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Manual Gestion de La Produccion PDF
Manual Gestion de La Produccion PDF
VOLUMEN 4
GOBIERNO DE ESPAA
Miguel (Valencia,
industrial por la Universidad Politcnica de Valencia y Mster en Direccin de Empresas en el IE. Desde el ao 2000 ha desarrollado su actividad profesional y formacin dentro de los diferentes departamentos que conforman todo el proceso del cartn ondulado. Ha trabajado para varias de las empresas ms importantes del sector, desempeando en los ltimos aos tareas de direccin y management de la produccin. Tras una dilatada experiencia profesional, centra ahora su atencin en la docencia, formando profesionales en los aspectos tcnicos y de gestin.
MANUAL DE GESTIN DE LA PRODUCCIN DE UNA FBRICA DE CARTN ONDULADO COLECCIN FORMACIN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTN ONDULADO VOLUMEN 4
MANUAL DE GESTIN DE LA PRODUCCIN DE UNA FBRICA DE CARTN ONDULADO COLECCIN FORMACIN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTN ONDULADO VOLUMEN 4
FINANCIADO POR:
MINISTERIO DE EDUCACIN Y EL FONDO SOCIAL EUROPEO
DIRECCIN:
ASOCIACIN ESPAOLA DE FABRICANTES DE ENVASES Y EMBALAJES DE CARTN ONDULADO, AFCO
AUTOR:
MIGUEL ANGEL DIAZ COSCOLLA
IMPRENTA:
FURO COMUNICACIN , S.L. DEPSITO LEGAL:
COORDINACIN:
ASIMAG
PRLOGO
Por cuarto ao consecutivo el Ministerio de Educacin del Gobierno de Espaa
y la Asociacin Espaola de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartn Ondulado, AFCO, se comprometen a seguir trabajando en el desarrollo de la formacin
de los recursos humanos, del sector del cartn ondulado. En este sentido, ambas entidades han suscrito un convenio de colaboracin mediante el cual pretendemos aunar, los esfuerzos y recursos que disponen ambas partes, para conseguir una formacin profesional de calidad, en la industria del cartn ondulado.
Esta colaboracin hace posible que se establezca una relacin fructfera entre la formacin profesional, las empresas y los trabajadores. De esta manera podemos abordar actuaciones decisivas que doten, a estas enseanzas, de mayores y mejores cotas de calidad y eficiencia, contribuyendo a la cualificacin de los recursos humanos, a la extensin del aprendizaje permanente, as como, la participacin activa en el Sistema Nacional de Cualificaciones y Formacin Profesional.
Tras estos ltimos tres aos de trabajo hemos conseguido ya beneficios para ambas partes entre los que podemos destacar; la mejor formacin del profesorado de artes grficas, una mayor difusin de los perfiles profesionales entre los estudiantes y ciudadanos y, una mejor adecuacin entre la formacin impartida dentro del sector educativo, con los requerimientos de los puestos de trabajo en el sector productivo de las artes grficas.
Este ao 2010 ambas partes se comprometen a seguir trabajando en esta lnea mediante la realizacin de diferentes actuaciones entre las que se enmarca, la elaboracin de un manual especfico para la industria del envase y embalaje del cartn ondulado, denominado: Gestin de la Produccin de una Fbrica de Cartn
Por ltimo, quiero agradecer la colaboracin que hemos recibido tanto de las empresas del sector como de los profesionales y expertos que han trabajado con el equipo de AFCO. Asimismo mi ms sincera gratitud a D. Alberto Zumeta, en su calidad de Director Tcnico de la formacin que imparte nuestra organizacin y, desde luego, al autor de la obra D. Miguel ngel Daz, sin cuyo trabajo esta obra no habra podido ser posible.
Deseamos que esta nueva herramienta adems de ser utilizada por todos los docentes, sea de provecho para los alumnos, trabajadores y empresarios del sector del cartn ondulado.
NDICE
Mdulo 1
7 8
30
3. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS DE PARADA 3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 3. 1. 4. FORMACIN DEL PERSONAL 3.2. MEJORA DE LA CALIDAD 3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR 3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD 3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE 3.3. MEJORA DE COSTES 3. 3. 1. REDUCCIN DEL DESPERDICIO 3. 3. 2. REDUCCIN DEL CONSUMO DE COLA 3. 3. 3. PLANIFICACIN
3.4. COMBINACIONES ESTNDAR 3. 4. 1. SITUACIN ACTUAL 3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIN: SCT BCT; MLLEN Y COSTES 3. 4. 3. NORMA DE CREACIN DE NUEVAS COMBINACIONES
4. CONVERTING
48
4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 4. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA 4. 1. 2. ANLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN 4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO 4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO 4. 1. 5. FORMACIN DEL PERSONAL 4.2. MEJORA DE LA CALIDAD 4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIN 4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO 4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTN 4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES 4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO 4.3. MEJORA DE COSTES
63
6. DESPERDICIO
80
6.1. GESTIN DEL DESPERDICIO 6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO 6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA 6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO 6.3. CLASES DE DESPERDICIO 6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA 6. 4. 1. MEDICIN DE LAS CAPAS DAADAS Y FALLOS DE EMPALMES 6. 4. 2. MANDRILES
NDICE
6. 4. 3. LMINAS EN CORTADORA AUXILIAR 6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR 6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL 6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS 6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO 6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS 6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR 6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE 6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO 6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO 6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS
Mdulo 2
97 99
3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
3.1. ONDULADORA 3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR 3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA 3. 1. 3. APILADORES
113
3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO 3. 1. 5. ENCARGADO 3.2. CONVERTING 3. 2. 1. GESTIN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIN DE MANIPULADO 3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO. 3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS. 3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE CADA MQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA) 3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIN DE LA MQUINA O PUESTO DE TRABAJO
3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIN O TIRAJE DE UN PEDIDO 3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MQUINAS MANIPULADORAS PROCESO DE MANIPULACIN DE UN PEDIDO
4. PLANIFICACIN
132
5. OFICINA TCNICA
ESTRUCTURAL
138
5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TCNICA PARA EL REA DE DISEO 5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS 5.3. DISTRIBUCIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES) 5.4. REVISIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES) 5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE LOS TILES (CLICHS Y TROQUELES)
6. APROVISIONAMIENTO
6.1. COMPRAS
150
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS 6.3. PROCESO DE PREPARACIN DE TINTAS 6. 3. 1. RESPONSABILIDADES 6. 3. 2. DESCRIPCIN 6.4. INSPECCIN MATERIA PRIMA
7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
176
7.1. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES 7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO 7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO 7.2. GESTIN DE NO-CONFORMIDADES 7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO 7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS 7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES
Mdulo 3
179 180
NDICE
2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIN DEL PRODUCTO 2.3. DEFINICIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
3. LA CUENTA DE RESULTADOS
206
3.1. ANLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS 3.2. ELABORACIN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL 3.3. VENTAS 3.4. COSTE DE MATERIALES 3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS 3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR 3. 4. 3. VARIACIN DE EXISTENCIAS 3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIN 3. 5. 1. SUMINISTROS 3. 5. 2. PALS Y TABLEROS 3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM) 3. 5. 4. CLICHS Y TROQUELES 3. 5. 5. TRANSPORTE 3. 5. 6. MANTENIMIENTO 3.6. GASTOS DE PERSONAL 3.7. MARGEN BRUTO. 3.8. EBITDA, EBIT Y BDT 3.9. AMORTIZACIONES
231
PARTE PRODUCCIN
1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:
2. UNIDADES DE PRODUCCIN
2.1. SITUACIN INICIAL
Suele ser habitual que la estructura organizativa dentro del departamento de produccin sea muy vertical. Caractersticas que se suelen dar en este tipo de situaciones son:
El flujo de informacin interior existente es escaso e insuficiente. Existe
direccin-colaboradores-operarios.
Tambin pueden aparecer posiciones de claros ncleos de poder. El encargado o
jefe de seccin correspondiente ha moldeado los procesos a su medida, y no es receptivo a cambios del exterior.
La calidad y la seguridad son conceptos olvidados a pie de mquina. El hecho de
tener, por ejemplo, 30 reclamaciones mensuales, se acepta como algo normal, e intrnseco de la mquina.
El
PARTE DE PRODUCCIN
La productividad de fbrica dado que la implicacin del personal es nula debido
operativas de trabajo necesarias, que garantizan Productividad, Calidad, Mantenimiento, Seguridad, Merma y Orden y Limpieza.
COMUNICACIN.
puestos. Cada trabajador de la empresa debe saber lo que tiene que hacer y cmo lo tiene que hacer.
La metodologa para la obtencin de cada uno de estos puntos se explicar en profundidad en sucesivos captulos.
existe un cm de terreno en que no exista un responsable y todos los colaboradores de la empresa trabajan en la mejora continua.
