo mejor de nosotros mismos, siendo personas solidarias y socialmente responsables. (Los modos de trascender nos ayudan a encontrar el SER como plenitud, la felicidad. En ella juega un papel importante otra dimensin de la trascendencia: Dios y la relacin personal con l). El lector no encontrar en esta obra frmulas de ningn tipo. Son slo esbozos de caminos que a cada uno toca luego abrir personalmente. Ojal estas reflexiones le sirvan para aprender a vivir, para forjar un carcter basado en virtudes personales, que no sean fruto de una repeticin mecnica de los valores, sino de una constante voluntad de hacer el bien para s mismo y para los dems. Objetivo nada fcil de lograr. Adems de empeo, hace una buena dosis de ilusin y de esperanza.

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Captulo 1

Aprender a ser

Historia de Marcela

Haber sido no cuenta, ser es lo que importa (Shakespeare) arcela Saralegui tiene 39 aos. Es de esas mujeres a las que la vida le ha dado todo, lo que normalmente se entiende por todo: inteligencia, belleza, posicin profesional y dinero, por su talento y experiencia de quince aos en una empresa de finanzas en la que trabaja desde que termin la carrera. Un buen contacto de su padre le abri el camino, pero ella no ha escatimado ningn esfuerzo para subir alto en su carrera. Obsesivamente se haba forjado ese proyecto a los 24 aos. El suyo fue un xito fulgurante basado en una dedicacin absoluta al trabajo, hasta el punto de pensar que no haba otra cosa ms importante en el mundo. Unos das de descanso, despus de una de esas agotadoras reuniones a las que asista con frecuencia, le llevaron a caminar sola por una playa desierta, y en esas circunstancias le toc enfrentarse consigo misma. Las cosas se fueron dando, le vinieron a la cabeza y se encontr pensando en su vida. Primero esa sensacin de no saber estar sin hacer nada. Quera caminar y pensar, pero no poda. Algo la haca creer que estaba en el lugar equivocado. Algo que no era su cuerpo le estaba pidiendo hacerlo. Decidi decirse la verdad a s misma. Tengo que poder hacerlo, dijo para sus adentros. Tomaba fuerzas mirando el horizonte mientras palpaba su cuerpo cansado. No lo haba descuidado ni un minuto, pero el reclamo vena de ms adentro. Qu me pasa?, se deca. As estuvo un par de horas, en ese tira y afloja de ella consigo misma.

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Captulo 1

Aprender a ser Al da siguiente estaba igual, no haba pasado del mismo punto. Entonces decidi prolongar su descanso dos das ms, con el propsito de resolver ese problema. Por qu ella? Por qu as de repente? Marcela saba bien que eso vena de atrs. Nunca le haba dado importancia a esos pensamientos que pasajeramente le hacan algn tipo de seal. Algo le deca ahora que no poda aplazar ms el tema. Muy pronto iba a cumplir los cuarenta y quera cruzar ese ecuador dndose cuenta para dnde iba. Y le meti el diente al problema sin temor a las heridas que poda causarse. Empez por adquirir conciencia de que estaba aadindole aos a su vida, al tiempo que senta un profundo vaco, sin saber de qu y por qu. Era una especie de agujero negro en su alma, que hizo presencia sbita. Algo le insinuaba que no le estaba aadiendo vida a sus aos, se estaba estancando, tena un tapn en lo interior de su espritu, algo que pona en duda la felicidad que pareca reinar en su vida. No era una tragedia la que la impulsaba a esta crisis, ni sentimental, ni profesional, ni econmica. Tena todos los elementos para darse cuenta de que el reclamo no le llegaba de fuera. Por cierto, haba estado media docena de veces en ese mismo sitio, con ocasin de parecidas actividades, y jams se le haba pasado por la cabeza ninguna preocupacin parecida a la de ahora. Y empez a tirar de la punta de un hilo de esa madeja, escribiendo en una servilleta de papel:
La vida social me cansa. Se me agot el combustible. No pienso mucho en los dems. Mis hijos son una rutina afectiva. A la hora de la verdad, nadie me hace falta. Lo nico que me importa es sentirme bien. Con mi esposo he llegado a un punto muerto. Me gustara volver el reloj a ceros y empezar. Liberarme de todo y de todos sera la solucin. Tanto tiempo pendiente de m y ahora mismo no s lo que quiero. Soy la duea exclusiva de mi propia soledad. No soy capaz de estar en silencio y hablar conmigo misma. Si me preguntaran si me siento feliz tendra que decir que no.

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Mientras acariciaba una concha de un caracol grande, porosa y agrietada, continu con los disparos a quemarropa que brotaban de su interior, y en una segunda servilleta escribi:
Me he vuelto dura conmigo y con los otros. Tengo todo lo que quise tener, pero no me atrae tener ms de lo mismo. Mis amigas me dejaron porque nunca les gast tiempo. Se me est arrugando el corazn. A la mitad del camino me pregunto qu hubiera querido ser, y vacilo. He visto varias veces la pelcula de mi vida y me resulta tediosa. Los hombres me desean, las mujeres me envidian y yo no me soporto. Si contino as, adnde voy a parar?. Siempre estoy de viaje, el hogar no me retiene. Mis hijos se parecen cada vez ms a m. Ellos estn amaestrados para vivir la vida que llevan He terminado por pensar que la paz interior no existe Todo lo mo se resuelve en un estado de nimo y en las cosas que lo sostienen Quisiera cambiar, pero cmo? A estas horas, si podr volver a empezar? Y todo esto, no equivale a declararme fracasada? Realmente la nica responsable de lo que me pasa soy yo La vida me dio unas cartas para jugarlas y aqu est el resultado No voy a echarle ahora la culpa a Dios, a quien hace aos no tengo en cuenta Ha terminado por gustarme la vida que llevo, pero no es la que quiero Los dems piensan que lo tengo todo y yo pienso que no tengo nada Por todas partes me invade el tener y eso pesa demasiado Quisiera ser verdaderamente yo misma, aunque no tuviera lo que tengo ahora Habr gente con mucho menos que lo que yo he conseguido y sern felices Me hiere el deseo de recobrar mi verdadero ser. Si mis amigos se asomaran dentro de m, se horrorizaran

Despus de observar la gaviota que apareca dibujada al lado del logo del hotel, sigui escribiendo en la tercera servilleta en blanco:
Si me faltaran las cosas que me rodean, las echara de menos Si yo muero, a casi nadie le hara falta Si somos la huella que dejamos en los dems, yo qu he estado haciendo? Soy experta en olvidarme de las cosas que he hecho mal. Siempre quiero ser el centro de la atencin Cuando muri mi padre, a quien quera con locura, casi me muero Vindolo bien, mi madre no tuvo casi vida propia: slo viva para sus hijos Todo esto me suena a estrs, pero yo creo que aqu hay algo ms que eso

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Captulo 1

Aprender a ser
Guardar las apariencias, guardar las formas, dejar pasar, todo es lo mismo Lo que aguant quince aos sin darme cuenta, no lo soporto un segundo ms Lo mo tal vez sea como para un psiquiatra, pero lo quiero afrontar yo misma A la verdad sobre mi misma no le puedo oponer nada, pero cul ser? Lo importante es que tengo motivos para vivir y para luchar

Fue subiendo las escalinatas que van de la playa al hotel. Estaba convencida de que estos das haban sido una puesta a prueba, un frenazo brusco, absolutamente necesario. Como si una mquina perfectamente engrasada, con todos sus mecanismos ajustados mecnica y electrnicamente, se hubiera parado en seco. Todava no se acababa de explicar la forma repentina de la crisis y su contexto fsico, pero pensaba: otros se mueren sin darse cuenta qu les pasa. No te contentes con ser lo que eres, si quieres llegar a lo que todava no eres. Porque all donde te consideraste satisfecho, all te paraste. Si dijeres basta, pereciste. Crece siempre, progresa siempre, avanza siempre (San Agustn). De eso se trata en este libro: no contentarse con ser lo que ya somos o con lo que hemos logrado; no ser conformistas, aspirar a SER ms. En todo Juan dice Mark Twain hay en realidad tres Juanes: el que los dems creen que es, el que l cree ser, y el que realmente es. Podramos completar la idea diciendo que hay dos Juanes ms en cada Juan: lo que quiere ser y lo que puede ser. Tanto sus posibilidades como sus aspiraciones lo definen, forman parte de su ser actual y de lo que todava no es. Mientras se vive, la felicidad que buscamos es siempre plenitud en camino. No se trata de desdoblarnos en cinco personalidades distintas, sino de comprobar que lo que cada uno cree ser no es toda la fotografa de su ser. De ella tambin forman parte lo que los dems creen que uno es, lo que realmente uno es, y lo que cada uno puede ser y quiere ser. Lo ms apasionante de la vida humana deca Chesterton es lo que todava no hemos vivido, pero forma parte de nosotros como anhelo, incertidumbre o espera. San Agustn expresa esa misma idea de otra manera: el hombre es el ser que es ms que hombre: su ser no se reduce a su naturaleza. Ser persona es mucho ms que un animal racional. Es una individualidad nica e irrepetible.

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A todos nos interesa saber qu es la persona y cmo desarrollar una personalidad propia. Ser persona no es algo acabado, terminado, o un don que se recibe y permanece esttico. Es un ser abierto, siempre en posibilidad de perfeccionarse. Si la persona slo imita lo que hacen los dems, trata de ser igual a ellos, se malogra porque no asume la responsabilidad de su propia vida. Hay personas a las que la vida les va imponiendo un modo de vivir que se vuelve un modo de ser. Lo que hacen se adhiere tan perfectamente a su conducta, que casi se olvidan de su propia personalidad y se refugian en lo impersonal: as se vive, se piensa y se hace. Pero as se deja de ser lo que uno realmente es y lo que quisiera ser. Es mucho ms fcil esconderse detrs de un colectivo sin nombre que buscar tener una personalidad autntica. Entre las caractersticas que nos sirven para describir a la persona (Grissez) podramos destacar: El autodominio: hacerme cargo de m mismo, ser dueo de mis actos. Ser capaz de autocontrolarme, ser autnomo. La autonoma se conquista en la medida en que se es autosuficiente para conseguir los bienes que integran la felicidad. La libertad: capacidad de autodeterminarme desde la voluntad, de decidirme a ser lo que quiero ser, porque puedo lograrlo si empeo todas mis fuerzas. Sin libertad no podramos apenas movernos fsicamente; nuestro ser interior se paraliza. En la libertad est en juego el destino de la persona. La autorrealizacin: mi intimidad que se va forjando a s misma a travs de todos los actos. Nadie puede hacerlo por nosotros. Nos toca enfrentarnos con nosotros mismos en forma valiente y sincera: para conocernos y para examinar lo que va mal; para orientarnos decididamente a la consecucin de la felicidad. El darse, la entrega o donacin de s mismo: en virtud de mi apertura a los dems, me realizo dando lo mejor de mi mismo y recibiendo lo mejor de los otros. Esa entrega es como el precio de la libertad autntica. No es una simple libertad para responder de qu somos libres, dira Nieztche, sino para qu somos libres. Lo que yo quiero ser y puedo ser, lo aprendo a ser. No he nacido ya con todo hecho, con un bagaje nico. En el fondo, depende de m mismo

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Captulo 1

Aprender a ser el lograr ser persona. Yo ser lo que quiero ser si me lo propongo, si pongo en marcha mis posibilidades, las desarrollo y las integro en una unidad vital. Esto va contra el fatalismo de quienes creen que la vida que llevan depende de la suerte, de un destino desconocido o de un dios que arbitrariamente distribuye a unos bienes y a otros males. Como si fuera una lotera y no un reto, un desafo en el que se tiene xito o se fracasa.

El molde es nico
Soy el nico artesano de mi fracaso o de mi triunfo. No porque pasemos sobre los dems, sino porque contando con las circunstancias o a pesar de ellas, soy capaz de construir mi futuro con mis propias manos. No hay suerte o magia que valgan. Por eso la voluntad es tan decisiva o ms que la razn. El pensamiento est abierto al conocimiento de los seres y la voluntad a la accin. La voluntad traduce a la accin el pensamiento. El querer le imprime el sello personal a la conducta. Ah est presente el mundo afectivo (sentimientos, pasiones, emociones, motivaciones), lo que hoy se denomina la inteligencia emocional. Esta es ms importante de lo que pensamos. Antes el pensamiento racional era lo definitivo, porque no conocamos bien la relacin entre cerebro y emocin. Pascal hablaba de la lgica del corazn, que sigue reglas muy distintas de la lgica de la razn. La accin voluntaria es la base del obrar del hombre en razn de su condicin de ser libre. Empieza por ser antes un acto de la razn, objeto de juicio y deliberacin, y despus, de eleccin, decisin y ejecucin. Yo tengo que aprender a ser persona nica, irrepetible en el mundo, con una historia propia y singular, imposible de someterse a clonacin o duplicado idntico. Esa es mi aventura, mi reto y mi esperanza. La voy alcanzando poco a poco, entre aciertos, fracasos e ilusiones: lo que importa es caminar, vivir autnticamente, siendo nosotros mismos. Aprender a ser es lograr una personalidad definida y coherente, es decir, convertirse en una persona que sabe lo que quiere en la vida. En otras palabras, ser una persona de carcter, que sabe para dnde

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va en la vida y tiene unos objetivos y una misin claramente definidos. Adems, conoce sus fortalezas y limitaciones. La persona es unidad vital que integra el conocimiento, los valores y la experiencia en las diferentes dimensiones del obrar humano. Esto se expresa de muy diversas maneras: vida feliz, vida lograda, vida autntica, personalidad realizada, armnica y equilibrada, propia de una persona madura.

Quitarse la mscara

Pero, cmo entender un poco mejor este tema de la personalidad? Soy persona, pero la personalidad la tengo que desarrollar, lograr con el paso de los aos. De lo contrario, todos tendramos la misma personalidad, y podemos constatar que no es as. Es necesario volver la mirada sobre nosotros mismos y avanzar en la comprensin de lo que la personalidad implica respecto de cada individuo. La palabra persona significa en griego antiguo la mscara que se colocaban los actores, que resonaba al hablar (prsopon). De ah pas a la lengua latina como sinnimo de los papeles que desempeaban los artistas en un drama (dramatis personae). Persona, en la civilizacin cristiana, designa el modo de ser propio del individuo humano, lo que lo define como totalidad racional, espiritual y libre, en su dimensin existencial peculiar. Es necesario quitarse la mscara de la impersonalidad, no dejarse arrastrar por lo que otros piensan, dicen o hacen. Y asumir el enfrentamiento con la propia personalidad, entendida sta como un centro de actividad que me configura a m como ser nico, distinto de los dems, y que me caracteriza mucho ms concretamente que decir que soy un ser racional o pensante. Ser persona es condicin que se tiene desde antes de nacer. Pero la personalidad es algo que se logra con el desarrollo existencial propio de cada uno, a lo largo de la vida, y siempre se est en camino de perfeccionamiento. Nunca se puede decir que ya se lleg o que se tiene mucha personalidad. Siempre estamos en mora respecto a nosotros mismos y respecto a los dems, cuyas expectativas sobre nosotros cuentan tan decisivamente como las que cada uno tiene respecto a s mismo.

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Aprender a ser Ser persona quiere decir, de un lado, unidad y coherencia fsica, intelectual y espiritual y, de otro, responder por s mismo y ejercer la voluntad libre para llegar a ser feliz en la entrega o servicio a los dems, que perfecciona y confiere trascendencia a lo que hago, y me proyecta fuera de m mismo. Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto nico que piensa, quiere, acta, y a lo largo de su vivir demuestra una identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el modo de ser frente a los cambios que se presentan. La persona no es suficientemente identificable en la actuacin instintiva o inconsciente, una accin en cierto modo automtica. La persona se distingue de los dems seres en la medida en que su congruencia, su racionalidad y su responsabilidad dan cuenta de s misma y confieren sentido a sus acciones. La personalidad aparece primero como intimidad, un principio interior de orden espiritual que posee capacidad de una reflexin madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crtica, y le da apertura a la convivencia, a la que aporta su riqueza interior. La personalidad es un continuo dinamismo de desarrollo y crecimiento. Como un motor sin fin. Es lo que podemos llamar la realizacin humana en busca de la felicidad, meta presente en todo lo que hace. La personalidad no depende tanto del temperamento como del conocimiento y la reflexin, del criterio para juzgar las cosas, de la unidad de las acciones articulada por la voluntad, y de un proceso continuo de formacin que impide que la persona se estanque. La personalidad se expresa en conducta unitaria, en acciones eficaces, en asumir libremente la responsabilidad de s mismo. Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que ejerce sobre las circunstancias y sobre el mundo material, porque sobre ella no puede ejercerse dominio, sino relacin interpersonal de convivencia. En la medida en hay ms fuerza de voluntad en una persona, hay mayor unidad y ms perfecta coherencia. Ser persona y tener personalidad es ejercer la capacidad de sentir necesidades morales, y adoptar comportamientos ticos tanto en re-

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lacin con su mundo corporal y espiritual como con el mundo social circundante (Milln Puelles). Yo construyo mi personalidad construyendo lo social. El hombre ha sido creado para el t y para el nosotros, ms que para el yo egosta o individualista. La personalidad confiere autonoma y conciencia de s, en cuanto se fundamenta en el ser, no en el hacer y en el tener. A la conciencia de s sigue la voluntad de querer y de procurar la perfeccin de los otros. La persona no est encerrada en s misma, tiene que trascender y proyectarse. Su ser es ser en tensin, en posibilidad de conquista diaria. Esta dimensin es indispensable para poder proceder a construir la convivencia social.

Tres modos de vernos

Existen lo que podran llamarse estratos de la personalidad (Lersch): son diferentes tipos de fenmenos que es necesario distinguir para poder entender su mutua relacin: biolgicos, vitales, espirituales y referentes al yo personal. Se pasa progresivamente de lo anatmico y fisiolgico a lo vital psicolgico, y a la conducta superior del ser humano, inteligente y voluntaria y a la integracin espiritual de sus actos en la unidad que denominamos persona. El temperamento corresponde a una primera clase de fenmenos que tienen que ver con la tipologa fsica y fisiolgica del individuo. Hay diferentes clasificaciones, que suelen mezclarse o confundirse con las del carcter, segn los diversos autores (primario, secundario, extrovertido, intovertido, ciclotmico, endotmico, etc.) . Si nos conocemos bien, podemos manejarlo sin problemas, sabiendo a qu tendemos y cmo tendemos. Hay condicionamientos que ese temperamento impone sobre nuestro carcter y nuestra personalidad, pero lo importante es saber qu tipo de temperamento tenemos, aceptar que no vamos a cambiar de temperamente y y saber moderarlo. A veces creemos que no podemos superar ciertos modos de reaccionar por falta de carcter, y en realidad es el temperamento que nos est impulsando a actuar as. Es muy difcil cambiar lo que viene condicionado por la anatoma y la fisiologa, o por la herencia gentica. Por eso reaccionamos instintivamente ante ciertos estmulos. Lo importante en esos casos es tratar de que eso no determine todo lo que es una accin personal

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Aprender a ser que est ms en nuestras manos controlar, no dejando que altere la racionalidad o la voluntariedad de la misma. El carcter es una tipologa o modo de vernos basado ms en lo psicolgico que en lo fisiolgico o anatmico, como ocurre con el temperamento. Y posee una flexibilidad mayor que el temperamento. No hablo del carcter en su sentido moral (tener carcter), sino en su sentido psicolgico: esa persona es un carcter... En el carcter la reaccin est mediatizada, es ms consciente. Las clasificaciones de los diferentes caracteres, que a veces se intercambian con las de los temperamentos, son muy variadas: carcter activo, pasivo, nervioso, sentimental, flemtico, colrico, aptico, sanguneo, etc. Pero, tanto el temperamento como el carcter se ven afectados, en diferente grado e intensidad, por lo emocional, que se presenta como algo irracional. Mientras ms se sube en la escala de los fenmenos o estratos de la persona, ms posibilidad hay de ejercer un control desde los que representan funciones ms elevadas y personales. Cuando se habla de la esfera de los fenmenos del yo personal, la tercera forma de vernos, se quiere indicar lo propiamente espiritual, donde estn presentes las potencias activas, la inteligencia y la voluntad, desde cuyo dinamismo se entiende la libertad como condicin esencial de la persona. El yo personal nos coloca en el plano de la personalidad como centro unificador de todas las operaciones. Aqu hay mucha ms independencia de lo fisiolgico y lo psicolgico, pero dentro de una interaccin de todos los fenmenos, que se influyen constantemente. Las clasificaciones no estn condicionadas, como en el temperamento y el carcter, por lo fisiolgico o lo psicolgico: son tipologas ms amplias, como la de Spranger: hombre terico, econmico, esttico, poltico, religioso. En cierto modo, puedo hacer cosas que van contra mi temperamento o contra mi carcter, pensndolo desde la esfera del yo personal o de la personalidad, o sea, de la libertad, no dejndome condicionar enteramente por ellos. En ese sentido, puedo afirmar que yo soy lo que quiero ser, en la medida en que despliego mis fuerzas, espiritual y libremente, tras los objetivos adecuados. Y nunca se puede decir ya basta, ya es suficiente, porque siempre puedo ser ms, porque tengo por delante el futuro. Construir la personalidad significa que la mayor parte de lo que hago, de lo que soy y de lo que ser, depende de m, no de un cdigo

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gentico, aunque es cierto que poseo una naturaleza y ella recibe una influencia gentica que me impone ciertos comportamientos. Eso quiere decir, sobre todo en la juventud y en la edad adulta, que es mucho ms lo que yo decido a partir de mi comportamiento libre que lo que recibo por herencia. En el comienzo de la vida, la persona es dependiente en un alto porcentaje de otro ser (la madre), y lo que tiene de independencia proviene ms de un adestramiento que de una tarea asimilada inteligentemente. Despus, con el ejercicio racional de la inteligencia, surgen el conocimiento y la conciencia de s. Se recibe una instruccin que va ms all del adiestramiento, que permite conductas ms libres que antes y, por tanto, una mayor independencia y autonoma. Posteriormente, la educacin permite moverse en esferas de libre querer, y la independencia se convierte en autodeterminacin y autorrealizacin, con un menor grado de dependencia de los factores genticos. La construccin de la personalidad es desarrollo humano integral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo para vencer las limitaciones y, sobre todo, empeo por forjar hbitos estables de vida que me permitan alcanzar un grado de madurez por el cual me convierto en dueo de mi destino. Me invitaron a que fuera; fui y no dejaron ser, deca un grafito en la calle de una gran ciudad. Quin sabe qu historia esconderan esas palabras, pero dejan qu pensar: debemos invitar a los dems a que, ante todo, sean lo que son y lo que quieren y pueden ser. A las dems personas, hay que dejarlas ser, que hagan su vida, que tengan un proyecto de s mismas, un sueo para realizar, para luchar incansablemente por l. As sern personas de verdad, que no se limitan a copiar conductas ajenas, que se preguntan quines son, para dnde van en la vida y cul es la meta o sueo al que dedican sus mejores esfuerzos. Marcela, en el fondo, ha sentido un reclamo desde lo hondo de su personalidad, de su ser ms ntimo, que le dice que las cosas no van bien, aunque parezca lo contrario. Algo dentro de ella estall de un momento a otro y se ha planteado una crisis. Esta palabra en griego viene del verbo crinein, pasar las cosas por un cedazo, por un colador, discernirlas, para que quede lo ms limpio, lo ms puro. El

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Aprender a ser trabajo que Marcela tiene que hacer es consigo misma. Examinar su xito profesional, y como mujer, a la luz de lo que ha querido ser, de lo que ha podido ser y de lo que realmente es. Es posible que le toque recomenzar en algunos aspectos que pueden ser especialmente difciles. Tal vez tenga que dedicar ms tiempo a sus hijos para conocerles autnticamente y ayudarles ms. Quizs la relacin con su esposo necesite una renovacin profunda, para empezar una nueva poca de su matrimonio antes de que se le acabe de morir en sus manos. Marcela est confundiendo su orgullo con una verdadera autoestima. Lo que hay en ella es falta de humildad para conocerse tal como es y para centrar su personalidad en aspectos ms fundamentales que el xito profesional, econmico o sexual. La vida, decamos al principio, le ha dado todo. O mejor, casi todo. Porque la crisis se debe, en buena medida, a la inconsistencia de su conducta, a la falta de coherencia entre los valores que dice tener y la vida que lleva. Tiene ahora la oportunidad nica de ser honesta consigo misma. Marcela tom entre sus manos las servilletas en las que haba escrito una serie de frases en la playa y escogi aquellas que representaran algo positivo,. Reley la primera servilleta y simplemente la firm en seal de asentimiento, pero se dio cuenta de que con aquellas frases no poda construir nada. Estas eran slo un diagnstico descarnado de aquello a lo que la vida le haba conducido. De la segunda servilleta slo se libraron cuatro frases, que le parecan que iban a servirle para rehacerse. La primera fue la que ms rumi en su soledad: Realmente la nica responsable de lo que me pasa soy yo. Era una buena conclusin y un buen punto de partida. Por eso decidi asumir las consecuencias que esa responsabilidad implicaba. Las otras tres eran suficientemente claras para marcar el acento de su nueva vida y que deberan guiar su conducta ms radicalmente:
Quisiera ser aunque no tuviera nada de lo que tengo ahora Habr gente con mucho menos que yo y sern felices Me hiere el deseo de recobrar mi verdadero ser.

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Quera estar ms desprendida de lo que haba conseguido, de todo lo que tena, para poder tener lo nico verdaderamente importante: su ser, su personalidad autntica, su carcter bien definido, con unos valores que la hicieran feliz de verdad. No importa si lo que hasta hoy haba conseguido era mucho o poco en trminos materiales y de satisfaccin psicolgica. La tercera servilleta le dej un sabor amargo pero decidi no infringirse ms heridas y suponer que las frases eran parte de su desahogo consigo misma, fruto de esa autoexamen largo que la haba llevado a quedarse dos das ms caminando por la playa, absorta en su propia vida. Pero en esa servilleta estaba la palanca para salir adelante: Lo importante es que tengo motivos para vivir y para luchar. Ah encontr la clave para hacerse planes con su futuro. Esos motivos, en su caso, eran tambin de carne y hueso: sus hijos y su marido. Adems, claro est, de saber que lo ms importante era no convertir el trabajo en la razn de ser de su vida. En cierto modo haba dejado de vivir por dedicarse slo a trabajar. Ahora necesitara trabajar para vivir, de modo que el trabajo le permitiera espacios para las personas que ocupaban un sitio primordial en su vida.

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Captulo 2

Aprender a pensar

Historia de Carlos

Hay quienes, en lugar de vivir de acuerdo a como piensan, piensan de acuerdo a como viven arlos es considerado un cerebro por sus compaeros y colaboradores. Siempre lo ha sido. Era el mejor en matemticas y fsica en la escuela y en la universidad. En su carrera de ingeniera civil particip en varios concursos de matemticas, obteniendo siempre destacados lugares. En uno de ellos se coron como campen interamericano. El apodo que le tenan en el colegio lo dice todo: cabezn. As se qued. Han pasado veinte aos desde entonces y ahora Carlos es gerente de planta de una multinacional de hidrocarburos. Pinsalo bien es su caballo de batalla con la gente: has pensado otra manera de ver las cosas, has intentado analizarlo framente en otro momento, chale cabeza antes de hacer cualquier cosa As va estimulando a los dems para que nadie se limite a ver los procesos de todos los das de la misma manera. Cree mucho en la capacidad de la gente. Lo dice en broma: Fulanito es muy inteligente, lo que pasa es que no tiene en qu pensar. Carlos se preocupa de que la gente sea lgica en sus razonamientos y en sus exposiciones. Si no se cumple esa condicin, detiene al que habla y le pide que se explique mejor: tu seguramente conoces mejor que nosotros este tema, pero yo no estoy entendiendo bien lo que nos dices. Y lo que logra es normalmente mayor precisin en el que expone. Por otra parte, cuando se trata de buscar soluciones, se encarga de repasar muy bien sus planteamientos. Da gusto or al cabezn: lleva aos

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Aprender a pensar ejercitndose en la lgica del pensamiento, hasta tal punto que prefiere retrasar las reuniones, si se da cuenta de que los otros no han tenido tiempo para estudiar bien las cosas. Adems, ha tenido a la mano un campo de experimentacin de sus ideas y de su forma de pensar: sus clases en la universidad. Son el terreno donde debate sus dudas y apuntala las soluciones, y as mantiene su pensamiento fresco y actualizado. Es tremendamente exigente con los alumnos. Como buen profesor, slo les ensea una parte, la ms importante, de lo que sabe y, sobre todo, les ensea a pensar por sus propios medios sin aferrarse a las soluciones dadas en los libros. Open your mind es otra de sus frases de combate: abran su mente. Pongan atencin detenidamente a los argumentos. Entiendan bien los hechos, capten dnde est el problema y entonces busquen las soluciones. Traten de ver si, adems de la que se expone, hay otras que podran ser mejores. Miren puntos de vista, escuchen bien, no slo oigan las opiniones de los dems, establezcan relaciones, y vern que se les enciende la luz cuando menos piensan. Sus colaboradores se sienten estimulados. Valora muy bien sus habilidades, su talento para afrontar ciertos problemas y el grado de conocimiento que poseen al analizarlo. Nunca se le escapa una palabra sobre la falta de capacidad de alguien. Simplemente dice: le faltan datos. Y logra superar situaciones difciles, en que la gente est enfrentndose cada vez y parecera que la reunin fuera a acabar en punta. No seremos lo suficientemente inteligentes para buscar un punto comn que nos permita seguir adelante?, comenta. Por ah abre un camino para dejar las cosas sobre una base ms segura de entendimiento. Evita que los asuntos se muevan en un terreno emocional, porque en ese terreno se siente menos fuerte y se confunde fcilmente: El que grita no tiene razn es su punta de lanza en este aspecto. Si l mismo se est saliendo de madre, simplemente anota: necesito enfriar la cabeza en este punto, hable uno de ustedes por favor que yo intervendr ms adelante. Cuando le toca ayudar a alguien nuevo para que aprenda rpido, le comenta en privado lo que el jocosamente llama Las 10 reglas para poner en marcha la cabeza.

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1. Reflexionar en todo y siempre, lo que supone, entre otras cosas, analizar, comparar, contrastar, definir, describir, argumentar, justificar, evaluar, sintetizar, esquematizar, juzgar, y desentraar los hechos o las ideas claves, con visin de totalidad. 2. Para entender bien algo: separar los hechos de las opiniones, buscar siempre el hilo de verdad que anda por ah suelto en medio de todo lo que se dice. Buscar los antecedentes que ayudan a entenderlo. Examinar los factores emocionales. 3. Aplicar el colador o discernidor: criterio para ir a la cuestin de fondo y no enredarse en las ramas, con las minucias convertidas en rboles que no dejan ver el bosque. Ver la interdependencia. 4. Lectura personal, analtica, crtica, creativa, que capta los conceptos bsicos. No puede ser precipitada o por encima. Siempre es bueno dar una segunda lectura porque se advierten matices. Y subrayar o anotar. 5. Escuchar atentamente: or con atencin, reteniendo los conceptos u opiniones de los dems. No anticiparse a hablar antes de que la otra persona haya terminado. 6. Explicar correctamente. Las cosas no hay que decirlas como vienen a la cabeza o como salen de la boca en un primer intento. Algunas estn como entredichas, pero no han sido explicadas, lo cual hace falta para facilitar su comprensin. 7. Hablar, exponiendo en forma clara, concisa y completa las ideas ledas o propias para propiciar o continuar el dilogo con los dems. Siempre con serenidad y aceptando al otro como es. 8. Escribir: Confirmar que entendimos algo ledo o escuchado o algo que vamos a exponer o a resumir. No se distorsiona el propio modo de pensar. Se gana mucho en exactitud, en claridad, en concisin y en brevedad. Si est bien pensado, pero mal expresado, se pierde la fuerza de los argumentos. 9. Repasar las ideas fundamentales para captar el grado de comprensin de las mismas y como una medida pedaggica que permite saber si se han entendido, escuchado o explicado bien los asuntos. Y hacer ver cundo faltan las debidas conexiones.

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Aprender a pensar 10. Preguntar, siempre preguntar: por qu, para qu, cmo. La inteligencia se pone a prueba preguntando. Hacer preguntas inteligentes es la forma ms original de pensar. Los clsicos hablaban de tres formas de pensar: especulacin o teora (theora en griego significa contemplacin), en cuanto el pensamiento se dirige a captar las cosas como son y a expresarlas en conceptos; prctica (praxis) o pensamiento dirigido a la accin, convertido en obrar humano: saber hacer, diramos hoy; y produccin (poisis) que lleva a transformar la naturaleza y a obtener cosas que llamamos artificiales. Pensar (racionalmente) es ejercitar el entendimiento para alcanzar o comprender una cosa, dice el Diccionario de la Academia de la Lengua. Es reflexionar, analizar, entender, comprender, discernir, criticar, informarse, comparar, contrastar, idear, interpretar, crear, atreverse, plantearse interrogantes y resolverlos, sintetizar, esquematizar, jugar, argumentar, etc. Todo esto implica un ejercicio constante de la inteligencia, el instrumento por excelencia con que cuenta la persona para conocer, para saber, para crear nuevas realidades. Pero el pensamiento no es slo conceptual sino divergente, emocional, complejo y sistmico. Slo as se piensa de manera completa. Hoy en da se habla de formas de pensamiento diferentes al pensamiento racional basado en un proceso lgico de abstraccin que lleva de lo individual a lo general, hasta el concepto. Por ejemplo, el llamado pensamiento lateral o divergente, que expresa todo lo que escapa a lo racional. Como dice Edward de Bono, no se trata del pensamiento rutinario que inevitablemente ejercemos todos en alguna medida, as como caminamos o respiramos, dependiendo de la dotacin recibida por cada uno. Hay que mejorar ese pensamiento, como hacemos cuando utilizamos la tcnica para aprender mejor un deporte y jugarlo ms eficazmente.

Inteligencia emocional
De Bono afirma que todo pensamiento es emocional porque la decisin, la eleccin y la accin estn determinadas por emociones, sentimientos y valores. De esta manera, pensar no es slo racionalizar o intelectualizar. En cierta medida, el pensamiento emocional va por delante del racional o se le adelanta, porque los sentimientos se desencadenan mucho ms rpido que los racionamientos. Se presen-

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ta inesperadamente, pues no somos capaces de elegir las emociones, sino que stas se producen. Digamos que se perciben las cosas de otra manera y se conectan de modo distinto entre s. La inteligencia emocional, trmino popularizado por David Goleman, es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil para manejarlos al trabajar con otros. El xito de una persona no depende en su totalidad del coeficiente intelectual o de los estudios acadmicos. Lo que ms importa es el nivel de inteligencia emocional. Goleman habla de una lgica emocional que es asociativa, que tambin simboliza la realidad, que permite percibir las cosas, y que da lugar a convicciones emocionales. Todo ello en una interaccin permanente entre mente racional y emocional, en la cual la voluntad juega tambin un papel moderador, pues mantiene la emocin bajo el control de la razn. La mente emocional es capaz de poner en marcha la mente racional. La inteligencia nos hace tener conciencia de las emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades de desarrollo personal. Nuestra mente no est organizada como un ordenador que pueda brindarnos una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a favor y en contra de una determinada decisin, basado en todas las ocasiones anteriores en que hayamos tenido que afrontar una situacin similar. En lugar de ello, la mente hace algo mucho ms elegante, calibrar el poso emocional que han dejado las experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o sensacin visceral Principios de la inteligencia emocional: Percepcin: todo lo que incorporamos por los sentidos. Retencin: memoria, capacidad de almacenar informacin y de acceder a esa informacin Anlisis: procesar la informacin y reconocer pautas. Emisin: expresin o acto comunicativo del pensamiento. Control: referido a todas las funciones humanas.

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Aprender a pensar Hay interdependencia entre todas ellas. Es ms fcil recibir datos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementarn nuestra capacidad de recibir informacin. Y la calidad de anlisis es afectada por la capacidad para recibir y retener la informacin. Estas funciones convergen en la emisin o expresin, ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de lo que se ha recibido, retenido y analizado. El control se refiere a todas las funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, la actitud y las condiciones ambientales. Para Goleman hay 3 aplicaciones claves de la inteligencia emocional: ser capaz de ventilar las quejas como crticas tiles, crear una atmsfera donde la diversidad resulta valiosa en lugar de ser motivo de friccin y trabajar eficazmente en equipo... En la actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los dems.

Pensamiento sistmico
Aprender a pensar es afrontar la complejidad de la realidad y desmenuzarla. Aclarar estructuras, como propone Peter Senge, en una perspectiva de integrar razn e intuicin. Es visin intensificadora de la conexin con el mundo real y del compromiso con la totalidad. Hay cosas que no se explican segn la lgica lineal, sino por una especie de sinergia, de complementariedad entre razn e intuicin. Aprender a entender que todo est conectado con todo y nada tiene sentido sino en funcin de los dems, es aprender a pensar sistmicamente. Cada cosa que existe est conectada con todas las dems. Creer que el mundo es en un conjunto de piezas independientes es lo ms distante del pensamiento sistmico, como lo es tratar de entender la vida haciendo separaciones entre aspectos. La visin sistmica u holstica del mundo y de la vida nos permite entender que todos somos interdependientes y que todos necesitamos de todos para vivir y para lograr la sostenibilidad hacia el futuro. La naturaleza nos ensea a pensar y actuar sistmicamente cuando observamos las interacciones entre los distintos reinos o tipos de

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seres que la integran, puesto que ninguno puede existir sin el otro. Cuando aprendemos a pensar sistmicamente aprendemos la existencia de las redes y las conexiones entre todos los fenmenos propios de la naturaleza y de la vida humana. El aprender a ser necesita del aprender a pensar sistmicamente porque el ser implica totalidad, estar completo en s mismo. Y en la persona eso es inseparable de los dems, pues la sociabilidad es algo constitutivo del ser. Cada cosa que ocurre en el mundo es el resultado no de una, sino de muchas causas que se integran de manera compleja y que slo se pueden entender cuando se aprende a pensar con una visin integradora, totalizante, sistmica. El pensamiento sistmico le ha permitido a la fsica, la qumica, la biologa, la psicologa y la filosofa entender muchos fenmenos que desde una visin lineal era imposible comprender. La visin lineal nos pone en dificultades cuando tratamos de resolver los problemas dando tratamientos independientes a los fenmenos. En la relaciones con las personas, el pensamiento sistmico nos ayuda en la tarea de comprender los comportamientos de los dems teniendo en cuenta las circunstancias que rodean cada comportamiento. Tratar de aislar a las personas de su entorno, o de las circunstancias en las cuales actan, es un gran error que dificulta las relaciones interpersonales y genera conflictos difciles de manejar. Una aplicacin prctica de las ideas del pensamiento sistmico en la vida de las personas, es entender que yo soy lo que soy solamente en funcin de todos los dems, aquellos con quienes interactu en mi vida social personal y profesional. Cuando comprendo el sentido del pensamiento sistmico en funcin de mi desarrollo como persona es cuando aprendo a considerar la importancia del servir y de la solidaridad como conductas que le dan sentido a la vida y, por lo tanto, al ser. El pensar tiene que ser coherente con el ser, llevar a que la persona sea y crezca en su propio ser. Si no hay armona entre lo que se piensa y lo que se es, hay un desajuste vital, se est abriendo el camino al fracaso. A veces ocurre que slo la va del corazn aclara los caminos que hay que seguir, porque la razn con su lgica ms estricta e inflexible, la del pensamiento racional habitual y lineal, no ofrecido sino una sola salida. En esos casos no es extrao que la duda y la vacilacin haya que resolverlas a travs del corazn, como lo recuerda Tamaro: Cuando frente a ti se abran muchos caminos y

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no sepas cul tomar, no elijas uno al azar, sintate y espera. Respira con la profundidad confiada con que respiraste el da que viniste al mundo; sin dejarte distraer por nada, espera y vuelve a esperar. Qudate quieta, en silencio, y escucha tu corazn. Cuando te hable, levntate y marcha hacia dnde l te lleve (S. Tamaro). Existe el riesgo de una tirana del uno o de la otra. La frialdad de la razn es necesaria en ciertos momentos, pero lo que nunca parece conveniente es la dureza del corazn. ste tiene razones que la inteligencia desconoce y hay que encontrarlas. Hay que lograr el equilibrio entre la inteligencia racional y la emocional a la hora de la accin. Carlos ha logrado que sus empleados y compaeros de trabajo se acostumbren a pensar todo antes de empezar a actuar. Nunca les reprocha las soluciones erradas fruto de la precipitacin. Se sirve de esas ocasiones para invitar al interesado a revisar los hechos, datos, problemas y soluciones que aplic a determinada situacin, para examinar los resultados obtenidos y ver por qu las cosas no salieron como se esperaba. Analizar la causa del error y cmo deben plantearse las cosas para evitar que se repita la equivocacin. Ha empezado a insistirles en la necesidad de pensar con inteligencia emocional y, a la vez, no dejarse llevar por slo lo emocional al tomar sus decisiones. Igualmente, poco a poco, les ensea a pensar sistmicamente, con ejemplos prcticos sacados de la experiencia de lo que cada uno hace, de manera que piensen en el todo y no slo en una parte de lo que hacen y de lo que hace la empresa. Lo ms importante es que los empleados logran avances en su modo de trabajar y en su capacidad de anlisis y de visin de la totalidad. Todos los que pasan por la divisin de Carlos en la empresa se sienten motivados a trabajar en esa lnea, porque saben que van a aprender a base de cuestionamientos que el jefe les hace a cada momento. Algo parecido ocurre con los alumnos de la Universidad. A principios de curso, las inscripciones en la clase de Carlos (Prospectiva y estrategia aplicadas) llegan al mximo de estudiantes permitidos. Los ejemplos y casos que les pone el profesor. La forma como da sus clases, de modo activo y participativo, procurando que los alumnos piensen por s mismos y desarrollen su capacidad de racionalizacin, lleva a que ellos digan que esas clases son un autntico goce.

