1 CAPITULO V DE ROBBINS RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA (Pginas 142 a 172) QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

En la dcada de 1960 los activistas sociales empezaron a cuestionar el objetivo econmico nico (obtener ganancia) de las firmas comerciales. Dos puntos de vista opuestos. La responsabilidad social ha sido definida desde un punto de vista clsico o puramente econmica segn la cual la nica responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las ganancias y por la otra encontramos la posicin socioeconmica, segn la cual la responsabilidad de la administracin trasciende la simple obtencin de ganancias e incluye la proteccin y el mejoramiento del bienestar social. El punto de vista clsico. El defensor ms potente es el economista Friedman (premio nobel), quien sostiene que la mayora de los gerentes de la actualidad son gerentes profesionales, lo cual significa que no son dueos de los negocios que administran, slo son empleados y su nica responsabilidad es rendir cuentas a los accionistas, o sea, dirigir los negocios con la finalidad de proteger los intereses de los accionistas. Los gerentes toman la decisin por su cuenta de gastar los recursos de su organizacin para el bien social, estn debilitando el mecanismo del mercado. Si los consumidores rechazan los precios ms altos y caen las ventas es posible que el negocio no sobreviva. Cuando los gerentes se proponen conseguir algo diferente de las ganancias, se convierten en creadores de polticas sin que nadie los haya elegido. El pone en duda que los gerentes de las firmas comerciales tengan la pericia necesaria para decidir cmo debera ser la sociedad. Este punto de vista sostiene que en un mercado competitivo existen presiones para que los fondos de inversin vayan a donde puedan obtener los rditos ms altos. El punto de vista socioeconmico. Las corporaciones reciben su carta constitutiva de los gobiernos estatales, y el mismo gobierno que les concede esa carta puede retirrsela. Por lo tanto no son entidades independientes cuya nica responsabilidad sean con sus accionistas. Una falla importante del punto de vista clsico desde la perspectiva de los partidarios del enfoque socioeconmico, es su marco temporal, los partidarios afirman que los gerentes deberan preocuparse por maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Tendrn que aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que stas implican. Deben proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando. Deben desempear un papel activo en el mejoramiento de la sociedad, involucrndose en sus comunidades y contribuyendo al sostenimiento de organizaciones benficas. Las organizaciones comerciales modernas ya no son solamente instituciones econmicas, forman comits de accin poltica y se dedican a otras actividades con miras a influir en el proceso poltico en su propio beneficio. La sociedad acepta a los negocios para que se involucren en su ambiente social, poltico y jurdico. Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social. Los principales argumentos son: 1. expectativas pblicas: las expectativas sociales con respecto a los negocios han aumentado desde los aos 60, la opinin pblica es partidaria de que los negocios se impongan metas sociales, adems de las econmicas. 2. ganancias a largo plazo. Los negocios socialmente responsables suelen tener ganancias a largo plazo. Esto es resultado normal de sus mejores relaciones con la comunidad y del hecho de que el comportamiento responsable de un negocio le crea una imagen mejor. 3. obligacin tica. Se debe y se puede tener conciencia social, los negocios deberan ser socialmente responsables porque las acciones responsables brindan provecho. 4. imagen pblica. Las firmas intentan mejorar su imagen pblica para obtener mayores ventas, mejores empleados, tener acceso al financiamiento. 5. un ambiente mejor. La participacin de los negocios puede ayudar a resolver distintos problemas sociales, ayudando a crear una mejor calidad de vida.