Unidad de Produccin
UP1 UP2 UP3
Nombre
Almacn de bobinas Onduladora Troq. rotativa Casemaker martin 924 Impresora Cavifes Slotersimon Troqueladora plana Bobst 1575 Plegadora Revicart Enrejilladora Enrejilladora Plegadora/Pegadora Revicart Flejadora Almacn de expediciones Edar
Responsable
Carretillero Contramaestre Conductor Conductor Conductor Conductor Conductor Op. pegadora Conductor Conductor Conductor Op. flejadora Resp. expediciones Resp. mantenimiento
UP4 UP5 UP6 UP7 UP8 UP9 UP10 UP11 UP12 UP13 UP14
Se inicia marcando en el plano cada una de las UP, procediendo a la identificacin en planta de cada una de ellas mediante lneas delimitadoras.
10
PARTE DE PRODUCCIN
Una vez analizada la situacin inicial y teniendo claro la necesidad de cambio se fijan los objetivos, los ratios e indicadores de control correspondientes.
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Unidad
Golpes/h m2/h Min
Clculo
T total - T mant - T cambios Sobre T total OF Media T cambios
Reclam/mes Datos calidad % % Datos calidad T paro averas sobre T total Ofs m2 de retal sobre m2 producidos
FIGURA 3. Objetivos definidos para la UP A medida que se van desarrollando las UPS, se colocan tableros de informacin con los ratios de produccin, no conformidades, productividad y otros de organizacin, orden y limpieza, con informacin detallada por turno y por maquinista responsable de mquina. Una vez analizada la informacin y despus de haber establecido un plan de actuacin adecuado, se empezarn a obtener los primeros resultados de calidad, productividad y orden y limpieza.
12
PARTE DE PRODUCCIN
IdENTIFICAR ElEMENTOS INNECESARIOS:
Ser necesario un trabajo a fondo en el rea, para solamente dejar lo que sirve. Se entregarn dos formatos tipo para realizar la clasificacin, en el primero se anotar la descripcin de todos los objetos que sirvan en la rea y en el otro se anotarn todos los objetos que son innecesarios en el rea. Con esto adems, se tiene un listado de los equipos y herramientas del rea.
48 %
Innecesarios 12
52 %
Necesarios 11
NECESARIOS
Manguera de limpieza Rollo de fleje Caja de basura Estanteras de clichs Estanteras de troqueles Grapadora Cajn de pesar cajas Martillo de nylon Cepillo y recogedor Barra de hierro para bajantes Bandejas rdenes de fabricacin
INNECESARIOS
Puntos verdes Bandas de arrastre Lavacristales Caja acoples mquina Cabeza cepillo duro Tornillos Allen Accesorios cajones Botellas sprais en mesa Cubos palos tintas Cepillos rotos y partidos
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2. 2. 2. COMUNICACIN
Para lograr los objetivos establecidos en el proyecto, es fundamental conseguir la implicacin de los componentes de cada unidad productiva. Ser necesario realizar las siguientes reuniones:
REUNIN INICIAL
En la cual se proceder a la presentacin del proyecto. Caractersticas principales de la reunin:
Obtener la
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PARTE DE PRODUCCIN
Seguridad. Limpieza.
REUNIN DE SEGUIMIENTO
Conforme vaya avanzando el proyecto y se vayan obteniendo datos fiables de la situacin de la mquina, ser necesario cotejar con los operarios estos datos para lograr subsanarlos de la manera ms rpida posible. Ser importante que:
Se lleven analizados los problemas ms importantes localizados en la mquina,
PROBLEMA
Se aportar o pedir la informacin necesaria para centrar el problema. Esta
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OBJETIVOS
Se elegir los 3-4 problemas ms importantes y que provocan la mayor parte
de
METODOLOGA
Se actuar en 2 frentes:
MANTENIMIENTO. El jefe de mantenimiento trazar un plan de actuacin sobre
todos los problemas mecnicos/elctricos que puedan incidir en la mquina. Se elaborar un PDCA para poder llevar un control y seguimiento de cada una de las acciones.
GRUPOS DE TRABAJO. Se crearn grupos de trabajo con personal
de diferentes
departamentos para analizar un problema determinado del proceso. En l se trazar un paquete de acciones/medidas para su implantacin.
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PARTE DE PRODUCCIN
Objetivos:
Definicin de
Establecimiento de Eleccin
establecidas.
Identificacin de nuevos problemas.
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PLAN DE ACCIONES
Piloto del PDCA Presentes / Empresa Fecha Asunto MEJORAS CASEMAKER Presentes / clientes / proveedores / otros Firma Prxima reunin 1 versin el Actualizacin
ESTADO ACCIONES
P
Fecha prevista Responsable
D
Fecha prevista
C A
Fecha prevista Fecha prevista
La mquina est limitada a 10.000 golpes/hora ya que si suben la velocidad se van los amanidos y la Llamar tcnico de Emba y revisar SAM, introductor, ... impresin Cada vez que se hace una OF con troquelado salta el trmico y hay que ir al cuadro elctrico para Cambiar el trmico por otro mayor rearmarlo Los operarios se dan golpes en la cabeza y podemos tener problemas de ergonoma, cuando tienen que Colocar una cinta que saque los picos al pasillo sacar los picos del prefeeder de debajo de las cintas En la cinta del prefeeder hay poca visin y cuesta Elevar la plataforma sacar las planchas malas Sistema de cambio de troquel est de forma Fijarlo a la mquina provisional Cepillos para quitar retales del repie falla mucho y Poner cepillos nuevos y adelantar la posicin o mejor cambiar el sistema estn gastados por uno regulable Paquetes pequeos se tuercen al salir de la atadora y Poner prensa motorizada en la salida de la atadora generan paros en los rodillos del apilador Mala iluminacin del puesto de trabajo para revisar cajas Mala iluminacin de la mquina para controlar el engomado Algunos paquetes la atadore pone el fleje dentro de los amanidos Algunos paquetes dependiendo del tamao y calidad del papel se descuadran cabecean al entrar en los rodillos previos a la atadora Tenemos 2 cuerpos de impresin que no se usan ya que pierden mucha tinta Paradas y mala calidad por falta de recambios. Los elementos de desgaste se han de cambiar antes de que fallen y hay que tener recambios en fbrica OBSERVACIONES Poner luz en el pupitre del maquinista y en la salida donde se revisan las cajas Poner luz en la plegadora para que los maquinistas puedan ver mejor si la engomadora funciona bien Desplazar el lateral izquierdo de la atadora 2 cm para descentrar los amanidos Poner una placa que los descuadre antes de entrar en la atadora o poder ajustar la altura de los rodillos que presionan el paquete en la salida de la mquina, ajustar la velocidad de los rodillos de la mesa con la salida de la mquina, ... Limpiar anilox, cambiar foam y rasquetas Introducir en el mantenimiento preventivo cada X golpes, cambios de cuchillas, lijado de sufrideras, discos de endidos...
M.R.
M.R.
S8
S7
S8
S8
M.R.
S9
S7
S8
S8
4 5 8 9 10 11 12
13
M.R.
S10
S10
S10
S10
14
M.R.
S11
S12
S12
S12
16
M.R.
S11
P: Accin planificada
D: Accin realizada
C: Accin verificada
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PARTE DE PRODUCCIN
RESPONSABLES
Se definen los responsables para cada una de las acciones.
SEGUIMIENTO
Se realizarn reuniones peridicas con cada uno de los responsables para verificar el cumplimiento de las acciones establecidas.
2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
Definicin de funciones de todos los puestos. Cada trabajador debe saber lo que tiene que hacer y cmo lo tiene que hacer. Se definir:
Procedimiento de cambio de pedido. Procedimiento de tiraje. Procedimiento de verificacin de calidad durante tiraje. Procedimiento de mantenimiento preventivo.
Es necesario que este tipo de procedimientos se realicen en colaboracin y con el consenso de los oficiales y ayudantes de la mquina. Para conseguir mejoras importantes es vital conseguir tu total implicacin y aprobacin. Ser necesario introducir una hoja de control de calidad para cada pedido, en la que el maquinista deber rellenar de una forma fcil e intuitiva la verificacin de todos los puntos de control establecidos para el aseguramiento de la calidad.
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Ancho ( 1.5)
Largo ( 3)
Hendidos ( 1.5)
CLICHS
Varilla (OK)
Estado (OK)
Limpieza (OK)
Viscosidad
Color (OK)
Posicin (OK)
Cuchillas (OK)
Gomas (OK)
Serrapid (OK)
Tamao caja (a 2.5 b,c,d 1.5 p 5) INICIO 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 29000 30000 FIN
Hendidos (1.5)
Descuadrado (0 a +5)
Registro impresin (a 2 b 3)
Diflado operadortransmisin
Paletizado (OK)
DEFICIENCIAS ENCONTRADAS:
20
PARTE DE PRODUCCIN
2.3. EJEMPLO DE APLICACIN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA
MARTIN DRO
Descripcin TIPO: Mquina TROQUELADORA ROTATIVA 280 M. N COLORES: 5 alta calidad. INTRODUCCIN: Automtica. SALIDA: Automtica. EQUIPOS: 3 turnos.