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Captulo 3

Aprender a querer

Historia de Fernando

El verdadero problema del hombre no es no tener, es no querer (Tibhon) ernando tiene 25 aos y va a empezar su vida profesional como administrador de empresas. No ha tenido que preocuparse de nada, porque hasta ahora su pap se ha hecho cargo de l. Fernando pensaba que su problema era que le haban dado todo sin ningn esfuerzo de su parte. Luis, su amigo de colegio y de universidad, le deca que l era un hijo de papi. Fernando asenta diciendo que l no tena la culpa. Su vida se la haban programado sus padres, que dejaban muy poco campo a su iniciativa. Incluso le haban arreglado el noviazgo con la hija de sus mejores amigos, esa inseparable pareja que acompaaba a sus paps a todas partes. Despus de varias escenas de reclamos paternos, Fernando decidi cortar con ella rompiendo la programacin prevista por sus padres. Se busc una beca para irse al extranjero y escaparse de esa sombra superprotectora. La consigui y les dio por hecho el viaje. Fue a parar a un kibutz o comuna en Israel, donde le hicieron trabajar duro durante un ao. Pidi quedarse otro ms y lo dejaron por su buen desempeo. La profesora que coordinaba su trabajo, a quien confi su historia familiar, le dijo que all se hara un hombre. Y efectivamente empezaba a sentirse otro, al que tal vez no poda controlar bien. Su trabajo era fsicamente agotador. Dorma lo justo para recobrar las fuerzas. Decidi probar una nueva vida, sin familia que lo marcase cada hora. Acostumbrado a una disciplina de comidas y sueo, desajust ambos.

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Aprender a querer A los seis meses estaba irreconocible: de barba y aspecto descuidado, se haba aficionado al alcohol. Prob la droga y se entreg a una serie de relaciones sexuales con compaeras de otros pases que participaban del plan. Eso tambin lo vea como una forma de escape para liberarse del pasado. Cuando regres al pas, sus padres se encontraron con que el Fernando que haba llegado era bien distinto del que se haba ido haca dos aos. A los pocos das les dijo a sus padres que quera irse a vivir independientemente. No tenan porqu preocuparse, l se pagara todo con el trabajo conseguido al regreso. Que no le impusieran ms planes porque ya le haban impuesto tantos que finalmente no saba lo que quera. El reclamo caus profusas lgrimas maternas y violentas reacciones paternas. El sigui en su idea de descubrir por s mismo la vida que quera llevar. Sus padres aterrados por el cambio, pusieron el grito en el cielo y acudieron a todos sus amigos para frenarlo, pero Fernando se sali con la suya. A veces, confundimos querer y amar, porque en el lenguaje comn se usan como sinnimos. Pero, hablando ms estrictamente, son distintos aunque muy entrelazados: el querer es la voluntad en accin, lo que nos permite llevar algo a la prctica. Amar en cambio es querer a alguien con quien establecemos una relacin profunda, y con quien nos unimos en la amistad o en el amor, para compartir algo comn a los dos. Sin ese amor la vida se desorienta. Y sin una voluntad capaz de querer, no es posible amar a nadie. El querer es el motor de la voluntad y de la libertad. Si sabemos querer podremos llegar a amar, y el amor debe ser la palabra que predomine en nuestra existencia. El problema ms delicado para la persona no es no tener, es no querer. Y, como consecuencia, no dejarse querer. Esto es preocupante. Si nos falta algo material, por mucho que nos parezca indispensable, no lo es. Pero si nos falta algo espiritual el querer, eso si es verdaderamente preocupante. El problema al que hay que temerle de verdad es a una voluntad enferma, a encontrarnos con que no queremos nada, con que no tenemos voluntad y, por lo tanto, la libertad est amenazada en la raz. Si eso pasa, no es extrao que la vida de las dems personas empiece a importarnos poco.

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Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad, ni la voluntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia. Segn desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u otra: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer. Lo que nos interesa ver es cmo en la prctica la persona fija su voluntad de modo estable en el bien que necesita conseguir, porque no puede permanecer en actitud de indecisin o inseguridad en su conducta ni quedarse slo en buenas intenciones. Hay que actuar, hay que tomar decisiones, hay que expresar propsitos (decisiones anticipadas sobre el futuro) y ver si se cumplen. Hay que tener rectitud en las intenciones y en las acciones, que quiere decir capacidad de la voluntad para rectificar constantemente el rumbo de la propia conducta. Podramos decir que, a estos efectos, es ms frgil la voluntad que el entendimiento. Por eso ocurre que aunque tenga muy claro lo que debo hacer en mi vida, no me resulte tan fcil saber cmo voy a lograrlo. Muchas veces hay ms preocupacin, en el mbito de la educacin, por formar la inteligencia que la voluntad. Porque los resultados de la voluntad son menos medibles, aparentemente, que los de la inteligencia. Pero son igual de importantes o ms, porque comprometen el obrar entero. Quien dice la voluntad dice el entorno cercano y decisivo para ella: los sentimientos, todo lo que escapa a la esfera de la razn, esa otra forma de razonar que tiene el cerebro humano, la inteligencia emocional.

Paso a paso se llega

Tratemos de entender un poco el proceso de la voluntad: La concepcin o representacin, que consiste en captar la realidad de los objetos: sensibles o inteligibles. Sin esa representacin, la voluntad no se mueve. Ya tengo una idea de lo que quiero, y al empezar el proceso, hay una cierta complacencia espontnea con esa idea. La deliberacin es lo que sigue: un examen atento de lo que tenemos en mente y de los medios que nos pueden llevar al objetivo que buscamos. Hago una especie de balance de pros y contras de esa idea.

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Captulo 3

Aprender a querer La decisin, o eleccin que conlleva una decisin, es el acto central en el que se va a poner en juego la actuacin de la voluntad y el ejercicio de la libertad. Es una eleccin deliberada, seleccionada y voluntariamente querida. La ejecucin es la ordenacin y puesta en marcha de las acciones necesarias para hacer efectiva una determinada decisin. Este proceso es complejo y est sujeto a las alteraciones que la misma voluntad puede introducir, saltndose u omitiendo pasos. Pero resulta til para no confundir una complacencia no deliberada con una intencin, o sta con una decisin. La voluntad puede provocar la representacin, estimular la deliberacin o inhibirla, ejercitar su dominio en la eleccin, y aplicarse a lograr el objetivo en la ejecucin. Por eso puede ocurrir que se hayan dado los tres primeros pasos y en el cuarto la voluntad se vuelva hacia atrs. Pueden surgir algunos problemas al dar cada uno de los pasos: en la representacin se dan la apata el no interesarse por nada, la falta de centros de inters o de motivacin, la sugestin o la hiperemotividad. En la deliberacin pueden presentarse la pereza mental, la impulsividad, el capricho o la superficialidad. En la decisin o eleccin se dan la indecisin y la veleidad. En la ejecucin la debilidad de voluntad en cuanto da lugar a inactividad, prdida de tiempo, desorden, inconstancia, falta de atencin, exceso de imaginacin, etc.

Dime lo que quieres y te dir quin eres

Este refrn resume el poder de la voluntad en la configuracin de la personalidad. Dicho con otras palabras: cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser. Es cuestin de proponrselo y de obrar en consecuencia. Se puede, pues, aprender a querer, que es una manera de expresar que la voluntad est siempre en proceso de formacin. Una consideracin proactiva (anticipativamente responsable) de la voluntad nos lleva a examinar dos de sus modalidades prcticas que tienen gran importancia en la conducta: la decisin y el propsito. En la decisin, la voluntad expresa un querer presente, aqu y ahora. Decidir es aprender a querer en presente. O sea, decir y hacer. No es slo decidir o elegir: es comprometerse con lo que se decide para hacerlo efectivo. Por eso, en la decisin se actualiza la libertad, no slo en relacin con los fines que se proponen a la conducta, sino con los medios para lograr el objetivo que nos hemos propuesto.

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En el propsito la voluntad expresa un querer futuro, compromete por adelantado acciones futuras. La voluntad proactiva es voluntad que propone con anterioridad, que se anticipa activamente a los acontecimientos, que no se limita a dejar que pasen (pasividad) o a reaccionar ante ellos (reactividad, por ejemplo: a una persona que grita, contestarle con gritos). Y es voluntad propositiva porque no se enreda en lo negativo y busca la afirmacin constructiva. El propsito es posible porque la persona puede comprometer libremente su futuro. El esfuerzo por dar vida a los propsitos y por mantenerse en ellos, tiene que ver con la fidelidad. Ella est vinculada no slo a la lealtad a las personas, sino al amar las realidades que nos rodean, la accin misma, el trabajo y la complejidad de acciones que estn comprometidas en l. Fernando fue maleducado por sus padres. Con una idea muy equivocada, le dieron todo lo que ellos no pudieron tener, pues llevaron una vida sacrificada para sacarlo adelante. No tuvieron en cuenta las campanas de alerta del colegio, dicindoles que el nio era caprichoso. Pensaban que el colegio no entenda que Fernando perteneca a una clase social en la que esas cosas eran normales. Acabaron viviendo su vida por l, sin dejarle espacios de libertad y sin ayudarle a forjar su voluntad. La ruptura de Fernando con sus padres fue brusca, pero en cierto modo prevista. Cuando a uno no le dan la libertad a tiempo o no lo educan para manejar su responsabilidad, termina cobrndola por s mismo. Eso fue lo que hizo Fernando: aprovech el viaje al exterior para hacer lo que le dio la gana, sin importarle lo que fueran a pensar sus padres, pero sin importarle tampoco si lo que haca estaba bien o no. Fernandito, el hijo bueno de pap y mam, se convirti en el rebelde Fernando, alejado de sus padres y entregado a una vida desordenada. En ella no hay dilogo con nadie sobre sus asuntos ms importantes e ntimos: qu quiere?, qu busca en la vida?, para dnde va?, cules son sus motivaciones?, etc. Fernando tiene debilitada su voluntad y su capacidad de querer. La ejerce para poder elegir lo que le gusta, no como una voluntad madura que piensa en lo que le conviene, independientemente de si le gusta o no. Es decir, una voluntad para regular su

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Aprender a querer conducta, para desarrollar determinados valores, para controlar ese desmedido afn de hacer lo que quiere demostrando a sus padres que puede actuar sin ellos o contra ellos. Tarde o temprano Fernando tendr que hacerse aquellas preguntas y responder con sinceridad, ver si est logrando lo que quera y cul es la calidad de sus relaciones con la dems gente, incluidos sus padres. No puede retrasar por ms tiempo esa definicin. Nadie puede hacerlo ahora por l, como lo hicieron en un momento en forma equivocada sus padres, y slo l puede construir su futuro desde su propia voluntad. Pueden las cosas salir bien, sin olvidar la leccin pasada.

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Aprender a amar

Historia de Margarita

Ojal pudiramos, a fuerza de amar, llevar al amor ms all del amor (A. Sarrazine) argarita se enamor muy joven de un muchacho que estudiaba ingeniera, hijo de un amigo de su padre, en cuya casa se conocieron desde pequeos. A ella no le gust tanto por su atractivo fsico como por su talento y su rectitud. Pareca ser el molde de su padre, un hombre bueno y el mejor amigo de sus amigos, a quienes era fiel y a quienes procuraba darles lo mejor de s mismo. El padre muri cuando su hijo era todava adolescente, y la chica apenas estaba terminando su colegio. A raz de la muerte de su pap, Jernimo madur mucho. Asumi sus responsabilidades como hermano mayor. Todo eso result ser un motivo para que Margarita viera en l al hombre de sus sueos. Fue un noviazgo intenso, entusiasta y de mutuo entendimiento. Como quien dice, eran el uno para el otro. Jernimo le propuso matrimonio, las familias aceptaron encantadas, y se casaron. Pronto los hijos empezaron a llenar la casa: Mara Antonia, Luis, Julito y luego Ins y Pablo. Todava siendo profesionales jvenes se encontraron con que tenan cinco hijos. Para ambos, adems, una carga econmica slida. Ella, profesional tambin, mont su propia empresa y sali adelante. Aparecieron pronto dificultades de trabajo para l, quien mantena un perfil bajo frente a su esposa, inteligente, bonita y gran ejecutiva. Ella le daba dos vueltas a l, pero su marido era un hombre totalmente dedicado a ella y a sus hijos, que no sola figurar ni sobresalir en la vida social. Pero lleg lo que no esperaba nadie. Con los hijos mayores ya adolescentes, y con nios pequeos, ella empez a

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Aprender a amar sentir cansancio de la rutina del hogar. Sus viajes y contactos en congresos resaltaron sus condiciones y su atractivo como mujer. Empez a sentir que su marido no estaba a su altura. Poco a poco se dej galantear y se enamor de uno de sus colegas y amigos de negocios. Disminuy el entusiasmo por sus hijos y la vida conyugal le apareca aburrida. Lleg hasta el punto de plantearle a Jernimo reclamos por sus fracasos profesionales, por sus descuidos en la presentacin, comparndolo con sus colegas, pero sin confesarle que estaba enamorada de otro. Se notaba si la frialdad y sequedad de ese amor juvenil que se haba mantenido encendido por casi 20 aos. Si he dicho que el mundo de los sentimientos juega un papel importante en la configuracin vital de una persona, con mayor razn puedo afirmar que el amor es la fuerza integradora de todos esos mundos, en cualquiera de las variadas formas que adopta. No planteo un tema de orden sentimental, pues puede alguien decirme: ya lleg usted con el cuento del amor como receta para todo, que se puede prestar, adems, a las ms variadas y contradictorias interpretaciones. Debo decir que nada hay ms alejado de mi intencin que poner las cosas de ese modo. Trato de desmitificar ese uso manipulador del amor. Hablo de l no slo como una instancia superior de la realizacin personal, sino como la culminacin del querer, de la intencionalidad volitiva, para diferenciarla del conocimiento, que corresponde a la intencionalidad cognoscitiva. Conociendo y queriendo nos hacemos personas. Amar es una forma de querer, pero no todo querer es amor. El amor es querer a personas concretas, traduciendo el querer a obras de entrega y de servicio. De ah que hablo de aprender a amar como uno de los caminos de la superacin personal, sin el cual quedara incompleto ese proceso, y como en el aire todas las aspiraciones humanas a la felicidad. Si algo define y da razn de una persona es el saber querer y su plenitud, el amor, que es la forma de encuentro ms profunda y la forma peculiar como los dems existen en m.

Proceso del amor

Siguiendo a Jess Arellano, los pasos bsicos del proceso existencial del amor (o de la amistad) son: Aceptar a la otra persona. Vivirla desde dentro de m mismo. Darme a ella

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En primer lugar, tenemos que aceptar a los otros como son, y no como queremos que sean, es decir, no anteponer los prejuicios. Hay que tratar a cada uno como a un t diferente. Cada persona tiene sus sueos, su proyecto vital, lo cual merece un profundo respeto como punto de partida para una relacin interpersonal positiva. No slo hay que aceptar a los dems como son, sino que hay que dejarlos ser lo que son, no imponerles nuestro punto de vista sobre cmo pensamos que deberan ser. En segundo lugar, vivir al otro desde dentro de uno. Esto no significa simple simpata mutua. Es ponerse en su situacin, como se dice comnmente, ponerse en sus zapatos, buscar la sintona vital con l, la empata. Tengo que hacer un esfuerzo para ponerme en su situacin, para acercarme a su interioridad con enorme respeto. Pero hacer eso desde la ma, no desde la superficie de ambas personalidades o desde lo corporal. Estamos en el terreno ms delicado porque tratamos al otro como otro que tiene un ser personal ntimo y abierto, como el mo. En tercer lugar, el darse, la donacin mutua, la disponibilidad y el servicio, que es lo que sella profundamente una relacin y constituye el antdoto ms seguro contra el egosmo: El alma ante todo es rica por lo que da (Tibhon). Un amor que no da es desamor, se queda en un sentimiento vago y cae en el egosmo de hacer que la otra persona gire en torno a m. A algunos odos puede sonar raro esto, pero es una realidad innegable. Amar no es gustarse, sentirse, verse o tocarse. Amar es compartir, entregar lo mejor de s buscando ser correspondido aunque, a veces, esa correspondencia no se de. El amor no es mirarse el uno al otro. Es mirar juntos en la misma direccin (Saint Expery). Si no hay entrega, surgen los problemas, que slo se superan si hay disposicin al dilogo, a rectificar los errores, a comprender y perdonar y a volver a empezar.

Amor y afectividad
Parto de una visin global de la afectividad, relacionada con la armona de todo el ser. La entiendo como capacidad de amar, que le confiere sentido a la sexualidad, pero que no se reduce a ella. Por eso no es propio hablar de educacin de la afectividad, sino de educacin afectiva. Como tampoco es exacto hablar de educacin de la sexualidad, sino de educacin para el amor, que incluye la sexualidad, no la simple genitalidad.

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Aprender a amar Debemos evitar la visin simplista o parcial de realidades complejas. Por ejemplo, el instinto sexual: podemos mirarlo como algo biolgico innato, determinado a un fin preciso. Pero sabemos que ese instinto tiene efectos que van ms all de lo biolgico, y que afectan a la persona entera. Cuando decimos que una persona se deja llevar por sus instintos, estamos sealando que falta el equilibrio global, el control inteligente y voluntario que orienta y abre al sentido pleno de esa realidad. El hombre no es arrastrado por sus instintos, como ocurre con el animal, que no tiene libertad. Aqu, como en otros aspectos de la vida humana, se ve que se trata de un camino de bsqueda, sembrado de temblor y misterio. Por eso, no es extrao que la afectividad aparezca envuelta en un velo enigmtico y que nos aproximamos a ella con pudor, porque se trata de la intimidad de la persona. La decisin de amar existente en toda persona, busca concretarse, pero es la voluntad la que toma la decisin de amar y la mantiene en forma de fidelidad. Es ms determinante la capacidad de dar que la de recibir. Si se desajusta, puede incurrirse en la autocomplacencia ertica o en la utilizacin del otro como objeto manipulable. La persona necesita de la autodisciplina. Por ejemplo, es normal que haya que sujetar la imaginacin, que tiende a sacarnos de la realidad y a pintarnos mundos inexistentes, muchas veces llenos de reclamos que estallan en mltiples direcciones o de variaciones que nos llevan de un extremo al otro. Y, sobre todo, hay que vencer el egosmo que nos centra en nosotros mismos y en nuestra comodidad, placer o satisfaccin. Moderar las pasiones, cuando estas son desordenadas, es propio de una afectividad equilibrada que logra la armona y madura efectivamente a travs del esfuerzo, de la coherencia vital, de una alta autoestima, pero tambin de motivaciones que nos lleven a reconocer y valorar a quienes amamos ms que a nosotros mismos. El destino de un rbol es dar frutos. Si el rbol madura bien, da frutos maduros. Si no es as, los frutos caen verdes, antes de tiempo, o se pudren porque algo externo los contagia. Para madurar efectivamente, la persona necesita desplegar sus fuerzas fsicas, psquicas, espirituales, intelectuales y afectivas, en toda la riqueza y profundidad que estas dimensiones implican, siempre en armona con el sentido de su vida, con una finalidad que la

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trasciende a ella misma. Dicho de otro modo, al toque intelectual de sus acciones no debera faltarle nunca el toque afectivo, que hace de la persona el ser de la ternura.

Amor que afirma al otro

El afn humano de trascender, de ir ms all, que se denota en las operaciones intelectuales y voluntarias, me lleva a salir de m mismo y me centra en la persona amiga o amada, y me veo, en cierta forma, desde ah. Adems, vivo para ella. Todo eso lo siento y experimento como una manera de poner a prueba mi ser espiritual. Aunque puede estar presente lo sensitivo, lo ms valioso que hay entre los dos es algo inmaterial, que no est fsicamente en ninguna parte ni es slo un sentimiento, sino que se trata de algo que existe entre las dos personas. Ambas son conscientes de que la otra les trasciende y de que hay algo de orden espiritual entre ellas. Para que haya amor autntico, debo girar en la rbita del otro. As lograr que tambin l haga lo mismo, y vendr el encuentro que da plenitud si hay entrega mutua, la cual se realiza de diferentes maneras en los distintos tipos de amor. El amor lleva a buscar y a sacar de cada uno su mejor t (Pedro Salinas), no lo que nos dicta la primera impresin o el simple entusiasmo de un primer encuentro. Es el fruto del esfuerzo: El amor mal conviene a los perezosos; para existir en plenitud requiere gestos precisos y fuertes (Tamaro). El amor hombre-mujer, la amistad, la fraternidad y la filiacin o paternidad, son diferentes modos del amor con distintos componentes. Por ejemplo, en el primero juega un papel decisivo la atraccin sexual, en cambio, en la amistad lo juega la semejanza entre los amigos, los valores que se comparten. En la filiacin y la paternidad no hay atraccin, sino ms bien un sentimiento de benevolencia, de querer ante todo el bien del hijo o del padre, dependiendo desde dnde se mire la relacin. En una concepcin hedonista donde prima el placer el amor se reduce al placer sexual. Es una visin parcializada. En ella amar es gustarse, un asunto ms o menos epidrmico y biolgico o emotivo. Lo que ocurre es que sobre el placer no se puede construir lo propiamente personal y humano. En cambio, si hay entrega entre dos personas, surge el lazo ms perdurable que nos hace mirar fuera de nosotros y construir algo en comn.

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Aprender a amar Si se sabe amar, se est preparado para aprender a vivir el dolor como una experiencia de vida que no hay que tomar como algo negativo, sino como algo que aquilata el amor dentro del dolor est la verdad como el agua en la entraa viva de la roca (Ricardo Len). El dolor hace trascender por sobre las circunstancias materiales, de salud o bienestar individual, para centrarse en la comunidad formada por quienes se aman: el nosotros.

Amar sin medida

Tambin podramos relacionar todo esto con la autoestima, el recto amarse a s mismo, que conlleva el reconocimiento y la valoracin por parte de los dems. Desde ah se ponen las bases para la relacin interpersonal. La ecuacin que define propiamente esa relacin es Todo = Todo (Arellano). No importa las cantidades de lo que haya de cada lado. Puede haber de un lado un vaso de agua y del otro un ocano, pero lo importante es que estn igualmente llenos. Lo que vale es lo que las personas son, no lo que tienen. Hay que buscar en los dems primero lo bueno, lo que los hace fuertes, para apoyarse ah y brindarles un refuerzo. Para entender esto no hace falta sufrir en carne propia la decepcin o el descorazonamiento. Basta mirar a muchas personas que andan desorientadas en su visin de lo que quieren y andan sin un amor de verdad: Un corazn desorientado es una fbrica de fantasmas (San Agustn). Pero un corazn orientado por la razn hace a la persona feliz, porque le da consistencia a lo que ama, la lleva a ser ms como persona y a ayudar al otro tambin a ser ms. La plenitud que la persona logra en el amor no depende estrictamente de la lgica del conocimiento de la otra persona, o de que estn claras las reglas. Al contrario: no es cuestin de reglas, de condiciones que establezcan lo que cada uno pone o da. Debe primar la espomtaneidad en la relacin. La regla del amor es no someterse a reglas, pues est de por medio la disponibilidad, la aceptacin del otro tal como es, . Por eso el amor abre puertas a mundos insospechados, a un infinito de posibilidades, a riqueza de vivencias inesperadas, a respuestas nuevas, a cambios, a esperar sin clculo y con generosidad. La medida del amor es amar sin medida (San Agustn).

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Qu pas con Margarita y Jernimo? Margarita est a punto de echar abajo lo construido arduamente durante dos dcadas. Su mam, una persona que ha vivido enteramente para su marido y sus hijos, se dio cuenta de lo que pasaba y abord a cada uno por separado, tratando de salvar a los dos, salvar el matrimonio y salvar a los hijos. Habl con ella a fondo y se enter de todo lo que pasaba en detalle. Le hizo ver que lo de ahora podra ser un capricho pasajero, pero que s haba razones para pedir un cambio a su marido, a quien ella le confesaba que todava quera. Igualmente le hizo ver lo que sera de los hijos si prosperaba esa relacin que la conduca a dejar a su esposo y darse, segn ella, la vida que me merezco. Se refera a ropa elegante, refinamientos de todo tipos, viajes al exterior y, en general, un nivel de vida que hasta ahora no haba podido darse. A l lo despert un poco de su ingenuidad y simpleza, y le hizo ver que tena que ponerse las pilas si quera salvar su matrimonio y su hogar. Busc a un ntimo amigo del padre de Jernimo, le cont todo y le pidi que le ayudara en esta difcil tarea. Aparentemente en esta pareja ha habido no slo enamoramiento, sino una donacin o entrega sincera. Con el paso de los aos, esa entrega se ha enfriado en Margarita, que ha descubierto, a los 35 aos, sus posibilidades de xito entre los hombres De pronto ha soltado la atadura de su compromiso fiel para probar el fruto prohibido y soar con un futuro distinto, ms concentrada en s misma, con una buena carga de autoestima convertida en egosmo. Jernimo est asustado y ha empezado a poner todos los medios para reconquistar a su esposa. Los hijos mayores empiezan a percibir que algo pasa entre pap y mam, pero no saben qu es exactamente. No se sabe qu va a pasar con ellos. Lo nico cierto es que la decisin de no seguir adelante con su aventura la la tiene Margarita, y darle una oportunidad a su esposo, adems de valorar muy bien lo que puede suponer para ella y para sus hijos una ruptura del amor de toda una vida.

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Aprender a hacer

Historia de Guillermo

Para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos saber (Aristteles). uillermo no piensa en otra cosa que en el dinero. Desde pequeo haca negocios con sus compaeros de colegio, procurando siempre sacar una ventaja. Incluso venda parte de los dulces y caramelos que le daban en la casa para llevar al colegio. No perda oportunidad de llevar cosas que pudieran interesar a sus compaeros, especialmente despus de encargarle a su mam que se las trajera en uno de sus frecuentes viajes a Miami. Era un muchacho de una actividad frentica: se apuntaba a todos los deportes y en todos se defenda ms o menos bien. En las asignaturas de estudio le ocurra otro tanto. No era el mejor pero tampoco se qued colgado ningn ao. Y al salir de clase, el plan era casi siempre ir a casa de alguno de sus amigos, estudiar un rato, ver televisin, chatear por Internet y despus ir al cine con algunos amigos. En su casa no saban cmo alcanzaba a tener tanta actividad. En el colegio lo apodaban cariosamente Maquinita, lo cual corresponda a su actividad y a su modo de ser. Todo le sala como a las mquinas que funcionan bien. Su problema era que no saba estar solo, se desesperaba y le pareca que se iba a enloquecer. Siempre tena que estar haciendo algo, conversando con alguien, jugando o corriendo de un lado para otro, o haciendo sus negocios. Todos sus compaeros lo buscaban porque con todos se llevaba bien. El paso a la universidad le dio muy duro. Ya no encontr esa camaradera constante, y ese andar de

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Aprender a hacer un lado para otro como si todo diera lo mismo. Ya no haba formas de hacer lo que haca en el colegio. Mientras tanto, sin que se percatara del porqu, sus padres se haban separado y le toco irse a vivir con el pap, que viva absorbido por sus negocios y no le dedicaba tiempo al muchacho. Maquinita empez a sentir que ya no era el centro de la atencin, ni en la casa ni en la clase. No encontraba de qu hablar con sus compaeros, a los que buscaba como tabla de salvacin para huir de la soledad. Segua siendo un nio ansioso de ser acogido y de ser protegido, pero no encontraba las fciles respuestas de antes. La carrera de mecnica le resultaba aburrida y no tena problemas con ella. Siempre se las arreglaba para estudiar y para aprobar. Sus ojos saltones y vibrantes empezaron a mostrar tristeza y, de tanto en tanto, de ellos saltaban unas lgrimas inesperadas. Maquinita volvi a acelerarse al abandonar la carrera y dedicarse al taller automotriz que le mont su padre. Volvi el frenes de los aos juveniles y se entroniz en l la ambicin de hacer dinero por sobre todo. Todo se convirti en fuente de negocios: dedicaba casi catorce horas al taller, comiendo de carrera y durmiendo poco. Se mont un superapartamento en cuanto pudo, con todas las comodidades y caprichos. Pero all nunca estaba. Slo haba algo que lo identificaba siempre: no poda estar a solas por un momento porque entraba en crisis. No quera comprometerse con nadie. Todo lo vea con un sesgo utilitario y de negocios. La gente empez a cansarse de Maquinita. A sus 30 aos no tena una sola amistad ntima, no le gustaba leer ni conversar sobre nada serio. Hay un dato preocupante en su vida. Ya son varias las ocasiones en las que, estando en la autopista en su carro deportivo, ha sentido deseos de acelerar al mximo y ver qu pasa o, mejor, perder el control total, porque piensa para sus adentros: no vale la pena vivir as. Hacer est tomado aqu en su sentido de hacer cosas, producir. Es la accin humana que conduce a tener cosas materiales. La persona en cuanto hace, produce o crea determinadas cosas, da lugar a resultados de algn modo externos a ella. Cuando ese hacer no tiene la caracterizacin del trabajo, decimos que la persona, por ejemplo, descansa o juega, o sea, hace de otra manera, distiende sus fuerzas.

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A diferencia del hacer, el obrar nace de no limitarse a la actividad en s ni a las cosas que resultan del simple hacer, sino de convertir el hacer en actuar operativo, es decir, aquello que la persona hace con un control desde dentro de s misma. El obrar corresponde a la dimensin humana, es decir, al actuar voluntario y consciente de la persona El hacer, a travs del obrar, se convierte en trabajo (aunque no necesariamente toda forma de obrar sea trabajo), con unos logros determinados que son para bien de la persona. Acabo enunciar las tres ramificaciones del camino del aprender a hacer: aprender a obrar, aprender a trabajar y aprender a lograr. Buscar los resultados del obrar en general y del trabajo en particular. La actividad puede quedarse en el simple hacer cuando nos limitamos slo a las cosas que tenemos como fruto del hacer, sobre todo si se trata de la posesin de cosas materiales. Todos los caminos para la superacin personal estn concatenados formando un tejido, una red. Hay que tener siempre presente su mutua integracin en el ser personal que les confiere unidad. El aprender a hacer necesariamente tiene que conectarse con el aprender a ser, precisamente a travs del aprender a obrar. De lo contrario, se llevara una vida dividida, esquizofrnica. Todo esto la persona lo aprende. No basta con estar, con hacer o con tener. Como ya se dijo, es necesario desarrollar una personalidad, llegar a ser lo que todava no se es, aspirar a un ser ms pleno. Si no fuera as, todas las personas seramos idnticas, lo cual contradice la realidad: unas llegan ms lejos que otras porque despliegan ms su potencial, a travs de los hbitos. Unos quehaceres son ms prcticos y otros ms tericos. Entre los primeros estn los oficios, que son una forma ms elemental del hacer. Entre los segundos, los saberes profesionales con base al conocimiento cientfico. A la hora de integrarlos en la conducta, no tiene ya tanta importancia las diferencias entre unos y otros, sino la coherencia a que den lugar en la actuacin. No se es ms por tener una profesin intelectual, pero sta permite horizontes ms amplios. Si ellos no se viven en unidad de conducta, se convierten en problema. Podra darse que otra persona, a travs de un quehacer ms sencillo, tuviera mayor coherencia o unidad de vida. Esa integracin supone un acople entre el pensar, el hacer y el obrar.

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Aprender a hacer La persona que sabe-hacer mediante un oficio o profesin, y necesita conocer bien muchos elementos tcnicos que la facilitan su trabajo. No se puede dar la espalda a la tcnica y decir eso no va conmigo o yo no sirvo para eso. Con el incesante desarrollo de la informtica, hay que tener una formacin bsica en ella para poder hacer. Se trata de una herramienta, de un medio que ayuda a cumplir un fin. Si no es as, la persona se vuelve un esclavo de la tcnica.

No soy lo que hago

El riesgo de un hacer dislocado del sentido puede llevar al activismo, a la adiccin al trabajo, que acaba por dominar a la persona. Es una especie de materialismo de la accin. En lugar de dignificarse y elevarse, se rebaja. La persona termina haciendo para tener, no haciendo para ser. A quienes trabajan, a veces se les da un trato como si lo que importara fuera nicamente la produccin. Si lo ideal es que la persona sea lo primero y el centro de la organizacin, hay que hacer que la prctica corresponda a ese ideal. Por ejemplo, hay muchas empresas que dicen tener esa prioridad, pero, ante ciertas exigencias de la competitividad, hacen lo contrario. Caen en la trampa de despojar a sus trabajadores de lo que los hace ms productivos y ms comprometidos con el futuro de la organizacin, su capacidad de crecer interiormente a travs de lo que hacen. Hay un aforismo que afirma que nadie puede, no queriendo, querer, o sea, ser obligado ntimamente a dejar a un lado su voluntad. En la vida laboral, la experiencia indica que de hecho se induce a rutinas y hbitos que evidencian el materialismo del hacer, o sea, una especie de mecanizacin deshumanizante del trabajo personal. Por hacer continuamente, no se llega necesariamente al ser personal. Tiene que mediar una voluntad que interiorice el hacer y lo vuelva humano. A veces miramos atrs una vida entera de trabajo en condiciones en las que no ha habido tiempo para desarrollarnos personalmente, y concluimos que ese trabajo se llev de calle las aspiraciones de otro orden. Es un indicativo de que la persona se estaba reduciendo a ser lo que haca. Son formas de cosificacin del trabajo y de la persona. Cuando yo no logro convertir lo que hago en obra (riqueza subjetiva y espiritual

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del trabajo), derivo en lo opuesto: lo que cuenta son los resultados cuantificables, que entran en el mbito de la tcnica, lo econmico y lo administrativo. A todo lo dems se le considera fuera de contexto. No basta tener los cinco sentidos en lo que se hace (concentracin, intensidad, orden y constancia), hay que darle sentido personal, involucrar lo que se busca, lo que se quiere, lo que se logra, lo que me afecta a m y afecta a los dems. No puedo convertir en fines, por ejemplo, todo lo relacionado con la tcnica, que tiende a absorber exageradamente el papel de lo humano. Siempre ser una herramienta, por muy tcnico que sea el oficio o trabajo que se desempea. En la medida en que el protagonismo del trabajo se lo lleven los medios que empleo en l, pierde su sentido humano porque el verdadero protagonista es la persona. El caso de Maquinita es muy expresivo. De l se apoder desde muy joven la locura de hacer por hacer, de moverse por moverse, de no tener una vida propia, una intimidad que compartir, una capacidad de establecer relaciones y unos intereses distintos al simple quehacer. Ni sus estudios ni su actividad profesional posterior estaban debidamente equilibrados. Los padres lo dejaron solo desde pequeo, y se contentaron con verlo ir y venir, pero no lo siguieron de cerca. Y cuando ms los necesitaba, se qued completamente a la deriva. Los xitos profesionales de Guillermo no le bastan para afrontar los problemas que tiene. Necesita afecto, compaa y orientacin, para recomponer esa mquina que muestra un desgaste profundo. Necesita dar un sentido a su vida, que no lo tiene porque el que cree tener realmente no es el que necesita. La angustia ha vuelto aparecer en su vida con tintes de desesperacin y de tentaciones de suicidio. Guillermo es considerado el primer calibrador de motores de la ciudad. Parece sentir que su motor est roto y no sabe qu hacer. No tuvo amigos en el colegio, y menos en la universidad. El no poder estar solo era como un sntoma de una situacin ms delicada: no cultivaba su propia interioridad y le faltaba control de si mismo, precisamente para poder tener dominio del quehacer. Lo devoraba el activismo o adiccin al trabajo. Guillermo, adems, no tuvo la ayuda para encauzar ese espritu de negociante que se manifest en l desde pequeo y que lo fue absorbiendo, primero en el colegio, al exagerar el afn de ganar

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Aprender a hacer dinero con las ventas a sus compaeros, y ms tarde, al vivir completamente para su taller y para conseguir cosas, olvidando que el dinero es solamente un medio, no un fin. El problema de la soledad y posteriormente de la angustia, con sus manifestaciones extremas, no son ms que el punto al que se puede llegar cuando se presentan desajustes serios de la personalidad. Guillermo no ha tenido la ayuda de un psiclogo o de un psiquiatra que le puedan aconsejar sobre cmo reconstruir un poco aquella parte del tejido de su vida que est roto. No es imposible una recuperacin, pero hace falta cambiar de actitud seriamente en la forma de afrontar el trabajo, y recuperarse en el terreno de las amistades y de las relaciones sociales en general.