2 6. se desalienta la imposicin de ms reglamentos gubernamentales. la regulacin gubernamental agrega costos econmicos y restringe la flexibilidad de los gerentes para tomar decisiones. 7. equilibrio entre responsabilidad y poder. Los negocios detentan una gran cantidad de poder en la sociedad. 8. los intereses del accionista. La responsabilidad social mejorar, a largo plazo, el precio de las acciones de un negocio. 9. posesin de recursos. Las organizaciones empresariales cuentan con los recursos financieros, expertos tcnicos y talento administrativo que se requieren para patrocinar proyectos pblicos 10. superioridad de la prevencin sobre el remedio. Los problemas sociales deben ser abordados, antes que se vuelvan graves. Argumentos en contra. Son: 1. se viola el principio de la maximizacin de las ganancias: el negocio es socialmente responsable cuando atiende sus intereses econmicos y deja las dems actividades en manos de otras instituciones. 2. Dilucin del propsito: la bsqueda de metas sociales diluye el propsito primordial de un negocio, la productividad econmica. 3. Costos: muchas acciones socialmente responsables no alcanzan a cubrir sus costos, por lo que no les queda ms remedio que trasladarlos a los consumidores, absorberlos por medio de precios ms altos. 4. Un exceso de poder: los negocios ya son uno de los factores ms poderosos de nuestra sociedad. 5. Carencia de las habilidades necesarias: estas se orientan hacia lo econmico. 6. Nadie les exige que rindan cuentas: los representantes polticos persiguen metas sociales y son responsables de sus acciones. 7. Ausencia de un amplio apoyo del pblico: el pblico se encuentra dividido en relacin con el tema de la responsabilidad social de los negocios. De las obligaciones a la sensibilidad. La responsabilidad social consiste en perseguir metas a largo plazo que propicien el bien de la sociedad. Por lo general se compara con dos conceptos similares: 1. La obligacin social: cuando cumple sus responsabilidades econmicas y legales. hace lo mnimo que la ley le exige, por lo tanto una firma alcanza sus metas sociales en la medida en que stas contribuyan al logro de sus metas econmicas. 2. La sensibilidad social: es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se presentan en las condiciones sociales. Hace nfasis en el hecho de que los gerentes toman decisiones prcticas sobre las acciones sociales en las que participan. Responsabilidad social y rendimiento econmico. El rendimiento social de las firmas se determin analizando el contenido de informes anuales, pero estos criterios tienen limitaciones como medidas fiables de la responsabilidad social. A pesar de que las medidas del rendimiento econmico son ms objetivas, se emplean de ordinario para indicar solamente el rendimiento financiero a corto plazo. La conclusin a la que se arriba con los estudios realizados, es que existen pocas pruebas sustantivas para afirmar que las acciones de una compaa socialmente responsable perjudiquen su rendimiento econmico a largo plazo. Administracin basada en los valores. La administracin basada en los valores es un enfoque de la administracin en el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una organizacin. Estos valores reflejan lo que la organizacin representa y las creencias de las mismas. Para una compaa que cree en la administracin basada en los valores, y la prctica, los valores corporativos compartidos cumplen muchos propsitos: 1. Propsitos de los valores compartidos: los valores que comparten los miembros de una organizacin cumplen tres propsitos principales: a. Guan las decisiones y las acciones de los gerentes b. Edifican el espritu de equipo c. Influyen en los esfuerzos de marketing

3 Los valores compartidos son un camino para construir el espritu de equipo en las organizaciones. Cuando los empleados suscriben los valores corporativos declarados, adquieren un compromiso personal ms profundo con su trabajo y se sienten obligados a asumir la responsabilidad de sus propios actos. Desarrollo de valores compartidos. Las compaas que practican la administracin basada en valores han aceptado una perspectiva amplia en lo que se refiere a su compromiso de ser socialmente responsables y socialmente sensibles. La administracin se vuelve verde. Hasta fines de la dcada de 1960, las personas y las organizaciones prestaban poca atencin a las consecuencias ambientales de sus actos y decisiones. Aunque existen algunos grupos interesados en conservar la tierra y sus recursos naturales. Por lo que los gerentes han empezado a enfrentar los interrogantes acerca del ambiente natural y su impacto en las organizaciones, este reconocimiento del vnculo entre las decisiones y las actividades de una organizacin y su impacto sobre el ambiente natural se conoce como la administracin ms consciente del medio ambiente. Problemas ambientales mundiales. Uno de los temas verdes que los gerentes debern abordar a medida que se involucren ms en la proteccin del ambiente natural consiste en reconocer los principales problemas ambientales del mundo. La lista de problemas ambientales es larga y algunos de ellos incluyen el agotamiento de los recursos naturales, el calentamiento del planeta, la contaminacin del aire, el agua y el suelo, los accidentes industriales y los residuos txicos. Como se vuelven verdes las organizaciones. Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio ambiente natural. Algunas organizaciones no hacen nada ms de lo que les exige la ley, otras han introducido cambios radicales en su forma de hacer negocios. Los productos y procesos se han vuelto ms limpios. En una aproximacin a los roles organizacionales en materia de responsabilidad ambiental se emplea el trmino tonos de verde, para describir enfoques que las organizaciones pueden adoptar. Existen cuatro enfoques que las organizaciones pueden adoptar con respecto a las cuestiones ambientales. El enfoque jurdico: las organizaciones demuestran poca sensibilidad ambiental. Obedecen las leyes, reglas y reglamentos sin necesidad de requerimientos legales, e incluso pueden tratar de utilizar la ley en su propio provecho. Enfoque de mercado: las organizaciones responden a las preferencias ambientales de sus propios clientes. todo lo que soliciten los clientes en trminos de productos favorables para el medio ambiente ser lo que la organizacin les proveer. El enfoque de la parte interesada: la organizacin opta por responder a las mltiples demandas de sus partes involucradas, en este caso la organizacin trabaja para satisfacer las demandas ecolgicas de diversos grupos, como sus empleados, proveedores e inversionistas. Enfoque activista: busca la forma de respetar y proteger la tierra y sus recursos naturales. Gua para salir del laberinto: es fcil seguir la ruta si logramos identificar a las personas ante quienes son responsables los gerentes del negocio. Los clsicos afirmaran que la nica preocupacin legtima de los gerentes son los accionistas o los propietarios. Los progresistas manifiestan que los gerentes son responsables ante cualquier individuo o grupo que resulte afectado por las decisiones y polticas de la organizacin que dirigen. La expansin de la responsabilidad social de una organizacin la podemos encontrar en cuatro etapas: Primera etapa: lo que usted haga como gerente para promover metas sociales depender de la persona o las personas ante quienes usted se considere responsable, defender los intereses de los accionistas esforzndose por minimizar los costos y maximizar las ganancias. Segunda etapa: los gerentes aceptarn su responsabilidad ante sus propios empleados y centrarn la atencin en las cuestiones de recursos humanos, tratarn de mejorar las condiciones de trabajo, ampliar los derechos del empleado, acrecentar la seguridad en el empleo.