Situacin inicial
En el ltimo ao en el proceso previo a la implantacin de las UPS, la produccin presentaba una ligera tendencia positiva obteniendo unos valores medios de produccin por turno de 24.000 m2.
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Analizando los 3 ratios fundamentales de productividad, tiempo de cambio, velocidad y paradas no programadas se obtuvieron unos valores medios de:
Tiempo de cambio = 22 minutos. Velocidad =
4078 g/h.
Paradas no programadas = 28 %.
Objetivo
Se marc un ambicioso objetivo:
25 % Incremento Produccin
30.000 m2 / turno
22
PARTE DE PRODUCCIN
Para ello se pusieron en marcha planes de accin en cada una de las reas de mejora:
PARADAS NO PROGRAMADAS
Acciones realizadas:
Mejora
especial LOGSTICA.
Establecimiento de planes preventivos de mantenimiento de la mquina. Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
30 20 22
27 20 22
30 20 22
31 20 22
32 20 22
28 20 22
26 20 22
27 20 22
27 20 22
29 20 22
24 20 22
22 20 22
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VELOCIDAD
Acciones realizadas:
Aumento de la presencia de los jefes de turno en planta supervisando la velocidad
medidas correctoras.
Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
ene
feb
mar
abr
Objetivos
2008
2009
24
PARTE DE PRODUCCIN
TIEMPO DE CAMBIO
Acciones realizadas:
Establecer y mantener equipos permanentes. Formacin en la metodologa de cambio de forma peridica de todos los equipos. Anlisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
35 30 25 minutos 20 15 10 5 0
may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr
22 20 22
22 20 22
20 20 22
25 20 22
22 20 22
19 20 22
19 20 22
21 20 22
18 20 22
19 20 22
19 20 22
20 20 22
25
CALIDAD
Las disminuciones de no conformidades, tanto internas como externas tuvieron un significativo descenso, con el ahorro en costes e imagen cara al cliente correspondiente.
10 8 n reclamaciones 6 4 2 0
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
ene
feb
mar
abr
10 3 4
6 3 4
0 3 4
2 3 4
2 3 4
0 3 4
2 3 4
2 3 4
6 3 4
0 3 4
3 3 4
0 3 4
26
PARTE DE PRODUCCIN
ANTES
dESPuS
ANTES
dESPuS
ANTES
dESPuS
27
Resumen
Se obtuvieron los objetivos deseados, en todos los parmetros controlados.
32000 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000
Ene
25300
Feb
25818
Mar
26335
Abr
26854
May
27372
Jun
27890
Jul
28408
Ago
28925
Sep
29444
Oct
29952
Nov
30480
Dic
31000
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
28150
25900
26200
26000
30100
28
PARTE DE PRODUCCIN
Pasos a seguir
1.- Definir Unidades de Produccin y Secciones. 2.- Elegir una unidad piloto. 3.- Puesta en marcha de Unidad Piloto. 4.- Puesta en marcha: Calendario. 5.- Ratios a medir.
Funciones definidas. Procedimientos aprobados. Definir elementos medibles. Establecer objetivos. Definir quin los comunica/publica. Foros de seguimiento y periodicidad.
6.- Instalar paneles indicadores, ubicar, disear la informacin. 7.- Asignar responsables: Formacin. 8.- Implantar los controles de Calidad de cada Unidad de Produccin. 9.- Seguimientos en reuniones departamentales e interdepartamentales.
29
30
PARTE DE PRODUCCIN
que se producen en la onduladora durante la fabricacin. Utilizando el registrador, se consigue la recopilacin de datos, medicin de paradas no programadas y deteccin de alarmas por averas u otro tipo de problemas.
mejora.
Fijacin de un responsable del plan. Determinacin de una fecha de finalizacin. Realizacin de un seguimiento semanal / mensual, en funcin de la gravedad
de la misma.
31
velocidades mnimas por cada tipo de onda (E B C BC EC), que intentarn conseguir los operarios en cada fabricacin. Obviamente, habr excepciones por tipologa de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirn alcanzar esa velocidad.
PLANES DE MEJORA. En funcin del tipo de parada que se produzca, habr que
establecer un plan de accin.
REPARACIONES
Eleccin de un responsable. Proceder
correctamente subsanado.
INVERSIONES
Se realizarn las propuestas necesarias para la mejora del proceso.
32
PARTE DE PRODUCCIN
33
nivel que pueden impartir cursos especficos en funcin de las necesidades de cada planta. CURSO ONDULADORA CURSO COLAS CURSO PAPEL CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA EL PUESTO FIGURA 15. Comprobacin de excentricidades de rodillos
MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parmetro puede acarrear
prdidas de resistencia (BCT) de ms de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran nmero de reclamaciones con su correspondiente coste.
34
PARTE DE PRODUCCIN
3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR
Acciones a controlar:
35
Control
3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD
Acciones a controlar:
EVITAR EXCESOS DE COLA. El efecto nido de abeja es uno de los peores enemigos
para obtener una buena impresin.
BUEN PALETIZADO
36
PARTE DE PRODUCCIN
3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE
Acciones a controlar:
SEGUIMIENTO
37
PLAN DE MEDICIN Y CONTROL DEL DESPERDICIO. MEDICIN Y CONTROL DE LOS PUNTOS DE DESPERDICIO. Se define y mide el
desperdicio que se produce en las siguientes fases de la produccin:
Capas daadas, mandriles. Grupos.
38
PARTE DE PRODUCCIN
Mesa caliente. Cizalla. Slitter. Apilador.
Para ello se definir un sistema de pesaje (lo ms habitual ser un carro) con el que se puede realizar las mediciones de una forma gil y rpida.
39
MQuINAS EN PARMETROS
Plan
a fabricar.
Aplicacin de la mnima cantidad de almidn en la Creta de las ondas. Trabajo de la Onduladora con bajas temperaturas y curvas ascendentes en la
Mesa de Secado.
Optimizacin cocina de colas. Optimizacin del contenido en slidos de las diferentes frmulas de cola para
La cocina de colas.
FORMulACIONES
Ajustar
40
PARTE DE PRODUCCIN
CIRCUITOS
Mejora
3. 3. 3. PLANIFICACIN
Acciones a controlar:
anchos de papel.
COMBINACIONES ESPECIALES
Crear si se justifica un ancho especial para determinados pedidos estacionales,
ocasionalmente.
41
Controlar
3. 4. 1. SITUACIN ACTUAL
Esta podra ser la situacin tpica de una planta actual. Tiene una amplia variedad de
42
PARTE DE PRODUCCIN
1
B C EB EC BC TOTAL
EMPRESA
64
61
12
41
178
Inmovilizado ALTO.
Stocks de seguridad excesivos. Gran cantidad de tipos de papeles diferentes (calidad y gramaje). Frecuentes upgrades = perdida de margen.
43
N de combinaciones eliminadas
B C EB EC BC TOTAL
PROPUESTA
21
18
49
CLCULO DEL ECT a partir de los SCT tericos de los papeles, garantizados por los
proveedores. Tambin se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el Laboratorio. Frmula de Lorentzen para la obtencin del ECT, minusvalorada en un 10% para absorber la posible variacin de las caractersticas de los papeles:
44
PARTE DE PRODUCCIN
ECT=(0,71 (SCTL1 + aSCTF + SCTL2)) 90% a : Take-up factor fluting paper SCT : Short(span) Compression Test L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)
45
MLLEN= ML1 + 10%MF + ML2 M : Mllen L1/L2 : Liner 1 and 2 F : Fluting paper (medium)
46
PARTE DE PRODUCCIN
1
B C EB EC BC TOTAL
N de combinaciones eliminadas
21 385
18 250
1 3
9 71
49 709
47
4. CONVERTING
Se incidirn fundamentalmente en tres aspectos:
para proponer proyectos amortizables que nos permitan mejorar las prestaciones tcnicas de cada mquina.
Formacin del Personal y adecuacin del mismo para cada puesto de trabajo. Planificacin
48
PARTE DE PRODUCCIN
4. 1. 1. ANLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA
Acciones a realizar:
mejora.
Fijacin de un responsable del plan. Determinacin de una fecha de finalizacin. Realizacin de un seguimiento semanal / mensual, en funcin de la gravedad
de la misma.
49
TILES. Hay que establecer el mecanismo adecuado para que lleguen a mquina
los clichs, troqueles y tintas en las condiciones ptimas para la fabricacin.
E B - C BC.
Medidas. N de colores.
Obviamente, habr excepciones por tipologa de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirn alcanzar esa velocidad.
50
PARTE DE PRODUCCIN
4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
Acciones a realizar:
51
MEJORA DEL CALIBRE. La falta de control sobre este parmetro puede acarrear
perdidas de resistencia (BCT) de ms de un 25 % en el comportamiento de la caja, provocando un gran nmero de reclamaciones con su correspondiente coste.