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Aprender a obrar

Historia de Carolina

La fuente est en t; cava cada vez ms hondo y brotar siempre (Marco Aurelio) adie pone en duda que Carolina sea una mujer activa. Ella sola puede con toda la carga de su hogar, marido y 3 hijos, y la propia de su trabajo. Se le pasan los das y ella se repite a menudo al final del da: yo, qu he hecho hoy? La pregunta se ha vuelto habitual, como la respuesta: la sensacin de no estar satisfecha con haber llenado el da de mil actividades. Como si en realidad no hubiera trabajado. No tiene una respuesta clara a esa pregunta, que se viene haciendo con insistencia en los dos ltimos aos. Carolina acaba temprano en la tarde sus labores como secretaria de un colegio, llega a la casa, se pone en traje de faena y se dedica a establecer orden en cosas y personas: la cocina, las tareas de los colegios, preparar la comida, hacer las llamadas para recordar la reunin de maana en la noche con un grupo de padres de familia, la salida al supermercado a comprar unas cosas, la conversacin pendiente con la vecina, y la llamada a la suegra para preguntarle cmo va el postoperatorio. As un da y otro. Alcira, su amiga de toda la vida, le ha hecho uno que otro comentario en ese sentido. Ambas recuerdan que desde que estaban en el colegio Caro era una niita superactiva. En todo lo que se poda estar ella estaba. Y si no, se haca llamar. Las dems compaeras le seguan la corriente. Organizaba todo lo que estaba a su alcance. A diario quemaba muchas caloras que le venan bien a sus kilos de ms y le daban cierta gracia al actuar.

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Aprender a obrar No era, ni mucho menos, tranquila y lenta, al contrario de la idea inicial que poda hacerse de ella quien no la conociera. Rodrigo, su esposo, es el tpico marido tumba: metido en s mismo, callado y escurridizo a las actividades de su mujer y sus hijos, que no quiere hacer amigos para no comprometerse. Lo que l ha dejado de hablar y hacer en 20 aos de matrimonio, lo ha dicho y hecho con creces Carolina. Ella domina la geografa de su hogar. No se mueve una hoja en l sin que Carolina intervenga. Se la pasa haciendo y dando rdenes a sus hijos, igual que en el colegio. Segn su etimologa latina obrar significa trabajar, en su sentido de esfuerzo u ocupacin humana que empea la voluntad y la inteligencia. En cambio, labor significa el quehacer como esfuerzo fsico que produce fatiga. Esa distincin, nos da una pista para entender la diferencia entre hacer y obrar, de la que se viene hablando en este libro. Del pensar se pasa al querer y del querer a la accin como un hacer productivo que, en la medida en que lo buscamos con el afn de alcanzar un fin, un porqu especfico, se convierte en obrar autnticamente humano. Dicho de otro modo: no basta pensar, querer y hacer: hay que obrar. El hacer convertido en obrar exige una disciplina mental, unos hbitos que slo se consiguen con al esfuerzo constante y con el aprendizaje permanente. Nadie puede declararse exento de ese progreso y pretender dar saltos que impiden una maduracin indispensable, un proceso que exige formacin y entrenamiento, conjugar conocimientos, adquirir habilidades, desarrollar capacidades y practicar valores.

Interiorizar lo que se hace

En esto consiste el obrar: hacer un trabajo cualquiera quedndose, por decirlo as, con el control de la situacin. No dejando que cualquier forma del hacer humano absorba a la persona y la controle. El hacer produce unos resultados externos a m. Lo que miro en el obrar es lo que queda en m, no lo meramente exterior, sino el producido de la accin. Estamos apuntando a la accin humana que guarda algo para s, que es como la huella que queda en ella misma despus de hacer

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cosas. Tomando palabras de Aristteles sobre el conocimiento como progreso hacia s mismo, las aplicamos a la accin, para mirarla como progreso hacia el interior de la persona. Significa desenvolverse adecuadamente en la vida y tener una conducta estable que conduzca a una armona y un equilibrio personales. No es fcil lograrlo ni explicarlo porque, a pesar de lo mucho que se haga, slo si se interioriza lo que se hace, se puede decir con propiedad que se obra. No se trata de un juego de palabras para llamar la atencin, sino de una realidad que se constata cada da. Hacer es ms o menos fcil y no requiere necesariamente un empeo espiritual a fondo. En cierto modo, hacer es lo que hacen el hombre y las mquinas. Pero la persona no se limita a ese hacer. Va ms all, est llamada a apropirselo de una manera inteligente, a hacer un trabajo dominando la situacin. Estamos apuntando no a las cosas que se hacen, sino a la accin humana que guarda algo para s. El riesgo que se corre es muy claro: tener todas las capacidades y habilidades necesarias para producir, para generar resultados, pero si lo que queda en la persona es nicamente la fatiga del trabajo, empiezan los problemas porque se produce un desdoblamiento contrario a lo que debera ser. Esta es la causa de muchos cansancios mentales y desencantos con la vida de trabajo, con un determinado trabajo, cuando pasan muchos aos de estar hacindolo. Se desconoce la causa o nos desesperamos en su busca, o acabamos por pensar que es el destino que nos toc y que no hay nada que hacer al respecto. Todo lo contrario. Temprano o tarde nos tenemos qu preguntar por el sentido de lo que hacemos, si avanzamos, si crecemos como personas ;o si el hacer, el trabajo por ejemplo, nos vaca interiormente, nos deja sin fuerzas o nos produce una insatisfaccin vital.

Sntomas del caos

Pueden sealarse algunos sntomas que delatan que una persona, por muy elemental que sea su oficio, puede estar envuelta en formas de hacer que eluden la pregunta por el sentido de lo que hace:

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Aprender a obrar Empezar y acabar sin pensar antes en qu se va a hacer y cmo se va a hacer. Mientras se hace no hay detenimiento para una breve reflexin de cmo van las cosas, cmo se siente y cmo se sienten los de ms conmigo. No se evalan los resultados de lo que se est haciendo, para ver, al final, si se hizo todo lo propuesto No se piensa en el grado de satisfaccin que se logra al cumplir unas metas. Domina el hacer continuo, con los altibajos de las interrupciones, de las faltas de atencin, y de las distracciones provenientes de fuera. La rutina que proviene de hacer las cosas en forma mecnica esta al acecho. Es el acostumbramiento a hacer las cosas sin pensarlas, que degenera poco a poco en mediocridad. Lo importante es que yo tenga el control de lo que hago y que el hacer sea consciente e interiorizado. Hay personas que pasan por su trabajo como por entre un tnel, al final de cual salen jubilados. Si la vida se les ha ido en trabajar, trabajar, trabajar, tendran la necesidad de preguntarse por el resultado interior de los aos de trabajo, en trminos de crecimiento y madurez personales. Hacer pensando slo en lo que hay que hacer, es un horizonte muy pobre porque falta una motivacin. Hay slo encadenamiento de acciones porque s, porque me pagan para eso o porque mi familia depende de ese quehacer. No hay ms preocupaciones ni ms preguntas, porque yo no nac para filosofar. Es quitarse de encima una responsabilidad que hay que afrontar y que genera preguntas y necesidad de dar respuestas.

Una enfermedad
Hay quienes hacen su trabajo como un enfermo con una fobia que le lleva a lavarse muchas veces las manos, porque duda si se las ha lavado bien. Por eso va una y otra vez al lavamanos. Puede ir cien veces, pero piensa que realmente no se ha lavado las manos. Yo puedo hacer mucho durante todo el da, y cada vez que me detengo

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puedo pensar que debo seguir haciendo, y as hasta terminar la jornada de trabajo. Hay que romper la cadena que me lleva a actuar as y, en determinado momento, hacerse, implcita o explcitamente, la pregunta: qu hago yo aqu?, lo que hago, lo hago a gusto?, lo que hago, me hace crecer como persona? De pronto me encuentro con una posible respuesta que me dice que soy un activista en el trabajo. La persona activista o que vive el trabajo como una adiccin, se siente vaca, al contrario de la persona activa, que convierte el hacer en obrar y a travs del trabajo crea espacios de enriquecimiento de su intimidad. El activismo es una deformacin del trabajo. El activista depende de lo que hace, es esclavo de lo que hace, no se puede estar sin hacer aquello porque le parece que nada distinto al trabajo le satisface. Una tpica actitud del activista es moverse de un lado a otro antes de empezar a hacer. No se concentra en el quehacer o se concentra de modo que se le olvida que tiene otras obligaciones, que se trabaja para vivir, no que se vive para trabajar. El activismo es una nueva idolatra, la de la accin por la accin, la de llegar por llegar, al precio que sea, para conseguir resultados. El activista sustituye valores: el tener es mucho ms que el ser. Sus motivaciones tienden a invertirse. Siguiendo la clasificacin de Prez Lpez, en el activista son ms fuertes las motivaciones externas o extrnsecas, como el dinero, la salud fsica o el bienestar material, que las intrnsecas o interiores satisfaccin, desarrollo personal, que se subordinan a aquellas y, en el fondo, al egosmo Desde las motivaciones interiores es ms fcil conectar con las motivaciones trascendentes, que llevan al servicio a los dems y a la sociedad, a la amistad y a la solidaridad. Pero el activista piensa ms en s mismo que en los dems, y lo que le importa es lo que l tiene y lo que l sabe, ms que el darse a los dems. Al activista, el trabajo, hecho de esa manera, lo desgasta porque no es verdadero obrar. Est pendiente ms de lo accesorio y lo secundario, desechando lo principal e importante que es asumir el control interior. El activista quema muchas energas pero no saca adelante los objetivos que se propone, porque le falta disciplina para trabajar horas seguidas sin interrumpir ni ser interrumpido. Ante los objetivos culturales, inte-

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Aprender a obrar lectuales, espirituales, la respuesta del activista es no tengo tiempo, no me alcanza el da, tengo demasiadas cosas entre manos. El activista es fcil presa del materialismo y del consumismo. No as la persona que da una dimensin trascendente a su trabajo, siguiendo una jerarqua de valores. Quien trabaja responsablemente, sabe que su conducta es gobernada por lo espiritual (inteligencia y voluntad) y desde ah busca lo esencial, lo principal, lo importante. Para el activista hay tiempo para todo, pero no para lo indispensable: asumir el trabajo en una visin personal que eleva y dignifica.

Coser con una aguja sin hilo

El activista cose con aguja sin hilo porque hace cosas, pero no progresa interiormente. Incluso algunas veces va para atrs o le parece estar anclado, se siente seco y estril. No sabe exactamente lo que hace y acaba por no saber exactamente lo que quiere. Llega un momento en que lo nico que hace es seguir trabajando ms y ms, sin parar, como si a fuerza de un quehacer descontrolado se pudiera llegar a lo importante. El activista acusa una pereza mental activa que lo domina y le lleva a resultados interiores pobres o escasos. Invade al activista una especie de ansia en lo externo y en la superficie de su trabajo, pero en el fondo siente indiferencia. La entraa est vaca, y el exterior est pleno de cosas sin una cabeza que las dirija. Por eso es muy cambiante. En cierto modo el activista en un espritu pobre que se defiende con las apariencias, y vive de la renta de sus logros pasados. Diferente del activista es la persona que hace sabiendo lo que hace y para qu lo hace: es decir, obrando para producir unos resultados, unos beneficios materiales o econmicos, un servicio, pero tambin para desarrollarse personalmente, para incrementar su capital intelectual y para contribuir a la sociedad. Se obra responsablemente, si se sabe lo que se quiere y la forma de lograrlo, si se administra la propia libertad, lo cual consiste no slo en usar bien el libre albedro, la capacidad de eleccin, sino en la capacidad de comprometerse y ser leal a lo prometido. Obrar significa tambin tener una conducta recta, ntegra, es decir, aprender a vivir la dimensin tica de la vida, la razn de bien y

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mal que hay en las acciones humanas. El bien es lo que perfecciona a cada ser, que es el sujeto de la bondad. El valor es la bondad que atrae, la bondad en cuanto deseada y encarnada en alguien. Algo vale para un sujeto espiritual, que lo reconoce y aprecia, que le produce una satisfaccin ntima, por ejemplo, en el valor tico que llamamos responsabilidad. Se da tambin un reconocimiento en los valores culturales y sociales. Esto no depende de cada uno subjetivamente, a su arbitrio, porque existen unos principios bsicos comunes, unas leyes naturales que inspiran los valores y que los legitiman.

Dinamismo necesario
El obrar humano se rige por algunos principios ticos fundamentales: leyes objetivas, universales, inmutables, vlidas para todos, que inspiran la buena conducta personal y social. Enunciemos un principio que rena esas caractersticas: el respeto a la dignidad humana que es universal, vale para todos en todos los tiempos, no cambia, y es independiente de lo que yo piense. Esta afuera de m, no puedo discutirlo: o respeto el principio o lo quebranto y, al quebrantarlo, hago dao al otro y a m mismo. En el campo tico nos encontramos con esos principios, sobre los que se fundamentan el desarrollo de la persona, la convivencia y el orden social. Su validez no depende de otras ciencias o de que la gente los acepte por eleccin mayoritaria. Los grupos sociales y el Estado tienen que reconocerlos, descubrirlos, no crearlos, porque son inherentes a la condicin humana, de manera parecida a como la ley de la gravedad es inherente a los cuerpos. Valor viene del latn valre (estar en forma, ser fuerte, ser capaz de algo, valerse por s mismo), y del griego axios, (lo que vale, lo que tiene precio, lo que es digno de estimacin). El valor puede ser considerado como un concepto o ideal deseable, algo que atrae (civismo, generosidad...), pero, sobre todo, como algo realizado, incorporado a la vida, que no se queda en la aspiracin o en el ideal general. El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser realizado por la persona (Derisi).

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Aprender a obrar Los valores presentan siempre dos caras: la afirmativa, la propia de los valores, o la cara negativa, que podemos llamar antivalor o contravalor: generosidad versus egosmo, amor versus odio, lealtad versus traicin. Los valores se desprenden de los principios, son subjetivos, ms concretos, particulares y especficos que los principios, que son generales y universales. Por ejemplo, del respeto a la dignidad humana pueden deducirse valores como el respeto a sus ideas y opiniones, la tolerancia en la relacin entre personas, la equidad y otros.

Valores y virtudes
En los valores que no representan un compromiso espiritual tan fuerte los fsicos, econmicos, sociales, culturales, estticos como los ticos, podemos decir que la nocin misma de valor posee una intensidad diferente. La dependencia de los principios da a los valores ticos fuerza y validez general, tanto al ideal o deseo de valor como al valor real vivido por un sujeto concreto. Por ejemplo, la persona respetuosa (valor vivido) encarna el valor respeto (ideal deseable, concepto de valor), que est conectado al principio que afirma el respeto a la dignidad humana. Cuando yo necesito comprobar si un valor est siendo interpretado o aplicado de una manera correcta, invoco el principio del cual ste se desprende, para verificar si el valor est de acuerdo o en armona con l. Se puede decir que cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos se practican corporativa o socialmente. Virtud viene del latn vis y del griego aret (perfeccin, excelencia) y ethos (hbito). La virtud es la encarnacin operativa habitual del valor. Las virtudes son hbitos estables de obrar un valor especifico. Su fuerza no depende tanto de la repeticin de unos actos, sino de la voluntad estable de realizar el valor que encarnan. A veces, en el lenguaje comn valor y virtud se usan como sinnimos. Pero los valores, a diferencia de la virtud, pueden permanecer

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en un plano ms impersonal, como ideales o conceptos no incorporados a la vida, o incorporados slo a travs de acciones aisladas. El campo de los valores es ms amplio que el de las virtudes. Muchos valores llevan el mismo nombre de las virtudes (sinceridad, prudencia, fidelidad, etc.). La persona necesita de ambos: no se reduce a aceptar los valores, sino que requiere la virtud. Se puede afirmar que toda virtud es un valor, pero que no todo valor es una virtud. Por ejemplo, la calidad es un valor, no propiamente una virtud como la responsabilidad o la lealtad. Cuando hablamos de que una persona es generosa, nos referimos a su modo habitual de vivir el valor de la generosidad, a su disposicin de dar y darse a los dems, a lo que ya est acostumbrada sin necesidad de hacerlo consciente en cada ocasin, porque ya lo hace inconscientemente, espontneamente. Este aspecto es muy importante en el arraigo del valor en la persona en forma de hbito estable. La virtud permite obrar con mayor facilidad, buscar ms eficientemente la excelencia en la vida personal y la operatividad de los valores a nivel corporativo o social. La virtud ayuda a vencer resistencias instintivas, emocionales o ambientales, y a romper la indiferencia frente a los valores. No basta con respetar los principios o las normas ante las cuales nos sentimos obligados, que en cierta manera se nos imponen desde fuera, o los valores que aceptamos sin enraizarlos psicolgicamente en cada uno. La virtud exige tener sin temor a perder lo que se tiene, renovar el esfuerzo y la iniciativa y reconocer al otro. Desde la virtud la persona se da cuenta de que buscar slo su beneficio propio no basta. Si lo hiciera, estara renunciando a su felicidad. En el fondo, a la persona no le basta tener o poseer cosas, e incluso tener conocimientos. Tiene que ir ms lejos, salir de s, trascender a los dems, y esto slo lo logra con la virtud. Carolina sabe muy bien lo que es coser con una aguja sin hilo. En los primeros aos de su actividad profesional, y luego en los de su matrimonio, era una tpica activista, como ya pudimos ver al comienzo. Alcira, testigo de su continuo desgaste, sin verla avanzar interiormente, le ayud a una reflexin sincera sobre la eficacia de

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Aprender a obrar sus tareas. Se dio cuenta de que realmente haca muchas cosas cada da, pero no se senta realizada porque esas actividades la dejaban agotada, no satisfecha. Para qu las hago?, Por qu las hago?, Cmo las hago? Decidi entonces hacer un plan diario asignando un horario determinado a cada cosa. Al principio le quedaban faltando horas para cumplir todo lo previsto. Pero no se desanim. Ella insisti una y otra vez, descubriendo al mismo tiempo las razones por las que era tan activista en unas cosas y en otras tan serena y activa. Se dio cuenta de que la motivacin para las primeras era poca y para las segundas era mucha. Poco a poco Carolina le dio un vuelco a su trabajo y a su dedicacin al hogar, logrando un equilibrio estable y dinmico, pues sabe adaptarse a las necesidades de los cambios a los que le lleva la demanda por parte de otras personas que cuenta con ella para el voluntariado del barrio, para la asociacin de padres de familia y para el grupo de adelgazamiento, que es una de sus obsesiones.

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Aprender a trabajar

Historia de Daniela

El hombre fue creado para trabajar como el ave para volar (Gnesis) aniela Fernndez fue nominada el ao pasado Ejecutiva del ao. Es presidenta de una empresa que trabaja con la Bolsa de Valores. Lleva casi todo el da, prendido de la oreja izquierda, un celular inalmbrico desde el cual maneja todos sus asuntos. Se lo pone al llegar a la oficina a las 7 de la maana y se lo quita al dejarla a las 7 de la noche. Su capacidad de trabajo tiene asombrados a sus compaeros, que no esconden la sana envidia que sienten por ella. Sobre todo porque a Daniela casi todo le sale bien. Tiene tiempo para todos en la oficina, quienes le preguntan cosas a cada momento. El da arranca con una reunin de planeacin del grupo directivo para evaluar primero el cierre del da anterior, examinando en detalle el comportamiento de los indicadores de la Bolsa, los negocios hechos y las relaciones con los clientes. Luego se examinan las proyecciones para la jornada y el posible manejo de los papeles ms sensibles en el mercado. Hacia las diez de la maana Daniela empieza un despacho con los cuatro vicepresidentes para ver con ellos las acciones inmediatas a tomar, y para enterarse cmo va el personal a su cargo. Luego le dedica un par de horas a la marcha de la Bolsa para estar bien enterada del curso de las negociaciones. Interrumpe una que otra vez con una llamada a propsito de algo que merece su atencin. Y despus se entrevista con los corredores para escuchar su opinin sobre los movimientos del da.

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Aprender a trabajar A la una de la tarde Daniela lleva ya 6 horas intensas de trabajo sin perder la calma. Va a su casa, almuerza con su esposo la mayor parte de los das, pues trabajan ambos no muy lejos de la casa y han decidido hacer eso siempre para tener un rato de charla ms ntima, porque por la noche ya estn los tres hijos revoloteando por ah. De dos y media a cinco y media de la tarde Daniela se dedica a los posibles nuevos clientes, y a ver cmo han ido desarrollndose los planes de contacto con ellos. Durante una hora recibe a gente que quiere verla para asuntos relacionados con el negocio. Despus dedica una hora a contactos telefnicos y a devolver llamadas. Y la ltima hora es de estudio y anlisis para preparar el comit de la maana siguiente, entre otras cosas mirando en la Web el comportamiento de las dems Bolsas de valores y fondos relacionados con el negocio de su empresa. A las seis y media en punto emprende el camino de su casa. Al llegar se quita el celular de la oreja y deja el aparato en un sitio donde pueda orlo. All el mundo cambia completamente y durante tres horas slo piensa en sus hijos y en su marido. No se le ocurre ni le queda tiempo de pensar en nada de la oficina. Slo alguna llamada excepcionalmente importante de uno de los vicepresidentes. Ellos saben que les est vedado llamarla a esas horas, y que deben resolver los asuntos con base en sus atribuciones. La vida social de Daniela tiene dos caras. Unas pocas reuniones sociales, mximo dos a la semana. Y los fines de semana dedicados enteramente a su familia. As asegura estar en las noches con sus hijos, hablar con ellos, ayudarles en sus trabajos, jugar con los dos ms pequeos, conversar con su esposo de los asuntos del da, ver las noticias en televisin y hacer un poco de ejercicio. Esa rutina es regular en ella y sabe muy bien que el romperla le produce dolores de cabeza. El aspecto central del camino para aprender a hacer es aprender a trabajar. Ya se habl de la diferencia entre hacer y obrar. De modo que podremos tener ms clara tambin la relacin entre trabajar y obrar. Si trabajamos slo para producir resultados externos, slo hacemos. Si trabajamos para interiorizar lo que hacemos, y quedarnos con la operacin en nosotros, estamos trabajando de verdad. Hablo ahora del trabajo en s mismo como un despliegue de energas humanas para producir bienes o servicios, con o sin valor eco-

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nmico, en cualquier campo de la actividad, y con miras al perfeccionamiento personal y social. El trabajo como ley de vida de toda persona: aprender a trabajar para vivir. Prepararse para la vida es formarse bien (trabajo formativo) para ejercer una profesin (trabajo productivo). La persona tiene por misin construir el mundo y esto lo consigue trabajando. El trabajo expresa una relacin de dominio frente al mundo, distinta de la relacin de coordinacin o convivencia con los dems, y de la de subordinacin a su fundamento, a Dios como creador del hombre. Lo importante es dejar claro que el trabajo exige una actitud determinante, decidida, inteligente y activa, que compromete a la persona con lo que hace , con quienes trabaja, y para quienes trabaja. El trabajo no es un fin en s mismo, tiene valor de medio y por eso la persona puede hacer de l un instrumento de perfeccionamiento y de realizacin personal o de desadaptacin vital o insatisfaccin. El trabajo es accin creadora, no pasiva o receptiva. Exige una actitud que compromete a la persona con el mundo y con las otras personas, abierto a lo trascendente, es decir a lo que va ms all de cumplir una tarea tcnicamente bien y obtener un medio de subsistencia. Reducir el trabajo a su funcin econmica, o a un simple factor que se suma al capital es, por lo menos, falta de visin. Proponer al hombre son palabras de Aristteles solamente lo humano significa desconocer la grandeza del hombre. El trabajo se puede entender de modo objetivo (en funcin de lo que produzco) o subjetivo (en funcin de lo que me produce interiormente). Cuando pienso en lo que me produce, no desde el punto de vista material, sino desde el punto de vista de mi realizacin personal, adquiere una trascendencia y una connotacin de generosidad (doy buen ejemplo, no espero slo una retribucin material, y los dems se benefician de todo lo que hago bien). Aunque yo no tenga la intencin de ser generoso, resulto sindolo en funcin de las personas que estn en relacin con el trabajo que yo realizo. El impacto favorable que causa en los dems hace que rebose el nivel de satisfaccin que yo buscaba. Puedo hacer mi trabajo objetivamente bien, en cuanto a lo que produzco, pero subjetivamente mal, en cuanto a lo que me produce, por ejemplo, porque no me permite crecer interiormente, porque no

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Aprender a trabajar s interiorizar ese trabajo, porque no desarrollo virtudes en l, porque me dejo llevar por el activismo, etc. No importa cul sea el trabajo que una persona realiza. Por insignificante que parezca, tiene el mismo poder realizador en la medida en que se logre interiorizarlo, integrarlo a la vida. Todo esto depende de una actitud frente al trabajo, del sentido que se da al trabajar, y de lo que finalmente se busca con el esfuerzo que se hace. Trabajo, por muy importante que sea, slo es un medio para lograr el fin de la persona, su felicidad.

Para que las cosas cambien

No es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Ms bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace sentirnos bien respecto de nosotros mismos (R. OConnor). Si el trabajo enriquece a la persona, la hace sentirse mejor, es eficiente (manejo de instrumentos, mtodo) y eficaz (resultados positivos). Cuando tenemos bien claro en la cabeza para qu trabajamos, la finalidad de ese esfuerzo de todos los das, se supera la rutina tediosa, la apata y la indiferencia. Un trabajo vivido con una actitud positiva frente a las dificultades se convierte en tarea activa, con espritu de iniciativa y creadora. El trabajo creador resulta de un equilibrio dinmico donde se combinan libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuerzo y satisfaccin (Donati). Este equilibrio produce satisfaccin y deseo de servir mejor. Inseparablemente unido a la mejora en el trabajo est el aprovechamiento del tiempo. La Biblia dice: Para cada cosa hay su momento; existe un tiempo para todo lo que hay que hacer bajo el cielo. El tiempo se aprovecha mejor cuando se establece una jerarqua, un orden sistemtico de tareas y necesidades que nos dice lo que debe hacerse primero, segundo... etc. Es decir, para poder hacer un trabajo de calidad hay que saber administrar bien el tiempo. Si el trabajo no lleva a la persona a sentirse realizada, a sentir gusto por lo que hace y a la armona existencial, puede convertirse fcilmente en un trabajo mercanca, en el cual se siente explotada, o se convierte en una rutina despersonalizada

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o en un hacer incesante y fatigoso, que produce cansancio fsico o psicolgico. Algn autor dice que un quehacer que no nos hace mejores, no nos har mejorar lo que hacemos. La realizacin personal se logra en la medida en que el ambiente de trabajo positivo es estimulante y generador de un sentido de pertenencia a la organizacin. El trabajo tiene un carcter expansivo, es decir, haciendo bien nuestro trabajo hacemos bien a los que nos rodean El hombre alcanza el desarrollo de su personalidad trabajando. El trabajo tiene tal valor para l que es muy difcil concebir su felicidad sin trabajar, cualquiera que sea, una tarea que lo mejore interiormente, y que lo expanda en todas sus dimensiones: humana, profesional, cultural, espiritual, social. Parte importante de ese trabajo es el esfuerzo de uno mismo para integrar todas las facetas del trabajo en una unidad de vida o coherencia.

Indicadores bsicos
Trabajar bien significa: Hacer todo bien desde el primer momento. No dejar las cosas empezadas ni comenzar varias al tiempo. Hacer una tras otra, salvo que haya que atender a varias a la vez. Una vez dispuestos los elementos de trabajo, comenzar a trabajar sin dilaciones. Concentrarse en la actividad que nos corresponde evitando distraerse o distraer a los dems. Ser constante, sobre todo cuando llega el cansancio o cuando nos sentimos con menos ganas de trabajar. A veces toca hacer las cosas sin ninguna gana, por sentido de responsabilidad. Hacer primero lo principal y luego lo secundario. Evitar la precipitacin: hay que dedicar unos minutos antes de empezar a planificar bien las acciones del da y seguir ese plan para llegar a todo lo previsto.

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Aprender a trabajar Si cometemos un error, reconocerlo enseguida. E intentar de nuevo aquello mismo, consultando, si es necesario. Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo, se adquiere experiencia. Todo trabajo implica prestar un servicio, directa o indirectamente, y siempre se puede servir mejor, incrementar la calidad de lo que se hace. Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas y ser elegido como el mejor. Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace (J. Escriv), o sea, tener la cabeza y los sentidos puestos en lo que estamos realizando. Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas: hay que hacer que se hagan. La efectividad se logra diciendo y haciendo, y haciendo hacer. Estar en los detalles: de presentacin, de trato cualitativo, personalizando la atencin, terminar bien todo, incluso aquello que no se ve. Recordar que: Lo ms grande van sin reparo con lo pequeo. Lo mediocre va solo (Tagore) Disponibilidad: que puedan contar con uno siempre. Perseverancia en el empeo: lo fcil es empezar, lo difcil, perseverar en la tarea. Importa ms colocar ltimas piedras que primeras piedras. Intensidad: No importa hacer muchas cosas sino hacer las cosas bien.

Trabajo en equipo
Hoy en da es muy difcil concebir el trabajo sin una disciplina de trabajo en equipo. Siempre habr talentos solitarios que en determinados mbitos de la creatividad, literaria por ejemplo, que producen individual y aisladamente. Cada vez ms el trabajo es participativo, no slo por el hecho de contar con los dems, sino porque el trabajo en equipo no anula la actuacin individual , aunque la subordina a los objetivos comunes. El trabajo en equipo pone a pruebas la capacidad comunicacin. Es indispensable saber expresarse y saber escuchar. El trabajo en

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equipo permite ampliar los propios puntos de vista, opiniones o visin de los temas o problemas. Implica tambin someter el trabajo personal a la crtica externa a nosotros, y valorar posiciones y criterios distintos a los nuestros. Trabajando en equipo hay mayores posibilidades de conocer la verdad y ocasin de comparar y correlacionar las diferentes formas de ver las cosas. Por otra parte, el trabajo en equipo nos da posibilidad de enriquecer la personalidad en el trato con los dems, sobre todo si captamos y aprendemos de ellos sus cualidades, si mutuamente nos ayudamos a corregir los defectos de unos y otros. A veces el trabajo en equipo cuesta ms porque pensamos que es mejor y ms rpido hacer las cosas individualmente que ayudar a hacerlas o ensear a hacerlas a otros. Es una concepcin equivocada y corta de miras. Hay cosas que o se hacen colectivamente o no se hacen, precisamente porque suponen compartir objetivos, mtodos y a veces las herramientas de trabajo. El trabajo en equipo no slo favorece la confrontacin, sino que fomenta el pluralismo de enfoques, la tolerancia, la complementariedad. Es muy necesario para adelantar con xito cualquier proyecto, incluido el proyecto de vida, que necesariamente est ligado a grupos como la familia, la empresa, el crculo de amistades, el equipo deportivo, y a otras formas asociativas que requieren participacin y solidaridad para cumplir sus metas. En el grupo se da primaca a los aportes individuales. En cambio en el equipo se requiere tanto el esfuerzo individual como el colectivo. Adems prima en l la integracin de voluntades hacia un propsito comn. Y esto muchas veces es dispendioso en trminos de esfuerzo y tiempo, pero vale la pena por los resultados que produce y por la mejora de sus integrantes. Es propio del trabajo en equipo el compromiso y el sentido de pertenencia que genera en sus miembros. Se mira el aporte de todos como valioso y vinculado al xito que se logre en la tarea comn. Se aprende a ver la relacin que existe entre las tareas individuales y el objetivo comn. El trabajo en equipo ayuda a madurar valores como la disponibilidad, la responsabilidad, la sinceridad, la confianza, la tenacidad, la flexibilidad, el espritu de iniciativa y la comprensin.

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Tener para ser

El hombre tiene las cosas que hace, que le rodean y utiliza. Tiene unos medios, fruto del trabajo, entre ellos el dinero. Si los convierte en fines, distorsiona su obrar y pone en peligro su autntica satisfaccin, incluso su felicidad por la confusin entre tener y ser. Hay que saber tener, saber ser propietario, poseedor o usuario de las cosas. Conocerlas y usarlas sin compartir el ser con ellas. Si lo comparte, deforma la realidad y la invierte: personifica a las cosas (las quiere, se le meten en el alma) y cosifica a las personas (las trata como si fueran cosas acabadas, terminadas, distantes, indiferentes...). Tolstoi pone a dialogar dos caballos: Los hombres son muy raros. Dicen: tengo tierras, tengo dinero, tengo casas. Y a continuacin agregan: tengo esposa, tengo hijos, tengo amigos. Si el verbo va bien con lo primero, cmo puede explicarse lo segundo? Lo importante es que la persona pueda tener ejerciendo un dominio, un seoro sobre las cosas, no siendo dominado por ellas, porque si no, se viene abajo la estructura medular que une el ser, el pensar, el querer, el amar, el hacer, el trabajar y el lograr. Desde el ser es posible dar sin perder lo que se da, lo que se tiene, proceso en el cual surge la generosidad, que no necesariamente est ligada al tener, porque puedo darme sin tener mucho que dar en el orden material. La persona da o sirve porque es un ser con intimidad, que se abre al otro, un ser que comprende que su vida como tarea es aadir al tener el dar, y esto es amar, amor que resume todas las actitudes del hombre, un amor recproco que dignifica, que no se cansa de dar, que comparte y colabora, con la esperanza puesta ms en los otros que en s mismo. Daniela tiene fama de mujer ejecutiva y superocupada, accesible, que dedica tiempo a la gente que trabaja con ella. Desde el ms alto ejecutivo, hasta la ms sencilla de las aseadoras del edificio, le tienen aprecio porque no escasea en ella la sonrisa y la amabilidad para dirigirles un saludo o agradecerles un servicio. Camina a buen ritmo por los pasillos del edificio, pero no da la sensacin de estar

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corriendo. Y si la paran para preguntarle algo, siempre presta atencin haciendo ver al interlocutor que va de paso. Tiene Daniela la preocupacin de actualizarse profesionalmente. Quiere hacer una Maestra en Finanzas. Sabe que no dispone de mucho ni de poco tiempo, pero siente que necesita estudiar ms. Ha conversado varias veces con Alfonso, su esposo, quien le ha aconsejado esperar a que las cosas se despejen un poco. Pero pasa el tiempo y no ha podido tomar esa determinacin. Despus de varios dilogos en ese sentido, opta por matricularse en una Maestra Virtual, con una carga presencial mnima. Pero eso s, requiere sacar una hora diaria, despus de que los hijos estn acostados para consultar las materias en Internet. Y los fines de semana un par de horas adicionales. Los colegas y colaboradores se quedan asombrados al saber la noticia, pero se ofrecen a colaborarle al mximo. Daniela cree que podr superar bien las dificultades que le trae este nuevo reto.

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Historia de Juan Pablo

Nunca sabe el hombre de lo que es capaz hasta que lo intenta (Charles Dickens) uan Pablo naci para ser un gran deportista. Desde pequeo era notoria su aficin a los deportes. Mantena sus zapatos de ftbol colgados al hombro, de manera que en cuanto resultaba una oportunidad de patear el baln, con quien fuera, la aprovechaba sin perder un minuto. El deporte era su pasin dominante. Sin embargo, eso no supona descuido en sus estudios. No era el mejor, pero se peleaba los primeros puestos. En algn momento de su vida pens en ser un futbolista profesional. Practicaba tambin el baloncesto, la natacin y el ciclismo, con buen xito en todos esos terrenos. Su condicin fsica le ayudaba bastante en ese empeo. Sus hermanos y sus amigos se beneficiaban de esa pasin porque andaba siempre armando planes para jugar. Cuando empez su carrera de medicina no disminuy la aficin, pero s el tiempo dedicado a practicar sus deportes preferidos. El deporte, adems de mantenerlo fuerte fsicamente, le haba dado algo que para l tena un precio nico: el tomarse la vida con espritu deportivo, saber que unas veces perda y otras ganaba, pero en el fondo, l siempre ganaba porque tena la oportunidad de competir. Esa era la razn de ser de su amor por la prctica de los deportes. Los compaeros de colegio, y posteriormente los de la universidad, gustaban de la compaa de Juan Pablo por su espritu optimista y su buen humor, que siempre destacaban, sobre todo cuando se presentaban dificultades y las cosas no iban bien. Eso tambin lo aplicaba a los problemas de su casa, en la que el pap era violento con su madre y sus hermanos.

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Aprender a lograr A veces, crea su pap que l le tomaba el pelo simplemente porque trataba de bajarle el tono a las discusiones y enfrentamientos con un chiste o con una sonrisa. Ya como mdico quiso aplicar al ejercicio de la medicina lo aprendido en el deporte. En la clnica en la que hizo el internado y la especializacin se hizo querer de todos, especialmente de los pacientes, que lo buscaban as no les tocara con l. Cuando se gradu de especialista en cardiologa le ofrecieron quedarse ah. El juego y el deporte exigen mucho a la hora de alcanzar metas. Piden esfuerzo y entrenamiento. Diramos que la persona adquiere un espritu deportivo ante la vida para darle mayor calidad personal. En este sentido lo ms parecido a la vida es el deporte. En ambos buscamos resultados, pero no siempre supone triunfar sobre el otro. En el juego basta con competir bien, aunque no se gane. En la vida, hay que luchar por unos ideales, aunque no siempre se consiguen cabalmente. Pero el deporte le brinda a la vida algo muy valioso: la deportividad, optimismo y el buen humor. Eso es un logro. El logro es muy importante para el hacer humano, para el trabajo y para el obrar de la persona. Todos buscamos como logro los buenos resultados. En cuanto los obtenemos, pensamos que nuestro hacer, nuestro trabajo o nuestro obrar han valido la pena. Muchas veces a esos resultados los llamamos xito, y a su falta le decimos fracaso, aunque no siempre lo sea. Ferreiro y Alczar han explicado muy acertadamente cmo lo opuesto al xito como logro econmico y profesional es el fracaso. Y lo opuesto a la plenitud (a las aspiracin por lo mejor, a la felicidad, a la madurez, al logro) no es el fracaso, sino el vaco. Una vida vaca es una vida no lograda. Lo ideal es que el logro como plenitud vaya acompaado del xito en su sentido profesional y econmico. Pero es compatible con un cierto fracaso que, incluso, le sirve a la persona como experiencia para darse cuenta de que el logro no estriba slo en el xito profesional o econmico. Hay aspectos que van ms all, relacionados con la trascendencia respecto a los dems o a la sociedad: el servicio, la solidaridad, el patriotismo. En el logro convergen la eficacia y la eficiencia de todas sus tareas. Est claro que sin resultados no puede comprobarse el acierto de los esfuerzos por llegar a SER. Esos resultados pueden tener mu-

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chos nombres: rendimiento en el trabajo, calidad de los servicios y productos, valores vividos, satisfaccin personal, calidad de vida, etc. Lo que no quiere decir que se tengan que dar todos al mismo tiempo o sucesivamente. El logro tambin puede ser visto en trminos de proyecto de vida, es decir, de cmo se van cumpliendo los objetivos y metas que cada uno se ha fijado en lo humano, en lo fsico y de salud, en lo econmico, en lo intelectual y espiritual, en la dimensin social o en el aspecto religioso. Habr campos en los que se podrn establecer unos indicadores en alguna medida ms objetivos. En la valoracin definitiva de ese logro, tendr importancia lo que observen las personas que tienen un conocimiento directo de uno y poseen elementos de juicio apropiados. Hay tres caractersticas relacionadas con el logro: visin, proactividad y madurez. Respecto a la visin, recordemos a Senge: No importa lo que la visin es sino lo que la visin logra. Personal o corporativamente se puede tener muy bien definida la visin, pero eso no basta. Hay que hacer que sea realidad, hay que trabajar por los planes, objetivos y metas hasta ver los frutos del esfuerzo continuado. La proactividad es mirar hacia el futuro, tratando de anticiparse responsablemente, o sea, generando respuestas que introducen cambios en los planes y proyectos de modo que cuando se presenten sea ms fcil implementar la solucin.