4 Tercera etapa: los gerentes ampliarn sus metas a fin de incluir en ellas otros factores, precios justos, productos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores. Cuarta etapa: los gerentes son responsables ante la sociedad en conjunto. tica administrativa. El trmino tica se refiere por lo general a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Cuatro puntos de vista sobre la tica. Punto de vista utilitario de la tica: en la cual las decisiones se toman utilizando como nica base sus respectivos resultados o consecuencias. La teora utilitaria intenta ofrecer un mtodo cuantitativo para tomar decisiones ticas. La meta consiste en proveer el mayor bien para el mayor nmero posible de personas. Fomenta la eficiencia y la productividad. Punto de vista de la tica basado en los derechos: se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluidos los derechos a la privaca, la libertad de conciencia, la libertad de expresin y el proceso judicial justo. Pero esto puede crear obstculos para la alta productividad y eficiencia al generar un clima de trabajo donde el inters por proteger legalmente los derechos de los individuos se considera ms importante que la realizacin del trabajo mismo. Punto de vista tico de la teora de la justicia. Requiere que los gerentes impongan y hagan cumplir las reglas con toda justicia e imparcialidad. La imposicin de normas de justicia tiene sus ventajas y desventajas, defiende los intereses de las partes involucradas que pudieran carecer de poder o representacin adecuada, pero puede fomentar una sensacin de merecimiento que podra inducir a los empleados a reducir la aceptacin de riesgos, las innovaciones y la productividad. Punto de vista de la teora integradora de contratos sociales: propone combinar los enfoques empricos (lo que es) y normativos (lo que debera ser) de la tica de los negocios. Est basado en la integracin de dos contratos, el contrato social en general entre los participantes econmicos, que define las reglas fundamentales para los negocios y un contrato ms especfico entre miembros especficos de una comunidad, para definir las formas de comportamiento aceptables. Factores que afectan la tica administrativa. El hecho de que un gerente acte ticamente o en contra de la tica es resultado de una interaccin entre las etapas del desarrollo moral de dicho gerente y diferentes variables moderadoras, entre las que figuran: las caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura organizacional y la intensidad del problema tico en cuestin. Las personas que carecen de un sentido moral fuerte tendrn una probabilidad mucho menor de actuar en forma incorrecta si estn restringidas por medio de reglas, que desaprueben esas formas de comportamiento. Y los individuos ms morales pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que permita o fomente prcticas contrarias a la tica. Etapas del desarrollo moral: existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno de los cuales est conformado por dos etapas: Primer nivel: recibe el nombre de preconvencional, los individuos responden a los conceptos del bien y del mal cuando existen consecuencias personales de por medio, tales como castigos fsicos, recompensas o un intercambio de favores. Segundo nivel: el convencional el razonamiento indica que los valores morales consisten en mantener el orden convencional y las expectativas de las personas. Tercer nivel: el de los principios los individuos realizan un esfuerzo patente a fin de definir los principios morales como algo diferente de la autoridad de los grupos a los cuales pertenecen o de la sociedad en general. Caractersticas individuales. Toda persona ingresa a una organizacin llevando consigo un conjunto de valores relativamente firmes. Dos variables de la personalidad influyen en las acciones del individuo, de acuerdo con sus creencias sobre el bien y el mal:

5 1. La fuerza del ego: Es una medida de la personalidad que permite determinar la firmeza de las convicciones de un individuo. La persona que obtiene altas calificaciones en fuerza del ego resistir sus propios impulsos y se apegar ms a sus convicciones que la gente provista de una fuerza de ego baja. 2. La localizacin del control: es un atributo de la personalidad que permite medir el grado en que las personas creen que son el arquitecto de su propio destino. La gente que posee una localizacin interna del control considera que tiene en sus manos el dominio de su propio destino, los que exhiben una localizacin externa creen que lo que les pasa en la vida se debe a la suerte o el azar. Variables estructurales. El diseo estructural de una organizacin ayuda a configurar el comportamiento tico de sus gerentes. Las reglas y reglamentos formales reducen la ambigedad. Las personas observan qu hacen las autoridades y se basan en esa conducta tica o no tica