MEJORA DE LOS CORTES. Se tiene que controlar los troqueles una vez han
salido de mquina, para reparar las posibles deficiencias en gomas y flejes debidas a enganches o el propio desgaste del tiempo de fabricacin.
52
PARTE DE PRODUCCIN
MEJORA DEL PALETIZADO. El pal no se da por acabado cuando sale de
mquina, si no cuando ha llegado al cliente. Para ello, deber existir un buen control sobre la trazabilidad del pal terminado, su posterior ubicacin en el almacn de producto terminado y por ltima la carga y descarga del pedido en el cliente final.
4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIN
CLICHS
CALIDAD.
Tipo ms adecuado de clich: slido, lquido, digital.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Almacenamiento y transporte a mquina adecuado. Revisin
53
LIMPIEZA.
Aseguramiento de que un clich se limpia adecuadamente y no entra sucio en la mquina en la siguiente fabricacin.
CONTROL.
aportacin de tinta.
54
PARTE DE PRODUCCIN
RODILLOS PORTACLICHS
Excentricidad de rodamientos y mangones. Mantenimiento Preventivo. Sistema de sujecin de la varillas. Golpes y abolladuras.
TINTAS
Definir las viscosidades y PH de trabajo en cada mquina. Control de secuencias y orden de los colores en las impresoras. Fichas de trabajo en las que se registren los datos anteriores.
FICHAS DE CONTROL
Implantar el uso de hojas tcnicas de Impresin en donde se recoja la mxima informacin de fabricaciones anteriores con el fin de asegurar.
55
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO.
LIMPIEZA.
Aseguramiento de que un troquel se limpia y revisa adecuadamente antes de
su almacenamiento.
56
PARTE DE PRODUCCIN
CONTROL.
Control del nmero de golpes cambios de gomas y fleje.
SUFRIDERAS
MTO. PREVENTIVO.
Aseguramiento de trabajar con una superficie lisa y sin irregularidades.
PROVEEDOR.
Mxima calidad y
duracin.
CONTROL.
Seguimiento
rotaciones peridicas.
Las sufrideras han de tener una gran rotacin para conseguir la mxima homogeneidad en su superficie. Suele ser habitual en mquinas que trabajan a 3 turnos rotarlas cada 8 horas.
57
DESPLAZAMIENTO DE SUFRIDERAS
Ao: Semana: TURNO\DA MAANA TARDE NOCHE LUNES MARTES
OBSERVACIONES
CAMBIO DE SUFRIDERAS
58
PARTE DE PRODUCCIN
4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTN
Como ya se ha comentado, este es un parmetro de indispensable control para no sufrir reclamaciones por hundimiento de cajas. Los puntos de control sern:
ARRASTRADORES
Excentricidad. Desgastes.
PRESIN DE TROQUELADO
Excentricidad. Desgastes.
59
PRESIN EN PlEGAdO
Excentricidad. Desgastes. Correas.
HERRAMIENTAS
Calibre.
CuCHIllAS
Mantenimiento despus de cada pedido. Control de los borde de corte.
60
PARTE DE PRODUCCIN
PROVEEdOR
En las especificaciones de tiles a proveedores, una de los puntos a exigir es la calidad y duracin de las cuchillas y contracuchillas.
RETRACTIlAdO
61
62
PARTE DE PRODUCCIN
63
Beneficio ptimo
ptimo de disponibilidad Beneficio sin tener en cuenta el coste de mantenimiento Coste mantenimiento Beneficio
100 % disponibilidad
Diseador y Fabricante de la propia mquina. Conocimiento preciso Mantenimiento de la misma contratado Nivel de Cualificacin en Mantenimiento Ingeniero de mantenimiento: planificacin y control de costes Mantenimiento predictivo
Tcnico SRCA: reparacin averas electroneumticas, hidrulicas, elctricas y electrnicas Operarios: limpieza, engrase, vigilancia de la mquina
64
PARTE DE PRODUCCIN
Se desglosar en 4 partes fundamentales:
5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO
Las operaciones de mantenimiento general de las mquinas que se llevan a cabo semanalmente han de quedar planificadas y descritas, elaborndose una planificacin por cada lnea de produccin. El encargado de elaborar, almacenar y actualizar dicha planificacin es el Jefe de Mantenimiento. Por su parte, el jefe de mquina de cada lnea registrar las acciones preventivas que ha llevado a cabo en dicho Plan Semanal de Mantenimiento de Mquinas, indicando, en su caso, las observaciones que crea oportunas anotar para una mejora continua del plan de mantenimiento.
65
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Parada Planificada
Operador
Mantenimiento
Limpieza
Engrase
Checklist
Operarios Mantenimiento
Mantenimiento Exterior
Trabajos Planificados
rdenes Trabajo
IMPLANTACIN
DOCUMENTOS NECESARIOS.
Hojas de limpieza. Hojas de engrase. Hojas de inspecciones. Manuales (con fotos de apoyo a las hojas mencionadas).
66
PARTE DE PRODUCCIN
MTO. MECNICO N1 N2 N3 N4
10
11
12
MQUINA: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-Introductor OPERARIO: FRECUENCIA: Cada 100 horas Puntos de engrase N 1 N 2 N 3 N 4 FRECUENCIA: Cada 3000 horas Puntos de N engrase N5 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic N Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
67
Mquina PlAN dE SEGuIMIENTO Y CONTROl dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO ENERO 2 3 FEBRERO 6 7 MARZO 11 12 ABRIL 15 16 MAYO 20 21 JUNIO 24 25 JULIO 29 30 AGOSTO 33 34 SEPTIEMBRE 37 38 39 OCTUBRE 41 42 43 NOVIEMBRE 46 47 48 DICIEMBRE 50 51 52 F. Final 53
Problema
F. prevista
10
13
14
17
18
19
22
23
26
27
28
31
32
35
36
40
44
45
49
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Tm Trimestral
Anual
68
PARTE DE PRODUCCIN
5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este tipo de mantenimiento surge como consecuencia de producirse alguna
deficiencia o avera, no detectada durante las actividades de mantenimiento preventivo o no prevista dentro de los mismos. Previamente a la realizacin de las operaciones de mantenimiento correctivo, el personal que tiene asignado el equipo en cuestin comunicar al Responsable de Mantenimiento la insuficiencia detectada. El responsable designado a tal efecto realizar las operaciones que considere oportunas, registrando las mismas la ficha correspondiente de mantenimiento correctivo. Una vez cumplimentado el registro, se archivar y controlar por el jefe de mantenimiento durante al menos un ao, para su control y estudio. En el caso de que el mantenimiento o reparacin se realice externamente, el Responsable de Mantenimiento registrar tal eventualidad en la Ficha correspondiente, y adjuntar una fotocopia del albarn emitido por el responsable de las operaciones de mantenimiento externas, firmada por ste y por el Responsable de Mantenimiento.
69
PROBlEMA EN MQuINA
OPERARIO dE PROduCCIN
Parte de observaciones
Parte de averas
Operario mto.
Servicio tcnico
Parte de trabajo
70
PARTE DE PRODUCCIN
Sistema organizado para actuar en la reparacin de una mquina o pieza averiada.
Planning de seguimiento y control. Parte de observaciones. Parte de fiabilidad semanal. Parte de fiabilidad trimestral. Parte de averas. Orden de trabajo. Parte de trabajo.
HOJA DE OBSERVACIONES
Mquina: Rev Observaciones Da
71
Reparar
Observaciones
Puntos de comprobacin
Bien
Introduccin
1. Inspeccionar las guas de introduccin para ver el desgaste y estado de la superficie 2. Comprobar las placas de desgaste de debajo de las guas de introduccin 3. Comprobar el estado y perfecta lubricacin de husillos de posicionamiento, guas, correderas y casquillos 4. Comprobar bielas y mecanismos de movimiento de guas de introduccin 5. Comprobar el estado del tope trasero y su funcionamiento 6. Comprobar el estado del tope delantero y sus guas 7. Comprobar el estado de la superficie del rodillo de introduccin y verificar su dureza 8. Comprobar el paralelismo del rodillo de alimentacin 9. Comprobar rodamientos y posibles holguras en rodillo de alimentacin y arrastre 10. Comprobar sistemas de colectores de polvo 11. Comprobar sistema de aspiracin, conducciones, estado de las placas de la mesa de introduccin
Cilindros de arrastre
Paralelismo entre rodillos Hay aplastamiento de cartn Elementos de arrastre desgastados Estado de los ejes Estado de los rodamientos o casquillos Mecanismo de aproximacin entre cilindros de arrastre
72
PARTE DE PRODUCCIN
1
PARTE DE AVERAS
Orden n:
Mquina:
Fecha:
Descripcin de la avera
Material
Cantidad
Observaciones
73
PARTE DE AVERAS
Orden n: Mquina: Fecha:
Trabajo a realizar
Material
Cantidad
Observaciones
74
PARTE DE PRODUCCIN
5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
5. 2. 1. ANLISIS Y EVALUACIN DE LA ACTUAL PLANTILLA
La evaluacin la efectuarn los responsables de seccin y jefe de mantenimiento y se contemplarn:
ACTITUD:
Trato afable o difcil. Responsabilidad ante el trabajo, horas extra, festivos. Buena relacin con sus compaeros. Motivacin para el aprendizaje.