Madurez

La madurez consiste en conocer, asumir y recorrer la distancia que separa el ideal de su realizacin (R. Yepes). Veamos la estrecha relacin que hay entre el ser persona, el proyecto de vida, la aspiracin a la plenitud y el logro, con la madurez humana, que implica, entre otras cosas: Saber juzgarse a s mismo y a los dems, con realismo, serenidad y cordura, teniendo muy en cuenta las circunstancias propias y ajenas. Capacidad de querer y de actuar con libertad, responsabilidad y coherencia.

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Aprender a lograr Tener un carcter equilibrado en sus manifestaciones interiores y exteriores (evitar las ondulaciones de un extremo a otro). Reflexin y control sobre los propios actos. Integracin en la vida social sin presuncin ni vanidad, con nimo de servir. Capacidad de evaluacin de s y de los otros, donde juega un papel clave la humildad, que es la verdad de uno mismo. En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptndose a s y a los otros, pero con disposicin a mejorar para adaptarse a los dems. Hablamos de la madurez como algo dinmico que implica saber qu se es como individuo, con qu valores se cuenta y cmo es el medio en el que nos desenvolvemos como personas y nuestra relacin con l. Se suele contraponer la madurez a la juventud, porque sta es una etapa de mayor ilusin, fantasa y subjetividad, pero tambin de un choque ms abrupto con la realidad. Frente a la madurez en la que tiende a prevalecer la objetividad, la actitud de entrega y de servicio a los dems, incluso de abnegacin. Pero no hay que excluir que la juventud como etapa cronolgica presente una maduracin con factores que pueden aparecer como propios de la madurez cronolgica, que en realidad se dan en todo tipo de madurez, incluida la madurez joven. As nos explicamos que haya personas que adelantan su proceso de maduracin, logrando una estabilidad de espritu, y una unidad o coherencia de vida que los convierten en personas maduras, a pesar de su juventud cronolgica. Porque saben para dnde van, lo que quieren, cmo lograrlo, y tienen un sentido profundo del compromiso y del servicio a los dems. Todos nos hemos encontrado en la vida con este tipo de jvenes maduros Tambin se da un fenmeno en contrava de aqul: personas que, por su edad, sus conocimientos y sus circunstancias en la vida, deberan tener un rango de madurez determinado y no lo tienen, pues carecen de las cualidades propias de un hombre o mujer maduros. Se dejan arrastrar por las variaciones emocionales y se comportan como

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nios cuando deberan reflejar la compostura y la seriedad propios de una edad madura. Tambin puede presentarse el hecho curioso de que haya gente que aparenta madurez en las formas o en la conducta, pero no tiene con qu respaldarla correctamente. Adoptan actitudes y comportamientos propios de la madurez, pero como no maduran, se convierten en algo as como esos frutos verdes que caen del rbol antes de tiempo.

Calidad de vida
La calidad de vida est relacionada con la madurez, con el logro y la felicidad. Se trata de algo que suele entenderse muy limitado al bienestar subjetivo, pero personalmente creo que va ms all de una conquista fsica o material. Va hacia algo trascendente, porque tiene que ver con la libertad y con los sueos y la capacidad de planear el futuro, que es parte de la ilusin que anida en todo ser humano. Pero el logro tampoco se reduce a tener calidad de vida, aunque un sentido completo de la calidad de vida est mucho ms cerca del logro. Con calidad de vida se indica una red de satisfacciones que hacen sentir feliz a una persona. Tiene que ver con el bienestar fsico y mental, afectivo y social, ecolgico, de seguridad, educacin y recreacin, pero sobre todo, con cmo la persona humana desarrolla su ser en esas condiciones bsicas de vida, que varan segn las diferentes sociedades y culturas. No es posible, por eso, la estandarizacin de un elemento con tanta carga subjetiva. No es lo mismo cmo se plantea la calidad de vida en una sociedad en grado de extrema pobreza que en un pas desarrollado, aunque en ambos pueda hablarse de objetivos bsicos comunes a la calidad vida. Hay muchas personas que no tienen casi nada y otros que lo tienen casi todo, hablando en trminos econmicos y fsicos. Entre unos y otros hay un gran abismo, muchas veces insalvable. Tal vez en los primeros ni siquiera podamos hablar de calidad de vida, porque les falta lo fundamental en trminos fsicos. No se alcanza a plantear el tema de la calidad de vida, porque lo primero es lograr sobrevivir. La calidad de vida es el conjunto de circunstancias (fsicas, econmicas, intelectuales, afectivas, culturales, espirituales y sociales)

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Aprender a lograr que permiten a la persona el ejercicio autntico de su libertad, para poder elegir los fines y bienes para su felicidad, y cumplir su aspiracin a una mayor realizacin personal. La calidad de vida no se define slo en trminos de lo que le interesa a la persona individualmente. Es necesario tener en cuenta su relacin con el otro, es decir, su insercin en el mbito familiar, laboral y de relaciones sociales. Como se dijo antes, es un concepto que tiene mucho de subjetivo, pero igualmente posee unos componentes ligados necesariamente al entorno social, al medio ambiente, a la cultura y a los valores espirituales. En la calidad de vida entran en juego factores cuantitativos y cualitativos, siendo ms detectables los primeros (alimento, vivienda, salud, trabajo, educacin, movilidad, servicios, recreacin, nivel de seguridad, etc.) que los segundos (todo el mbito de la satisfaccin y de cmo se siente la persona). En los segundos, aunque hay muchas circunstancias que la facilitan, hay crisis cuando las personas no se sienten bien, a pesar de tener todas esas cosas. A veces son las mismas circunstancias las que dificultan lograr un equilibrio vital. Curiosamente, algunas veces, ni el trabajo, ni el descanso, ni las relaciones sociales les aportan la armona necesaria en la vida. Calidad de vida es un tema que se puede y debe abordar desde muy diferentes puntos de vista, y en el que las condiciones de vida misma, como dije antes, adquieren sentidos muy diferentes de una sociedad y de una cultura a otra. Por ejemplo, respecto a factores fsicos relacionados con la salud o con la situacin econmica, con la familia y con la insercin en las organizaciones sociales. O respecto a los factores de orden psicolgico y espiritual como lo relacionado con la realizacin afectiva y el equilibrio emocional de la persona. Adems, cada uno va modelando esa calidad de vida segn las diferentes edades y pocas, de modo que se trata de algo vivo, dinmico y cambiante, que no se puede someter a reglas fijas, sino a orientaciones y descripciones generales.

Del equilibrio a la armona

Ms que hacer un listado de componentes de la calidad de vida , lo que importa es subrayar la bsqueda de un equilibrio entre todas ellas. Equilibrio difcil pero necesario, segn se ha sealado entre

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los indicadores objetivos y los subjetivos. Estos ltimos se destacan, sobre todo la satisfaccin y las manifestaciones de madurez intelectual y emocional que son comprobables por las dems personas, as como la fecundidad de las relaciones interpersonales y sociales. Habra que usar, adems de equilibrio, el trmino armona, para indicar no slo la adecuada presencia y proporcin de los factores que integran la calidad de vida, sino la adquisicin y progresivo enriquecimiento interior proveniente de un estilo de vida coherente. Son dos componentes, uno esttico y otro tico que hace ver que hay un sentido de la vida, una plenitud de ser. Se trata no slo de aspirar a un nivel de bienestar que pueda medirse, sino de examinar, por decirlo as, el nivel de bienser, o sea, el logro de las aspiraciones ms altas del ser humano en trminos espirituales,. En ese sentido calidad de vida se convierte en un principio ordenador, con base en el cual se puede determinar la capacidad de logro de una persona o de una organizacin. Para que en ella los individuos vivan y busquen el perfeccionamiento como personas y como miembros de una comunidad, de un modo razonablemente aceptable. Desde ah puede entenderse mejor por qu la bsqueda de la calidad de vida es un tema importante en las decisiones sobre en qu trabajar, cmo trabajar, para qu trabajar, cmo manejar la propia vida, la salud, el ejercicio, la enfermedad y el descanso, la vida familiar y social. Nos reta a buscar la felicidad, a pensar en el logro, con ayuda de los dems, a travs de un camino complejo, desde una visin integral del bienestar humano y de la fuerza espiritual de la persona. Con el paso de los aos y el peso del trabajo, Pablo ya no dedica al deporte las horas que le dedicaba antes, en su poca de estudiante de bachillerato y de universidad. Pero el deporte ha dejado una huella indeleble en su carcter. Suele decir que el deporte le ense a ser persona mucho ms que ninguna otra actividad. Gracias a l pudo llevar bien los aos de estudio muy exigente de su carrera. Y sobre todo afrontar los problemas de la familia, en la que tuvo que hacerse cargo de padres y hermanos a la muerte del pap, a quien le toc atender en urgencias cardacas. Ahora procura inculcar a sus hijos ese espritu deportivo en el que cree que se practican muchos valores decisivos para la vida. No siempre sus ocupaciones le per-

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Aprender a lograr miten compartir el deporte con ellos, pero los acompaa un rato y siempre los anima. En la casa no falta la continua referencia al deporte en los ejemplos y situaciones en los que quiere poner presente un determinado aspecto de la vida. Los amigos de Juan Pablo cuentan con l para todos sus planes de celebraciones y fiestas, a las que no siempre puede acompaarles. Cuando lo hace, se nota la diferencia porque su presencia irradia espritu positivo y sentido deportivo de la vida. Eso se advierte en las conversaciones, en los momentos de distensin, y al sortear los inconvenientes y diferencias propios de la convivencia entre personas que llevan una vida intensa y agitada.

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Aprender a aprender
Historia de Lucila

Ensear es recordar a los dems que saben tanto como t. Somos todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros (R. Bach).

ucila va a cumplir sus bodas de plata como profesora de una escuela tecnolgica a la que ha dedicado sus mejores esfuerzos en todo este tiempo. Su materia es la menos tecnolgica de todas: metodologa del estudio. Poda perfectamente haberse dedicado a ejercer la ingeniera civil, carrera en la que fue la primera estudiante de su promocin. Incluso en la universidad donde se gradu le ofrecieron quedarse ah como profesora. Pero ella vea ms reto en la escuela tecnolgica y all fue a parar. Preocupada por los mtodos de enseanza y por la metodologa del estudio, se empe en lograr que los estudiantes que ingresaban a la escuela tuvieran una buena orientacin para aprovechar al mximo esos tres aos de estudio, que los capacitaran para ser tcnicos en un determinado campo. Cansada de la metodologa pasiva que a ella le toc cuando estudiaba su carrera, quiso hacer de sus clases un taller de aprendizaje activo. No se contentaba con explicar unos conceptos, por ejemplo, sobre la lectura eficaz. Enseguida pasaba a hacerles ejercicios para que cada uno de los alumnos pusiera a prueba lo aprendido. Por su parte, asista a cuanto curso, reunin o evento que tuviera que ver con los cambios y metodologas en la enseanza superior. Y en ellos descubra nuevas cosas, aprenda formas diferentes para poner en prctica con sus alumnos. Una vez era un nuevo test para medir rendimiento en la lectura, otra un sistema de tomar apuntes, otra unos cuestionarios sobre habilidades en el aprendizaje y as sucesivamente. Su clase, que en

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Aprender a aprender apariencia podra prestarse a ser aburridora y repetitiva, era una verdadera aventura. Invitaba a profesores de la escuela para que hablaran a los estudiantes sobre la metodologa particular de sus materias, indicaba lecturas opcionales a sus alumnos, aplicaba en clase diferentes tcnicas de trabajo en grupo, proyectaba un video, reparta unas frases para pensar, y realizaba talleres de creatividad para que estudiantes desmitificaran ese campo y vieran cmo podan ser creativos desde ahora. No dejaba pasar la oportunidad de sealar sus fortalezas y debilidades a la hora de hacer una exposicin o de trabajar en grupos pequeos. Despus de diez aos de estar explicando esa materia Lucila hizo su Maestra en investigacin tecnolgica. Su campo de accin se ampli enormemente pues lo que hasta ahora era introducir a los nuevos alumnos a la metodologa del estudio, pas a ser un trabajo de mayor alcance para toda la escuela: cmo incorporar la tecnologa a todos los procesos de enseanza de modo que se despertara el afn investigador de los alumnos. Muy pronto la nombraron directora de estudios de la Escuela. Aprender a aprender define lo que debe ser la actitud de las personas y las organizaciones respecto al futuro: crear comunidades de aprendizaje, donde todos aprenden y todos ensean, u organizaciones inteligentes (learning organizations) en las que tiene un claro predominio el capital intelectual. Este es resultado del capital humano (el conocimiento que tienen las personas) y del capital estructural (aquel conocimiento que se queda en la organizacin). Se trata de una actitud bsica y permanente. Una verdadera educacin no slo entrenamiento en la era del conocimiento ha de ser aprendizaje durante todo la vida (long life learning). Actitud que comienza en cada persona independientemente de si estudia o trabaja. Dicho con otras palabras (Gunter Pauli en su libro Avances): hay tres tipos de tecnologas: de producto, de proceso y de la organizacin. La primera se refiere a la frmula o ingredientes que contiene un producto. La segunda a la manera de prepararlo, al cmo. La tercera a aquello que est en el producto pero no se ve y que equivale al capital estructural, fruto del capital humano y, propiamente hablando, de su aprendizaje. Nos referimos aqu mucho ms a este tipo de tecnologa que, por otra parte, no se reduce a ser slo tecnologa, sino herramienta asimilada en forma de conocimiento.

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En una poca de cambio radical el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados para vivir en un mundo que ya no existe (Eric Hoffer). El protagonista social por excelencia en la era del conocimiento es la inteligencia, no la informacin, que es slo un aspecto. No basta poseer informacin, hay saber qu hacer con ella. El potencial del talento humano y su crecimiento interno es lo que da lugar a las comunidades de aprendizaje, dinmicas, flexibles, competitivas, en constante evolucin y adaptacin a las necesidades del entorno. Por eso ha tomado fuerza hablar del capital intelectual (el acervo intelectual acumulado conocimiento, propiedad intelectual, informacin, experiencia en las personas y en la organizacin), es decir, el conocimiento que posee la fuerza de trabajo, o algo as como un poder cerebral colectivo, la riqueza producto del conocimiento: o los activos intelectuales, por oposicin a los activos fsicos o financieros. Si parto de la idea de que no lo s todo, o que no s suficientemente para alcanzar metas ms altas, me dispongo a aprender ms y a trabajar aprovechando la inteligencia, experiencia y saber acumulado de los dems. Por eso van tan unidos el desarrollo del capital intelectual y los equipos inteligentes de trabajo.

Una actitud permanente

El capital intelectual es un activo variable para compartir. Nadie aprende solo, ni se realiza solo, ni trabaja solo. La comunidad de aprendizaje garantiza la sinergia de muchas inteligencias en pos del mismo objetivo: alinearse en torno a una tarea autogestionada y autocontrolada, que implica que todos en ella tienen que ejercer activamente su inteligencia, sus conocimientos, su experiencia para innovar y buscar mejorar procesos y resultados, apoyados tambin en la inteligencia personal o corporativa. En el capital intelectual estructural, es decir, en la tecnologa de la organizacin, radica la ventaja competitiva de una organizacin, porque el acceso a tecnologas de proceso y de producto es tan fcil que se puede comprar, mientras que el acceso a la tecnologa organizacional no se puede comprar porque hay que crearlo y desarrollarlo No se trata del aprendizaje en cuanto a ver qu metodologa se aplica para hacer ms efectiva la enseanza del conocimiento o para

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Aprender a aprender ver cmo se logra una capacitacin eficaz. Es algo totalmente diferente. Es un cambio de enfoque en el que las nuevas tecnologas y metodologas tienen sin duda una cabida importante, pero el centro de todo es la actitud de estar aprendiendo permanentemente. Supone un cambio de enfoque y de mentalidad. Antes, unos aprendan y otros enseaban: el jefe a su colaborador, el maestro a su alumno, el padre a su hijo. Ahora, todo el mundo ensea y todo el mundo aprende. Hay cauces de aprendizaje, pero yo no soy slo receptor. Mi aprendizaje se involucra en un proceso total en el que contribuyo al aprendizaje de los dems y ellos hacen lo mismo respecto a m. A la hora de desglosar los caminos internos del aprender a aprender, he escogido tres: aprender a conocer, aprender a crear y aprender a comunicar. Considero que aprender a investigar es una tarea que, aunque tiene unas caractersticas y cauces especficos, comparte cosas en comn con esos tres caminos, y debe desarrollarse ms directamente en las instituciones educativas.

Mtodo LEHER
Entre las realizaciones de Luca en su clase de Metodologa del estudio est lo que ella denomin el Mtodo LEHER aplicado a los talleres con los alumnos, para lograr en ellos, y en las discusiones surgidas el mayor aprovechamiento. Lo llam as utilizando la primera letra de cada palabra clave de los cinco aspectos del mtodo: Leer: Lectura personal, analtica, crtica, creativa, que capta los conceptos bsicos. No puede ser precipitada o por encima. Ayuda el subrayar o remarcar los aspectos principales. Escuchar: Or con atencin, reteniendo los conceptos u opiniones de los dems. No anticiparse a hablar antes de que la otra persona haya terminado. Hablar: Exponer en forma clara, concisa y completa las ideas ledas o propias para propiciar o continuar el dilogo con los dems Escribir: Poner por escrito para confirmar que entendimos algo ledo o escuchado o algo que se va a exponer, a preguntar o a resumir. As no hay lugar a distorsionar el propio modo de pensar o el

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de los dems cuando se resumen sus ideas o se habla a nombre del grupo. Reflexionar: Absolutamente necesario antes, en y durante cada uno de los pasos anteriores. Es como el hilo conductor que los hace posible y los une. Lo anterior supone, entre otras cosas, analizar, comparar, contrastar, definir, describir, argumentar, justificar, evaluar, sintetizar, esquematizar, juzgar, y lograr que cada persona ejerza activamente su inteligencia como capacidad de respuesta a unos incentivos y de penetracin en unos contenidos, para desentraar las ideas claves. Para expresar lo aprendido o lo creado pueden emplearse formas de expresin diferentes a la palabra como el idea mapping o el concept mapping: representacin grfica de unas ideas o conceptos, es decir, expresarlos acudiendo a un grfico, esquema o dibujo. El trabajo en grupos o equipos informales es, a veces, arduo, pues se debe aprender a or a los dems, criticar sus ideas, exponer las propias, hacer que todos intervengan, resumir la posicin del grupo, presentar a la discusin de las ideas en un tiempo determinado, seguir las pautas del profesor, instructor o facilitador de la sesin.

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Aprender a conocer

Historia de Norberto

Detrs de toda informacin deficiente hay una formacin deficiente (J.M. Desantes) orberto lleva treinta aos en la empresa a la que ha dedicado su vida desde los ventiocho, despus de estar un tiempo dedicado a la enseanza. Se define siempre como un hombre de la vieja escuela, de los que se hizo a s mismo esforzadamente. Su padre no poda pagarle los estudios y le tocaba trabajar de da para hacer de noche su carrera de contabilidad, aunque tiene un sentido natural para manejar las finanzas. Ha estado en ese campo desde su primera vinculacin a la organizacin. En un tema tan sensible y delicado para una empresa, supo ganarse la confianza de todos muy pronto. Pero a sus colegas les preocupa los mtodos un poco antiguos que Norberto usa en su tarea. Tiene una serie de libretas en las que anota a lpiz sus nmeros y las operaciones que piensa realizar. Esas libretas negras ya tienen tradicin en las reuniones de la Junta Directiva y en los Comits. Todos piensan que el da que Norberto pierda una de sus libretas, podran surgir problemas para la compaa. Norberto se ha resistido durante mucho tiempo al uso de los computadores. La gente a su cargo los tiene que usar, pero a l hay que pasarle las cosas impresas para que haga sus anotaciones y pase a sus libretas de mano lo que le parece ms importante. Cuando se le dice algo en el sentido de que se est quedando atrs, se lleva las manos a la cabeza y comenta: mientras tenga sta en su sitio, no pasar nada. Lo que ocurre

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Aprender a conocer es que ya est pasando, porque todo el equipo directivo, encabezado por su hijo Juan de Dios, est preocupado con la actitud negativa de Norberto a meterse en el mundo de la informtica. Aprender a aprender significa que hay que mejorar nuestras aptitudes para conocer ms y poder desempearnos profesionalmente mejor. Un camino muy importante para lograrlo es estar bien informado, que no es tener o poseer muchos datos, ni saber dnde est la informacin. Es mucho ms: de los datos hay que pasar a su integracin significativa, informacin propiamente hablando, para llegar a convertir la informacin en conocimiento (asimilacin personal de la informacin) y traducirlo en una prctica productiva permanente. Hay que saber, saber-hacer y hacer. Como ya coment antes, las tecnologas que ofrece el mundo de hoy abren un inmenso espacio para el acceso al conocimiento. Por ejemplo, solamente con una conexin a la red mundial de Internet, cualquier persona puede obtener prcticamente el tipo de informacin y convertirlos en conocimiento propio. Poseer informacin no es suficiente. La informacin, ligada al uso del computador personal como herramienta de trabajo, dentro de la vida profesional, resulta de gran utilidad para ponerse al da, siempre que genere en nosotros procesos de conocimiento, a nivel elemental o a nivel de un estudio ms estructurado, cientfico (objetivo, racional, metdico y sistemtico).

Para no quedarse rezagado

Estamos ya en plena era de la informacin y del conocimiento. En ella lo verdaderamente valioso es la persona formada, que es aquella que integra el conocimiento a la vida, no como un acervo terico, sino como una disciplina de trabajo. Con orden, con un gran sentido de aprovechamiento del tiempo y con un nimo firme de no rezagarse ni abandonarse a su pasado, a experiencias personales que probablemente ya no tienen validez. La informacin es capital para estructurar redes de trabajo. Hoy en da eso se traduce en bases de datos, a las cuales se tiene un acceso discriminado segn el tipo de informacin que se maneje. Si no se comparte la informacin, no es posible hacer efectiva la parti-

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cipacin, y mucho menos la delegacin de funciones en otros, ni el empowerment (empoderamiento). Hay que compartir la informacin y los conocimientos si se quiere estructurar equipos inteligentes de trabajo, capaces de adelantar sus cometidos hasta el final. Ellos mismos generan informacin y conocimiento til. Por eso, el poder hoy lo tiene el que sabe lo que tiene que hacer con el conocimiento, expande las capacidades de las personas, les plantea retos constantes y les ofrece nuevas formas de resolver los problemas. Apenas estamos viendo los primeros pasos de una revolucin que cambiar fundamentalmente el mundo. Surgen por doquier comunidades de aprendizaje que ayudan a mantener viva la preocupacin por actualizarse, compartir nuevos conocimientos y experiencias y saber cmo operan los dems. El aprendizaje, a travs del aprender a conocer, es fuente permanente de crecimiento del individuo y de la organizacin, en la medida en que permite permanentemente verificar y validar los conocimientos, enriquecerlos y generar nuevos conocimientos. Conocer implica la reflexin constante y la repercusin de ella fuera del sujeto, quien hace como de fuente instauradora de energa convertida por l en conocimiento dirigido a la prctica.

Conocimiento y competencias
Entiendo la competencia como la articulacin de los conocimientos, las habilidades, las actitudes y valores, que se evidencian en el trabajo como accin productiva. Las competencias sealan lo que una persona sabe, puede y quiere hacer, en cuanto es observable por otros. Se refieren al conocimiento como aptitud y a los conocimientos adquiridos. Las habilidades y destrezas, tcnicas e instrumentales, equivalen a la materializacin del saber, a lo que la persona sabe hacer con lo que sabe. Es el dominio de las estrategias, mtodos e instrumentos adecuados a su capacidad para buscar, indagar, descubrir y plantear soluciones creativas y concretas. La habilidad va siempre unida a lo tcnico-operativo: no es slo saber cmo funcionan las cosas, sino manejarlas concretamente en su contexto y circunstancias peculiares.

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Aprender a conocer La actitud abarca las disposiciones emocionales del sujeto, sus motivaciones e intereses. Es decir, todo aquello que es distinto de la capacidad intelectual, de los conocimientos y de la habilidad o destreza. Los valores, como ya se vi en el aprender a obrar, son especificaciones del bien que atrae, que se desea poner en prctica. En el caso de las competencias, corresponde a algo deseable en quien va a desempearse en un determinado campo Los distintos elementos que conforman una competencia no estn necesariamente todos siempre o en igual nivel. Segn el tipo de competencia de que se trate puede ser ms necesario el conocimiento, la habilidad o las actitudes y valores. La habilidad o destreza se aprende a travs del entrenamiento, que tambin se modifican y se aprenden a travs de la formacin. Cuando se trata de mirar el desempeo profesional de una persona, aprender a conocer es una condicin necesaria que le permite mantenerse actualizado para lograr un nivel estable de productividad. Si no hay productividad, individual o profesional, ser muy difcil para la persona competir en el mundo de hoy. Mientras mayor sea el flujo de los conocimientos, ms se facilitar su uso y, por tanto, se mejorar el nivel de contribucin que se espera de cada uno en el resultado total. El reto para quienes generan y difunden conocimientos, hoy en da, es ponerlos a disposicin de todos con la mayor facilidad de acceso, con el contexto necesario para su utilizacin. Por enorme que sea el volumen de conocimientos, nunca suplir la formacin que se requiere para su eficiente manejo. Es un problema de visin, para que tanto a nivel personal como organizativo se sepa mantener siempre el carcter instrumental de la informacin y el conocimiento. No creer que porque se maneja o dispone de un volumen inmenso de datos, informaciones y conocimiento , el talento humano va a sobrar. El talento es indispensable para filtrar selectivamente la informacin y discernir sobre cmo los conocimientos se sitan dentro del marco de la ciencia o del arte, y cmo la persona puede desplegarlos a travs de sus habilidades, actitudes y valores. En la medida en que el conocimiento est distribuido en ms personas, no disminuye el capital intelectual personal, ni tampoco el

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corporativo. Ambos se incrementan y fortalecen. Y la persona que tiene ms poder es la que es capaz de comunicar o generar ms conocimientos a partir de su capital intelectual. Norberto sabe que todava le quedan unos buenos aos de actividad al frente de las finanzas de la empresa. Despus de pensarlo mucho y de sospechar que la capacidad de aguante de Juan de Dios y los dems directivos est llegando a su lmite, decide romper el cascarn y lanzarse a utilizar el computador. En poco tiempo no slo se da cuenta de lo fcil que le ha resultado el aprendizaje, sino que para su actividad se le abre un horizonte insospechado. Todas los clculos que haca con base en su libreta y en su calculadora Texas Instrument, que cumpli hace poco los 25 aos, con el manejo de Excel se convierte en algo mucho ms rpido y completo. Le va quedando tiempo para ponerse a calcular cosas para las que nunca haba tenido tiempo. La sorpresa en la Junta Directiva es mayscula cuando el prximo informe financiero es presentado por Norberto utilizando Power Point, para explicar una serie de grficos sobre los cuales no se tena antecedente alguno, salvo por parte de los enterados en esos temas. Norberto les dice que ante todo quiere ofrecerles disculpas por su resistencia sin fundamento a entrar por este camino y les da las gracias por la comprensin que han tenido con l. El trabajo de Norberto ofrece una cara completamente nueva para l y para sus colegas de trabajo. Hasta para sus hijos es una novedad verlo encerrado en su estudio al frente del computador consultando diferentes fuentes financieras del mundo a la hora de preparar sus anlisis e informes. No es extrao verlo explicando a uno de sus hijos, tambin experto en finanzas, la forma como est realizando esos anlisis, deseoso tambin de recibir de l su experiencia en ese campo.

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Aprender a crear

Historia de Juan Ricardo

Algunas personas ven las cosas y preguntan por qu. Yo sueo con cosas y pregunto, por qu no? (B. Shaw)

uan Ricardo era el gerente de una industria de caldos de gallina, en la poca en que todava se presentaban en cubitos deslebles al contacto con el agua caliente. Despus de muchos aos de estar produciendo estos cubitos, empezaron a presentarse prdidas, comprobadas al hacer el control de calidad. El informe del jefe de produccin deca que se estaba perdiendo el 15% de la produccin por desperfectos. Alarmado, el gerente convoca a un comit extraordinario en el que estn presentes el jefe de planta, el jefe de la cadena de produccin, el jefe de ventas, los de mercadeo y ventas, de relaciones pblicas y publicidad, y el asesor de creatividad. Despus de analizar la situacin y de escuchar las diferentes observaciones sobre las posibles causas del problema, toman las determinaciones tcnicas y administrativas para evitarlo, esperando una drstica reduccin del margen de prdidas. Pasado un mes los informes que llegan a la gerencia indican que el porcentaje de desperfectos alcanza el 10% de la produccin. Nada contento con ese resultado, el gerente convoca de nuevo al comit ya citado y les hace ver la gravedad de la situacin, sobre todo frente a la competencia que puede estar ganando nuevos clientes a costa nuestra. El Comit extrema las medidas y refuerza los controles de calidad. Se fija una nueva reunin para dentro de un mes, cuando se tengan los resultados de dicho control, para evaluar la eficacia de las medidas adoptadas. Efectivamente

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Aprender a crear tiene lugar ese comit en el da previsto, y el dato ms importante que se analiza es que la cifra de desperfectos se redujo al 7%. El gerente les recuerda la teora japonesa cero defectos como parte de la poltica de calidad en la produccin. En esa reunin el jefe de publicidad informa a los dems que la competencia acaba de sacar el caldo de gallina en polvo, sin cubitos. En la sala hay un estupor general. El gerente se pregunta: Qu hemos estado haciendo? La creatividad es la capacidad que tiene la persona de abrir nuevos caminos con la inteligencia y la imaginacin, y recorrerlos a medida que los abre. Su horizonte es casi infinito. Sin creatividad no hay horizonte propio, y la educacin y el trabajo se convierten en colonizar la mente con las ideas ajenas o dejarse llevar de la rutina en los procesos, sin innovacin alguna. Dicho ms llanamente: creatividad es fomentar la capacidad de observacin y atencin para hacerse preguntas e intentar responderlas primero por s mismo, y luego ayudado por otros. No importa que parezcan tonteras, sueos o locuras. La creatividad no es algo exclusivo de filsofos, artistas o de los creativos de la publicidad. Es, ms bien, un requisito para el ejercicio de todos los oficios, para todos los niveles y para la persona, cualquiera que sea su grado de cultura, porque todos podemos pensar, actuar y vivir ms creativamente. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o para innovar. Creativo es quien es capaz de ver en las cosas lo que otros no ven. Puede darse gente con alto coeficiente intelectual, muy creativa o poco creativa. Desafortunadamente lo que estamos encontrando en el mundo de hoy es que, a veces, paradjicamente, a mayor nivel intelectual, ms limitaciones hay para la creatividad. No es asunto de grado de inteligencia o de ejercicio del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la inteligencia emocional y al pensamiento lateral o divergente. El pensamiento lineal, demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los caminos trillados, se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abra nuevos caminos a la inteligencia. Que no se limite al paradigma lineal causa-efecto. Hay que dejar que el pensamiento y la expresin fluyan desde la persona, sin encorsetarlos en esquemas predeterminados. Hay que avanzar hacia el pensamiento complejo y sistmico para entender las

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realidades, es decir, ver las cosas desde el todo, no desde las partes, partir de la visin global. Y examinar cmo el lenguaje lleva hacia las interrelaciones, los significados de totalidad, etc. La creatividad nos permite ubicarnos desde fuera del problema para poder buscar alternativas de solucin. Cuando falta, nos desgastamos demasiado tratando de encontrar la solucin a los problemas

Soltar la loca de la casa

La fuerza de las ideas orientadoras se deriva de la energa que se libera cuando se unen la imaginacin y la aspiracin. La comprensin de esta fuerza ha sido siempre un distintivo de los grandes lderes (P. Senge). No hay que tenerle miedo a la imaginacin ni dejarse arrastrar por ella. Aunque Teresa de Jess la llama la loca de la casa, hay que soltarla y favorecer la espontaneidad. Hay que orientarla y aterrizarla para que no se quede en los sueos. Como cuando se est ante un papel en blanco y se quiere escribir o dibujar algo, hay que emborronar antes de que las cosas cojan cuerpo. Lo importante es que la imaginacin est aliada a la inteligencia para enriquecerla y abrirle mundos, variados y contrastantes. Ante la mucha informacin, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiracin, si se sabe aprovechar bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido todo lo que provenga de las redes virtuales puede ser un instrumento muy til para estimular la creatividad. Existe el peligro de quedarse slo en la informacin, que es una de las situaciones ms graves en el mundo de hoy: la gente est llena de datos, que no integra en informacin coherente que conduzca al conocimiento, a la comunicacin inteligente, y al trabajo en equipos de alto rendimiento. Estos forman redes de cooperacin con apoyo en bases de datos que se van alimentando con los aportes de todos los equipos, en busca de la solucin de los problemas. Porque de nada sirve tener informacin y conocimientos si no son materia prima para brindar soluciones a necesidades reales. La

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Aprender a crear imaginacin y la creatividad en el mundo de hoy, caracterizado por el consumismo, estn siendo utilizadas para crear instrumentos que responden a necesidades ficticias, antes que utilizarlas para resolver problemas y necesidades reales. Vivimos en un mundo donde las personas estn llenas de problemas inventados y de cosas que no necesitan. E invadidas por necesidades sin resolver. En las encuestas entre dirigentes de todos los sectores, la creatividad es una de las caractersticas que ms se destacan a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la visin, los valores, la comunicacin y el compromiso. Resulta imposible pensar en el liderazgo sin creatividad o sin capacidad de innovacin. La creatividad es una ventaja competitiva perdurable para el lder y para la empresa. No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La creatividad exige mucho ms que eso. Una persona creativa busca siempre nuevas formas de pensar, de obrar y de ver las cosas, rechaza lo rutinario, no acepta el conformismo. La ciencia, el arte y la tcnica cuentan con la creatividad. La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo, pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o algunas situaciones que las conmuevan y las estimulen. La apertura hacia las cosas, las personas, y la curiosidad , son tambin despertadores de la creatividad. Igualmente la ilusin, el empeo y el entusiasmo.

No hay centro, sino periferia

La creatividad tiene mucho que ver con la descentralizacin del pensamiento (M. Resnick). El hombre tiende a centralizar todo porque cree que la centralizacin es un dogma: en la naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Investigaciones recientes demuestran que no es as, y que en todos esos campos opera la descentralizacin. Por tanto, procede el desmonte de la visin piramidal de las organizaciones y del liderazgo en ellas. Aplicando esta idea a la naturaleza, se ha descubierto, contrariamente a lo que se daba por cierto, que no hay lderes en las bandadas de pjaros, ni en las colonias de

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abejas o de hormigas, y que el sistema inmunolgico tampoco est centralizado, como tampoco lo estn el cosmos, ni el cerebro, ni tienen que estarlo la educacin, las empresas, los pases o las organizaciones polticas. De ah que convenga favorecer el pensamiento creativo descentralizado y fomentar la descentralizacin y desburocratizacin a todos los niveles, en pos de la simplificacin, de la flexibilizacin de los procesos, de los equipos de trabajo, y de las mismas organizaciones. En campos como la poltica, la perestroika (renovacin) y el glasnot (transparencia) de Gorvachov fueron procesos creativos dentro de un mundo acostumbrado al inmovilismo y al dogmatismo ideolgico. Simplemente se aire lo que llevaba 70 aos encerrado, fosilizado y preconizado como la verdad. Se coloc una bomba en el ms centralizado y totalitario de los imperios contemporneos, que se disolvi. La cortina de hierro era en realidad una cortina de humo, y por eso se esfum fcilmente. Se inyect libertad en un sistema totalitario, que tambin se desplom. Una leccin histrica de envergadura para la humanidad y para otros sistemas filosficos, econmicos, sociales o polticos, que pueden convertirse en totalitarios en la medida que tienden al monopolio de la opinin, a la concentracin del poder econmico, a no respetar el pluralismo de posibilidades y de opiniones. El pluralismo es necesario para que haya equidad y justicia en la construccin de lo social, y defensa de las libertades personales y sociales, sin las cuales no hay autntica poltica ni autntica democracia.

Lo nico importante
Si se hace pasar la creatividad a un primer plano, entonces es mucho ms eficaz el trabajo. Por ejemplo, los directivos empresariales, hoy en da, estn sometidos a las estructuras administrativo-financieras, y dicen no tener tiempo para ninguna otra cosa, para sacar la cabeza de lo rutinario y pensar creativamente, lo cual es indispensable para competir en mundo globalizado y de constantes cambios. Para eso sirve precisamente el talento creativo: para dejar la rutina, y buscar la renovacin basada en una concepcin de la empresa como organizacin humana.

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Aprender a crear Si los procesos y las tecnologas se vuelven ms importantes que las personas, e incluso que los objetivos mismos de la empresa, se pierde el sentido de las organizaciones, que se convierten en entidades con tecnologas muy avanzadas, pero las empresas no funcionan. A manera de ejemplo, esto pasa en una clnica u hospital donde los procesos y las tecnologas estn muy bien estructurados, pero los trmites para el ingreso de un paciente son tan largos y complejos que algunos pacientes pueden morirse en el rea de urgencias, esperando poder suministrar todos los datos para cumplir con los requisitos. Para innovar hay que aplicar las nuevas tecnologas, redisear los procesos y los modos de trabajar, de gestionar el servicio, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar en equipo, etc. Ayuda bastante a este propsito el contacto con la realidad cambiante de los negocios y de las organizaciones en otras partes del mundo, el conocer las expectativas de los mercados, los fenmenos globales, los entornos. Tener la visin de conjunto sobre lo que ocurre en cada sociedad concreta, en el marco de las tendencias o megatendencias hacia el futuro. Hay que pensar en cmo son vistas desde fuera las organizaciones. En cmo son vistas por la competencia, en mirarlas a la luz de las innovaciones de otras latitudes, as parezcan muy lejanas del contexto propio. Es decir, sacar la cabeza del agujero y mirar horizontes ms amplios. El espritu creativo lleva a concebirlas, se dijo atrs, como organizaciones de aprendizaje, en las que se practica el constante aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodolgicamente, para formarse continuamente, para convencerse de que aprender es descubrir que ya sabes y actuar es demostrar que lo sabes (R. Bach). Para conseguir organizaciones creativas, hay que conformar equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el aprendizaje continuo dentro de la empresa. Esto cambia no slo el modo de trabajar, sino la relacin entre las personas, porque se tiende a horizontalizar las empresas, es decir, ya no cuenta tanto el gerente-rey del que dependen todas las decisiones. Estas pasan a

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depender de un nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes desde el comienzo, con aportes profesionales variados, interdisciplinarios e hiperdisciplinarios. La organizacin del futuro se ve como un conjunto de redes interdependientes de informacin, cooperacin y servicios. En ellas, las decisiones se toman y se estructuran en cadenas de trabajo, debidamente coordinadas, con una potencialidad y una virtualidad que les permite ir mucho ms lejos que a la empresas estructuradas slo en torno a tecnologas y procesos. Hay que formar equipos para delegarles responsabilidad, funciones y poder. Si no, no hay verdadera participacin en la empresa ni se facilitan las formas de accin solidaria.