de un individuo. Cuando los gerentes son evaluados nicamente por los resultados obtenidos, se intensifica la presin para hacer todo lo que sea necesario a fin de producir una buena impresin en trminos de variables de resultados. Las estructuras difieren en la cantidad de tiempo, la competencia, el costo y otras presiones similares que en ellas se hace recaer sobre los funcionarios. La cultura de la organizacin. El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influyen en el comportamiento tico. Las culturas organizacionales que tienen ms probabilidades de forjar normas ticas elevadas son las que poseen altos ndices en materia de tolerancia al riesgo, de control y de tolerancia a los conflictos. A los gerentes de este tipo de cultura se les alienta a ser agresivos e innovadores. Una cultura fuerte influir sobre los gerentes que una cultura dbil. Intensidad de las cuestiones. Las caractersticas que determinan la intensidad de una cuestin son las siguientes: 1. Concentracin del efecto 2. Consenso de que es malo 3. Probabilidad de dao 4. Inmediatez de las consecuencias 5. Proximidad a la vctima 6. Magnitud del dao La tica en un contexto internacional: las diferencias sociales y culturales entre los pases son factores ambientales importantes que definen el comportamiento tico y el que no lo es. Es importante que cada uno de los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozca las diversas influencias sociales, culturales, polticas, y jurdicas sobre lo que constituye un comportamiento apropiado y aceptable, las organizaciones de carcter mundial deben aclarar tambin sus lineamientos ticos, de modo que los empleados sepan lo que se espera de ellos cuando trabajan en localidades de otros pases. Hacia el mejoramiento del comportamiento tico. La alta gerencia puede lograr varias cosas si realmente se propone reducir las prcticas no ticas en su organizacin. Se puede tratar de seleccionar individuos con altas normas ticas, establecer cdigos de tica, pero el trmino clave en este caso es el potencial nada garantiza que un programa de tica bien diseado conduzca a los resultados deseados. Seleccin. Considerando que los individuos se encuentran en diferentes etapas de desarrollo moral y poseen distintas personalidades y sistemas individuales de valores, el proceso de seleccin de empleados en una organizacin deber utilizarse para descartar a los solicitantes ticamente indeseables. Cdigos de tica y reglas de decisin: - un cdigo de tica: es un documento formal donde una organizacin declara sus valores primarios y las reglas ticas que sus empleados debern observar. Deben ser suficientemente especficos para mostrar a los empleados el espritu con el cual se supone que deben hacer las cosas. Los cdigos se ocupan en realidad de infracciones cometidas contra la corporacin, los cdigos tendieron a conceder ms atencin a los rubros de

6 conducta ilegal o no tica que pueden ser perjudiciales para las ganancias de la compaa. Cuando la gerencia considera que los cdigos son importantes, reafirma su contenido y reprende pblicamente a quienes rompen las reglas, dichos cdigos pueden servir como un fundamento firme para que el programa de tica de la corporacin sea eficaz. El liderazgo de la alta gerencia. Los cdigos de tica requieren un compromiso de los miembros de la alta gerencia. Porque esos altos funcionarios son los que determinan la tnica cultural. Ellos son modelos de roles, aunque usan recursos de la compaa para sus fines personales. La alta gerencia determina el tono cultural por medio de sus prcticas de recompensas y castigos. Metas de trabajo. Los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas, las metas explcitas pueden generar problemas ticos si con ellas se imponen a los empleados ciertas demandas que no son realistas. La capacitacin en tica. el debate consiste en averiguar si en realidad es posible ensear tica. es probable que las sesiones de capacitacin en tica pueden producir varios beneficios. Son un recordatorio de que la alta gerencia desea que los empleados tengan muy presentes las cuestiones ticas al tomar decisiones. Evaluacin completa del desempeo: cuando las evaluaciones del desempeo estn enfocadas nicamente en los resultados econmicos, los fines empiezan a justiciar los medios. Si una organizacin desea que sus gerentes mantengan altas normas ticas, debe incluir esta dimensin en su proceso de evaluacin. Auditoras sociales independientes. Con ellas las decisiones y prcticas administrativas son evaluadas en trminos de cdigo de tica de la organizacin, acrecientan las probabilidades de que los infractores sean detectados. Pueden ser evaluaciones de rutina, o pueden realizarse en forma aleatoria. Mecanismos formales de proteccin. Mediante los cuales los empleados confrontados con dilemas ticos puedan tratar de resolverlos sin temor a una reprimenda.