APTITUD:
Conocimientos de la maquinaria e instalaciones. Conocimientos elctricos, mecnicos, neumticos Eficacia e iniciativa en los trabajos.
75
5. 2. 2. DEFINICIN DE PERFILES
JEFE DE MANTENIMIENTO
Cualidades necesarias para el cargo:
Capacidad de organizacin. Capacidad
correctivo.
Capaz de relacionarse y comunicarse con los operarios a su cargo y trabajar en
equipo.
Capacidad para recibir, analizar y procesar la informacin que vaya recibiendo. Capacidad de relacin con los responsables de los dems departamentos. Criterios
produccin.
Liderazgo. Fuerte espritu de sacrificio.
electrnica industrial o
mecnico.
Buenos
maquinaria.
76
PARTE DE PRODUCCIN
Capaz
documentos.
Disponibilidad para trabajar a turnos. Disponibilidad para trabajar los sbados por la maana. Colaboracin en proyectos de montaje de maquinaria o reformas de instalaciones
OPTIMIZACIN DE LA PLANTILLA
Teniendo en cuenta todos los criterios definidos y con la evaluacin del actual personal se definir un plan de optimizacin en el que se tendrn en cuenta los siguientes puntos:
Personal vlido de la actual plantilla. Recolocacin del personal no vlido. Incorporacin de nuevo personal. Fases de ejecucin del plan. Duracin del proyecto.
PLAN DE FORMACIN
Se disear un plan de formacin para la plantilla definido en duracin y con el siguiente contenido:
CURSO DE ONDULADORA.
77
CURSOS DE INSTALACIONES:
Electricidad. Vapor. Aire comprimido. Depuradora. Colas.
5. 2. 3. DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES
JEFE DE MANTENIMIENTO
Funciones principales:
Confeccionar el presupuesto para el mantenimiento total de la planta. Hacer el seguimiento mensual del presupuesto y corregir posibles desviaciones. Definir
78
PARTE DE PRODUCCIN
Supervisar y controlar la ejecucin del mantenimiento preventivo /correctivo. Implicarse
de detectar rpidamente los fallos que se puedan producir por deficiencias mecnicas.
Seleccionar
puedan presentar.
Coordinar y dirigir todos los proyectos de instalacin o reforma de maquinaria
que se le asignen, procurando que no repercutan negativamente en la calidad del mantenimiento de la planta.
Desarrollar
automatismos diversos.
79
frecuentemente extranjeros.
6. DESPERDICIO
6.1. GESTIN DEL DESPERDICIO
El desperdicio es un punto clave en la cuenta de resultados de la planta. El valor de un punto de desperdicio es prcticamente medio punto en las ganancias de la empresa. Es importante en el desarrollo de la actividad anual desarrollar planes que nos permitan optimizar los valores de desperdicio.
80
PARTE DE PRODUCCIN
6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO
El plan para de mejora del desperdicio en la onduladora se basa en la organizacin de planes especficos de trabajo en los que se involucra al personal, con el fin de controlar y reducir el desperdicio de la planta. Es necesario para asegurar el cumplimiento de objetivos tener en cuenta aspectos tales como:
81
82
PARTE DE PRODUCCIN
1
Dev. Mquinas Total Onduladora Kg Cavifes I % Texe Cavifes II Sedeme DEVOLUCIN Total Conversin Kg % Total Planta Kg %
DAS
Papel (Kg)
Trim (Kg)
Apilador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
detectadas.
Se siguen el estado de las acciones propuestas anteriormente. Se nombran responsables de mini proyectos de mejora.
83
DESPERDICIO DE LA ONDULADORA
Capas daadas en las bobinas. Mandriles. Fallos de empalmes. Lminas en cortadora auxiliar. Planchas defectuosa en apilador. Desbarbe lateral o trim.
84
PARTE DE PRODUCCIN
dESPERdICIO EN MANIPulAdOS
Desperdicio en casemakers. Desperdicio de troquelado. Desperdicio de pegadoras-cosedoras. Desperdicio en zona de manipulados. Plancha para paletizar. Devoluciones de producto del cliente. Desperdicio de ensayos en laboratorio.
85
D. Cliente = Peso de la plancha - Peso de la caja FIGURA 50. Ejemplo de desperdicio de CLIENTE
Capas daadas en las bobinas Mandriles Fallos de empalmes Lminas en cortadora auxiliar Planchas defectuosa en apilador Desbarbe lateral o trim TOTAL
86
PARTE DE PRODUCCIN
6. 4. 1. MEDICIN DE LAS CAPAS DAADAS Y FALLOS DE EMPALMES
El carretillero de bobinas verificar que stas no lleguen con ms de tres capas
daadas.
Se dejar constancia documental y fotogrfica para proceder a la consiguiente
reclamacin.
Durante el pelado de bobinas se tendr mucho cuidado en no quitar ms de dos
capas de papel.
Se
importantes .
Es
87
88
PARTE DE PRODUCCIN
6. 4. 2. MANDRILES
Despus de la finalizacin de cada bobina, se colocar el mandril correspondiente en los carros asignados para ellos. Es importante concienciar al personal de onduladora que debe apurar al mximo el nmero de vueltas de papel existentes en el mandril antes de cada empalme.
89
90
PARTE DE PRODUCCIN
6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS
Es el desperdicio producido en las casemakers durante el proceso productivo (Fallos en la impresin, doblado, pegado, medidas de la caja, ranuras, pestaa, etc.). Acciones a realizar:
Las cajas se recogern en el carro correspondiente. Se
por medidas, cartn despegado, cartn curvado, etc. Sern imputadas como desperdicio de onduladora.
El desperdicio en cajas b-1 y b-3 es la suma del recorte de las ranuras, recorte
de
91
6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO
No existe ninguna frmula que nos de el peso del desperdicio de una caja troquelada. El clculo se har midiendo el peso de la plancha antes y despus del proceso de troquelado. Se registra este valor en la ficha de fabricacin y se multiplica por el nmero de cajas fabricadas en cada pedido. Se trabajar para reducir a valores mnimos las demasas de troquelado. El clculo se har midiendo el peso de la plancha antes y despus del proceso de troquelado.
92
PARTE DE PRODUCCIN
1
TROQUELADO ROTATIVO Recomendados Mnimos 7,5 mm 7,5 mm 15 mm 5 mm 5 mm 10 mm
50-100 kw.
93
SISTEMAS dE CAdENAS
Los sistemas de recogida del desperdicio por cadenas o cintas presentan las siguientes ventajas e inconvenientes:
Bajo
Sin embargo en el caso de cintas es un sistema costoso debido al alto precio de las zanjas y fosos necesarios para su instalacin.
94
PARTE DE PRODUCCIN
6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR
Con la plancha que no cumple los requisitos de calidad del proceso se pueden fabricar o emplear directamente como esquineras, cantoneras o protecciones de paletizacin. Para un control correcto del desperdicio se debe pesar esta plancha y contarla como recorte. En el caso de que se fabrique esta plancha planificando en onduladora, tambin debe contarse y anotarse como desperdicio de manipulados.
Ejemplo:
Cartn despegado se imputara a onduladora. Fallos de impresin, se imputara a la mquina de converting correspondiente.
95
Ejemplo:
EXCESO DE LMINAS DE PAPEL EN MANDRILES. Indica que hay que proceder
a:
Revisin de frenos, conos y portabobinas de la onduladora. Concienciacin del personal sobre procedimientos de empalmes de bobinas.
96
PARTE DE GESTIN
1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:
COMUNICACIN
La comunicacin es un elemento clave para la armonizacin y consecucin de los objetivos de Planta. Es necesario reducir el trasvase de informacin vertical y fomentar la comunicacin horizontal. Todos los departamentos han de tener informacin detallada y actualizada de los pasos que ha dado, est dando y dar la fbrica en un periodo de tiempo determinado.
97
CONVERTING.
puestos de trabajo que inciden en la fabricacin de la caja de cartn de las respectivas mquinas de manipulado.
PLANIFICACIN
Tener claro los criterios y procedimientos de planificacin es la base para conseguir el buen funcionamiento de la fbrica. En este apartado se definir el perfil del planificador, as como los principales criterios que se utilizan normalmente para planificar tanto en Onduladora como en Converting.
OFICINA TCNICA
Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes. Es vital implantar un sistema de comunicacin interno e interdepartamental para evitar reclamaciones y fallos en fbrica.
APROVISIONAMIENTO
Se tratar la metodologa habitual del proceso de compras, gestin de materiales e inspeccin de la materia prima. Se dedicar un anlisis detallado sobre la gestin de la tinta tanto en la fabricacin como en la recuperacin de la misma.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Este ltimo apartado se dedicar a la identificacin y gestin de las no conformidades que se producen a nivel interno y externo en una fbrica de cartn ondulado.