Subir alto para divisar

La educacin de las personas no consiste en ponerse al da en los fenmenos del desarrollo tcnico y cientfico de esta poca, sino en prepararse para el futuro. Y formar gente con capacidad de detectar las grandes tendencias, para orientar las empresas en los procesos de cambio, y para comprender cmo las empresas se integran a la sociedad. De eso depende el futuro. Para llegar a l hay que tener mucha visin, un espritu creativo e innovador puesto a prueba en el da a da. Y desarrollar formas diferentes de percepcin de los problemas, por ejemplo, atendiendo mucho ms a las emociones y sentimientos de las personas que a la funcionalidad y al lenguaje de formulario. La creatividad supone una inteligencia alerta, capaz de admirarse ms que de saber cosas, capaz de crtica constructiva y no de crtica destructora de las iniciativas de sus subordinados. Capaz de estar en los detalles porque lo esencial ya est captado, aptitud para tener y aplicar una escala de valores y de prioridades. Poco a poco aparecen las organizaciones virtuales, concebidas como redes inteligente de coordinacin de acciones y operaciones, en las que la relacin interpersonal necesita apoyarse en la confianza, el respeto y la autoridad, respaldada por los conocimientos, ganada por prestigio adquirido al dirigir, por la ejemplaridad y por la vivencia autntica de los valores corporativos.

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Aprender a crear El entramado de todo ello le da consistencia a una organizacin, coherencia, unidad, capacidad de proyeccin y de expansin, fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un clima de exigencia y de estmulo permanente, de reto personal y de propsitos corporativos permanentes. Si no, a las personas y a las organizaciones las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a resistir detrs de un escritorio, a no enfrentarse competitivamente, se convierteen un obstculo, en un freno para su crecimiento.

Un contagio sano
Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premura, persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento humano de los empleados. Hay que conocerlos muy bien para lograr que den mucho ms y alcanzar metas ms ambiciosas. Hay que traducir el conocimiento a indicadores de comportamiento: Lo que se puede medir, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a no medir: apata, sinceridad, prepotencia, disponibilidad, laboriosidad, honestidad, colaboracin, chismografa, autoritarismo, desorden, pereza, creatividad, comunicacin, disponibilidad, egosmo, generosidad. Unas veces para convertir los puntos crticos o negativos en oportunidades de cambio, y otras para que lo positivo contrarrestre lo negativo y se progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor calidad, de excelencia y liderazgo contagiables al resto de la institucin. Creatividad y libertad estn muy relacionadas. Hay autntico liderazgo si la persona es creadora de espacios de libertad desde su propia libertad comprometida. Si ella conduce hacia los objetivos, supera establemente los condicionamientos y la estrechez de miras de las actitudes individualistas. La educacin y la formacin continuas necesitan una renovada dosis de espritu creativo que haga ver que la vocacin a la creatividad es posible en todos o, al menos, en muchos ms de los que habitualmente se piensa que tienen acceso a ese mundo.

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Estrictamente hablando, la creatividad no se ensea como un contenido ms del conocimiento, sino como una actitud, una disposicin, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de pensar que influye en todo lo que se hace. La creatividad no surge por decreto, ni por copia de modelos o por repeticin de frmulas experimentadas en otra parte, o por la adopcin de la ltima moda empresarial, tecnolgica o educativa. Hay que sembrar inquietudes, darle oportunidades a la gente, sacarla de la cadena del activismo incesante, y dejarla pensar con calma, para que refresque la mente, mire otros panoramas, observe la naturaleza y el trabajo de otros, sin prisas, ni obsesiones, ni etiquetas despersonalizantes. Creatividad es que la gente pueda hacerse preguntas, escrinir borradores o redactar archivos con hiptesis y soluciones, que juegue lgicamente, que reflexione sobre su modo de actuar. Tambin para detectar las incoherencias, los pasos en falso, los desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos experiencia, afn emprendedor, ganas de cambiar, impulso creativo.

Una aventura
Es imposible pensar en la creatividad sin pensar en que se trata de una autntica aventura. Toda actividad humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo, pero eso no debe disminuir el afn creativo e innovador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas bsquedas e intentos son parte positiva de la experiencia por acertar (Si cierras la puerta a los errores, habrs dejado afuera la verdad, R. Tagore), por convertir la empresa en un sistema de vasos comunicantes, El trabajo especializado hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en realidad debera ser un campo de expansin y de nuevos espacios para la excelencia. Todo depende de que se mantenga alta la motivacin, porque la respuesta al llamado de la creatividad se da por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer, en ella y desde ella, un liderazgo

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Aprender a crear proactivo, renovador, y esperanzado, impulsor de cambios y transformaciones duraderas. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender enseando y ensear aprendiendo. A la hora de la verdad, ensear es recordar a los dems que saben tanto como t. Somos todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros (R. Bach). Qu fue lo que realmente ocurri en la fbrica de caldo de gallina en cubitos, que trataba de remediar el problema de los desperfectos en la lnea de produccin para evitar prdidas y merma de la productividad? Pues simplemente slo estudiaron una va para resolver el problema. Nunca pensaron en otra posibilidad que remediara radicalmente el problema. Pensaron que tena que ser por fuerza siempre con base en cubitos. Mientras tanto la competencia se les adelant y lanz al mercado el mismo caldo en polvo, sin ms problemas. A esta gente claramente le falt creatividad, iniciativa e imaginacin. Deberan haber mirado otras industrias similares, publicaciones sobre la posible evolucin de la presentacin del producto, estrujarse la cabeza para encontrar soluciones diversas y no encerrarse en el mismo paradigma. La competencia fue ms creativa: Posiblemente supieron de los problemas de stos, auienes no se les ocurri saverigar lo qu estara pensando la empresa competidora.

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Aprender a comunicar

Una orden militar de guerra

Cada uno de nosotros tiene que ser para alguien una llave. Sin ella hay puertas que no se abrirn o que no se cerrarn (E. Wiesel) el general al coronel: Maana habr eclipse de sol a las nueve, lo cual no ocurre todos los das. Haga salir a los hombres en traje de campaa al patio para que vean este raro fenomeno. Yo dar las instrucciones necesarias. En caso de lluvia no podremos ver nada y entonces llevaremos a los hombres a los comedores. Del coronel al capitn: Por orden del raro fenmeno del seor general, maana habr eclipse de sol en traje de campaa. Segn instrucciones del seor general, si llueve no se podr ver nada en el patio y entonces el eclipse tendr lugar en los comedores, cosa que no ocurre todos los das. Del capitn al teniente: Por orden del seor coronel, maana a las nueve, en traje de campaa, habr un eclipse de sol en los comedores. El seor coronel dar rdenes si debe llover en el patio o en otra parte, lo cual no ocurre todos los das. Del teniente al sargento: Maana pasadas las nueve, mi coronel eclipsar al sol en el patio, como todos los das; eso, siempre que haya buen tiempo y no llueva en los comedores. Del sargento al cabo: Maana a las nueve, tendr lugar el eclipse de mi coronel en traje de campaa, por efectos del sol. Si llueve en los comedores, cosa que no ocurre todos los das, yo dar instrucciones necesarias en el patio.

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Aprender a comunicar Comentario de los soldados: Parece que maana, antes o despus, todava nadie sabe porque aqu nadie sabe nada, el sol en traje de campaa har eclipsar a mi coronel en los comedores: lstima que eso no ocurra todos los das. Esta caricatura de la transmisin de una orden militar nos sirve para introducirnos en el tema aprender a comunicar. La comunicacin es el arte de transmitir informacin, pensamientos, ideas, sentimientos, creencias, opiniones o datos, de una persona a otra, a un grupo o entre dos o ms grupos entre s. Ese intercambio produce cambios en quien recibe la comunicacin y en quien la emite, si es recproca. Tiene un punto de partida el emisor y un punto de llegada, el receptor. Los elementos bsicos tradicionales en el proceso de la comunicacin son: emisor, receptor, mensaje y canal o medio. Para transmitir lo que se comunica, normalmente se acude a smbolos (codificacin del mensaje) y a descifrar esos smbolos (decodificacin). La comunicacin humana emplea los signos, es convencional e intencional. Procede en forma libre, acumulativa y activa. Sus contenidos son muy variados y se transmite por cualquier procedimiento utilizado para enviar mensajes entre personas. En ella se da un intercambio de informacin, con miras a un objetivo comn. Esto se realiza a nivel de las personas y de las organizaciones o grupos. Todo grupo se mueve en torno a un objetivo comn. La forma de conectar los grupos o equipos de trabajo es comunicarlos. La calidad de su trabajo depende, muchas veces, de la calidad de la comunicacin entre ellos. La palabra es uno de los dones ms maravilloso de la naturaleza. Est en la base de muchos de los procesos de comunicacin. Aprender a usarla en sus distintas formas supone prctica de tcnicas, como las requieren tambin la comunicacin gestual y la audiovisual. A pesar de una descripcin tan sencilla, la comunicacin se vuelve ms compleja por la diversidad de interpretaciones, lenguajes, distorsin por factores sentimentales o emocionales, desconfianza, rechazo, barreras de diferente orden, etc. Todo ello crea confusin e incomunicacin entre las partes.

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No tanto el cmo, sino el qu

Necesitamos un compromiso responsable con la comunicacin y esto significa que yo tengo que responder por la manera como los dems reciben los mensajes que emito. Como personas estamos continuamente en comunicacin con otros. Y nos quejamos muchas veces de que no hacen caso a lo que les comunicamos. Aprender a comunicarse es tambin saber expresarse bien oral, gestual y audiovisualmente, llegar a la gente con el mensaje que se quiere. Es dialogar, escuchar, informar, establecer la comunicacin dentro de un grupo. Es tambin, conocer bien la influencia de los medios masivos de comunicacin y saber aprovecharlos (cine, radio, prensa, televisin, publicidad, multimedio, relaciones pblicas...). Existe una indudable necesidad de desarrollar aptitudes para la comunicacin, porque ella es un gran instrumento para hacer realidad la participacin y la convivencia. Sin comunicacin eficiente, es imposible administrar, dirigir o liderar. No basta que unas personas trabajen juntas, usen las misma fuentes de informacin, o tengan los mismos medios tcnicos. La comunicacin se construye con base en el conocimiento, trato y disponibilidad de parte y parte. Hay un intercambio permanente de informacin, pero tambin lo que suele ser ms difcil de sentimientos y actitudes generados por el mutuo comportamiento. Hay que preguntarse cmo es de efectiva esa comunicacin. Si est presidida por una actitud de apertura y de dilogo, si es intransigente, si discurre sincera y verazmente, o es sinuosa, con verdades a medias o con reticencias que generan temor. La comunicacin autntica genera confianza, seguridad y estimula la participacin. Cuando es negativa, trae confusin y distancia a las personas entre s. En las organizaciones, buena parte del tiempo de un directivo est dedicada a comunicar determinada informacin y a examinar sus efectos. La interdependencia constante entre sus miembros exige una comunicacin efectiva y transparente. Si ella se da, mejoran las relaciones, hay mayor participacin y compromiso. Bien sea por cauces formales (informes, noticias, etc.) o informales (rumores,

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Aprender a comunicar comentarios de pasillo, etc.), la comunicacin fluye a diferentes niveles, facilitando el intercambio o el compartir ideas, opiniones, experiencias.

Asertividad
La comunicacin se facilita si hay conocimiento propio y de las dems personas. Si la percepcin de sus acciones, ideas, opiniones y valores es adecuada, sin dejar que se cuelen los prejuicios, las primeras impresiones, lo negativo o la falta de inters por lo que hacen. La comunicacin interna tiene que superar dificultades que llevan a la incomunicacin, como las diferencias culturales, de posicin, de lenguaje, u otras distorsiones que se producen por diferentes causas. Hay que superar los problemas que se generan en la recepcin del mensaje, en su comprensin y aceptacin. Dos aspectos importantes a destacar en una comunicacin realmente eficaz son la retroalimentacin y la asertividad. La primera va unida a saber escuchar. El dar y recibir retroalimentacin, positiva o negativa es esencial para lograr las metas sealadas y para dar apoyo a la gente en forma constante. La asertividad facilita una comunicacin sincera y transparente, veraz y oportuna, respetuosa de los dems y de sus ideas, opiniones y valores. Es decir las cosas con claridad, aceptando que los otros tengan puntos de vista diferentes, con firmeza, sin mostrarse agresivo, ni sumiso, que son los dos extremos. La comunicacin requiere valores como la sinceridad, la autenticidad, la disponibilidad, la veracidad, el inters, la comprensin la empata, la asertividad, la objetividad, la sinergia, y otros ms. La comunicacin es una herramienta proactiva, no un instrumento de poder. Muchos gerentes han confundido la tendencia mundial del conocimiento como ventaja competitiva, con el uso de la informacin como instrumento que da poder. Estos directivos se constituyen en jefes capos, al estilo del narcotrfico. Por conveniencia propia, distorsionan la informacin a su inters y la fraccionan por miedo a perder poder. Para as presentarse como redentores en medio de la confusin. Igual sucede con ciertos empleados de confianza que manipulan la informacin a su favor.

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A veces en las empresas es poca la historia escrita, estando condenadas a procesos cclicos de lentitud administrativa. Si la informacin circula libremente de abajo a arriba y de arriba a abajo, los procesos corren ms rpido, no hay feudos de poder, hay transparencia en la gestin y visin clara de la organizacin. Ya est muy superada la vieja costumbre de creer que comunicar es informar las decisiones tomadas en la cspide de la organizacin para que se pongan en prctica. O que comunicar es hacer que esa informacin circule de un lado a otro, o dedicarse a la imagen externa de la empresa. Y hemos dicho que los secretos de alto nivel, los cuadernos donde los gerentes financieros guardaban los clculos y cifras de la bolsa. Todo eso ya no existe ni tiene sentido. Todo est disponible, en su mayor parte, en fuentes accesibles de uno u otro modo. Lo deseable es que la gente en la organizacin quiera conocer la mayor parte de esos secretos. La informacin unilateral ha sido superada por la bilateral y por la multilateral, donde lo que interesa es que hasta el ltimo rincn de la organizacin est penetrado del mayor volumen de informacin til, para que fluya esa informacin en todos los sentidos sin importar tanto, como antes, si era generada arriba o abajo. Lo que importa es que la comunicacin sea asimilada, discernida y utilizada para bien del conjunto. Todo esto facilita que en lugar del individualismo y de la actividad centrada en el propio yo, sea ms fcil conjugar el nosotros, que es la afirmacin de la pluralidad, del trabajo comn y compartido, en la bsqueda de metas comunes que nos comprometen a todos. La informacin se convierte en una fuente abierta y comn de la que cada uno toma lo que ms le interesa y conviene.

Desmasificada y asincrnica
Cada vez se tiende ms a la comunicacin interactiva desmasificada. Eso quiere decir que ya los medios, entre ellos especialmente la Internet, no estn pensados y diseados para masificar a la gente,

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Aprender a comunicar sino para facilitar la satisfaccin de necesidades personales de comunicacin. Por eso uno interacta, hace conocer su perfil de lector o de consumidor, se comunica personalmente con sus amigos, acude a los centros de inters para s, y en ellos intercambia informacin y opiniones. Aparte de cierta informacin clasificada, toda la otra informacin, mientras a ms gente llegue, mucho mejor, porque nadie correr el peligro de quedarse desinformado. Que todos estn informados, facilita la participacin y la sinergia entre todos. Hay ya suficiente conciencia para percibir el auge creciente de la comunicacin interpersonal frente a los estragos que sobre ella ha causado la masificacin indiscriminada. Vivimos en una sociedad de masas, pero en ella la persona no puede ser asumida o ahogada por la tecnologa o convertida en ser nmero annimo. Incluso cuando se trata de medios de comunicacin masiva, tambin en el denominado ciberespacio, se abre paso la necesidad de la interactividad que permite a quienes participan en el proceso de comunicacin mantener el control de su papel en el discurso mutuo (Williams, Rice y Rogers). Los nuevos medios informtica, redes, multimedio se desmasifican en la medida en que busquen una individualizacin que los semeje al encuentro cara a cara. No son un encuentro personal en sentido estricto; son diferentes de los medios masivos porque permiten la participacin singularizada de los actores del proceso de la comunicacin, y porque el control del sistema pasa del productor del mensaje a su consumidor. Eso se acenta con el asincronismo, que consiste en que el tiempo de envo y recepcin del mensaje se conforma ms a las necesidades del usuario individual que a las de todos los participantes en un sistema simultneo o sincrnico. Lo estamos viendo en el uso de lnternet como vehculo para la conversacin personal, para la entrevista cara a cara o con un grupo, actividades en las que puede lograrse un alto grado de personalizacin que nunca alcanza la inmediatez y la calidez del encuentro personal, pero que acorta distancias en forma asombrosa.

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El hecho de que quien utiliza las formas nuevas de comunicacin acuda a ellas en el momento en que lo necesita, incrementa el nmero de usuarios y la periodicidad de su acceso. Este asincronismo lleva a que las personas puedan escuchar los mensajes de otras personas, o simplemente ver las noticias de la televisin, o leer y ver las que se generan en los diferentes medios virtuales, en el horario que mejor les convenga, sin necesidad de estar presentes en el momento en que salen al aire. No se est sustituyendo la comunicacin interpersonal basada en la presencia fsica del otro, que siempre tendr su significacin propia y nica, pero se est facilitando el encuentro en formas cada vez ms vivas. Porque no slo veo y oigo a la persona, sino que puedo ver el contexto en el que se desenvuelve y su situacin geogrfica ms amplia. Incluso hay experimentos educativos con personas con alguna limitacin fsica, que demuestran que la interaccin que logran con programas educativos puede ser ms eficazmente personalizada que dentro de un grupo, que debe ser tratado con parmetros comunes a todos. Apenas estamos empezando a ver los alcances de los cambios en la comunicacin interactiva desmasificada que ofrecen estos medios. Para comunicarnos bien necesitamos conocernos a nosotros mismos y a nuestro marco de referencia, y ser capaces de valorar a otras personas. Slo entonces ser posible encontrar las mejores formas para comunicarnos efectivamente, tanto para transferir informacin como para cimentar relaciones. (Rudlow-Panton: Comunicacin Efectiva).

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Aprender a emprender

Historia de Clara

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar el anhelo del mar libre y ancho (Saint-Exupry) lara es ingeniera industrial. Ha sido gerente de operaciones de una multinacional de productos electrnicos. Despus de dos aos en esa empresa, ha decidido que lo suyo es comenzar su propia empresa. Recuerda muy bien lo que le enseaba el profesor de Liderazgo: El talento es para ponerlo a crear desde ahora. Hace tiempo el empleo en este pas se acab. Si quieren hacer algo interesante, dedquense a crear su propio negocio. Para saber si tienen de dnde, hganse un perfil psicolgico y unas entrevistas para saber si ustedes poseen esa condicin. No basta con la capacidad de hacer un plan de negocios. El 95% de los planes de negocios de los estudiantes se quedan en el tintero. Esas palabras le quedaron sonando, les dio muchas vueltas, habl con compaeros suyos que se haban lanzado a poner en marcha un negocio, unos con xitos y otros con fracaso. Pero se dijo a s misma: yo saldr adelante porque tengo madera. Al fin y al cabo mi abuelo y mi pap han sido negociantes exitosos. Tengo el desafo de no defraudarlos, de no desperdiciar lo que me ensearon. Hizo un primer proyecto y lo someti al examen de una incubadora de empresas. All le hicieron muchas observaciones pero la animaron a seguir adelante. Le dieron su respaldo y se present al Programa del gobierno Jvenes Emprendedores. All la tuvieron 6 meses esperando el dictamen sobre una posible financiacin. Finalmente se la concedieron y le ofrecieron asesora en administracin y aspec-

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Aprender a emprender tos contables. Los acept. Y arranc a los tres meses la produccin despus de hacer un segundo sondeo de mercado y de asegurarse bien la distribucin del producto. La empresa ejerce un liderazgo en la sociedad de hoy, en muchos aspectos (investigacin, innovacin, mercadeo, comunicaciones, servicios, control de calidad, etc.). A esa posicin y a sus resultados organizacionales y econmicos la han conducido personas con caractersticas especiales: emprendedoras, con capacidad directiva, lderes. Ese espritu emprendedor propio de la empresa es vlido para las personas en particular. Empieza realmente en ellas. Pero consideremos antes qu significa emprender. Emprender es mucho ms que poseer informacin, que tener conocimientos o estar muy preparado. Se necesita convertir todo esto en acciones o realidades que demuestren que lo que se sabe y se conoce tiene validez en la bsqueda de contribuciones al desarrollo empresarial. Es necesaria la sabidura prctica, es decir, saber interrelacionar los conocimientos y experiencias y traducirlos, convertirlos a realidades que funcionen, que produzcan determinados resultados, de acuerdo con los medios de que se dispone. Otro ingrediente importante para desarrollar la capacidad emprendedora es la actitud frente al riesgo, entendido no como el comportamiento irresponsable del individuo frente a situaciones peligrosas temeridad, sino como la preocupacin permanente por retar la estabilidad de lo rutinario, por encontrar alternativas distintas para hacer las cosas. Parte de la capacidad emprendedora son la imaginacin, el entusiasmo y la motivacin, que van muy unidas al espritu creativo, que constituye un buen acicate para emprender. Un ingrediente fundamental de la persona emprendedora es la capacidad de soar con nuevos horizontes, el afn de lucha permanente por lograrlos, y la actitud positiva de pensar siempre que son posibles. Para darse cuenta de si uno realmente desea un futuro mejor, lo mejor que puede ocurrir es hacer que suceda. La persona emprendedora tiene la capacidad para salirse del camino normal, para ver lo que otros no ven, para pensar y hacer lo que parece imposible porque para ella lo posible ya est hecho. De ver en cada cosa oportunidades para hacer lo que otros no hacen.

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El secreto del xito por parte de quien emprende un proyecto, empresa u organizacin es estar permanentemente enamorado de ese proyecto, del propsito fundamental que lo anima y de las metas que quiere alcanzar. El origen de la palabra empresa est relacionado con el trmino antiguo impresa, que significa lema o divisa para distinguir una aventura caballeresca. Era el smbolo que los caballeros llevaban impreso en sus escudos o armaduras, que les recordaba a ellos y a los dems permanentemente el fin especfico que se proponan. En el espaol de hoy lo relacionamos ms con el trmino emprender: la tarea de un grupo de personas con el propsito determinado de producir unos determinados beneficios. Lo cual supone siempre una labor ardua o difcil. Sin este espritu emprendedor no surgen ni prosperan las organizaciones Entre los beneficios que produce la empresa estn, desde luego, los econmicos, para sus socios o dueos, para sus aliados estratgicos o grupos de inters, entre ellos sus empleados. Pero son igualmente importantes los beneficios de orden personal, todo lo que tiene que ver con el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente. Tambin algo de lo que se habl ya, el capital intelectual: la experiencia y los conocimientos, el saber acumulado y prctico que hay en las personas (capital humano) y el que existe en la organizacin (capital estructural). Y finalmente, un beneficio que no puede faltar: la contribucin de la empresa a la sociedad en la que est inmersa (responsabilidad social empresarial).

Se necesita en dosis grandes

La educacin es un mbito muy adecuado para fomentar el espritu emprendedor en las personas. No se trata solamente de educar para el trabajo, sino de fomentar actitudes y valores que abran los caminos de la creatividad personal y lleven a nuevas formas de comprometer el trabajo individual y colectivo. A la posibilidad de que quienes estn estudiando vayan elaborando sus propios proyectos empresariales, sobre todo en la universidad, aunque eso no asegura que tengan espritu emprendedor. Las empresas, por su misma ndole, se apoyan en el espritu emprendedor o fracasan. No basta con contar con profesionales forma-

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Aprender a emprender dos en la universidad o en las mismas empresas. Necesitan gente con visin, con una mentalidad de desafo. Gente que est renovando permanentemente sus conocimientos y confrontndolos con los diferentes frentes de la globalizacin. Del aprender a emprender podemos destacar algunos aspectos: El espritu emprendedor es espritu de liderazgo El imperativo es construir nuevos caminos rompiendo el equilibrio de lo establecido, buscar nuevas salidas. El espritu de liderazgo comporta el ser creativo; para resolver problemas antiguos, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas nuevos, para repensar la organizacin (R. Navarro). Hay que desencadenar lo espontneo e informal en cada uno. Lo formal es actuar de acuerdo a como otros han actuado o a como se espera de acuerdo con las funciones asignadas. Lo espontneo es ir ms all de lo que le piden a uno, es proponerse alcanzar metas ambiciosas, es plantearse el ser ms creativo, es no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para las que no est preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido. Las empresas necesitan una generacin de profesionales con autntico espritu emprendedor, que sueen con desafos grandes en el campo empresarial y social, que en lugar de temer a las crisis y los problemas. Que piensen que es el momento preciso para despertar el potencial de liderazgo que llevan dentro, y que lo hagan realidad, concientes de que siempre los mayores xitos los cosechan quienes afrontan los mayores riesgos. Aqu podemos decir que el espritu emprendedor conecta de nuevo con el liderazgo, para no apocarse ante las crisis y los problemas que traen consigo la economa globalizada o los condicionamientos de los nuevos mercados. Y sobre todo, para implementar tecnologas que les permitan mejorar la productividad y la competitividad, con base al desarrollo permanente de su capital humano, que es el

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que puede garantizar su sostenibilidad hacia el futuro y su flexibilidad y adaptabilidad a los cambios. Hoy en da Clara vive muy contenta de haberse lanzado a la aventura de emprender una nueva empresa que, como todas, empez en pequeo. Poco a poco creci y con ella la aplicacin de los conocimientos y experiencias logradas en la prctica profesional. Ha tenido siempre la asesora de aquel profesor de procesos de produccin que la anim a ser emprendedora. Sus productos se venden en todos el pas, y ya tiene todo preparado para afrontar la internacionalizacin, abriendo dos sucursales en el extranjero. Su aficin a dar clases ha tenido una salida muy buena. El decano de su carrera la llam hace dos aos para que se hiciera cargo de la ctedra Emprendimiento empresarial. Clara no slo puede mostrar su empresa, sino que se ha dedicado a recabar informacin de todos los proyectos que han sido aprobados por Jvenes emprendedores. Ya tiene detectada una docena de negocios prsperos iniciados por estudiantes.

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Aprender a administrar

Historia de Arturo

No se puede vivir de balances y crucigramas. No se puede vivir sin poesa, color, ni amor (Saint-Exupry) rturo es un hombre nacido para vender. Desde muy joven se dedic a seguir los pasos de su padre y, despus de trabajar un tiempo con l, instal su propio negocio a los 20 aos. Slo tena su ttulo de bachiller, ganas y un ejemplo al lado. Tom dos o tres lneas de distribucin de telas, que era el fuerte de la firma de su padre. Pronto haba establecido sucursales en tres ciudades fuera de la suya. En esas sucursales, en la parte administrativa, puso a personas de su confianza porque sus conocimientos administrativos eran escasos. Les peda resultados a travs de los balances, y de su anlisis por parte de revisor fiscal de la compaa, un viejo compaero suyo de bachillerato quien curs Contadura en la universidad. Con el crecimiento de los negocios, a Arturo se le complic un poco la vida, precisamente por su falta de conocimientos de administracin. Segua siendo un vendedor estrella pero, a veces, venda los inventarios que no tena. No se informaba previamente , o no entenda suficientemente bien los informes que le pasaban de la contabilidad. No se hacan reservas de prestaciones legales o para imprevistos. Arturo quera todo el dinero posible disponible para compra de inventarios. Deca a sus gerentes de sucursal: Ya llegar el dinero y lo repondremos. En el curso de pocos aos la expansin de Arturo en sus negocios era de admirar: ya tena oficinas en diez ciudades. Pero cada vez era ms acuciante la necesidad de flujo de caja para compras de grandes volmenes de mercanca. Tuvo que empezar a solicitar crditos, varios al

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Aprender a administrar tiempo, cuyo pago fue programado oportunamente, aunque empezaba a incumplir los plazos. Ahora s Arturo empez a preocuparse seriamente porque su talento y capacidad lo haba llevado muy lejos en el negocio, pero se encontraba contra la pared por la forma de manejarlo. El que administra se propone algo, busca los medios, organiza, planifica y busca resultados favorables. Aprender a administrar es saber organizar los recursos de la forma ms eficiente para lograr resultados positivos. Todos necesitamos, ms temprano que tarde, saber administrar. Hay conocimientos sobre administracin, y se pueden adquirir y habilidades y destrezas mediante el entrenamiento, o capacidades que se desarrollan a nivel de la formacin profesional, por ejemplo, en las carreras de administracin de negocios. No es necesario llevar el espritu de empresa en la sangre, pero tampoco hay que esperar a aprenderlo en una universidad. Esto se comprueba en muchas personas que saben administrar en la prctica, a base de hacerlo y de mejorarlo. Pueden perfeccionarlo, sin duda, incorporando a esa prctica el conocimiento cientfico. Del mismo modo que el manejo de la informtica es un elemento imprescindible hoy, y lo ser mucho ms en el futuro, el saber principios de administracin forma parte de la preparacin para la vida, que no solamente se recibe en los centros educativos, sino tambin en la familia y en la experiencia diaria. Quien administra es responsable de la produccin de resultados especficos. Se puede ser excelente profesional pero psimo administrador. La inclinacin natural lleva a pensar que debe administrar el mejor o el ms inteligente, el ms enrgico o el ms comunicativo. Son slo cualidades que no bastan para hacer de una persona un administrador. Visto el problema slo desde el ngulo de la administracin, estamos ante un mecanismo de produccin, como un conjunto de procesos en los que existe una contribucin de trabajo y una retribucin por el mismo, donde interesan los resultados ante todo, en lo que Prez-Lpez denomina las motivaciones extrnsecas o externas. Uno de los excesos del administrador es centrar su gestin en el poder. El poder tiende a ejercerse coactivamente. Aunque haya con-

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cordancia de las personas en un grupo de trabajo, casi todo est siempre movido por el sistema de incentivos econmicos y materiales. Se planifica la accin, se comunica a cada uno lo que se espera de l, y se mueve a las personas a hacer su tarea individual. Hay un predominio de las estructuras formales, de la productividad y del manejo de los incentivos. Desde el punto de vista de la gestin, podramos decir que quien administra puede sentirse satisfecho cuando al juzgar sus resultados la conclusin es que ha logrado mantener la armona y la estabilidad de su negocio, y que las expectativas se han cumplido de una manera suficiente.

Dos sistemas en pugna

Siguiendo una idea del autor antes citado, en una empresa hay que administrar un sistema tcnico (en su sentido general) y un sistema humano. Ellos pugnan a veces por el predominio, cuando en realidad deberan convivir armnicamente. El sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de la organizacin son las personas que hacen posible que funcione el sistema tcnico. Este comprende: Lo administrativo, lo financiero, la produccin, los servicios, el mercadeo, las ventas, lo tcnico propiamente dicho, la planeacin, el control, etc. Todo lo que es tradicional desde siempre en las empresas, que va unido a la productividad en trminos de resultados econmicos. Todo lo que de alguna manera est regulado por los manuales de funciones, a los que la gente debe atenerse estrictamente para saber si cumple o no con sus obligaciones laborales. En este sistema se es bueno porque se hace lo que est previsto y como est previsto: se siguen las formalidades del caso. Predomina la obligacin sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo Incluso podemos decir que forman parte de l lo laboral y la capacitacin entendida como mera informacin que se da a las personas para que funcionen mejor.

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Aprender a administrar Cuando el sistema tcnico es el el corazn, se da pie a simplificaciones y afirmaciones de este estilo: Los negocios son los negocios, Aqu estamos slo para producir balances positivos, Las empresas no tienen alma, Lo importante es hacer dinero, etc. Sobre todo cuando detrs de ellas hay un cierto descuido del sistema humano, subordinndolo al tcnico, de modo que en la prctica las personas no son lo primero. No quiere decir eso que el sistema tcnico, en la forma como aqu lo entiendo, no sea necesario, incluso en el sentido de utilizacin creciente de la tecnologa, para modernizar las empresas y hacerlas ms productivas. Lo anterior tambin vale para las entidades estatales, y para las instituciones educativas pblicas y privadas, cuando en ellas se da ms importancia a los controles, al cumplimiento de las normas, a los trmites burocrticos, y al poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos. El cliente, usuario o pblico que acude al servicio, est sometido a los procedimientos, sin personalizacin alguna. Los formularios, los sellos, los ttulos, el escalafn, la remuneracin de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las contraloras, son lo definitivo. En las empresas donde predomina el sistema tcnico (formalista), pierde fuerza el desarrollo de los recursos humanos. La capacitacin no es considerada como prioridad. Y si la hay, es para los empleados, no para los directivos, que piensan que no la necesitan. A lo que no est relacionado directamente con las utilidades, las ventas y los servicios, no hay que gastarle ni tiempo ni dinero. Ese tipo de organizacin pasa por todas las modas empresariales de cambio (la calidad total, la reingeniera, el downsizement, los indicadores de gestin, etc.). Transcurrido un tiempo todo sigue igual: la resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes y la reduccin de los presupuestos de los departamentos de recursos humanos, hacen que los resultados sean pobres y que sea muy difcil el cambio de mentalidad. Hace unos aos, cuando Sears entr en una crisis y estuvo a punto de la bancarrota, el presidente que la sac de la crisis, reuni a todos los jefes para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compaa. Uno de ellos le pregunt si iba a leer los manuales de funciones de la compaa de un siglo atrs a la fecha, y l simplemente le contest: Yo no vine a leer manuales de funciones, sino a salvar esta organizacin.

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Dentro del sistema tcnico: Los empleados se atienen ms a las tareas y procesos. Los cargos son nidos propios donde no cabe el cambio ni entra nadie. Cualquier renovacin es recibida con aire de fracaso anticipado. Slo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta, se crea un caos. No hay transmisin de experiencias. La gente aprende a golpes y fracasos. El sistema humano abarca: Los valores organizacionales y su incorporacin a las personas. El aprendizaje permanente de todos. El desarrollo de la inteligencia emocional. La bsqueda de la excelencia personal profesional. Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realizacin. El liderazgo democrtico, participativo y proactivo. Al contrario del sistema tcnico, que se gua ms por lo previsto, por lo formal, por las obligaciones que hay que cumplir, el sistema humano impulsa el desarrollo racional y la accin libre y espontnea de la persona en su trabajo. De manera que lo realice no con mentalidad de estricto cumplimiento, sino de colaboracin y de servicio prestado con ms iniciativa y creatividad personal. En el sistema humano son igualmente importantes el cliente externo y el cliente interno (los dems empleados, colegas de trabajo y los jefes) porque con ste se constituyen equipos y se establece una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que hay son redes de colaboracin, donde todo el mundo marcha hacia el objetivo acentuando el liderazgo. Dentro del sistema humano: Se trabaja con base a valores personales y corporativos. Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente.

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Aprender a administrar Se parte de la misin y la visin para llegar a los objetivos estratgicos. Los jefes son quienes tienen ms necesidad de aprender. La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio. Se atiende ms a las relaciones internas y externas. Una organizacin en la que hay un predomino del sistema humano sobre el tcnico, est gobernada con liderazgo ms que con autoritarismo, con ejemplo ms que con rdenes o controles, con participacin ms que con prepotencia y aislamiento de los jefes. Pero esto supone adentrarse en lo que consiste el aprender a dirigir y a liderar, para poder comprender el alcance pleno del manejo del sistema humano. La honestidad y amistad que une a Arturo con sus actuales gerentes en cada sucursal, ha asegurado que no se presenten prdidas o robos en las operaciones de ventas y suministro de mercancas. Sin embargo, el promedio de la cartera vencida supera en mucho los 90 das, plazo mximo para que los clientes efecten los pagos. La situacin de la empresa, con graves riesgos administrativos por delante, sobre todo por la falta de preparacin de Arturo, lleva a este finalmente a tomar la decisin de adelantar estudios nocturnos de administracin. Sus colaboradores ven eso como una medida improbable por la edad de Arturo y por sus muchos compromisos sociales y familiares, adems de los propios de una empresa grande. Arturo pide ayuda a su esposa y sus hijos para que entiendan y acepten la situacin. Despus de cinco aos de sacrificios, Arturo se grada en administracin de negocios. Y ni corto ni perezoso, se apunta a un postgrado en finanzas corporativas, que tendr lugar viernes en la tarde y sbado en la maana. El panorama en la empresa, a partir de ah, cambia por completo. Arturo consolida el equipo de colaboradores, realiza una planeacin estratgica de la compaa, elabora un presupuesto de costos, gastos e ingresos y se empea en que todas las personas deben capacitarse, empezando por los directivos. Con la fuerza de su ejemplo, esto resulta ms fcil. Pronto la empresa de Arturo se convierte en una de la primeras y ms slidas del pas en su campo.

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Aprender a dirigir

Historia de Angela Mara

Dirigir es educar

ngela Mara es hija de padres muy ricos, se educ en las mejores universidades del pas y luego se especializ en Stanford, con todos los honores, en marketing internacional. Al regresar, su padre la puso a trabajar a su lado para que fuera cogiendo experiencia y se empapara de la historia de la empresa, fundada por el abuelo durante el auge de la construccin en los aos cincuenta. De ah surgi poco a poco una holding ramificada en financiera, constructora e inversionista. La empresa ha sido siempre una empresa familiar, manejada por gente de la familia sin intervencin de terceros. Ni siquiera a sus yernos y nueras el pap de Angela Mara les ha dado cabida. Son la otra familia que un da se quedar con esto, pero mientras yo viva se harn las cosas a mi manera. Esa manera de hacer las cosas es caractersticas de la empresa: autoritarismo, sistema piramidal de gobierno, todo pasa por la Gerencia General, y no se hace nada sin la aprobacin de don Ernesto Gmez. Ni siquiera la presencia de Angela Mara bastaba para entender que ella poda tomar ciertas determinaciones. Si lo haca, era encarada por su padre: Mientras yo est al frente, aqu mando yo. El trato de don Ernesto con sus ejecutivos puede calificarse de violento. En cuanto trataban de convencerlo de algo, empezaba a levantar la voz haciendo predominar su palabra y su opinin. Los salarios eran magnficos pero el trato no les resultaba satisfactorio, ni para la misma Angela Ma-

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Aprender a dirigir ra, quien vea en la forma de actuar de su padre todo lo contrario de lo que haba aprendido en las organizaciones modernas que visit y sobre las cuales hizo estudios. Se senta altamente frustrada y estaba pensando en dejar la compaa de su padre en busca de nuevos horizontes donde pudiera practicar lo aprendido en el exterior. Aprender a dirigir, o el dominio del arte de dirigir, va mucho ms all que el arte de administrar. Pero nos algo innato, sino que es una habilidad que se puede trasmitir o aprender, y que supone el desarrollo de unas capacidades concretas. Para aprender a dirigir hay que saber, por supuesto, administrar pero, sobre todo, desarrollar a las personas, saber hacer trabajar a quienes estn bajo esa direccin, buscando mximo rendimiento y mxima satisfaccin. A diferencia de quien slo administra, quien dirige es ms consciente de las necesidades de realizacin de su grupo. No puede estar satisfecho solamente con que la gente haga bien su trabajo. La direccin es siempre direccin de personas y de relaciones entre personas, direccin de equipos de trabajo, no tanto direccin de procesos. Quien dirige est preocupado porque su gente crezca, se desarrolle, tenga sentido de pertenencia y exista un verdadero equipo. Sin querer decir con esto que el administrador no trabaje en equipo. El administrador normalmente mira la empresa como un gran mecanismo que hay que hacer funcionar engranando bien todas sus partes, y no como un organismo vivo compuesto por personas, que lleva a plantear todo de manera diferente. El papel principal del director es hacer que otros hagan, ms que ponerse l directamente a hacer. Se centra fundamentalmente en que se haga, sea por l, por su grupo, o por otro grupo, pero que se haga. Quien dirige traduce la misin y los fines a polticas y objetivos, dentro de un plan estratgico. La planeacin y la programacin reflejarn esos fines a travs de polticas y pautas que las rigen. Hay que establecer metas a corto y largo plazo, enlazar fines y medios, necesidades ac tuales y futuras, sealando las orientaciones del caso, calculando el tiempo, el esfuerzo y las etapas necesarias.

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Y ofrecer retroalimentacin (feedback), dar recompensas, motivar, brindar apoyo, ayudar al logro de la satisfaccin en el trabajo. La direccin tiene que ver ms con la empresa considerada como un cuerpo vivo, en la que la gente trabaja no slo por unos incentivos, sino por la satisfaccin personal y por servir.

Importancia de los motivos

No es que dejen de tener importancia los motivos extrnsecos en el trabajo, sino que adquieren un papel igualmente importante los motivos interiores o intrnsecos, como el sentirse a gusto en el trabajo, autoperfeccionarse, tener reconocimiento, y los motivos trascendentes. Estos y los motivos interiores entran dentro de la atencin especial de quien dirige. No es que el aministrador no los tenga presentes, pero est ms relacionado con los externos o extrnsecos: funciones de las personas, retribucin, condiciones de trabajo, etc. La direccin incorpora a los motivos externos los internos o intrnsecos propios de cada persona que participa en la empresa. La satisfaccin atiende ms a lo interno que a lo externo. Tiene que ver ms con el crecimiento personal que con la eficacia como produccin de resultados cuantificables. Eso abre mucho ms el mundo del desarrollo humano en la organizacin. En las organizaciones cuenta mucho el ejercicio del poder, no slo el coactivo, que procede del organigrama o de la estructura administrativa, sino el espontneo, que no est sujeto a esa estructura. Para ejercer este poder no hay que esperar a recibir rdenes, sino ejercer la iniciativa y la autonoma para obrar. Adems, los grupos se convierten en equipos de trabajo y surge el sentido de pertenencia como algo necesario para que exista compromiso. Entra en juego un factor que Prez-Lpez denomina atractividad. La accin organizativa no slo ha de ser eficaz sino atractiva, es decir que debe tener un grado de aceptacin por parte de la personas y debe satisfacerles lo ms completamente posible. Adquiere fuerza la estructura no formal, sin que desaparezca la formal. Dirigir es, en este caso, producir resultados, eficacia, pero tambin hacer eficientes a las personas, buscarles su sitio en la organizacin, colocarlas en el centro de la actividad. Quien dirige est mas atento a lo que la empresa est en capacidad de hacer hacia adelante que en lo que ya est hecho.

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Aprender a dirigir Se entiende, pues, que quien tiene la capacidad para dirigir, es consciente de que su compromiso con la organizacin va mucho ms all de mantener unos resultados mediante la administracin de unos recursos. El compromiso del director es desarrollar la organizacin y desarrollar su gente, de manera que las necesidades de una y otra logran un verdadero nivel de satisfaccin. Aprender a dirigir es desarrollar cualidades como la audacia, la visin de conjunto, la capacidad para comunicarse, la comprensin, la flexibilidad, la firmeza, el optimismo, la recursividad y otros. Quien dirige puede emplear, a mi modo de ver, cinco estrategias claves para lograr que la organizacin, centrada en la persona y en su potencial, sea competitiva y produzca los resultados esperados. Destaco stas para hacer un nfasis determinado en ciertos aspectos que resumen lo dicho hasta ahora. 1: El potencial de la gente es lo principal. Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional o motivacional, espiritual y social. Eso exige una permanente atencin a diferentes aspectos de la formacin de las personas y crear oportunidades para que se perfeccionen. Y sobre todo para que cada uno elabore su plan de carrera dentro de la organizacin. Hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores. Es la nica manera posible de aspirar a la franja de la excelencia y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende a aprender constantemente y que siempre trabaja en equipo. El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la autoexigencia, la autorresponsabilidad y el autoliderazgo. Todo ello facilita la desconcentracin porque se parte de una descentralizacin mental: no estar esperando rdenes, no depender slo de las funciones, actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovacin. Se faculta a la gente para que acte de acuerdo con la misin, la visin y los objetivos y metas, pero con autonoma y responsabilidad personales 2 Construir una cultura organizativa basada en valores. Las empresas no son simples mecanismos de produccin y servicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas

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nicamente por una nocin econmica del xito. Tener xito es lograr la efectividad y la calidad en lo que se hace. La cultura de una organizacin o institucin se apoya en el concepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visin y conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepcin del trabajo, del clima organizacional, en los principios y valores que la guan, y en la responsabilidad social. Esa cultura se logra despus de un trabajo de varios aos para que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo que llegue a otras personas que tambin procurarn vivirlos y difundirlos. 3 Hay que hacer que el trabajo sea una fuente de realizacin personal. Para lograrlo, ante todo desencadenar lo espontneo e informal en cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediablemente por la condicin humana. Es una situacin existencial que puede y debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no slo a la bsqueda de una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.Trabajar no es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para los dems, para hacer, para tener, para obrar, para ser, para dar y para servir. La gente emotivamente equilibrada y rica en fuerza comunicativa interpersonal, crea un clima de trabajo donde caben todos. 4 Hay que procurar que todo el mundo acte por motivaciones trascendentes. Es decir, por servir a los dems, por solidaridad, por amistad, y por todo aquello que lo hace a uno trascender, ms all de la satisfaccin, de la realizacin personal, del salario o de las prestaciones. La organizacin no formal, espontnea y libre, es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor, haga ms de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto. Con satisfaccin, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo.

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Aprender a dirigir La espontaneidad lleva a hacer ms all de lo que le piden a uno, proponerse alcanzar metas ambiciosas y no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente curiosa, imaginativa y arriesgada, ama los retos y lo desconocido. 5. El aprendizaje permanente debe ser constante. Convertir la empresa en una organizacin inteligente, en la que todos aprenden y todos ensean, y donde todo el mundo trabaja en funcin de hacer mejor las cosas, con o sin estmulos especiales. La nica forma de que el sistema humano de la empresa tenga la prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades, a travs del entrenamiento y del acompaamiento personal. Si dirigir es educar, hay que saber, saber-hacer y hacer-hacer a quienes dependen de quien dirige. El poder debe ser el poder del saber, del saber-hacer y del saber dirigir. La estrategia es complementada por la intrategia, es decir, por el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la empresa. Se piensa en los beneficios, en que sern ms y mejores en la medida en que se cuenta con mejor gente, con su plan de carrera definido y realizada en el mbito familiar El aprendizaje corporativo constante lleva a estructurar empresas ms planas en su direccin, ms flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo, con capacidad de cambio. Angela Mara se propuso convencer a su padre de que era necesario cambiar el estilo de direccin. Sobre todo despus del episodio en la que ella fue protagonista. Estaba con su esposo en una discoteca el sbado por la noche descansando de todo el ajetreo de la semana. De pronto suena el celular de su pap dicindole que la necesita inmediatamente en su oficina. Ella le expresa que est descansando, que dejen eso para el lunes. Su padre, ponindose violento, le dice que si no va, se ver obligado a prescindir de ella en la empresa. Angela Mara acude, a pesar de todo, con el propsito de que, una vez resuelta esa situacin concreta, hablar a fondo con su padre. Busca el momento oportuno y lo hace. Con tal capacidad de

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convencimiento, serenidad y firmeza que, al final, su padre tiene que rendirse a la evidencia de lo que ella le dice: la conveniencia de que venga alguien de fuera a dirigir la empresa familiar. Ella se compromete a ayudarle muy de cerca en ese proceso. Se hace la seleccin por parte de una firma especializada en contratacin de directivos, para escoger al nuevo Gerente General. El organigrama no piramidal se estructura de manera que no exista interferencia de los miembros de la familia en la accin del Gerente General, estableciendo una serie de juntas y comits en los que ellos estarn presentes. El sistema funciona y en poco tiempo don Ernesto empieza a ejercer una labor ms de orientacin general desde la Presidencia y se dedica a impulsar todo lo relativo al sistema humano de la compaa.

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Aprender a liderar

Historia del hijo que quera ser lder

El cambio es de lo que se ocupan los lderes (J. Adair) uentan que un hijo le dijo a su padre que quera ser un lder y le pregunt cmo poda lograrlo. El padre le respondi que lo primero que tena que hacer era ser consciente de su conducta. Que cada vez que sintiera que haba hecho dao a una persona, clavara un clavo en el muro que rodeaba su casa. El hijo acept el reto y empez a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, el hijo comenz a poner clavos en el muro cada vez que haca dao, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el hijo dej de poner clavos en el muro, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su padre: y ahora qu hago?. El padre le respondi dicindole que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacara un clavo de los que haba clavado en el muro. El hijo nuevamente acept el reto y empez, poco a poco, a sacar los clavos. Era conciente, y adems se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos los clavos. Contento, se acerc donde su padre, quiz con un poco de vanidad y le dijo: he terminado! Logr sacar todos los clavos!. Finalmente he aprendido a ser un lder. Sin embargo, acto seguido, lo asalt una duda: ahora qu har con todos los huecos que dejaron los clavos en el muro? El padre le respondi: no los toques; estn all para recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste huella de dolor en la gente

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Aprender a liderar y que, gracias a su entrega, comprensin y colaboracin, ahora puedes ser la persona que eres. Qu distincin hay entre un gerente y un lder?, se pregunta Peter Drucker. La respuesta: el gerente hace lo que est mandado y el lder lo que toca hacer. Ah tenemos, de un lado, el manejo del sistema tcnico de acuerdo con las reglas o la direccin de un organismo vivo segn las funciones asignadas a cada uno. Y de otro lado, la espontaneidad, lo no previsto, lo informal que supone hacer lo que toca en determinado momento, incluso saltndose las normas o funciones existentes, porque si se atiene a ellas, las cosas seguirn iguales. El lder es el ser de los imprevistos, de lo no esperado, de la crisis y de los problemas. Su espritu est templado en el desafo y en la visin de futuro. Por eso no le tiene miedo a los miedos que todos los gerentes o directivos suelen tener en una empresa. Y no hablamos aqu del liderazgo reservado a una minora, sino de la posibilidad o capacidad que hay en toda persona de influir positivamente en los dems. O sea, un liderazgo participativo y democrtico que es accesible a un mayor nmero de personas, y no se queda en una elite. Los motivos que impulsan la accin del lder, recordando una vez ms a Prez Lpez, son aquellos que abarcan todo el espectro de la motivacin: desde los ms exteriores y vinculados a los resultados materiales y econmicos, tanto para la empresa como para la persona, hasta los de mayor trascendencia social (solidaridad, responsabilidad social y otros), pasando, lgicamente, por los que tienen que ver con el interior de las personas y con su crecimiento. El lder trabaja conjugando todos esos factores pero con mucha creatividad para lograr que su gente tambin trabaje con una gran consciencia de ellos. El poder en el liderazgo se refuerza en cuanto a su proactividad o capacidad de anticiparse, de asumir responsabilidades dentro de l, de correr riesgos y de vencer los factores negativos sin dejarse contaminar por ellos. El lder ayuda a trabajar ms por confianza mutua que por imposicin funcional, confianza que es fruto de la unidad y coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace y de estar siempre en actitud

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de colaboracin. Para que haya consistencia (resultados operativos) tiene que existir una evaluacin permanente de los efectos de las decisiones que se toman.

Slo algunas pistas

Podemos entender el liderazgo como la capacidad de conducir a otros libremente al logro de sus objetivos personales, y de canalizarlos a un objetivo comn, influyendo en ellos no por va de mando o poder formal, sino por va de ejemplaridad, de arrastre del mando entendido como prestigio y servicio, con base en los valores. El liderazgo posee un componente de visin para romper la rutina, para innovar y crear, con buena dosis de prospectiva y de estrategia. Muchas veces se ejerce por fuera de la autoridad formal. Ser lder es poseer valores compartidos, comprometer a la gente a travs de la ejemplaridad. Es lo que podra denominarse espritu de liderazgo (Navarro), que se constituye en un estilo de vida, ms que en un conjunto de caractersticas uniformes que puedan trasladarse de persona a persona. Es propiamente autoliderazgo. Los lderes son personas creativas que cuestionan siempre sus actuaciones y se hacen preguntas que normalmente los dems no se hacen. Hacen lo que los dems no se atreven a hacer por considerarlo una utopa. Abren caminos donde no los hay. Ser lder es algo accesible a todo el mundo no es un privilegio, pero no todo el mundo acepta el reto de encarnar el liderazgo. Es cuestin de desarrollar las potencialidades de las personas en la direccin adecuada, ponerlas en condicin de influir por s mismas en los dems, de modo que su compromiso con ellos, y su modo de conseguir resultados genere un libre seguimiento. El lder es ante todo responsable de la gente. Cree en el cambio y lo produce transformando la cultura de la empresa u organizacin. Refuerza la participacin y la solidaridad, y acta con visin del contexto social, de las autoexpectativas y de las expectativas de los dems frente al grupo y frente a l. El lder debe ser consciente de que administra procesos y dirige personas, pero no debe encontrarse inmerso en tareas que le

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Aprender a liderar impediran tener la visin de conjunto, hacer trabajar a los equipos y a quienes lo rodean ms inmediatamente. No est preocupado de tocar ningn instrumento en particular, pero los conoce bien todos y se dedica a hacer que su orquesta toque bien. Es decir, conjuga con propiedad el nosotros, ayudando a la gente a conocer sus necesidades reales. Combina eficacia, eficiencia y efectividad. El lder provoca tensiones creativas, hace de la empresa una organizacin constantemente en renovacin. Mira y percibe a travs de varias fuentes y se monitorea a s mismo para aprender a elevar su exigencia y su calidad de respuesta. He hablado de aprender a emprender a travs de tres caminos, considerndolos separadamente: aprender a administrar, aprender a dirigir y aprender a liderar. Pero es necesario dejar muy en claro que los tres, como los anteriores, estn interrelacionados completamente y que el mximo nivel de desarrollo del espritu emprendedor sabe moverse por los tres citados.

Construir el liderazgo
El lder afronta su compromiso con el futuro personal, organizacional y social, como persona que inspira confianza y credibilidad porque es capaz de producir los resultados que se necesitan, contando con la estructura de la organizacin o reinventndola. Adems, atrae con su ejemplo y su capacidad de mirar a la construccin de un bien comn. El lder es una idea de Drucker busca resultados para todos, no simplemente popularidad, fama o seguidores. Hay seguidores si los resultados se dan. Es tambin un estilo de vida que conduce a transformar una sociedad. El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a travs de la excelencia personal. La construccin del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo necesita, y el lugar donde comienza es el sitio de estudio o de trabajo diario. Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovadora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un

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sueo y luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios necesarios, sin descanso, con motivacin y autorresponsabilidad. El problema de la sociedad actual no es de lderes carismticos, de maquinistas para la locomotora que mueve la sociedad, sino de vas para el tren (buenas bases) y de agujas (los lderes) que sealan su direccin correcta y lo conducen a la meta fijada de antemano. Puede ocurrir que uno piense que las circunstancias son las ms difciles, las menos oportunas, que para eso sera mejor pensar en otra poca. Pero, como afirma Dickens, el peor momento es el mejor momento. Esta es la poca en la que nos ha tocado vivir y en la que debemos dar el giro copernicano a la crisis de la sociedad. Esto es lo propio de los lderes: asumir la responsabilidad cuando otros huyen de la tarea por cobarda o por temor o intimidacin. El nuevo liderazgo es creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, optimista, y suea, con los ojos despiertos, en una nueva sociedad. Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho por nosotros, pero con ambicin suprema hacia un futuro mucho mejor, para lograr el crecimiento de la sociedad en todos sus aspectos.

Lo que no puede faltar

La integridad existe cuando hay en las personas principios y valores que se reflejan en su conducta personal, y luego en la vida familiar y social. No existe un listado fijo de valores sobresalientes del liderazgo. Deben destacarse los valores ticos (compromiso, rectitud, honestidad, lealtad, responsabilidad, justicia) junto con otros que hacen posible su accin orientadora (visin, valenta, creatividad, comunicacin, excelencia, servicio, autoridad, aprendizaje permanente, afn emprendedor, etc.). Los valores tienen que interiorizarse, hacerse prctica habitual, modo de conducta inconsciente, para llegar a obrar de acuerdo con ellos sin que haya que explicitar en cada caso la intencin o la conciencia de vivirlos. Lo que sirve de sustento firme a la accin del lder es una tica personal basada en la libertad, el amor y la entrega personal. Esto

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Aprender a liderar implica un liderazgo comprometido, que antepone los intereses de la sociedad a los personales, el bien comn al bien particular. El lder es seguido libremente si da respuestas exitosas, si es integro y ejemplar con su grupo. Es una libertad comprometida y solidaria que responde por todos, no por uno solo. El liderazgo busca la participacin social, estructuras justas y solidarias, dilogo y una democracia real que implica gestin del desarrollo en bien de la comunidad. Si se promueve el liderazgo, habr nuevos lderes, gente emprendedora, que busca la excelencia, que aprende continuamente y trata de responder a las necesidades del pas. La leccin que le dio el padre al hijo que quera ser lder fue muy clara: hay que aprender a serlo, y pueden ser muchos los errores que se cometan en el intento. Ah radica la validez del empeo, reconocer que se cometen errores (si tienes miedo a los errores, dejars por fuera la verdad, Tagore). Y lo primero que hizo el muchacho fue escuchar a su padre. Se necesitan dos aos para empezar a hablar y sesenta para saber escuchar (Hemingway). El aprendizaje del liderazgo es arduo, pero si se emprende cotidianamente, se llega muy lejos. No es cuestin de un aprendizaje de tcnicas de persuasin o de influencia, que en determinado momento pueden ser tiles. Es ante todo un estilo de comportamiento, algo que slo la vida vivida puede dar, apoyndose en unas facultades y en unas capacidades y valores que la persona tiene. El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender a ser consciente de su conducta, pues ste es un elemento clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina con la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el servicio a los dems. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. El liderazgo personal se logra cuando la persona emprende el camino trabajando su autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender. El liderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la persona domina la comunicacin, aprende a dirigirse a otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a servir a sus seguidores.

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Liderazgo para servir a los dems es la leccin que encierra la historia contada al principio de este captulo. El servicio requiere que en la persona exista un deseo de trascender lo personal. El liderazgo, por definicin, implica esa trascendencia para poder lograr una influencia que lleva a orientar, motivar, dirigir y hacer que se logren los objetivos personales o del grupo.

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AprenderHistoria a trascender de un amor verdadero

Hay que dar trascendencia a la vida centrndola en SER y, a partir de ah, ir ms all, donde estn los dems y donde est Dios n hombre de cierta edad vino a una clnica para hacerse curar una herida en la mano. Tena bastante prisa, y mientras se curaba le pregunt qu era eso tan urgente que tena que hacer. Me dijo que tena que ir a una residencia de ancianos para desayunar con su mujer, que viva all. Me cont que llevaba algn tiempo en ese lugar y que tena un Alzheimer muy avanzado. Mientras acababa de vendar la herida le pregunt si ella se alarmara en caso de que l llegara tarde esa maana. -No, me dijo. Ella ya no sabe quin soy. Hace ya casi cinco aos que no me reconoce. Entonces le pregunt extraado: Y si ya no sabe quin es usted, por qu esa necesidad de estar con ella todas las maanas? Me sonri y dndome una palmadita en la mano me dijo: -Ella no sabe quin soy yo, pero yo todava s muy bien quin es ella. Tuve que contenerme las lgrimas mientras sala y pens: -Esa es la clase de amor que quiero para mi vida. Trascendencia significa, etimolgicamente, cruzar ms all, pasar al otro lado, ir ms all del horizonte. En el lenguaje corriente decimos que algo tiene trascendencia cuando tiene cierta importancia.

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Aprender a trascender Decimos que hay que dar trascendencia al trabajo que hacemos, para significar que no se debe quedar simplemente en los resultados materiales, econmicos o intelectuales, porque pensamos que ese algo tiene que ir ms all, debe estar dotado de una significacin, de un sentido que supera todas aquellas significaciones. Cuando algo trasciende es porque va ms all de nosotros mismos. Podemos hablar de trascendencia en el conocimiento o en el querer, precisamente porque no se quedan en el sujeto que conoce o que quiere, sino que se dirigen a lo que est fuera de l, a las cosas o a las otras personas. Tambin se habla de conceptos trascendentales, propios de todo ser, como la verdad, la belleza y la bondad porque trascienden a un ser en concreto y se pueden aplicar a todos.

Algunos ejemplos
La trascendencia es dimensin de la vida humana, pero no se reduce a ella. Una forma de experimentarla es, por ejemplo, la vivencia del dolor. No lo sabemos explicar claramente, pero lo sentimos profundamente. La muerte es como una categora suprema de la experiencia del dolor. Cuando alguien se muere, deca Unamuno, se nos muere, porque hay representa un desgarro de nuestro ser, sobre todo si se trata de una persona querida, que est en la esfera de nuestra intimidad. En la muerte, la trascendencia llama a nuestra puerta de una manera muy especial. La trascendencia la aplicamos a cosas que se ocultan a nuestros ojos o a nuestra inteligencia, que no podemos comprender fcilmente. Que no son conocidas como la mayora de las dems cosas, pues permanecen en cierto modo ocultas. Como ocurre con la inmaterialidad que hay en el ser humano o con los deseos del corazn humano de superar las barreras del tiempo, de querer vivir siempre. Como nos recuerda Alejandro Llano, se trata de un enigma propio del hombre, que se profundiza al advertir, con palabras de Aristteles, que l es en cierta medida todas las cosas, de modo que no le resulta ajena ninguna de ellas porque est siempre abierto a la totalidad de los seres. En l convergen la inmanencia (lo que est dentro de l, de su interioridad) y la trascendencia. Es decir, el anhelo de lo que el hombre quiere va ms all de los lmites de su cuerpo y de su

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mente, va ms all incluso de su ser: El hombre supera infinitamente al hombre (Pascal). Se trata de problemas que escapan a una visin simplista del ser del hombre, que nos permiten entrever que su ser tiene una caracterstica peculiar: se plantea estas cosas. Es el nico ser que puede volver sobre s mismo conciencia y comprender temas que estn fuera del alcance de su corporalidad. Y explicarlos con base a un principio inmaterial o espiritual, en el que parece radicar esa capacidad de volver sobre s mismo y de plantearse el sentido de la vida propia y de los dems. Las personas se dan cuenta de que su ser no se agota en s mismas, que ser persona es, de alguna manera, tender un puente al infinito. Nos podemos plantear todos esos interrogantes porque somos libres y porque en nosotros hay algo que es inmaterial, que hace posible que soemos y que busquemos la felicidad. El primer nivel de la trascendencia es advertir que somos conscientes de la realidad que nos rodea, que la podemos conocer, y darnos cuenta de nuestra propia subjetividad, que es compleja y difcil. Desde ella advertimos no slo las realidades materiales, sino lo dems: las otras personas y el mundo que construimos con ellas, la sociedad. Este ya es otro nivel de la trascendencia que palpamos de una manera muy viva a travs del dilogo con los dems. Y el tercer nivel es la aceptacin de un otro absoluto, de Dios como causa y fin de la vida humana. En estos caminos para la superacin personal tomamos el sentido de la trascendencia en relacin con el descubrimiento y aceptacin de los otros, en la relacin interpersonal, y en los vnculos sociales. Despus de haber examinado el ser, el hacer, el aprender y el emprender, nos toca recorrer el camino del trascender, en el que se ponen a prueba todas los dems aspectos. La trascendencia de Dios se plantea en el ltimo captulo. El ser humano est hecho para buscar una plenitud que est en l, pero, a la vez, fuera de l. De qu sirve haber recorrido los anteriores caminos si no alcanzamos una verdadera conciencia del significado de la trascendencia? Por ejemplo, la familia, primer mbito de realizacin personal y de trascendencia hacia los dems, es testigo de frecuentes problemas

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Captulo 17

Aprender a trascender que tienen su origen en no saber compartir la vida con ellos. Igualmente muchos problemas de insercin en la vida social provienen de no saber trascender el mbito del yo, el egosmo cerrado, para afirmar el nosotros de lo social.

La otra cara de la intimidad

La trascendencia es la dimensin ms importante de la vida humana porque no somos solos, ni vivimos solos, ni nos salvamos o perdemos solos, ni somos para nosotros mismos y para nadie ms. La persona es un ser con los dems y para los dems. La trascendencia tiene sus races en lo ms profundo de la personalidad. Desde la edad ms temprana hay que ayudar a descubrirla para que la persona sea consciente y la busque a lo largo de su vida. Si no se trasciende, la vida se trivializa, pierde peso e incluso esa prdida explica la violencia que se ejerce sobre ella y, en buena parte, la violacin de los derechos humanos. La trascendencia es la apertura, la otra cara de la intimidad , que es capacidad de la persona de volver sobre s misma, de poseer un ser interior, una profundidad que le permite distinguirse conscientemente de los dems y tener su propio mundo. Con otras palabras, es la riqueza interior propia de la persona que no se queda en s misma, sino que se abre a los dems. Podemos decir que esa intimidad, en un sentido, es afirmacin de algo que permanece en m (inmanencia), y en otro, es la afirmacin de lo que sale desde m hacia el otro (trascendencia), sin dejar de ser yo lo que soy, sin perder mi propia unidad. La persona se posee a s misma y, a la vez, entra en relacin interpersonal en la medida en que percibe los otros como personas que tienen una intimidad que no puede desconocerse. Son realmente otros fuera de m y ms all de m. Este camino tiene tres vas principales: aprender a convivir, donde incluimos el aprender a ser amigo y a ser familia; aprender a participar, donde incluimos el aprender a ser buen ciudadano; y aprender a servir, en el que incluimos el aprender a ser solidario y a ser socialmente responsable.

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La historia del comienzo, tomada de la Web, nos revela con toda su fuerza la trascendencia que se da en un verdadero amor, que no se reduce a lo fsico ni a lo romntico. El verdadero amor es la aceptacin de todo lo que el otro es, de lo que ha sido, de lo que ser y de lo que ya no es. Cuando tu mayor debilidad es el amor, eres la persona ms fuerte del mundo, porque es una forma maravillosa de trascender hacia el otro y de reconocer que lo que nos une est por encima y ms all los dos. Cada uno trasciende al otro y los dos trascienden hacia realidades ms altas y ms profundas. Impresiona mucho la historia porque ensea que cuando se quiere de verdad, hay dos intimidades en contacto en lo ms profundo de su ser, as lo fsico ya no cuente mucho, o como en este caso, cuando ella no lo reconoce a l. El amor se est dando como si ella estuviera consciente y se diera cuenta de lo que pasa. La donacin mutua es fruto de la trascendencia del amor. Lo que ste da es gratuito, pues no se puede pedir nada a cambio. La generosidad es el valor que hace trascender de una a otra persona.

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Aprender a convivir

Historia de las 3 ollas

Es que quiero sacar/ de t tu mejor t/ Ese que no te viste y yo te veo/ nadador por tu fondo, preciossimo (Pedro Salinas) n hijo se quejaba con su padre acerca de su vida y cmo las cosas le resultaban tan difciles. No saba cmo hacer para seguir adelante y crea que se dara por vencido. Estaba cansado de luchar. Pareca que cuando solucionaba un problema, apareca otro. Su padre, un chef de cocina, lo llev a su lugar de trabajo. All llen tres ollas con agua y las coloc sobre fuego fuerte. Pronto el agua de las tres ollas estaba hirviendo. En una coloc zanahorias, en otra coloc huevos y en la ltima coloc granos de caf. Las dejo hervir sin decir palabra. El hijo esper impacientemente, preguntndose qu estara haciendo su padre. A los veinte minutos el padre apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc en un plato. Sac los huevos y los coloc en otro plato. Finalmente, col el caf y lo puso en otro recipiente. Mirando a su hijo le dijo: Hijo, qu ves? - Zanahorias, huevos y caf, fue su respuesta. Le pidi acercarse y que tocara las zanahorias. Lo hizo y not que estaban blandas. Luego le pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Luego de sacarle la cscara, observ el huevo duro. Luego le pidi que probara el caf. El muchacho sonri mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente le pregunt a su padre: Qu significa esto, pap? l le explico que los tres elementos haban enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero haban reaccionado en forma diferente. La zanahoria lleg al agua, fuerte, dura; pero despus de pasar por el agua hirviendo se haba vuelto dbil, fcil de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil, su cscara fina protega su interior lquido; pero despus

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Aprender a convivir de estar en agua hirviendo, su interior se haba endurecido. Los granos de caf, sin embargo, eran nicos; despus de estar en agua hirviendo, haban cambiado al agua. Cul eres t?, le pregunt a su hijo. Cuando la adversidad llama a tu puerta, cmo respondes? Eres una zanahoria que parece fuerte pero que cuando la adversidad, el dolor, las dificultades en la convivencia con los dems te afectan, te vuelves dbil y pierdes tu fortaleza? Eres un huevo, que comienza con un corazn maleable, poseas un espritu pronto, pero despus de una crisis, un fracaso o una contrariedad te has vuelto duro, rgido y alejado de los otros? Por fuera te ves igual, pero eres amargado y spero, con un espritu y un corazn endurecido, poco afectuoso con la gente?. O eres como un grano de caf? El caf cambia al agua hirviente, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua llega al punto de ebullicin, el caf alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de caf, cuando las cosas se ponen peor, reaccionas mejor y haces que las cosas y las personas a tu alrededor mejoren. Cul de los tres eres t? Una actitud bsica para hacer realidad la trascendencia como convivencia es tratar a las personas como personas, como seres dotados de una intimidad, no como cosas. Tratarlas como algo importante, que dialogan de t a t. Son presencias mensajeras, un complemento para mi vida. En cualquier caso, tienen algo qu decirme. A veces, las tratamos como a las cosas, con indiferencia, o dndole la misma importancia a las cosas que a ellas. La persona est cercana. Da lugar a una presencia interior. Crea un vnculo que llamamos nosotros, entre dos o entre muchos. Todo encuentro con una persona es una llamado a algo nuevo, es una posibilidad que se me abre. La convivencia en el trabajo, en la amistad, en el amor, en la familia deja huellas en mi vida. Lo contrario a la presencia es la distancia, lo que nos separa de las dems personas. A veces intenta reemplazar la presencia de las personas en su interior por la presencia de las cosas y entonces se materializa, se sensualiza, y al tratar a las personas no convive, rechaza y separa, establece una distancia que lo asla o lo hace menos humano. En la convivencia est presente la libertad como compromiso, que permite ser al hombre interdependiente y realizarse como tal, como un ser relativo a los dems, que construye con ellos el mbito de lo social, que vive con los dems y para los dems.

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A travs de la convivencia autntica, la persona se explica tambin sus relaciones con los dems, por ejemplo, en el trabajo o en la vida en familia. Encuentra en ella misma y en quienes le rodean razones trascendentes para hacer de la convivencia un dilogo amoroso, la expresin ms elevada de todas las formas del encuentro humano. Convivir no es estar juntos: es estar comprometidos. La prueba de la verdadera convivencia la da la separacin de las personas. Si la convivencia es autntica, la separacin en el espacio o en el tiempo no disminuye el compromiso, lo aumenta. Como ocurre con el fuego y el viento. Si el fuego es verdadero, el viento, en lugar de apagarlo, lo convierte en llamarada. Es lo que ocurre con la separacin de las personas amadas. Si no hay compromiso, la distancia hace morir la convivencia, la relacin pasa al olvido.

Lo ms cercano y lo ms lejano

La necesidad de aprender a convivir se pone en evidencia cuando en la sociedad estamos al tanto de las cosas que suceden en los lugares ms distantes, y que no tienen, a veces, mucho significado, pero no nos damos cuenta de las cosas que suceden a nuestro alrededor, en las personas ms prximas. Parece que la norma que se impone en la sociedad es que para ser un buen vecino o un buen empleado lo importante es no meterse con nadie. Es decir, la negacin del convivir y del comprometerse con los dems. Convivir es disfrutar juntos, sufrir juntos, construir juntos, luchar juntos, alegrarse juntos. Esto implica disponibilidad, apertura, comprensin y acogida. No significa que estemos siempre en una actitud de exaltacin o de triunfo. Muchas veces sentiremos las aristas que produce la diversidad de las personas o probaremos la amargura de la indiferencia o del rechazo. Pero lo importante es que eso no se convierta en un hbito que nos lleve a rechazar a los dems. La persona convive porque ser persona significa ser con otros, participar de una comunidad ms radical. El lenguaje refleja esa realidad: no convivimos porque nos entendemos con las palabras. Hablamos y nos entendemos de muchas maneras, no slo hablando, porque somos unos para otros. As est diseada nuestra vida. Ella es, por constitucin, conviviente y comunitaria.

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Aprender a convivir La convivencia y sus compromisos son modalidades de la libertad. La concepcin de la libertad como compromiso es acorde con la concepcin abierta de la vida humana y supera la indiferencia propia de una visin individualista. Esta libertad y sus expresiones en la convivencia llevan a la persona a hacer lo que tiene que hacer para que su vida se desarrolle en plenitud. Se trata de una convivencia en la que ella debe ser persona singular y, a la vez, semejante, persona comunicativa.

Aprender a ser amigo

La amistad dice Aristteles es lo ms necesario para la vida. Es una de las formas ms esplndidas del amor humano. Aunque tambin vale decir de ella lo que Eurpides, por boca de un actor de una de sus obras, expresa sobre el amor: es lo ms dulce y lo ms amargo. A veces, nos toca recibir de los amigos tambin lo amargo, porque estn ms cerca a nosotros, nos conocen bien, no podemos ocultar nuestras sombras ante ellos, y confiamos en que nos comprendan, a pesar de nuestros errores y de que podamos causarles dolor. O recibimos de ellos tambin la correccin amistosa, que tiene ms valor que la llamada de atencin de un extrao. Slo los buenos amigos se corrigen entre s. Los otros, los que no lo son, quizs murmuren al ver nuestros defectos. Somos para ellos y ellos para nosotros, luz y sombra, noche y da, nimos y desnimos. Ya hemos mencionado en aprender a amar las caractersticas esenciales del amor y la amistad (tomadas de Jess Arellano). Las resumimos aqu para relacionarlas con el aprender a convivir y porque lo dicho all vale plenamente aqu. En la amistad se acepta al amigo como es, no como queremos que sea. Cada persona tiene sus sueos, sus cosas, que pueden parecer locuras, pero forman parte de su proyecto vital, de lo que quiere llegar a ser en la vida. En la amistad no podemos anteponer nuestros prejuicios, nuestro modo de ser y de ver. Es un punto vital para la amistad y para la convivencia entre personas. Es el primer paso para poder ser buenos amigos de nuestros amigos. Hay que tratar a cada uno como un t diferente.

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Luego hay otra caracterstica importante: vivir al amigo desde dentro, desde su intimidad. No vivir desde el punto de vista de uno, sino ponerse en la situacin del otro. No es conocerse, simpatizar, caerse bien. Es ms que eso, algo ms profundo. Los poetas han tratado de explicarnos eso de muchas maneras. Pedro Salinas canta: Qu alegra vivir/ sabindose vivido/ Rendirse/ a la gran certidumbre, oscuramente / que otro ser, fuera de m, muy lejos/ me est viviendo. Los ojos que tu miras no son ojos porque los miras. Son ojos porque te ven, reza el verso de Antonio Machado. La mirada tiene que ver con la amistad. Los ojos son el balcn del alma, por donde nos asomamos como somos, donde revelamos nuestro ser. Si bien es cierto que hay miradas que matan, la nuestra debe ser acogedora de nuestros amigos. No puede ser una mirada destructora, rechazadora o despojadora de la intimidad del otro.

Si se da ms, se es ms
Una ltima caracterstica decisiva de la amistad es darse al amigo, lo que los griegos llamaban el gape, la entrega. Es el paso ms profundo de la amistad y del amor. Est precedido del eros o amor sensible y de la fila o semejanza mutua tan propia de la amistad. Es el antdoto ms seguro contra el egosmo, contra la soberbia que asla. Se es ms en la medida en que se da ms. Todo esto no es una utopa, sino una realidad palpable que requiere esfuerzos: pensar ms en los dems que en uno mismo. Si hay esa actitud, el proceso de la amistad va a ms, busca la plenitud, enriquece. La tessera hospitalis era la tableta de barro o cermica (symboln, smbolo) que los griegos usaban al despedirse de los amigos: se parta en dos y cada uno guardaba una parte, de modo que al reencontrarse despus de mucho tiempo, una manera de reconocerse era juntar esas dos partes y ver si coincidan. No somos solos ni nos salvamos solos. Andamos buscando esa otra parte que nos hace falta y que slo la llena la vida de los dems: padres, hermanos, amigos, novia, esposa, seres queridos, compaeros de trabajo, vecinos, colaboradores, colegas de empeos sociales, polticos, etc.

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Aprender a convivir Somos proteicos, diferentes, singulares, con aristas que a veces hacen dao. Pero, a la vez, somos unos para otros. Por eso debemos encontrarnos. En el encuentro, las zonas ntimas del cuerpo deben ser las ms protegidas. Muchas veces, vemos que se hace lo contrario: la gente va exhibiendo impdicamente su cuerpo, como si el vestido no custodiara algo valioso, la intimidad de las personas. Hay que estructurar la vida de modo que saquemos de cada uno, de nosotros y de los otros, el mejor t (Pedro Salinas) que podamos. De lo contrario aumentar la muchedumbre de los solitarios de que hablaba Claudel, a pesar de estar rodeados de gente, televisin, cine, publicidad, bienes de consumo, caprichos, salud, viajes, etc. Nuestras palabras y nuestra vida deben ser smbolos que signifiquen mucho para los otros, no meros signos de una presencia fsica o psicolgica. La calidad del encuentro depende de esto. Nadie da de lo que no tiene, afirma el dicho clsico. Pero en la amistad hay, a veces, que dar de lo que no se tiene. Es decir, desarrollar con esfuerzo y sacrificio la capacidad de dar, haciendo actos de generosidad, dando nuestro tiempo, por ejemplo, con el que solemos ser avaros. Hay que buscar en los otros primero lo bueno, sus cualidades, y luego lo menos bueno, los defectos, tratando de comprenderlos, ayudndoles a luchar contra ellos. Como quien tiene que sacar agua y debe empezar por fabricar el pozo, cavar hondo hasta encontrar el lquido fresco que va a calmar la sed. En la amistad hay que ser pacientes, saber esperar. Nadie se hace persona de un da para otro. Cuando tratamos de ayudar a que los dems mejoren, estamos obteniendo nuestro propio bien. Recordemos que los bienes ms importantes de la vida no son de orden material ni tienen precio, aunque necesitemos de las cosas materiales para disfrutarlos: paz, amor, cultura, libertad, esperanza, fe. Eso pasa con la amistad: no se puede valorar por el dinero que se tiene en el banco, por el nmero de tarjetas de crdito o por la capacidad de hacer invitaciones. La amistad se mide por la huella indeleble que plantamos en el corazn de nuestros amigos.