98
PARTE DE GESTIN
2. COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL
99
DIRECTOR DE AD
100
PARTE DE GESTIN
Nombrar
al departamento responsable:
OTRAS CONSIDERACIONES
El
por el presidente.
El secretario preparar previamente
101
El
ms importantes.
Cada
las causas que afecten a su rea de trabajo, as como las acciones correctoras propuestas para su resolucin.
El
asistentes.
102
PARTE DE GESTIN
INDICADORES DE GESTIN 2010 CONCEPTO UNIDAD MEDIDA REAL 2008 PRESUP. 2009 ENERO 2010 Mes COMERCIAL Ventas Margen s/plancha Margen contribucin Visita vendedores a clientes Cobro cl/tr Nuevos clientes CALIDAD No conformidades Devoluciones clientes Coste efectivo devoluc. Acciones correctoras ISO 9001 MEDIOAMBIENTE Generacin de residuos Plan de reduccin de envases Acciones correctoras ISO 14001 PRL N de accidentes con baja Mx de das sin accidentes Autoinspecciones n Desviaciones por autoinspeccin Mq. 1 Mq. 2 Mq. 3 Mq. 4 Mq. 5 Mq. 6 Mq. 7 M2 / horas hombre Desperdicio en mq. Paros por avera Gasto mantenimiento Paradas programadas N de NC en fbrica Horas extras totales Regularizaciones almacn M2 stock almacn plancha M2 stock almacn plancha M2 stock almacn pr term M2 stock almacn pr term Stock permitido clientes Nivel de servicio Transporte comarcal Transporte nacional Coste palets N N N N PRODUCCIN m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / hora m2 / horas tot de mod % % horas s / total h mq / 1000 m2 producidos % tiempo programado N 1.000.000 m N LOGSTICA N mes Das m2 / 1000 Das m2 / 1000 m2 / 1000 % 0 das % 2 das / m2 vendidos / m2 producidos 27,89 8,96 % 70 <20 % 1,5 15% 1 21 % 300 90 % 98 % 25 8 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% 2
2
FEBRERO 2010 Mes 0 AC 0 MARZO 2010 Mes 0 AC 0 AC 0
m2 x 1000 vend por da /1000 m2 producidos /1000 m2 vendidos N al mes por vend. % s/gasto en N
0 0
0 0
0 0
CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y PREVENCIN N N N Tn. Tn / m2 N 300 200 100.000 25 92,4 18 21 0 35 129 17 4.033 2.479 795 2.542 1.670 870 1.458 1,93 % 0 4,80 % 16.561 8,9 4.456 240 150 80.000 13 80 segn plan 19 0 365 12 10 4.450 2.900 900 2.800 1.800 950 1.650 -10 % 1,55 % 0 7,8 % 0 6,2 7.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
103
2.2. REUNIONES
Es la principal herramienta para conseguir que la informacin fluya. Se deben definir, implementar y dar el contenido adecuado a una serie de reuniones operativas que en funcin de su periodicidad se dividen en DIARIAS Y MENSUALES.
2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS
Reunin informal de mquinas
Es una reunin presencial y se realiza en cada una de las mquinas productivas. DURACIN DE LA REUNIN: 5 minutos en cada mquina. ASISTENTES:
Director de produccin. Oficiales de mquinas.
OBJETIVOS:
Anlisis de la problemtica diaria que surge en cada una de las mquinas. Escuchar de boca de cada uno de los operarios, los problemas y sugerencias que
pueden hacer.
Es importante escuchar, comentar y anotar todo aquello que pueda afectar a la
eficiencia de la mquina.
Seguimiento diario escrito (agenda) de los temas que se hablen.
104
PARTE DE GESTIN
Reunin interdepartamental
En ella se renen los responsable de los diferentes departamentos para tomar el pulso a la planta y tomar decisiones rpidas y efectivas.
105
inmediatos.
acciones correctoras.
Anlisis de los problemas graves acaecidos en el da anterior, por departamento. Uso
pedidos, etc.).
Seguimiento
departamento.
106
PARTE DE GESTIN
DURACIN DE LA REUNIN: 15 - 30 minutos. ASISTENTES:
Responsable de planificacin. Responsable de servicios comerciales.
OBJETIVOS
Conjugar
disponibilidad de mquinas.
Urgencias de clientes. Revisar problemas de fabricacin del da anterior. Respuesta
fabricacin.
107
Seguimiento diario escrito de las incidencias que afectan a cada departamento. OBJETIVOS Analizar los pedidos que se van a fabricar durante el da y anticiparse a todos los problemas que se pudieran producir:
Urgencias de clientes. Secuencias en mquinas. Reparaciones de utillajes: clichs-troqueles-tintas. Problemtica de transporte y logstica de entrega.
108
PARTE DE GESTIN
Pedido nuevo: preparacin y seguimiento. Pedido complejo-masas-superposicin de colores-cuatricromas. Conocer problemtica de transporte- horarios
de descarga.
Revisar problemas de fabricacin del da anterior. Pedidos retirados-anlisis causal-combinaciones descompensadas. Pedidos con dificultades: impresin -troquelado-plancha. Pedidos con problemas a causa de carencias del personal. Formacin-mala comunicacin-aptitud.
109
de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes.
Temas de seguridad. Planificacin del mantenimiento preventivo. Definir acciones para corregir la problemtica planteada.
110
PARTE DE GESTIN
2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES
Reunin de produccin con gerencia
DURACIN DE LA REUNIN: 120 minutos. ASISTENTES:
Gerente general. Director de produccin.
OBJETIVOS:
Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. Analizar la problemtica de prdidas de produccin y calidad Analizar
en mquinas.
Problemas
efluentes.
Temas de seguridad. Definir acciones para corregir la problemtica planteada. Revisin
reuniones.
Sugerencias
produccin.
111
OBJETIVOS:
Revisar problemas graves o repetitivos en la planta. Analizar la problemtica de prdidas de produccin y calidad Analizar
en mquinas.
de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes.
Temas de seguridad. Definir acciones para corregir la problemtica planteada. Revisin
reuniones.
Sugerencias
produccin.
112
PARTE DE GESTIN
3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
El objetivo de procedimientos e instrucciones de trabajo es definir de tal forma las tareas de la empresa que todos dentro de la organizacin sepan lo que tienen que hacer y cmo hacerlo. Se redactarn e implantarn unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los departamentos. Caractersticas principales:
Definen las obligaciones y responsabilidades de cada operario en su puesto de
trabajo.
Definen lo que cada trabajador tiene que hacer dentro de la organizacin. Todos
trabajadores.
Una vez consensuados y aprobados, se deber
dentro de la organizacin.
113
DISTRIBUIDORES DE PILAS, CLICHS, TROQUELES Y MATERIAL AUXILIAR. Son responsables del abastecimiento del material necesario para
la manipulacin de los pedidos.
3.1. ONDULADORA
Se describen a modo de ejemplo los procedimientos de trabajo de una Onduladora, en una Planta Estndar, dotada de maquinaria especfica que puede diferir en parmetros o regulaciones de cualquier planta real.
114
PARTE DE GESTIN
3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR
Las funciones principales son:
Recibe
especificado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.
Prepara la mquina en funcin del ancho a fabricar. Recibe las bobinas del carretillero. Comprueba
fabricacin.
Instala las bobinas. Prepara las bobinas para hacer los empalmes. Hace los empalmes. Comprueba que el puente siempre est lleno a un tercio para evitar roturas. Comprueba que el nivel de colas no vara desde su llenado inicial. Controla las presiones de los rodillos onduladores y prensa lisa.
115
Vigila
que los valores de pantalla del cuadro de control estn dentro de los
siguientes valores:
La lectura del espesor de cartn entre 0 y 30. Temperatura de la cola entre 25 C y 40 C. Temperatura de rodillos entre 170-180 C.
jornada.
116
PARTE DE GESTIN
3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA
Las funciones principales son:
Recibe
especificado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.
Prepara la mquina en funcin del ancho a fabricar. Recibe las bobinas del carretillero. Comprueba
fabricacin.
Instala las bobinas. Prepara las bobinas para hacer los empalmes. Hace los empalmes. Comprueba que el nivel de colas no vara desde su llenado inicial. Controla el gap de cola de los rodillos encoladores. Comprueba presin del rodillo pisn /patines interfic. Avisa al encargado de cualquier anomala detectada. Se
finalizar la jornada.
117
3. 1. 3. APILADORES
Las funciones principales son:
Recibe
especificado:
Metros lineales. Tipo de papeles. Ancho.
Identifica las pilas con las etiquetas correspondientes. Verifica la calidad de la plancha de cartn, comprobando
de las pilas:
Dimensiones de la plancha. Pegado. Curvatura. Limpieza de cortes. Presin de hendidos. Aspecto superficial de la plancha. Estado de la onda. Posicin de la cinta rasgado. Pegado de la cinta de rasgado. Apilado.