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Aprender a ser familia

La aventura de ser familia y hacer familia se fundamenta en el amor recproco que se entrelaza en una unidad fecunda. En la familia toda persona empieza a caminar por la vida y en ella est llamada a encontrar la felicidad. Al no poder disponer, como le d la gana, de s misma ni de su tiempo, no por eso es menos libre. Si hablamos de races y de estar arraigados en la familia, podemos compararla con un rbol bien plantado, que crece si tiene races hondas y se nutre de la savia, que es el amor de la pareja y el amor de padres a hijos. La familia es un rbol que necesita constante cuidados para que de frutos en cada estacin: echarle agua, podarlo, quitar las ramas secas, abonarlo, darle adecuado sol y adecuada sombra. Los frutos aparecern y se caern de su peso, ya maduros, lo cual hace que haya nuevas ramas, dando vida a nuevas familias, que sern sanas y fuertes si se nutre de la misma savia, el amor generoso. El rbol cuya raz es el amor conyugal, se hace fecundo y se perpeta en los hijos. Como es rbol fuerte, soporta los temporales y aguanta pie en tierra. Toda familia autntica se convierte en rbol de buena sombra al que vienen otros a cobijarse y a buscar alivio y aliento para seguir adelante. En la familia autntica todo puede arreglarse. As como la sangre acude a la herida, en la familia todos convergen al punto donde hay crisis. Si no es as, es porque a los dems les da lo mismo o no tienen la cabeza puesta en su familia. La unidad de la familia es unidad desigual, porque sus miembros son tambin distintos, cada uno con su propia personalidad. Todos en la familia son igualmente importantes, y nadie puede acaparar para s la posesin de la verdad, el prestigio o el buen o mal humor. La familia debe tener ciertos silencios para que cada uno oiga el latir del corazn de los otros, es decir, para que sepa escuchar amorosamente sus reclamos y sus ilusiones, sus quejas y sus sufrimientos, sus alegras y sus fracasos. En la vida en familia se alimenta el alma si la persona es austera, sin clculos y desconfianzas, si procura ser muy familiar, o sea nti-

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Aprender a convivir ma, serena, y alegre. La alegra anuncia siempre Bergson que la vida ha triunfado. Alegra que es el clima necesario de cualquier sistema eficaz de educacin (A. Luciani). Una familia triste es una triste familia. La vida que se ha vivido en el seno de la familia se pone a prueba cuando los hijos emigran hacia nuevos destinos en su vida. Cuando se es familia y se hace familia, aunque no se viva ya en la familia de origen, se sigue dando un amor. Resumamos aprender a ser familia, en 10 puntos, a modo de declogo: 1. Ser familia es vivir para los que amamos y sentirnos parte viva de una comunidad de amor en la que cada parte es esencial. No hacer declaraciones de amor, sino demostrarlo con hechos. 2. Ser familia es ayudar a los dems miembros de la familia a realizar su fin como personas. No es darles cosas o nuestro tiempo. Es darnos sin medida, sin poner condiciones, sin calcular qu va a pasar. 3. Ser familia es darnos a conocernos como somos y aceptar a los dems como son. No fingir, no guardar las apariencias, revelar sinceridad de vida, transparencia en el obrar, y aceptacin de los propios defectos. 4. Ser familia es vivir la libertad como compromiso generoso, por sobre el egosmo, el cansancio, los desgastes de la vida, y por sobre la idea de que la libertad es nicamente hacer cada uno lo que quiera. 5. Ser familia es compartir la vida a diario, la comn y corriente, la que puede engendrar rutina, sabiendo que slo el amor sacrificado, que tambin se renueva a diario, es el arma para atacar la rutina, el desnimo, el aburrimiento o la tentacin de infidelidad. 6. Ser familia es servir a los dems, conscientes de que nos necesitan tanto como nosotros necesitamos de ellos. Y ms si se trata de los hijos, cuya vida est en manos de los padres, que no pueden darles mal ejemplo o dejarlos expuestos a la falta de amor.

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7. Ser familia es trabajar pensando en quienes amamos. Si el hogar se lleva en la mente y el corazn, trabajaremos mejor, con la motivacin de saber que todo lo que hacemos tiene que ver con la familia. 8. Ser familia es tener siempre abiertas las puertas del corazn primero que todo para los nuestros, luego para los dems. Si anteponemos el trabajo, la amistad u otros intereses, el desorden se meter en el corazn. 9. Ser familia es saber recomenzar cada da. No acumular pesares, errores, malestares, malos genios, silencios amargos o todo lo que nos quite la paz. 10. Ser familia es descubrir el valor de vivir, rer juntos y descansar juntos, pero tambin sufrir, creer y esperar juntos. La historia de la zanahoria, el huevo y los granos de caf que el padre ofrece al hijo para ver cul es la eleccin que hace, nos sirve para entender que la convivencia positiva es siempre fruto de alguien que se sacrifica, que supera las adversidades que se oponen a ella, para darles la vuelta y hacer de lo negativo algo positivo. Cualquier mbito de convivencia que escojamos (familia, amistad, empresa, escuela, grupo social, etc.), nos ofrece un terreno para mejorar, para buscar ah lo que nos complementa y perfecciona y lo que puede complementar y perfeccionar a los dems. Pero eso tiene un precio: la disponibilidad y la entrega, como el disolverse de los granos de caf en el agua y dar lugar a algo nuevo. En la convivencia pasa con frecuencia lo que le ocurre a las piedras de un ro. Uno encuentra que casi todas son pulidas, con tendencia a la forma redonda. Lo que no pensamos es que llevan tal vez centenares o miles de aos rozndose unas con otras hasta adquirir esa forma tan pulida. Todo trato entre personas ofrece las aristas de una y otra que chocan entre s, y tienden a hacerse dao con sus modos de ser, temperamentos, defectos, caprichos Pero si esas mismas personas se aceptan como son, se respetan profundamente, y ofrecen a los dems lo mejor de s mismas, el ambiente cambia.

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Aprender a participar

Historia de Felicia

Ser buen ciudadano es anteponer el bien comn al particular, amar a la patria cumpliendo las leyes, y ser ejemplar en las virtudes que hacen posible la convivencia en la vida social elicia Martnez fund hace diez aos una ONG con el exclusivo propsito de ayudar a los jvenes a participar en la vida poltica del pas. Le puso un nombre: Jvenes por la Democracia, con la idea de significar el propsito fundamental de la entidad: llenar, en cierta manera, el vaco existente en las instituciones educativas sobre el tema. No tanto con la idea de ensear una materia en los colegios, lo cual en parte se hace, sino de organizar entre ellos mismos diferentes eventos que les permitan una vivencia directa de los procesos democrticos. Entre sus actividades estn los Foros de la Juventud, que convocan a muchachos de los colegios de una ciudad para que en un gran auditorio se renan y conozcan, a travs de invitados especiales que tratan los temas de modo accesible a ellos. Procurando el dilogo con ellos y la resolucin de sus inquietudes. Previamente, en cada colegio, se han reunido antes los estudiantes para preparar, ayudados por sus profesores, sus posibles intervenciones en el tema especfico que se va a tratar en cada Foro. La respuesta no se ha hecho esperar. Aparte de los Foros organizados en la capital, otros se han ido sucediendo en las dems ciudades, con gran acogida por parte de los jvenes. All se ha discutido sobre las instituciones del pas, los mecanismos electorales, la ideologa de los partidos polticos y posibles formas de participacin, a travs de las escuelas y colegios, para crear una red formadora de democracia. Siempre con la idea de educar para la participacin, para lograr una mayor conciencia sobre los problemas fundamentales de la democracia, y para mover a los jvenes a actuar.

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Aprender a participar Felicia ha contado con la ayuda de fundaciones nacionales y extranjeras, interesadas en fomentar la educacin para la democracia entre los jvenes. Se han publicado ya varias cartillas de informacin bsica, que concuerdan en algunos puntos con las campaas del Ministerio de Educacin en la bsqueda de una renovacin metodolgica para la enseanza del civismo en los colegios. Se han tenido reuniones muy tiles entre funcionarios del Ministerio, representantes de fundaciones y entidades que comparten esa preocupacin, y la ONG que dirige Felicia. Se respira en esas reuniones un aire de optimismo y de estar tocando cosas muy reales, poniendo las bases a un aspecto importante para el futuro de la sociedad. A sus estudiantes de sociologa en la Universidad, Felicia les hace partcipes de estos proyectos, logrando la colaboracin directa de algunos de ellos, e incluso de algunos estudiantes de otras universidades, interesados en el tema. Comenta con ellos, en un Seminario que ha establecido sobre democracia, los distintos eventos y actividades, para recoger las inquietudes juveniles y para hacerles una retroalimentacin de lo que se va logrando al nivel de los colegios. En una reciente reunin de directores de colegios pblicos y privados se destac el trabajo realizado por Jvenes por la democracia, que se puso como entidad modelo de ayuda a las instituciones educativas para el fomento de la participacin ciudadana. En esa reunin se insisti en que la misin de los colegios es, ante todo, preparar a los jvenes para ser buenos ciudadanos. Lo cual se lograr, obviamente, si cumplen la tarea de formarlos acadmica, humana y ticamente, es decir, con valores que luego han de practicar en la vida social, el primero de ellos el compromiso de participar en los destinos de su propio pas. La participacin es una de las ideas-gua para el siglo XXI: la familia, la educacin, empresa y la sociedad tienen que recorrer los caminos de la participacin para poder satisfacer las necesidades de sus miembros en el momento actual. En cada una de ellas la participacin adquiere unas modalidades especiales. Los padres pueden establecerse mecanismos en la familia, que faciliten la participacin y la firmacin de los hijos para vivirla (dilogo, responsabilidades compartidas, etc.). Lo mismo podemos decir de la empresa, en la cual se fomenta la participacin no slo cuando se habla de participar en la propiedad de la empresa, sino cuando se estimula que sus integrantes se comprometa mejor con lo que hacen, si han intervenido en la preparacin de las

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estrategias de trabajo. No es slo escucharles, sino buscar un dilogo permanente y configurar formas de participacin en las decisiones, fomentando la autorresponsabilidad y la autonoma. En este captulo nos referimos de modo especial a la participacin en la sociedad. Y concretamente, a la participacin en la democracia como algo vital para que sea ms que un mecanismo de eleccin popular, un sistema para la gestin social del desarrollo, en el que tomen parte todos los ciudadanos. No se puede construir una comunidad sin esa activa participacin en la democracia. No importa que las personas no sientan el deseo de respaldar ninguna opcin poltica determinada. Al menos deben expresar su opinin con un voto en blanco. La pasividad y la inercia de muchos ciudadanos es una falta de omisin que permite que la democracia muestre sus vacos, precisamente por la falta de participacin de los ciudadanos. Participando aprendemos, nos hacemos mejores como personas y como ciudadanos de una nacin, ayudando a los dems a ser y a hacer, dando trascendencia a las acciones, al trabajo diario y contribuyendo a que todo el mundo ejerza sus derechos y cumpla sus obligaciones con la sociedad. Otro modo de decir lo mismo es que la participacin facilita que entre todos construyamos la comunidad, aspecto indispensable para la vida en sociedad, que constituye una necesidad y una aspiracin constante por la que vale la pena trabajar permanentemente. Por ejemplo, desde la educacin, para que los jvenes y adultos sean ms conscientes de lo importante que es esa participacin social y poltica en sus vidas. La comunidad no es algo abstracto. Es una realidad concreta que depende de quienes la conforman, pero que los gua todos a conseguir un bien comn, que es mucho ms importante que el bien particular. Para la participacin, en cualquiera de sus niveles, se educa y es necesario aprender a participar.

Ser buen ciudadano

La sociedad se construye entre todos, y la participacin es como la espina dorsal que hace posible dicha construccin Si la persona, desde el seno de la familia, ha sido educada para participar, y

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Aprender a participar si luego encuentra en la empresa tambin la posibilidad de actuar participativamente, le ser ms fcil entender lo que supone la participacin en el plano social y poltico, como mecanismo inherente a la democracia. Hay que recordar que la participacin es un medio, requiere un proceso educativo, necesita de compromiso y est estrechamente unida a la comunicacin. Sin comunicacin eficaz no existe participacin. Muchas veces hay que empezar por compartir la informacin, hecho que lleva a que se asuma la responsabilidad de emplearla. Un individuo al que se le da la informacin no tiene ms remedio que tomar la responsabilidad (Carlson). La sociedad necesita gente formada que sepa dirigir la propia vida, pero que tambin sean ejemplares en la convivencia y en la participacin. Hay quienes slo esperan que la sociedad les retribuya o reconozca sus mritos. La actitud correcta es la contraria: ver qu espera de ellos o que pueden ofrecerle. No slo a raz de acontecimientos sobresalientes, sino a travs de los compromisos de la vida normal, familiar, de trabajo y de relaciones sociales. Nadie puede volver conscientemente la espalda a la comunidad que contribuy a educarle, a prepararle para la vida y en cuyo seno desenvuelve su vida. No hay que ver esto nicamente en trminos de justicia legal doy para que des sino ms bien en trminos de servicio al bien comn, de justicia social, en la que yo devuelvo lo que he recibido en forma de trabajo, solidaridad, civismo y patriotismo. El buen ciudadano siente el peso de su responsabilidad social, lo acepta y se esfuerza en cumplirlo a cabalidad, es pacfico y trabaja por la paz, cumple las leyes, fortalece la moral pblica, vive y custodia los usos y costumbres que forman parte del patrimonio social. Tambin conoce las tradiciones, la cultura y la historia de su nacin. Cuida su idioma, respeta las normas de trfico, protege el medio ambiente, venera los smbolos patrios, brinda un apoyo especial a los nios, los enfermos y los ancianos y defiende la vida. Con todo eso, trabaja en la construccin de ese metro de patria que es cada familia. No se puede ser buen ciudadano si no se est educado para la vida social desde la infancia, y si no se tienen bien arraigados ciertos

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valores muy dentro del ser: civismo, lealtad, justicia, servicio, solidaridad y patriotismo. Ninguno de ellos est pasado de moda: estn vigentes, aunque existan cambios en la forma de vivirlos, no en el fondo de lo que cada uno de ellos significa. A travs de Jvenes por la Democracia, la entidad promovida por Felicia Martnez, se ha logrado convocar el Primer Congreso Nacional sobre Participacin Juvenil en la Democracia, organizado por los mismos jvenes, con asesora de la ONG y de otras fundaciones, y con la colaboracin econmica de empresas pblicas y privadas. Durante los tres meses previos, los jvenes enviaron sus ponencias a la Secretara del Congreso, que hizo una seleccin de las mismas para ser ledas por sus autores en las sesiones de la tarde, divididos en grupos segn cuatro temas preferentes. Por la maana se tuvieron cada da tres conferencias sobre los temas seleccionados por ellos mismos, con invitados cuyos nombres fueron consultados con los lderes representantes de los colegios de cada ciudad. El ltimo da en la tarde, las mesas de trabajo se concentraron en elaborar unas conclusiones y unas propuestas temticas para guiar el trabajo de los dos aos siguientes en la formacin para la democracia y la participacin. Se decidi crear una mesa permanente de trabajo con delegados de los muchachos, del Ministerio de Educacin, de las asociaciones de colegios privados y pblicos y de las fundaciones interesadas en apoyar la iniciativa. Con la presencia activa y el liderazgo de Felicia, a la que en buena parte se debe todo esto.

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Aprender a servir

Historia de los hermanos Durero

Servir es el mximo orgullo de una persona: no la rebaja, la enaltece. urante el siglo XV, en una pequea aldea cercana a Nuremberg, viva una familia con 18 nios. Para poder poner pan en la mesa, el padre y jefe de la familia trabajaba casi 18 horas diarias en las minas de oro, y en cualquier otra cosa que se presentara. A pesar de las condiciones tan pobres en las que vivan, dos de los hijos de Albrecht Durero queran desarrollar su talento para el arte, pero bien saban que su padre jams podra enviar a ninguno de ellos a estudiar a la Academia. Despus de muchas noches de conversaciones calladas entre los dos, llegaron a un acuerdo. Lanzaran al aire una moneda. El perdedor trabajara en las minas para pagar los estudios al que ganara. Al terminar sus estudios, el ganador pagara entonces los estudios al que quedara en casa, con las ventas de sus obras o como fuera necesario. Lanzaron al aire la moneda un domingo al salir de la Iglesia. Albrecht Durero hijo gan y se fue a estudiar a Nuremberg. Albert, su hermano, comenz entonces el peligroso trabajo en las minas, donde permaneci por los prximos cuatro aos para sufragar los estudios de su hermano, que desde el primer momento fue toda una sensacin en la Academia. Los grabados de Albrecht, sus tallados y sus leos llegaron a ser mucho mejores que los de muchos de sus profesores. Para el momento de su graduacin, ya haba comenzado a ganar considerables sumas con las ventas de su arte. Cuando el joven artista regres a su aldea, la familia Durero se reuni para una cena festiva en su honor. Al finalizar la memorable velada, Albrecht se puso de pie en su lugar de honor en la mesa, y propuso un brin-

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Aprender a servir dis por Albert, su hermano querido, que tanto se haba sacrificado para hacer sus estudios una realidad. Sus palabras finales fueron: Y ahora, Albert hermano mo, es tu turno. Ahora puedes ir t a Nuremberg a perseguir tus sueos, que yo me har cargo de ti. Todos los ojos se volvieron llenos de expectativa hacia el rincn de la mesa que ocupaba. Albert tena el rostro empapado en lgrimas y mova de lado a lado la cabeza, mientras murmuraba una y otra vez: No...no...no.... Finalmente, Albert se puso de pie y sec sus lgrimas. Mir por un momento a cada uno de aquellos seres queridos, y se dirigi luego a su hermano, y poniendo su mano en la mejilla de aquel le dijo suavemente: No, hermano, no puedo ir a Nuremberg. Es muy tarde para m. Mira lo que cuatro aos de trabajo en las minas han hecho a mis manos. Cada hueso de mis manos se ha roto al menos una vez, y ltimamente la artritis en mi mano derecha ha avanzado tanto que hasta me cost trabajo levantar la copa durante tu brindis... mucho menos podra trabajar con delicadas lneas el comps o el pergamino y no podra manejar la pluma ni el pincel. No, hermano... para m ya es tarde. Ms de 450 aos han pasado desde ese da. Hoy en da los grabados, leos, acuarelas, tallas y dems obras de Albretch Durero pueden ser vistos en museos alrededor de todo el mundo. Un da, para rendir homenaje al sacrificio de su hermano Albert, Albrecht Durero dibuj las manos maltratadas de su hermano, con las palmas unidas y los dedos apuntando al cielo. Llam a esta poderosa obra simplemente Manos, pero el mundo entero abri de inmediato su corazn a su obra de arte y se le cambi el nombre a la obra por Manos que oran. Cuando vea una copia de esa creacin, mrela bien. Permita que sirva de recordatorio, si es que lo necesita, de que nadie, nunca, triunfa solo! (Historia relatada por Og Mandino)

Servir, la prioridad
Hay que recorrer el camino del aprender a servir. Para algunos odos esto puede sonar a cosa rara, pero lo raro es vivir alejado de algo tan importante en la vida de las personas. Hay que educarse para servir a los dems, a la familia, a la sociedad. Servir enorgullece a la persona, no la rebaja, la enaltece. Pero para servir hay que estar disponible, hay que tratar a los dems con un respeto infinito Podra afirmarse, en sntesis, que si no vivimos para servir, no servimos para vivir. Aprender a servir es ayudar a los dems a hacer, a ser y a crecer como personas. Servir no hace servil al hombre. Al contrario, le permite hacer lo ms grande que una persona tiene a

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su alcance: hacer felices a otros. Por ah, ms que por una excesiva preocupacin de s mismo, puede llegar la propia felicidad. Servir para implantar una cultura del dar, no del tener. Quien sirve est ayudando a construir la vida del otro. Quien da es ms feliz que aquel que posee, porque para dar hay que poseer y desprenderse de lo que se posee. Dar no es slo dar cosas, dar tiempo, dar oportunidades. Es ante todo, darse, poner a la altura de las necesidades de los otros, estar siempre disponible para ayudar, para colaborar, para cuidar (cultivar, vivir de cerca) la relacin con ellos. La persona tiene una interioridad que respalda la accin exterior de servicio. Si le falta, entonces sucumbe ante las dificultades, se agrandan los obstculos, se aleja de los otros o se defiende con palabras que no nacen de lo hondo de s mismo, sino de las convenciones sociales que permiten guardar las apariencias o, simplemente, desempear un papel. La persona necesita del silencio interior para poder entender bien sus propias palabras y para que ellas sean sonidos significativos, mensajes que llegan a su destino, que se entienden porque revelan una vida vivida. Busca en ti mismo no es una invitacin al egosmo, sino a la intimidad, para desde ella llegar a los dems. A veces el ruido que hay en torno a nosotros, o la vanidad por quedar bien, o por lucir las conquistas materiales o profesionales, no nos deja advertir las necesidades de los dems. El orgullo ocupa demasiado espacio, a costa del espacio que deberan ocupar las personas. No hay cultura del dar cuando en un momento de crisis todo el mundo acude a contribuir con algo para resolver una situacin pasajera. Lo ms importante y clave del servir es estar habitualmente dispuesto a que los dems cuenten efectivamente con nosotros. No es slo exclamar: qu bueno que existas, sino qu dicha compartir contigo la vida. Esto no es posible si no damos. Dar a los dems, no lo que no necesitamos, sino entregarles lo mejor que tenemos, as no sea lo ms perfecto cuantitativamente, lo ms valioso. Lo que importa es lo cualitativamente ms valioso: disponibilidad, espritu de servicio y de sacrificio, voluntariedad, comprensin, generosidad, magnanimidad.

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Aprender a servir

Aprender solidaridad
Otra de las formas de prepararse bien para la vida, y parte del aprender a convivir, es vivir la solidaridad, que implica mucho ms que una sensibilidad social epidrmica reducida a mirar desde lejos la pobreza, la injusticia, la discriminacin, la distancia entre las clases sociales, los problemas del propio pas o de la sociedad actual. Es verdad que slo aprendemos lo que vivimos, y que slo aprendemos de aquellos a quienes amamos (Goethe). Por eso hay que pensar en experiencias y vivencias que sirvan al hijo, al alumno, al empleado, al directivo, al colega, para comprender que se trata de una dimensin absolutamente necesaria en su vida. En contrava del aburguesamiento, de la vida excesivamente cmoda, de los caprichos de quien todo lo tiene, o de quien no cuida lo que tiene porque slo piensa en su bienestar y en su placer, o huye del dolor y las necesidades ajenas. En derecho, la obligacin solidaria es aquella que afecta a todos y a cada uno, porque cada uno debe responder por todo si los otros fallan. En lo social equivale al compromiso que nos une con todos, por el cual yo tengo derecho a esperar de ellos, pero ellos igualmente tienen el derecho a esperar de m. Ante el otro como persona, no basta con reconocer la interdependencia. Es necesaria la colaboracin, acto propio de la solidaridad. Parte ella de la capacidad de comprender la realidad del otro y abrir al tiempo una va reversible: el que da recibe y el que recibe da. Es la superacin del individualismo egosta, que antepone el propio bienestar al de los dems y, en el plano social, subordina el bien comn a los intereses de grupo, de partido, de empresa, etc. No se puede comprender bien la importancia de la solidaridad si no se acepta que va indisolublemente unida al carcter social de la vida humana, a la libertad comprometida, a la participacin como reclamo bsico de la vida en sociedad. La solidaridad es un modo de ser que lleva a actuar, que se hace explicito y real con los hbitos, algo que se aprende como se aprenden los dems valores. A veces ella parte del tener material y eco-

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nmico, porque hay quienes no pueden responder como personas porque les falta lo elemental para vivir. Ese tener sirve de camino al ser. Debe ser siempre un tener para poder ser y poder dar y servir. La raz primaria de la solidaridad est en la familia, donde se aprenden las virtudes esenciales y se adquiere la dotacin bsica para la vida. Los otros mbitos de la solidaridad son los grupos secundarios, como la empresa, que habiendo logrado tantos avances tecnolgicos y econmicos, sin embargo, en este aspecto se ha quedado muchas veces corta. En este sentido hay que dar un giro radical. Por eso se insiste tanto hoy en la cultura corporativa, que es la trama de esos valores articulada en un determinado entorno o contexto al que debe servir. De esta manera se ve ms clara la solidaridad como una tarea especfica, de la persona y la empresa, de cara a una comunidad tambin especfica. Ya se dijo que la empresa tiene como fin no slo el beneficio econmico, que forma parte esencial de su razn de ser. Realmente el beneficio no es completo si no se tiene en cuenta esa solidaridad, indispensable para construir una comunidad. La solidaridad debe defenderse frente a posiciones individualistas que proclaman la libertad de mercado sin lmites. No se puede dejar que domine la vida social la lgica implacable del intercambio (Soria), cuando puede estar amenazada la supervivencia de los grupos sociales y de las personas. stas no se pueden equiparar como se equiparan e intercambian las cosas. La solidaridad es regida muchas veces por la lgica de la gratuidad. Si el desarrollo econmico y los beneficios de la empresa no son para todos, no estar siendo ella un sistema de cooperacin y un mbito de solidaridad

Ser socialmente responsable

Servir es servir a todos, no slo en la perspectiva personal que vengo tratando aqu, sino en la perspectiva propia de las organizaciones, llamadas a compartir sus beneficios con la sociedad a travs de lo que podemos llamar un liderazgo socialmente responsable: devolverle lo que ella de muchas maneras les ha dado. Me refiero, en primer lugar, a su entorno estratgico que es el centro de su accin. No podemos extender la responsabilidad social a todo el pas y a todos los sectores. Es conveniente hablar de una

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Aprender a servir responsabilidad social limitada, no universal e indiscriminada, porque puede prestarse a confundirla con la justicia social misma, o con el hecho de que se les pida a las empresas estar en todos los frentes. La responsabilidad social es el nuevo nombre de la proyeccin social de la empresa con su entorno, superado ya el viejo paradigma asistencialista y de apoyo caritativo. La sociedad es tarea de todos y en lo econmico, de modo especial, de los empresarios. stos tienen los medios y deben de volcar su accin a remediar lo que el Estado no alcanza a hacer, y aquello que de todos modos les corresponde por justicia. Ni el concepto se debe quedar en divagaciones, ni la accin libre de los empresarios de todos los niveles puede quedarse en mera palabrera, mientras los problemas sociales avanzan vertiginosamente, causados, sobre todo, por la inequitativa distribucin del ingreso. No se trata de una simple moda, pasajera, como ocurre con ciertas teoras de cambio que van de aqu para ya, creando una cierta efervescencia y que, al final, no echan races fuertes y son reemplazadas por una nueva tendencia. Se trata ms bien de un propsito fundamental para aunar esfuerzos y responder a las expectativas de la sociedad frente al compromiso de las empresas con ella, para superar esa distancia que habitualmente se ha presentado entre ellas y su entorno social. No es un tema nuevo, porque siempre ha habido empresarios responsables, pero se est presentando actualmente en forma novedosa, de modo que se pueda encauzar el afn de servicio de las empresas a la sociedad, en una forma ms consistente y organizada. No existe un enfoque unnime sobre los contenidos del concepto de responsabilidad social, pero abarca un conjunto amplio de temas: la tica social en la empresa; la rendicin de cuentas a la sociedad; la participacin y la solidaridad; la ayuda de los empresarios a la restauracin del tejido social, afectado por la violencia, la pobreza y las desigualdades sociales; la necesidad de sumar fuerzas entre el sector pblico, el privado y el social para acudir a los puntos ms vulnerables de la sociedad; la necesidad de unir esfuerzos en la lucha por un futuro sostenible, no slo desde el punto de vista ambiental, sino econmico, social y tico.

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De todos modos, siempre existe el riesgo de darle demasiada amplitud al concepto, que puede convertirse en una panacea donde se meten todos los temas de actualidad para la empresa. Y que los empresarios vayan de un lado para otro, con muy buena voluntad, en busca de la frmula mgica para resolver el problema de fondo de su plena vinculacin con la comunidad. Es evidente que se trata de responder a un clamor sobre necesidades, por falta de responsabilidad no slo de los empresarios, sino de todos los que tienen que ver con sus empresas (los aliados estratgicos o grupos de inters). Nadie se puede apropiar de la responsabilidad social como si fuera un tema exclusivo de una lite empresarial. Esto afecta tambin a la universidad, a las instituciones educativas, a las ONGs y a quien en la sociedad est inmerso en tareas de emprendimiento para hacer un aporte a la gestin social del desarrollo. La responsabilidad social no se puede quedar en una enumeracin de buenas intenciones de los dirigentes empresariales, ni tampoco en algo controlado por quienes manejan los mercados, o algo que slo pueda ponerse en prctica cuando a los empresarios les va econmicamente bien a pesar de que a la sociedad le vaya mal. La sociedad no soporta esas variables caprichosas: debe ser un compromiso habitual de servicio, que permite unas determinadas soluciones a un costo que no pueden satisfacer los beneficiarios y que subsidiariamente est a cargo de los empresarios. Hemos hablado de participacin ciudadana y de la necesidad de que los individuos se comprometan cada vez ms con la democracia como sistema de gestin social del desarrollo, si se quiere construir comunidades ms integradas y solidarias. Aqu cabra hablar de la responsabilidad social como ejercicio de la ciudadana corporativa, para significar el papel de las organizaciones dentro de la participacin social, para indicar que no es algo sobreaadido, sino indispensable. Hacer comunidad, hacer ciudad, hacer pas, hacer patria, son diferentes formas de lo que la responsabilidad social representa, como algo que va unido inseparablemente a la vocacin de ser empresario. La responsabilidad social es la mejor forma de dar trascendencia al trabajo empresarial. En cierto modo, a la hora de mirar ese servicio al entorno, las empresas se estn jugando su sostenibilidad social.

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Aprender a servir Es una tarea tica porque las organizaciones, apoyadas en sus valores corporativos, en su visin y en su misin, vienen al encuentro de la sociedad, y los proyecten en ella, reforzando la tica a todas las acciones que buscan hacer realidad un liderazgo socialmente responsable. Ser socialmente responsable es trascender a travs de la vocacin de servicio de las organizaciones, una forma de participacin social y una manifestacin real de solidaridad que les permite ir ms all de los intereses particulares. El que no puede vivir en comunidad, no necesita nada por su propia autosuficiencia, y no es miembro de la sociedad, sino una bestia (Aristteles). Lo que enferma a la sociedad endmicamente es el individualismo, sobre el cual no se puede construir lo comunitario, como no se puede sobre el egosmo individual, de clase o de grupo crear la autntica solidaridad. La historia de servicio y solidaridad de los hermanos Durero es inolvidable. El sacrificio de uno hizo posible el triunfo del otro. En las situaciones en que se da la solidaridad entre personas y entre grupos, pasa eso mismo. El bien de todos no se logra si el bien individual trata de primar sobre aqul. Slo cuando comprendemos que hay un bien comn por el que vale la pena trabajar, servir y ayudar a los dems, entonces decidimos participar en esa tarea como si fuera la ms importante. La solidaridad, como los dems valores ticos, no puede imponerse. Es un llamado a las personas para que compartan las necesidades, sufrimientos y esperanzas de los otros, sobre todo de aquellos que, por razones obvias, estn ms cercanos, en la propia familia, en la comunidad de vecinos, en la escuela, en la universidad, en la empresa, en su entorno estratgico, en el grupo social, religioso o poltico. Es ms fcil que los grandes acontecimientos que convocan la solidaridad obtengan una respuesta de los Estados y de las naciones y grupos: la cada de las torres el 11 de septiembre, el Tsunami en Asia En esos casos es ms fcil que se produzca ese movimiento de solidaridad. Lo difcil es arraigar en las personas este sentimiento y este valor desde temprana edad para que surja en forma ms espontnea, no slo cuando hay necesidades palpables, sino en lo ordinario de la vida, como ocurri con los hermanos Durero.

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Lo anterior supone combatir la indiferencia ante los problemas de los dems, que procede tambin del desconocimiento. En una gran ciudad de nuestros das, es posible que los jvenes de clases sociales adineradas no pasen nunca por los cinturones de miseria que las rodean, y no se enteren cmo vive la gente pobre, los desplazados por la violencia, los adictos a la droga que, para ellos, es como si no existieran. Eso produce una falta de sensibilidad, que no siempre es su culpa. Hay que pensar en los padres y maestros, en las instituciones educativas que se vuelven clasistas, y que contentan su conciencia con una pequea labor social con los ancianos de los alrededores, pero que no emprenden esa urgente tarea de educar en la solidaridad a sus propios estudiantes.

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Yo Historia quiero ser feliz sobre la existencia de Dios

Lo que se necesita para conseguir la felicidad no es una vida cmoda, sino un corazn enamorado (J.Escriv). ice el profesor de ciencias a uno de sus alumnos: - Es usted cristiano? Cree en Dios? - S, completamente. - Es bueno Dios? Es todopoderoso? - S seor. - Si hay una persona enferma y usted la puede curar, lo hara? - S, lo intentara - Mi hermano era un buen cristiano. Muri de cncer, aunque pidi a Jess que lo sanara. En qu sentido es bueno Jess? (Nerviosismo... no hay respuesta,) - No me puede contestar? Empecemos de nuevo: Es bueno Dios? - S - Es bueno Satans? - No - De dnde viene Satans? - De Dios exactamente, no? (vacilacin) - Dgame, hay maldad en este mundo? - Si seor, hay maldad por todas partes. - Entonces, quin cre la maldad? - (No contesta). - Hay enfermedad, inmoralidad, odio, fealdad, todas esas cosas horribles existen en este mundo?

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Yo Quiero ser feliz - S seor. - Quin las cre? - (No responde) - Por favor, respndame: Dios cre la maldad, no? - El alumno baja los ojos y el profesor se pavonea por la clase diciendo: Cmo es que ese Dios bueno cre toda la maldad que ha habido en todos los siglos?. Todo el odio, las barbaridades, el dolor, las torturas, las muertes, todo lo feo, y todo el sufrimiento que cubre el planeta, han sido creados por ese Dios bueno? - (Silencio) - No se ve por todas partes, no lo ve? (se acerca a la cara del alumno) Es bueno Dios? - No seor. - Cree en Jesucristo? - S seor - Ha visto a Jess? - No seor, nunca lo he visto. - Entonces, dganos: ha odo a Jess? - No seor, no lo he odo. - Ha tocado a Jess, tiene alguna prueba de sus sentidos sobre la existencia de Dios? - No seor - Sin embargo sigue creyendo en El? - S seor. - Eso s que es fe. Segn las reglas del protocolo emprico, demostrable y probable, su Dios no existe. Por favor, tome su asiento. - (El alumno se siente derrotado). Ahora toma la palabra un compaero suyo. - Profesor, me puedo dirigir a la clase? - Ah...otro cristiano valiente, comenta el profesor. - Tiene algunos puntos interesantes, seor. Pero tengo una pregunta para usted:

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- Existe el calor? - S, responde el profesor. - Existe el fro, seor. - S existe el fro. - No seor, el fro no existe (el profesor ya no se re). Se puede producir muchsimo calor; supercalor, megacalor, calor al rojo vivo, poco calor o nada calor; pero no hay tal cosa como el fro. Se puede llegar a 273 grados bajo cero, que es la ausencia del calor, pero no se puede bajar ms. No existe el fro. Si existiera, podamos bajar a ms de 273 grados bajo cero. Fro es una palabra que utilizamos para describir la ausencia de calor. No se puede medir el fro. El calor se mide en unidades trmicas porque el calor es energa. El fro no es el contrario del calor sino la ausencia de calor - (Silencio absoluto) - Existe la oscuridad, profesor? - Es una pregunta estpida. Qu es la noche, sino la oscuridad? - A dnde quiere llegar?, aade el profesor. - As que afirma usted que existe la oscuridad?, dice el alumno. - Si, contesta el profesor - Pues se equivoca de nuevo. La oscuridad no es una cosa. Es la ausencia de algo. Puede haber luz baja, luz normal, luz brillante, luz intermitente. Pero si no hay luz durante un tiempo, no tenemos nada, y se llama oscuridad. Esa es la definicin que se da a la palabra. En realidad no hay oscuridad. Si hubiera, podramos hacer la oscuridad ms oscura y usted me podra dar una jarra de ella. - Me puede dar una jarra de oscuridad, profesor? - (Sonrisas) - Me quiere decir dnde quiere llegar? - S profesor. Mi punto es que su premisa filosfica tiene un fallo en su base y por eso su conclusin tiene que ser errnea. - Errnea?, Cmo se atreve? - (Silencio en la clase).

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Yo Quiero ser feliz - Usted se basa en el dualismo: vida y muerte, dios bueno y dios malo. Usted ve el concepto de Dios como algo finito, que se puede medir. Pero la ciencia no puede explicar ni siquiera lo que es un pensamiento. La ciencia utiliza la electricidad y el magnetismo, que nunca ha visto o entendido completamente. Ver la muerte como el contrario de la vida, es ignorar que la muerte no puede existir como cosa sustantiva. La muerte no es el contrario de la vida, sino la ausencia de ella. - Hay maldad, profesor?, No es la maldad ausencia de bondad? - (El profesor enojado y mudo). - S hay maldad en el mundo, profesor, y todos estamos de acuerdo. Si Dios existe tendr que ver con esa maldad, tendr algn propsito con ella. La Biblia dice que l nos hizo libres, y cada uno con su libertad escoge el bien o el mal. - (El profesor enojado) Como cientfico filosfico no veo que este asunto tenga que ver con escoger. No reconozco ni el concepto de Dios ni otro factor teolgico que tenga nada que ver con la existencia del mundo, porque a Dios no se le puede observar. - Yo habra pensado que la ausencia del cdigo moral de Dios es uno de los fenmenos ms observables hoy (responde el alumno). La prensa gana miles de millones informndonos de esa ausencia cada semana. - Dgame profesor: ensea usted a sus alumnos que han descendido del mono, como parte del proceso natural de la evolucin? - S, por supuesto. - Ha visto con sus propios ojos la evolucin? Como nadie ha observado ese proceso en desarrollo, no estar enseando usted una opinin? - Le perdonar la audacia por tratarse de una discusin filosfica. - Ya termin?, pregunta airado el profesor. - No... (contesta el alumno). Y sigue: O sea, tampoco acepta el cdigo moral de Dios en cuanto a la justicia, por ejemplo? - Yo slo creo en lo que hay en la ciencia. -Ahla ciencia (sonre el alumno). Como usted ha dicho, la ciencia es estudio de fenmenos observables. Pero la ciencia tambin tiene fallos en sus premisas.

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- Que la ciencia tiene fallos? - (La clase, expectante). - Para seguir con el punto que enfatizaba con mi compaero, le puedo dar un ejemplo de lo que quiero decir? - (Silencio... el alumno mira a la clase) - Hay alguien aqu que haya odo el cerebro del profesor, que lo haya tocado u olido?...Parece que no hay nadie. Evidentemente nadie aqu ha percibido por sus sentidos el cerebro del profesor. Bueno, segn las reglas del protocolo emprico, demostrable y probable, la ciencia dice que el profesor no tiene cerebro. - (Caos en la clase). Texto de David Bronstein. Hemos recorrido cinco caminos para la superacin personal a lo largo de las anteriores pginas, tratando de dar respuestas a esa exclamacin de muchas personas en algn momento de su vida: Yo quiero ser. Este ltimo captulo trata de la aspiracin a la felicidad que, por ser lo ms buscado en el mundo, no deja de entraar ilusiones, angustias e interrogantes sobre cmo lograrla. No basta desearla, sino que es necesario hacer camino al andar, ver cmo la logro en mi vida de modo concreto, y qu tiene que ver con mis sueos. Insisto en que lo que recibimos como dotacin gentica, o como legado o dependencia del medio, no es tanto como lo que podemos hacer de nosotros libremente. Cada uno es feliz en la medida de su querer y de su poder para volver realidad lo que espera de s mismo.