118
PARTE DE GESTIN
Ayuda
119
Control
3. 1. 5. ENCARGADO
Las funciones principales son:
Distribucin
de cada pedido.
Control
120
PARTE DE GESTIN
3.2. CONVERTING
121
122
PARTE DE GESTIN
3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.
Comprobar la documentacin y el material recibido para la manipulacin de un
pedido. (H.T., Ficha de Impresin, Muestras, Troqueles, clichs, tintas, colas, etc.).
Preparacin de la mquina (Cambio de medida) segn el mtodo establecido por
proceso.
Correcto paletizado del producto segn la Hoja Tcnica del pedido y del etiquetado
auxiliar.
Orden y limpieza del puesto de trabajo. Respetar las normas interiores de Seguridad e Higiene.
123
la introduccin de picos en la mquina, as como de regular y ajustar el cuerpo introductor dependiendo del abarquillamiento del cartn.
Realizar
en el funcionamiento de la mquina.
Orden y limpieza del puesto de trabajo. Correcto paletizado segn indicaciones de la H.T. o del Maquinista.
124
PARTE DE GESTIN
3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIN DE LA MQUINA O PUESTO DE TRABAJO
El Maquinista o persona responsable de un proceso manual, comprueba antes de iniciar el cambio de medidas o la preparacin del puesto de trabajo, que todo el material recibido para la manipulacin del pedido es correcto en funcin a las especificaciones de su Hoja Tcnica. Consultando con el Encargado de Manipulado en caso de duda o falta de informacin. Una vez verificado el material, se encarga de realizar el cambio de medidas o la preparacin del puesto de trabajo para la manipulacin de un nuevo pedido. El distribuidor de Material auxiliar, es el encargado de proveer el material auxiliar necesario a cada mquina: Troqueles, tintas de impresin, cintas adhesivas, flejes atadoras etc., para que lo tengan siempre a punto antes de iniciar la preparacin del nuevo pedido. En las mquinas manipuladoras, el Ajuste de la medida lo realiza el Maquinista y su equipo comprobando con la documentacin del pedido, que la calidad de la plancha de cartn, la impresin y el troquelado (Segn proceda a cada mquina), es correcto para iniciar el tiraje del pedido. Si el producto a manipular por una mquina o proceso manual, es una caja, bandeja o pieza con algn tipo de formato especial, el Maquinista u operario responsable del proceso monta una de las primeras muestras para comprobar que todo es correcto y coincide con las indicaciones de la H.T. del Pedido o muestras del cliente. En el ajuste y comprobacin de la medida se emplea slo el tiempo estrictamente necesario para que la calidad del proceso sea la correcta y se pueda mantener durante todo el Tiraje. Si durante el ajuste de la medida es detectado en la calidad del
125
producto un defecto que afecte a la calidad final del producto, el Maquinista o persona responsable del proceso no puede solucionarlo, consulta con el Encargado de la seccin para que determine si el pedido puede o no ser manipulado. En las mquinas con procesos de impresin, el Maquinista anota en la Ficha de Impresin todos aquellos datos importantes para el ajuste o manipulacin del pedido: Mezclas de colores, posicin bombos, presiones, medidas registro clichs, etc., contando con informacin precisa para las posteriores repeticiones del pedido. FIGURA 71. Reduccin de esfuerzos en las operaciones de fabricacin
126
PARTE DE GESTIN
el tiraje y controla que el Introductor tenga siempre aproximadamente la misma cantidad o peso de planchas de cartn, ya que un exceso o falta de peso puede retrasar o adelantar su entrada en mquina e influir en el registro de los diferentes procesos de impresin, hendido y/o troquelado que realizan las mquinas. Otro punto que tiene en cuenta dicho Operario es el ngulo de inclinacin del cartn en funcin de su abarquillamiento (Curvatura), regulando su posicin para facilitar la entrada a mquina de las planchas de cartn y evitar que influya en el proceso de manipulacin. El Maquinista o responsable de cada proceso, comprueba cada 500 cajas que la Calidad del producto manipulado se mantiene durante todo proceso de fabricacin, montando varias cajas cuando sea preciso para comprobar que no vara su formato. En el caso de detectar alguna desviacin realiza los ajustes necesarios para corregir el defecto. Las cajas defectuosas que se producen durante la manipulacin las retira depositndolas en la zona de producto No Conforme. El Maquinista anota en las Hojas de Produccin los datos referentes al pedido manipulado: Hora inicio Cambio, Hora fin cambio e inicio tiraje, Hora fin del pedido, Nombre del Cliente, medidas o superficie de las planchas, siguiente proceso, Tipo de
127
cambio realizado, Velocidad, etc. para su posterior control en el Dpto. de Produccin. Tambin firma en el anexo de la Hoja Tcnica: Parte de control de Calidad, dando su conformidad de que el proceso de manipulacin se ha realizado correctamente e indicando si se ha producido alguna incidencia durante la recepcin o tiraje del pedido. El Encargado de Manipulado firma en el Parte de Control de la Calidad cuando inspecciona personalmente que un pedido se est manipulando correctamente y que se realizan las tareas de control de la calidad descritas en procedimiento, indicando, en el apartado correspondiente, la cantidad parcial del pedido fabricada en el momento de realizar la inspeccin. Cuando el cambio de turno se realiza a mitad de un pedido, el Maquinista saliente (o persona responsable del proceso), indica en el apartado de las observaciones correspondientes a la mquina o proceso que est realizando, la cantidad de planchas o cajas manipuladas hasta ese momento y firma en el mismo apartado. De esta forma se diferencia qu cantidad de planchas o cajas ha manipulado cada equipo. Las averas o defectos de la mquina que observen cualquiera de los componentes de un equipo de trabajo, son anotadas por el Maquinista en las Hoja Tcnica de Averas para que la seccin de Mantenimiento tenga constancia de ellas y proceda a su reparacin. Si la avera no permite continuar con el proceso normal de la mquina o es potencialmente peligrosa, el Maquinista para la mquina y lo notifica inmediatamente al Encargado de Manipulado que avisa al Dpto. de Mantenimiento para que la repare. Los cambios de turnos lo realizan los equipos sin parar la mquina o siguiendo con las tareas de cambio de medidas que queden pendientes para iniciar un nuevo tiraje.
128
PARTE DE GESTIN
Los Equipos aprovechan este momento para comunicarse las novedades o problemas ocurridos durante la jornada en la mquina o en el pedido en curso. Cada operario del equipo es responsable de mantener siempre limpio su puesto de trabajo y las mquinas bajo su cargo, para evitar posibles accidentes y por medidas de Higiene. Tambin son responsables de cumplir las normas interiores de Seguridad e Higiene que determine el Dpto. de Seguridad y de informar al encargado de Manipulado de los accidentes que sufra cualquier operario del equipo, aunque dicho accidente no haya ocasionado lesin personal o material, para que el Dpto. de Seguridad pueda investigar el accidente y adoptar medidas preventivas que eviten que vuelva a producirse.
Entre 15 y 20 s. 129
Si una tinta no tiene las condiciones anteriormente mencionadas o caractersticas especficas para un determinado trabajo, el maquinista tiene que colocar una etiqueta en el bidn de la tinta no apta y avisar al D.M.A para que se encargue de arrojarla al tanque de recuperacin que corresponda al mismo al tono de tinta. FIGURA 73. Foto meDIcIn tIntA
130
PARTE DE GESTIN
2
PROCESO DE MANIPULACIN DE UN PEDIDO
Los Distribuidores de Pilas, troqueles, clichs y material auxiliar llevan a cada mquina o proceso el material necesario para la manipulacin de un pedido.
El equipo asignado a cada proceso prepara la mquina o puesto de trabajo para manipular un pedido, siguiendo las instrucciones establecidas por Dpto. M. y T. en las Tablas de Produccin y Cambios a Medidas.
El Maquinista y su equipo ajusta la mquina para la correcta fabricacin del pedido. (Mquina Manipuladoras)
Se inicia el proceso de manipulado y se controla que la calidad se mantiene durante toda la fabricacin.
El producto fabricado se paletiza e identifica siguiendo las instrucciones de la H.T. de cada pedido.
Las pilas de producto semielaborado se envan al siguiente proceso y las pilas de producto acabado al almacn de expediciones para su entrega al cliente.
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
131
4. PLANIFICACIN
de maniobra-produccin-expediciones.
Control y seguimiento de stocks concertados. Garantizar
132
PARTE DE GESTIN
RECURSOS INFORMTICOS
Identificar ineficiencias y mejoras. Mdulo seguimiento entregas. Mdulo gestin de stocks concertados. Informe escenario de consumo, orientado a la reserva de mquinas. Inventario de producto semielaborado.
PRIORIDADES EN LA PLANIFICACIN.
Fechas de entrega. Combinaciones de calidades lgicas. Aprovechar troqueles, clichs y tinteros montados. Secuencias.