Proyecto de vida

El proyecto de vida nos confirma en la idea de que no somos una mquina producida en serie. Cada uno es un trabajo de artesana peculiar, propio, nico. En este sentido cada uno ser lo que quiera ser, aunque no dependa enteramente de l. Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como quien esculpe una estatua, su ms preciada obra de arte, no para con-

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Yo Quiero ser feliz templarla como algo distante, sino para sentirla, vivirla, encarnarla plenamente. Todo esto requiere esfuerzo y sacrificio. Forjar una personalidad fuerte, serena y atrayente, tiene una exigencia muy grande: no contentarse con la mediana y aspirar a lo mejor. Y con ese proyecto se busca llegar a la anhelada felicidad, a la plenitud, a su vida lograda, a sentir que ha alcanzado la meta, al nivel de lo que se puede alcanzar en el tiempo de una vida, lo que he querido significa a lo largo de este libro con el trmino SER. Somos felices en la medida en que alcanzamos aquello a lo que aspiramos. Para ser feliz hay que hacerse preguntas y responderse valientemente: Para qu estoy en la vida?, Qu quiero de m mismo?, Cul es el contenido de la felicidad que busco? No basta decir que buscamos la felicidad. Es ms importante saber en qu consiste esa felicidad. La condicin humana responde a unas caractersticas esenciales, pero hay mucha distancia entre la vida biolgica y la vida biogrfica, o sea, entre lo que soy por naturaleza y lo que alcanzo existencialmente. El proyecto de vida es nuestro plan estratgico personal. El para qu es la visin, el sueo que construyo de mi mismo, lo que aspiro a conseguir, el horizonte grande, el proyecto de vida. La misin es el por qu existo, cul es la razn de ser de mi vida, para qu estoy como persona en el mundo. Si me propongo ser muy feliz, como horizonte general al que apunta mi vida, tengo que concretarlo mucho ms, definindolo en el tiempo y en sus contenidos. No basta con una aspiracin o con un sentimiento comn a todos. Hay que llenar esa aspiracin de contenidos ms especficos: fsicos, intelectuales, emocionales, profesionales, ticos, culturales y sociales. Claro que la visin de mi futuro madura, define sus contornos a medida que la vida avanza, y cuanto antes se tenga esa visin, habr ms tiempo de trabajar por ella. La felicidad no llega si yo voy corriendo de un lado para otro, sometindome a todo tipo de experiencias, o leyendo o sabiendo muchas cosas. Hay gente que, sin moverse casi de su domicilio, madura enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus esfuerzos en ser lo que quieren ser, lo cual no depende de coordenadas geogrficas, sino de coordenadas vitales, de la mente y del corazn.

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La felicidad es un asunto personal e intransferible. Nadie lo puede hacer por m, nadie puede ser feliz por mi. Slo yo soy el responsable y el autor de la respuesta, cualquiera que ella sea, aunque mejor que sea una que me lleve verdaderamente a sentirme realizado. No somos tan diferentes unos de otros como para no aprender de la vida ajena cuando la gente se siente lograda. Son pistas que nos pueden servir. Por las calles de las ciudades hay mucha gente que busca ansiosamente la felicidad sin encontrarla, porque no saben qu es lo que estn buscando. Su vida parece marcada por el deseo sin esperanza de que habla Dante en la Divina Comedia. Hoy en da podramos decir que hay gente que ni siquiera llega al nivel del deseo o slo llega al nivel biolgico o material. Tal vez son arrastradas por el ideal del xito econmico o por dar gusto a sus sentidos sin negarles nada, por la filosofa del placer. El mundo se les viene abajo por una desgracia econmica, por la falta de salud o por una contrariedad sentimental. Les puede el qu dirn o el ambiente que les rodea, lo que los dems son o tienen, lo que piensan de ellos, o cmo los ven, y no descansan hasta tener lo mismo. Al pensar en el proyecto de vida, no se trata de devanarse los sesos con esquemas y un listado de todo lo que podemos describir en un plan estratgico para la propia vida. Hay muchas pginas escritas sobre el tema que no voy a repetir aqu. A algunas personas puede servirles seguir aquellos autores o los lineamientos que doy aqu. Lo que s nos sirve a todas las personas es tener un plan bsico de lo que queremos de nosotros mismos y plasmarlo en forma breve y clara, grabndolo en la mente, o ponindolo sobre un papel que podamos mirar de vez en cuando, para no olvidar lo que nos hemos propuesto. Siguiendo las ideas de Ferreiro y Alczar, lo importante es tener muy claras cules son las necesidades humanas bsicas: corporales o materiales, relacionadas con el tener; intelectuales o de conocimiento, relacionadas con el saber-hacer y de la voluntad o afectivas, relacionadas con el ser. Cuando tratamos el aprender a ser vimos el aprender a querer y el aprender a amar, siendo este ltimo el aprendizaje que ms da a la persona y el que ms a fondo se graba en su ser. Todas las dems necesidades pueden concentrarse en esas tres, que son reales y comprobables en la vida de cada da. Eso facilita la configuracin de cualquier proyecto.

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Yo Quiero ser feliz Tratemos de configurar las bases de un proyecto de vida teniendo en cuenta los caminos para la superacin personal: En el aprender a ser nos encontramos con que el aprender a pensar nos plantea las necesidades de conocimiento (saber) a travs del proyecto intelectual o profesional y de carrera; el aprender a querer tiene que ver con la voluntad y la libertad que logran su plenitud en el aprender a amar. Ah est de lleno todo lo relacionado con la afectividad, que no puede actuar sin la base del conocimiento, y que connota la capacidad de amar. En el aprender a hacer nos encontramos con las necesidades corporales y materiales (salud, vivienda, comida, vestido, dinero, transportes, etc.) que estn relacionadas con el tener. Son cosas que dan placer sensible, seguridad fsica y poder econmico. En la medida en que son fruto de un aprender a trabajar (saber-hacer), que no se queda en puro hacer o en el resultado externo del trabajo (los productos), conectan con el aprender a obrar, con esa capacidad humana de accin y operacin controlada por la persona, interiorizada, que lleva al crecimiento. Y se relacionan con el aprender a lograr, o sea, con la necesidad de obtener resultados satisfactorios para la persona, en la lnea de la bsqueda de la madurez y de la calidad de vida El aprender a aprender est relacionado tambin con la necesidad de fundamentos para la accin: conocer, crear y comunicar. Por lo tanto, se encuadran aqu todos los planes conectados con el proyecto intelectual y profesional. Lo mismo ocurre con el aprender a emprender en sus tres variantes: aprender a administrar, aprender a dirigir y aprender a liderar. En el aprender a trascender caben planes para el proyecto de vida relacionados con los dems, con nuestro papel en la comunidad, y los de orden espiritual relacionados con la fe en Dios.

Felicidad, xito y plenitud

Conviene no confundir la felicidad con l xito material, porque puede ocurrir que nos sintamos felices y no seamos econmicamente exitosos, o al contrario. Ferreiro y Alczar hacen una distincin muy til: plenitud se opone a vaco y xito a fracaso; son dos coordenadas distintas. Puedo ser exitoso y sentirme vaco, as como puedo fracasar materialmente y sentirme pleno espiritualmente.

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Tomamos el xito como el logro de metas econmicas y materiales, dentro del mbito del tener. El fracaso se produce cuando esas metas no se consiguen. O cuando se cae en la corrupcin. El xito requiere mucho ms esfuerzo que el fracaso. Pero normalmente no se piensa en que el xito no depende slo de lo que personalmente hacemos. Hay otros factores que juegan un papel importante: suerte, oportunidad, relaciones. Adems, el xito es temporal, no dura siempre, tiende a decaer con el tiempo. Si lo interpretamos en trminos de dinero, puede que dure bastante una vez logrado un nivel. En trminos de placer, adems de los altibajos, tambin decae. E igualmente ocurre con el poder, pues llega un momento en que ya no se tiene poder. Todo eso quiere decir que no haya que poner xito, placer y poder como metas superiores, trabajando paralelamente por la plenitud, por lo que he llamado SER. Ferreiro y Alczar afirman que vivir una vida plena o caer en la vaciedad, depende de la eleccin que hago en cada momento, de lo que busco cuando acto, del uso que hago de mi libertad. Eso depende nica y exclusivamente de m, con independencia de lo que ocurra a mi alrededor. Las dificultades surgen cuando tenemos que escoger caminos que nos llevan al xito, pero ponen en riesgo la plenitud o pueden ser causa de vaco, de carencia de felicidad. O cuando buscamos la plenitud sabiendo que puede haber fracasos por el lado material, y vacilamos porque no nos damos cuenta de que hay ciertos fracasos compatibles con esa plenitud. Si con esas dos coordenadas formamos una matriz, y buscamos el punto en que estamos, nos daremos cuenta de que junto a las posiciones extremas, hay posiciones intermedias. Es decir, que hay una gama muy grande que permite colocarse ms o menos cerca de la plenitud o del vaco, del xito y el fracaso, pero cada pareja de trminos opuestos se conjuga de manera diferente. As ocurre en la vida: no estamos necesariamente en los extremos, sino que vamos desplazndonos hacia un punto u otro de acuerdo a como actuamos, que es la nica manera de vivir. Lo importante es que en el proyecto de vida predomine la bsqueda de la felicidad como plenitud personal, en la que, como ya se vi, juegua un papel importante el trascender hacia los dems, para amar, para dar, para servir y ser solidarios. Para hacerse a s mismo y para

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Yo Quiero ser feliz ser feliz hay que vivir de cara a los dems. No podemos aislarnos o pensar que podemos ser feliz estando o siendo solos. Nada ms equivocado. Eso si que constituye la sin salida, el vaco existencial. La persona es un ser corporal y espiritual en estrecha e inconfundible unidad de alma y cuerpo. Es tambin un ser conviviente, con una relacin con los dems que est arraigada en su propio ser. Pero, a veces, miramos a los dems por encima, superficialmente y no los vemos de verdad, es decir, no penetramos en su interior, que es lo importante. Nos quedamos en el atractivo, en el fsico, en el encanto, en la apariencia, o en su inteligencia, pero no nos fijamos en la persona como tal, en sus cualidades esenciales, lo cual se logra slo con el trato ntimo. Nuestro SER ser pleno no en cuanto tengamos ms cosas, sino en la medida en que seamos mejores. Es lo que llamamos excelencia, la perfeccin que buscamos, no tanto en lo que hacemos, como en lo que somos y procuramos ser cada da. Nunca lo logramos del todo, por eso estamos siempre en camino, esforzndonos siempre, con la mira puesta en el ideal. Nadie puede responder por su propia vida de un modo absoluto, a pesar de la autonoma de la voluntad y del ejercicio de la libertad que todos tenemos. El nico que responde plenamente por nosotros es Dios, quien nos hizo. Miguel Angel, mirando al Moiss ya terminado, lo golpeaba suavemente y le preguntaba: Perch non parli?, Por qu no hablas? Es decir, haba quedado tan perfecto, que slo le faltaba hablar. Y cada uno de nosotros es infinitamente ms que esa mole de mrmol, por muy bien tallada que est. Dios y los dems hombres preguntan a cada uno de nosotros: Por qu no hablas?. Si hemos sido hechos tan perfectos, o mejor, perfectibles, con un espritu que tiende al infinito, con un ansia de felicidad que no se colma plenamente en la tierra, por qu dejamos que las cosas que no llenan el espritu acallen la voz del alma?, por qu el consumismo y el activismo no nos dejan vivir en comunicacin personal con los dems, y sta se reduce, muchas veces, a parloteo superficial, a hablar del clima, de la moda, de la comida y muy poco de los bienes esenciales (vida, amor, verdad, trabajo, libertad, fe...)? Miguel Angel deca tambin, contemplando las piezas de mrmol antes de ser trabajadas: Ah est. Slo hay que quitarle lo que

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sobra. Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comodidad, vanidad, aburguesamiento, indolencia, aislamiento. Para lograr la felicidad, y hacer vida nuestra razn de ser, nuestro servicio a la sociedad, hay que levantarse sobre s mismo para ver mejor a los dems. Para hacerse a s mismo hay que utilizar mucho cincel y martillo contra el material noble, pero informe, que existe en nosotros, y as modelar nuestra propia personalidad, no simplemente nuestra singularidad para llamar la atencin. Hay que trabajar mucho trabajo formativo y productivo, prepararse bien humana e intelectualmente, profesional, social y espiritualmente. Sin prisa pero sin pausa, si queremos estar en el frente de la batalla por buscar una sociedad mejor, que slo puede hacerse con hombres o mujeres mejores, con capacidad de rebelda frente a lo rutinario, a lo establecido, al conformismo o a la pasividad. Slo se merece la libertad y la vida aqul que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe). Estas palabras son un llamado a luchar por conquistar progresivamente una fortaleza interior que resista los embates del tiempo que tiende, como en el mito de Cronos, a devorar a sus propios hijos. En nuestro caso, a las propias criaturas salidas de nuestras manos: muchas cosas dejadas a medias, desesperanzas por lo no logrado y desaliento por los problemas que tenemos en la bsqueda de lo que consideramos que nos dar un poco de felicidad. Lo importante es no perder el punto de mira y saber que lo que cuenta no es tanto la vida vivida, sino lo que tenemos por delante.

Lo que nos quita la fuerza

Uno de los obstculos frecuentes en el camino hacia la felicidad personal es dar demasiada importancia al cuerpo. El cuerpo es un compaero inseparable, en l somos y actuamos, pero nos plantea ciertos caprichos que nos pueden tomar ventaja frente a las necesidades del espritu. Vivimos en una sociedad en la que hay demasiado cuidado por el cuerpo. La gente se pasa horas en una sauna, y le cuesta concentrarse para leer un libro o simplemente para pensar un problema. Como deca Thibon, el culto al cuerpo entraa un desprecio del alma. Si no se controla, la sensualidad, encadena progresivamente, quita fuerzas a la persona y, a veces, es fuente de angustias.

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Yo Quiero ser feliz Cuando hay descontrol en ese terreno, tarde o temprano la persona se da cuenta del deterioro que produce vivir slo para satisfacer los deseos. Aunque a veces se ensordece la conciencia, de pronto viene alguna experiencia en la que se advierte una fisura, una rendija por las que entra la tristeza o la desesperacin. Entonces va al psiquiatra o al psiclogo a ver qu puede hacer con ella. Hay muchas dependencias que hacen dao al cuerpo y al alma: las drogas, el narcisismo, el poder, la corrupcin, el pesimismo, el consumismo, el relativismo. De eso hay dosis masivas en las personas y en el ambiente. Hay que estar alertas para que nuestra mente y nuestro corazn no se vean arrastrados por esas dependencias La persona puede comprometer su libertad cuando le arrastra el erotismo, la sensualidad desbordada. La exaltacin de los sentidos puede ser fatal, aniquiladora. En cambio, con el dominio de las pasiones, purifica su libertad, la hace capaz de renunciar a muchas cosas incluso lcitas, lo cual es fuente de valores y de virtud. Las personas somos capaces de cosas muy grandes, pero tambin de abismo, de esa brecha que se abre en el alma, que no es otra cosa que la nada que habita en nosotros, esa tendencia a la disolucin, al abuso de los sentidos, que refleja una falta de coherencia de vida. Hay que tener llenas las alforjas del alma para el largo camino de hacer realidad nuestros sueos, para poner en prctica nuestro proyecto de vida y no dejar de luchar por nuestro SER. Lucha (ascesis), palabra poco grata a ciertos odos, es un trmino que los griegos usaban para expresar la necesidad de no dejarse vencer por las pasiones. Muy cercana a otro trmino que tambin utilizaban mucho, purificacin (catarsis). En la vida hay una lucha permanente en la persona entre lo que la perfecciona y eleva, y lo que la rebaja o envilece. San Agustn dice que es la tensin entre la libertad menor (libre arbitrio de la voluntad) y libertad mayor (libertad para buscar el sentido ltimo de su vida fuera de s mismo en quien lo cre, en Dios). Hay que plantearse el problema de la libertad en nuestra vida: si la tenemos, si la utilizamos bien, si nos lleva a conseguir las metas de nuestro proyecto de vida. A la libertad est muy unida la fidelidad para mantener unos propsitos fundamentales. No es un s por adelantado y nada ms. Es un s en forma de propsito que compromete el futuro, pero

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seriamente. Una actitud permanente de poner la mirada, como hacen los navegantes, en las estrellas ideales, sueos, locuras, utopas para que los orienten y as poder llegar a buen puerto. Con palabras de Nietzche: Quien tiene un porqu para vivir, encontrar siempre el cmo.

Y Dios?
La trascendencia absoluta (Dios) es distinta de las otras formas de trascendencia que se han analizado en este libro. Sera extrao que hablramos de felicidad humana y no mencionramos para nada a Dios, como si fuera ajeno a ella, o como si se tratara de un tema fruto slo de una conviccin religiosa. Es algo que est en lo ms hondo de las inquietudes del hombre de todos los tiempos. No voy pues a tratar de decir la ltima palabra. Simplemente voy a expresar lo que pienso. El lector podra reclamarme que, de todos modos, parto de unos supuestos para hablar del tema. As es, y no es posible prescindir de ellos. No es tanto un problema de conocimiento o de cultura, sino de vivencias y convicciones muy arraigadas, que son ms fuertes que nosotros mismos, y que afloran al tocar cuestiones como la trascendencia, Dios, el mal, la muerte, el espritu, la inmortalidad, la eternidad, la conciencia, la inmaterialidad, la subjetividad, la libertad, el infinito, la reflexin, la interioridad, la ultratemporalidad Son temas situados en la frontera de la vida, inevitables, porque parecen surgir del ser del hombre como parte de su condicin. Pero no se plantean como los problemas tpicos de la fsica la gravedad, la aceleracin, o la relatividad, en los que hay unas verdades cientficas establecidas a lo largo de los siglos. Aquellos temas permanecen siempre en una especie de penumbra que toca a cada persona tratar de desvelar y de sacar el concreto significado para su existencia. Escapan a una visin simplemente natural del ser del hombre y nos impulsan ms all. El ser humano puede volver sobre s mismo conciencia y tratar de entender lo que trasciende a la corporalidad, la dimensin espiritual en la que parece radicar esa capacidad de volver sobre s mismo y de plantearse el sentido de la vida. En lo humano tenemos experiencias, como huellas cercanas a lo enigmtico o misterioso. Son realidades o situaciones que nos acer-

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Yo Quiero ser feliz can y que nos dan pistas de que hay algo ms. Por ejemplo, cuando alguien nos quiere de verdad, y se separa de nosotros, nos queda una especie de presencia mensajera, que nos habla y nos dice que, a pesar de las barreras del espacio y del tiempo, esa persona vive en nosotros. Algo de eso ocurre en la separacin fsica definitiva, cuando alguien se muere. O cuando una madre espera un hijo, tiene la vivencia de lo desconocido, porque se trata de otra vida, que est dentro de su cuerpo, pero que la trasciende misteriosamente. Ese sentimiento es intangible e invisible. E igualmente pasa con la experiencia de la fe, cuando alguien cree en Dios, advierte su presencia, establece una relacin de adoracin o de oracin, pero sabe que Dios lo trasciende completamente. Como dice Thibon: lo visible es camino de lo invisible, que a veces es ms real que lo visible, pero depende de cada uno que lo visible sea realmente un camino para lo invisible La muerte de los otros nos da otra pista, cuando pensamos lo que significa el horizonte al que nos abre, o la cerrazn que se nos echa encima. Aunque no lo queramos, con la muerte estamos siendo confrontados por el sentido ltimo de la vida. Y al mismo tiempo, por el significado definitivo del amor, por la justificacin del dolor o por la razn de ser del mal. Realidades enigmticas a las que slo se puede responder desde el espritu, porque slo el espritu humano puede vivir la experiencia de las distintas formas de la trascendencia. El ser humano est hecho para trascender, para no quedarse en lo que es, sino para ir ms all, para buscar una plenitud que est en l pero, a la vez, fuera de l. Porque hay algo en l que se resiste a morir, que le impulsa a querer vivir siempre, a pesar de la ineludible muerte que lo acecha. Parece una tremenda contradiccin, pero no lo es.

El amor hace trascender

El amor humano, dice Thibon, es una puerta al infinito, nos abre a la trascendencia y encierra un presentimiento de eternidad como ms all del tiempo. Muchas veces ms real e intenso en nosotros que lo que vemos y tocamos. Ojal pudisemos, a fuerza de amar, impulsar el amor ms all del amor (Sarrazine). As como en el ser amado buscamos el complemento que nos falta, en Dios, buscamos la perfeccin que no tenemos y que anhelamos. Hay en la persona un ncleo espiritual que pervive, un afn de in-

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mortalidad que tiene una razn de ser, su propia alma, que no corre la suerte del cuerpo que se disuelve en sus elementos fsicos. Ah confluyen esas realidades no conocidas completamente, misteriosas, que mantienen en vilo al hombre. Su espritu (del cual Teresa de Jess dice que debe ser la sustancia del alma misma) es inmaterial e inmortal. La conciencia certifica ese querer escapar de la ley de la mortalidad. No podemos decir que el tema de Dios es un problema al estilo de los problemas de la ciencia, ni tampoco reducirlo a ser un problema del corazn o de la cabeza. Si fuera un problema, lo podramos acotar en unas premisas y aplicarle el mtodo cientfico. Lo intentamos con el mtodo filosfico, que tampoco nos da certeza total, aunque puede conducirnos a la afirmacin de un principio o fundamento externo del universo y de la vida humana, prescindiendo de lo que conocemos por la religin. Lo que s podemos hacer es pensar en Dios y tratar de entender por qu el hombre es capaz de hacerse esa pregunta y de intentar responderla afirmativamente. No se hace una pregunta absurda, contradictoria con las leyes de su existencia. Es una pregunta acorde con su dignidad, con la capacidad de su intelecto. Los primeros pensadores cristianos decan que el hombre era un ser capaz de Dios (capax Dei), o sea, que puede descubrir a Dios con la fuerza de su raciocinio. El dilema es escoger entre el azar, la suerte, la abstencin, o Dios. En caso de duda, yo me quedo con Dios. Dar la espalda siempre es ms fcil que hacer frente. Hoy en da pululan las posturas agnsticas, puesto que el atesmo ya no est de moda, en las que ni se afirma ni se niega. O si se afirma, se dice que no podemos conocer su existencia. El agnstico piensa Ortega y Gasset es un rgano de percepcin acomodado exclusivamente a lo inmediato. Ese modo de pensar conecta con el materialismo imperante en la sociedad, y con la discusin sobre el mal: si existe el mal, no es posible admitir que exista Dios. O si existe y no lo suprime, entonces Dios no es un Dios bueno. El afn de seguridad y de bienestar material, el huir del dolor y de la muerte, son cosas muy propias para evitar salidas inconvenientes que nos llevaran a buscar en Dios, el responsable de esos males, y a aceptar y vivir esas realidades de otro modo. Hasta tal punto que algunos no creen en l, pero s lo hacen responsable de esas cosas. Por eso, Thibon dice que el atesmo de hoy no es no creer en Dios, sino creer en cualquier cosa. De lo contrario, se cae en las ingenuidades de seguir

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Yo Quiero ser feliz preguntndose por qu el cirujano no encuentra el alma al abrir a un paciente o por qu los astronautas no ven a Dios en el espacio. Dios no puede ser objeto de un enfoque utilitarista, porque enseguida se le rebaja como si fuera un objeto de consumo. Pero tampoco se trata de convertir a Dios en un enredo o en un ser mtico. Los mitos son algo completamente distinto (smbolos o representaciones anticipadas de lo que puede ser la muerte o el ms all del hombre, para tratar de entender lo que es o lo que le pasa). Dios se presenta a los ojos humanos no como una representacin, sino como la superacin de todas las representaciones simblicas, como un ser personal que entra en dilogo con el hombre. Tampoco Dios est a la mano porque podamos tratarlo como se tratan los acontecimientos humanos, aportando evidencias para una investigacin judicial. No es ste el momento de hablar de las diferentes argumentaciones que, en el plano de la filosofa y a lo largo de los siglos, se han propuesto como caminos para demostrar que la razn humana puede llegar por s sola a la existencia de Dios. Quisiera, ms bien, sealar que hay argumentos histricos, culturales, psicolgicos y ticos expresados por filsofos y cientficos, indicando que por esos caminos se llega a Dios, y que tal vez sean esos los caminos de la inmensa mayora de las personas. Pero de ah a reducir a pensar que slo la fe nos lleva a El, sera una forma de rebajar la dignidad y la capacidad de la razn humana.

Una dimensin diferente

El hombre piensa, el hombre sabe que va morir dice Pascal. Si todo termina con la muerte, entonces la vida pierde su sentido. Es como si pasara una segadora que corta de un tajo la felicidad y el amor, todo aquello por lo cual vivimos, y por lo cual estamos incluso dispuestos a morir con tal de no perderlo. Si todo acaba ah, la vida no sera ms que un gran engao, una estafa que nos han hecho a todos para hacernos correr tras el absurdo. No hay tal engao, porque el nico ser capaz de plantearse este dilema (muerte o inmortalidad) somos nosotros. Sin la trascendencia no sabramos tampoco dar razn de la libertad, que hace posible que demos respuestas en uno u otro sentido, que escojamos uno u otro camino, incluso al margen de Dios. Est claro, como dice Josemara Escriv, que Dios ha querido correr el riesgo de nuestra libertad,

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y no parece que quisiera arrepentirse de habernos concedido el don que hace posible los dems dones en nuestra vida. La experiencia de la muerte de los dems, y el presentimiento de la propia, constituye un drama porque se ponen en mxima tensin y ruptura el fundamento espiritual y el material, que se necesitan el uno al otro. Y no quieren vivir separado el uno del otro. Cuando llega la inevitable separacin del cuerpo, el alma se resiste a quedarse sola, aunque sea capaz de sobrevivir al cuerpo, porque ya no estar en un ser completo, sino slo en su espritu. La muerte es la soledad radical de uno consigo mismo, porque nos morimos nosotros, no los dems. Segn Marcel, es el exilio absoluto. Adems, la muerte est muy desprestigiada como tema de conversacin. De vez en cuando hay quienes destacan su importancia. Uno de ellos Steve Jobs, el fundador de Apple, en su famoso discurso a los estudiantes de Stanford en junio del 2005: Recordar que morir pronto es la herramienta ms importante que haya encontrado alguna vez para ayudarme a tomar las grandes decisiones en mi vida. Porque casi todas las expectativas externas, el orgullo, el temor de la vergenza o del fracaso estas cosas desaparecen con la muerte, dejando slo lo que es realmente importante. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco para evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estas desnudo. No hay razn para no seguir tu corazn. Nadie quiere morir. Aun cuando las personas quieren ir al cielo no quieren morir para ir all. Y la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie se ha escapado de ella alguna vez. Y es como debera ser, porque la muerte es muy probablemente la mejor invencin de la vida. Es el agente que cambia la vida. Limpia lo viejo para dar va a lo nuevo. Ahora mismo, lo nuevo eres t, pero algn da no muy lejos de ahora, llegars a ser gradualmente el viejo y sers apartado. Disculpen por ser tan dramtico, pero es la pura verdad. Si lo dice un filsofo o un predicador, el tema pasa de largo. Pero que lo diga una figura contempornea del mundo de la tecnologa y los negocios, tiene una fuerza especial. Y que lo diga a unos jvenes que estn comenzando su vida, tiene un relieve notorio porque, en un sentido, les est aguando la fiesta, porque no se esperaban esas palabras del inventor del Ipod que tienen pegado a sus orejas todo el da. En otro sentido, les est haciendo el mejor de los regalos, ha-

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Yo Quiero ser feliz cerlos pensar en las realidades importantes de la vida, de las cuales normalmente no les hablan ni mucho ni poco en la universidad. Si todas las ansias de infinito y de perdurar se quedan sin respuesta, en una especie de vaco total; si el deseo de perfeccin que anida en todo hombre no lleva a un fin o a una meta superior, entonces apague y vmonos. Entre apostarle a la suerte impredecible de la aniquilacin o a la salvacin, me quedo con sta. Si hay dudas, ya veremos a la hora de la verdad. Es cuestin de recordar lo que deca Scrates a sus discpulos antes de beber la cicuta, a la que se le haba condenado por defender la inmortalidad del alma: Les he hablado mucho de ella, pero no s ms que ustedes. Por lo dems, pronto lo sabr. Siguiendo una idea de Thibon, podemos decir que Cristo habl tambin de la inmortalidad, que prometi de modo patente al buen ladrn al pie de la Cruz. Pero no lo condenaron a muerte por defender la inmortalidad, sino por decir que l era la Verdad, y que haba nacido para establecer un reino que no era de este mundo. Sud sangre pensando en su muerte, e invoc al Padre para que, si era posible, no pasara por ella. Scrates fue un sabio: Cristo era Dios redentor que derrot a la muerte. Por eso, con Cristo el dolor humano se convierte en sufrimiento salvador. Lo que acababa normalmente en tragedia irremediable, se convirti a partir de ese momento en un drama por el cual la vida humana puede acabar bien. Esta ha sido la gran revolucin cristiana: convertir el dolor en sufrimiento fecundo: hacer, de un mal un bien (J. Escriv).

Un motivo para esperar

En la religin (viene de religacin) es una relacin real, no simplemente imaginaria, del hombre con el Otro, que se descubre en la vida humana y no necesariamente depende de una fe religiosa previamente aceptada Por distintos caminos el ser humano llega a una religiosidad a travs de la cual descubre la trascendencia absoluta en su vida. Pero puede llegar a ese descubrimiento por la fe religiosa explcita que se le comunica a travs de un sistema de creencias que proceden no de su razn, sino de una revelacin de Dios. Todo eso lleva al ser humano a un comportamiento y a unas manifestaciones que constituyen formas de dilogo, de entrar en contacto con Dios, que se le presentan como un llamado libre al que puede responder, en el fondo, slo desde su propia interioridad. Todos los

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hbitos y creencias que la persona ha recibido, y que procura vivir y entender, no le bastan por s mismas, aunque representen un bien espiritual. Estas cosas adquieren un sentido pleno cuando la persona, desde su intimidad, se abre libre y conscientemente a esa realidad trascendente, al Otro absoluto que es, a su vez, Amor, desde el cual y para el cual conecta todas las dems realidades de su vida. He dicho que lo opuesto a la trascendencia es la inmanencia, ese quedarse encerrado en los estrechos lmites de la existencia corporal y del yo. Por ah, se puede caer en el nihilismo, en el atesmo o en el agnosticismo. Esta angustia paraliza la vida humana y nos pone ante la muerte como un lmite, un muro, contra el cual se despedaza la existencia y choca toda posibilidad de sobrevivir, todo anhelo de inmortalidad. Hay una angustia vlida, que es la que procede de la conciencia de ser limitados, de sentirnos profundamente vulnerables. Tambin a causa de los errores, y por lo que los cristianos llamamos el pecado, que introduce la muerte a la vez que abre las puertas a la recuperacin del hombre por Dios. Con la fe, la angustia busca apoyo en el Otro, que nos da sentido porque nos lleva a trascender la muerte. Y en esa perspectiva, la muerte no es aniquilacin porque cobra sentido por otra muerte, la de Cristo. Deja de ser barrera para ser liberacin, porque l triunf sobre la muerte. Hay vidas a las que acercndolas a este misterio recobran su sentido, dejan de ser vidas perdidas, se curan por algo que las trasciende. Hay muchas vidas fracasadas, perforadas por el rictus amargo de la muerte anticipada, a veces por la ruptura fsica que produce la enfermedad o por el drama psicolgico de una patologa de la personalidad. Pero siempre hay un poco de luz, posibilidad de recuperarlas, de infundirles nueva vida. En el camino hacia la muerte el ser humano necesita dnde apoyarse, sabe que su horizonte no es desrtico, que espera algo que da sentido al seguir caminando en la existencia. Es como un lucero que no puede apagarse porque andaramos en la oscuridad por siempre, mientras buscamos esa plenitud que no llega an. sa es la esperanza, lo que nos sostiene como caminantes. No tener la plenitud no es algo puramente negativo, es una indicacin de que tenemos posibilidades mientras dispongamos del tiempo para preparar nuestras alforjas para ms all del tiempo.

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Bibliografa La vida humana es siempre estar en camino hacia algo, no en camino hacia ninguna parte. Es decir, tenemos un ideal, una meta desde el principio del camino, que consciente o inconscientemente influye en mantenernos en camino. Pero con la mirada puesta en esa meta discurre la vida concreta, la realizacin personal diaria. No hay felicidad que est slo al final del camino. Si es verdadera felicidad, de algn modo est a la base de toda pregunta por el sentido de nuestra vida. La esperanza, en ese sentido, va unida a la invocacin, a la llamada que desde el ser del hombre se dirige, como un disparo al infinito, para ser oda por Alguien que ha sembrado la raz de esa esperanza en el corazn humano. Ese Alguien, Dios, nos quiere felices y nos ha hecho para SER. Volvamos a la historia con la que comenzamos el libro: la crisis de Marcela Saralegui, quien ha decidido poner un freno a su activismo profesional y plantearse valientemente una serie de preguntas para buscarles respuestas. Se ha dado cuenta de que lo que est en juego no es slo su propia felicidad, sino su calidad de vida, obviamente relacionada con la felicidad. Su marido, sus hijos, su tranquilidad estaban amenazados por sus ambiciones econmicas y profesionales, y por su desaforado ritmo de vida. Sabe que no tiene que dejar la profesin en la que ha encontrado muchas satisfacciones y la ha llevado muy lejos. Debe replantear esa dedicacin a la luz del sentido de vida que quiere dar a su existencia. Quiere ser feliz, en los trminos descritos en este captulo final. Por eso conviene no dejarla sola con sus interrogantes, sino avanzar en las respuestas. Posiblemente en la vida de Marcela se dar progresivamente un mayor equilibrio entre lo racional y lo emocional que facilitar que ella tenga un mayor control de su tiempo, de sus actividades y de sus relaciones para poderlos manejar equitativamente en los diferentes frentes de accin. En el fondo, lo que Marcela tiene planteado es el tema de la madurez, ver si se dan esos factores que nos dicen si hemos logrado esa madurez y que fueron examinados atrs: saber juzgarse a s mismo y a los dems, capacidad de querer y de actuar con libertad, carcter equilibrado, reflexin y control sobre los propios actos; integracin en la vida social sin presuncin ni vanidad, con nimo de servir; capacidad de evaluacin de s y de los otros. El camino que tiene Marcela por delante no es fcil, pero hay una garanta que le sirve para todo lo que va a hacer: la prioridad

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fundamental que ha establecido: primero su hogar, luego su trabajo y luego la vida social; primero lo espiritual, luego lo intelectual y luego lo fsico. Sin separaciones ni compartimentos, buscando siempre la coherencia de vida. Decide, pues, tratar el tema con su esposo y contarle lo que le sucedi en el viaje al Congreso, las reflexiones que se hizo y las conclusiones que sac. l se queda admirado de lo que ella le cuenta, le agradece de todo corazn que haya visto as de claras las cosas y le expresa que cuenta con todo su apoyo. Al final, le expresa: Te hemos recuperado como esposa y como madre, lo cual me servir a mi para ser un mejor esposo y a nuestros hijos para poder disfrutar ms de su mam. Vamos a hacerlo entre todos y, por qu no, vamos a confiar tambin en la ayuda de Dios.

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Se relacionan algunos libros citados de memoria o literalmente y otros cuya lectura ha influido en el autor, que pueden interesar al lector:
1. AA. VV.: Paradigmas del liderazgo, Mc Graw Hill, Madrid 2001. 2. ADAIR, J.: El arte del pensamiento creativo, Legis, Bogot 1992. 3. ALVAREZ DE MON, S.: Desde la adversidad, Prentice Hall, Madrid 2003. 4. ARELLANO, J.: 6 Cuestiones del hombre nuevo, Copygraf, Sevilla 1969 5. ARENDT, H. La condicin humana, Paids, Barcelona 1993 6. AYLLN, J.R.: En torno al hombre, Rialp, Madrid 1992; Desfile de Modelos, Rialp, Madrid 2002. 7. BACH, R.: Ilusiones, Javier Vergara, B.Aires 1986. 8. DE BONO, E.: Aprender a pensar, Plaza Jans, Bogot 1991. 9. DE FELIPE, A.-RODRIGUEZ, L.: Gua de la solidaridad, Temas de hoy, Madrid 1995. 10. DE FINANCE, J.: Ensayo sobre el obrar humano, Gredos, Madrid 1966. 11. DONATI, P.: La ciudadana societaria, Universidad de Granada 1999. 12. DRUCKER, Peter y AA.VV: El lder del futuro, Planeta, Bogot 1997. 13. FERREIRO, P.-ALCZAR, M. El gobierno de personas, Ariel, Barcelona 2002. 14. FRANKL, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona 1989. 15. GRISEZ, G.-SHAW, R.: Ser persona, Rialp, Madrid 1993. 16. GOLEMAN, D.: La inteligencia emocional, Javier Vergara, B.Aires 1996. 17. GMEZ-LLERA, G.-PIN, J.R.: Dirigir es educar, Mc Graw-Hill, Madrid 1993. 18. ARENDT, H. La condicin humana, Paids, Barcelona 1993. 19. HEIFETZ, R.: Liderazgo sin respuestas fciles, Paids, B. Aires 1997.

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Bibliografa
20. LLANO, A.: La vida lograda, Ariel, Madrid, 2003; En busca de la trascendencia, Ariel, Barcelona, 2007; Cultura y pasin, Eunsa, Pamplona 2007. 21. LLANO, C.: Humildad y Liderazgo, IPADE-Ediciones Ruz, Mxico 2004; Los fantasmas de la sociedad contempornea, Trillas, Mxico 2002. 22. LERSCH, P.: La estructura de la personalidad, Scientia, Barcelona 1964; 23. NAVARRO, R.: Trabajar bien, vivir mejor, Ediciones ILL, Medelln 2003. 24. PAULI, G.: Avances, Bogot, 2000; Rompa la caja, CESA, Bogot 2005. 25. PREZ-LPEZ, J.A: Fundamentos de la direccin de empresas, Rialp, Ma- drid 1994. 26. SAINT-EXPERY, A. El principito, Alba, Madrid 1985; Piloto de Guerra, Panamericana, Bogot 1999. 27. SENGE, P.: La Quinta Disciplina, Granica, Barcelona 1992. 28. SIERRA, J.E.(editor): Responsabilidad social empresarial, La Repblica, Bogot 2007. 29. SORIA, C.: Manifiesto de la creatividad, Nuestro Tiempo No. 427, Pamplona 1990. 30. TAMARO, S.: Donde el corazn te lleve, Atlntida, Buenos Aires 1994. 31. THIBON, G: El equilibrio y la armona, Rialp, Madrid 1978; Entre el amor y la muerte, Rialp, Madrid 1977. 32. WILLIAMS, F., RICE, R., ROGERS, E.: Research Methods and the new media, Free Press, New York 1988 33. YARCE, J.: Crisis del hombre actual, Ediciones Revista Arco, Bogot 1981; Los valores son una ventaja competitiva, Edic. ILL, Bogot, 2000; El lder se hace, Edic. I LL-PUCPR, Bogot 2001; Valor para vivir los valores, Norma, Bogot 2004; El poder de los valores en las organizaciones, Edic.Ruz-ILL, Mxico 2005. 34. YEPES STORK, R. Fundamentos de Antropologa, Eunsa, Pamplona 1996.