MOVIMIENTOS DE PLANNING.
Definir hora de cierre del planning. Elegir si sacar un planning diario o dos. El Planificador es la nica figura autorizada para mover las colas de pedidos
en
el planning.
133
INDICADORES DE GESTIN
% de trim con coste cuantificado. Cantidad producto semielaborado (unidades y m2). Upgrading: m2 y coste.
134
PARTE DE GESTIN
PROduCTO SEMIElABORAdO
Reducir stock de producto semielaborado
135
combinatoria, por estos motivos se han de comunicar a logstica para junto con comercial se pueda tomar una decisin al respecto.
NORMAS DE PROGRAMACIN
Se programa por canales slo una vez al da. Se intentar ajustar la produccin
Por ejemplo, fabricar micro los lunes y jueves: Reduce los tiempos de cambio. Reduce el desperdicio. Se obtienen reducciones de trim por mayor oferta combinatoria.
gramaje a menor.
posible un da fijo a la semana. Lo ideal es un turno completo los lunes por la maana.
136
PARTE DE GESTIN
Criterios a seguir:
Informar a Expediciones de las partidas diarias a fabricar y expedir. Para hacer la lista de produccin tendr en cuenta los siguientes puntos:
Si estn disponibles todos los tiles (Clichs, troqueles). Indicaciones
o externo).
El orden indicar en qu momento aproximado del da se fabricar. Una vez ordenada la carga de cada una de las mquinas se genera el fichero
de carga de mquinas que es enviado a expediciones para que puedan hacer su previsiones de transporte. La planificacin de las mquinas se har siempre basados en la fecha planificacin asignada a cada mquina. Si una mquina no tiene carga de trabajo en los prximos dos das no se adelantar trabajo para ella y tendr que pararse, el personal se dedicar a otros menesteres. Esto es necesario para una correcta gestin del almacn de expediciones. Diariamente generar un informe de cumplimiento de la programacin comparando los pedidos programados para fabricar en mquina y los realmente fabricados tanto en cantidad como en tiempo.
137
5. OFICINA TCNICA
ESTRUCTURAL
EdAd: Entre 25-30 aos. NIVEl
arquitectura tcnica.
RESIdENCIA: Ubicacin prxima IdIOMAS: Ingls medio.
a la empresa.
138
PARTE DE GESTIN
TIPOLOGA DE CANDIDATO.
Dependiendo del nivel salarial, se plantean 2 tipos de candidato:
TIPO 1
Experiencia:
Mnimo 3 aos
en el departamento.
TIPO 2
Experiencia:
Mnimo 3 aos
e impresin. Tambin debe tener conocimientos tcnicos de flexografa para poderlos aplicar a los trabajos con criterio.
Retoque digital de imagen y escaneado de plantillas y originales. Amplios conocimientos de colorimetra, gestin de perfiles ICC. Photoshop. Retoque y creacin de archivos de imagen con colores directos. Conocimientos
OTROS
Aptitud para la realizacin de trabajos en equipo. Buena
empresa.
139
Creatividad
cliente.
140
PARTE DE GESTIN
FICHA DE ALTA PRESUPUESTO
Una vez creada la HT, O.T. validar la Ficha en la casilla correspondiente (Validacin Tcnica) con un OK, anotar el n de HT y la enviar por mail a cada Gestor de Servicios Comerciales (a partir de ahora S.C.) para que gestione el presupuesto.
141
142
PARTE DE GESTIN
2
FICHA DE ALTA O MODIFICACIN DE ARTCULO
Nuevo Modificado Datos Generales
Comercial: Fecha:
Cliente:
H.T.:
Tipo: Calidad:
Hendidos: Cantidad:
Facturar:
S No
Fijado Retractilado
V B
Validacin Tcnica
Fecha:
143
144
PARTE DE GESTIN
2
SOLICITUD DE MAQUETA / BOCETO
Nuevo Modificado Datos Generales
Comercial: Fecha:
Cliente:
H.T.:
Fecha de entrega: Documentacin a entregar Caja de muestra Producto de cliente Plano cliente Archivo informtico Otros Observaciones V B
Validacin Tcnica
Fecha:
145
146
PARTE DE GESTIN
FUNCIONES OPERATIVAS
De acuerdo a la planificacin, abastecer con la mxima rapidez y eficiencia, de
FORMACIN
Mdulo gestin de tiles, muestras testigo Agilidad en el circuito de abastecimiento. Fabricacin, limpieza y conservacin de utillaje. Obligaciones y operativas de la Seccin. Gestin de residuos.
y tintas.
Esta Seccin estar ntimamente relacionada con los Procedimientos de Identificacin y almacenamiento de materias primas, auxiliares y diversas y Tratamiento, revisin y planificacin de pedidos.
RECURSOS INFORMTICOS
Mdulo gestin utillaje, muestras testigo y tintas.
Llegada (fechas de entrada, ubicaciones). Abastecimiento (planificacin). Peticiones por rotura o deterioro (Produccin).
147
INDICADORES DE GESTIN
Tiempos de paro por ruta de fabricacin debido al desabastecimiento de tiles,
Orden Varios.
y limpieza.
148
PARTE DE GESTIN
149
6. APROVISIONAMIENTO
6.1. COMPRAS
ESTudIO dE NECESIdAdES dE COMPRA
Las necesidades de compra surgen bien de las necesidades derivadas de los consumos estimados (caso del papel), bien de las solicitudes que realicen los distintos departamentos de la organizacin a compras (caso del resto de materias primas, materiales auxiliares o de los repuestos de materiales y equipos; la asignaciones de cuotas de pedidos de materias primas a los distintos proveedores se lleva a cabo por la direccin de Fbrica.
150
PARTE DE GESTIN
GENERACIN DE LAS RDENES DE COMPRA
Las rdenes de compra se llevan a cabo a travs de la Hoja de Pedido de Compra que es revisada, y firmada por los directores de los departamentos implicados. En ella ha de figurar:
Cantidad y descripcin de los materiales o servicios a suministrar. Precio, plazo de entrega y condiciones de pago. Especificaciones exigidas al suministro.
Los pedidos los tramita la oficina de fbrica por escrito, y nicamente a proveedores que figuren en la lista de suministradores aprobados. Los responsables de compras guardarn una copia de cada pedido para su posterior contraste con su recepcin. La gestin de compras es efectuada, segn la materia prima por:
Responsable de papel: papel. Responsable de compras de Oficina de Fabrica: materias auxiliares. Responsable de oficina tcnica: clichs y troqueles.
151
expresados en la hoja de Peticiones de Compra. En ningn caso se efectuar una compra sin haber cumplimentado esa hoja.
152
PARTE DE GESTIN
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
FUNCIONES
Seguimiento y peticin
stocks.
INDICADORES DE GESTIN
Paros ocasionados por falta de materiales. Niveles de stock por diferentes almacenes.
NECESIDADES INFORMTICAS
Mdulo integral de compras y aprovisionamientos que contenga:
Catlogo de productos. Gestin de pedidos. Seguimiento de stocks (enlace con gestor de pals).
153
Colaboracin
especificaciones de materiales.
compromisos adquiridos.
Participar en la evaluacin de los mismos.
154
PARTE DE GESTIN
OBJETIVOS
Mximo nivel de servicio (cumplimiento de plazos de entrega). Mnimo nivel de coste.
6. 3. 1. RESPONSABILIDADES
DISTRIBUIDORES DE MATERIA PRIMA AUXILIAR (D.M.A.):
Son responsables de:
La correcta preparacin, distribucin y recuperacin de tintas en las mquinas
impresoras.
Pasar nota al colorista de los kilos de bases que quedan en el Dispensing. Cambio de bidones en el Dispensing. La limpieza semanal del laboratorio de tintas y limpieza diaria de los inyectores
155
COLORISTA
Es responsable de:
La obtencin, ajuste, control y registro de los colores formulados.
Anotar los cdigos de los colores nuevos en las Fichas de Impresin de cada
pedido.
Informar al Jefe de Produccin de los nuevos colores formulados o reformulados. Hacer partes de pedidos de las bases cuando llegan al stock mnimo establecido
muestras impresas del ajuste de cada color nuevo para los prximos
tirajes.
Llevar
un control de calidad de todos aquellos trabajos o productos que le indique el Dpto. de Produccin. Tambin es el responsable del laboratorio de tintas y del perfecto funcionamiento de las mquinas que lo componen. El colorista atiende a cualquier problema de impresin que surja en las lneas de produccin, ya sea transmitido por el Jefe de Produccin, Encargado de Seccin, por el Maquinista de cada lnea de produccin o por el Responsable de Control de Calidad.
156
PARTE DE GESTIN
ENCARGAdO dE MANIPulAdO
Es responsable de verificar el ajuste de los colores en mquina hecho por el colorista, de sacar tinta del Dispensing para las lneas de produccin en el caso de que no estn ni el D.M.A. ni el colorista, de notificar al colorista si detecta que alguna de las bases ha llegado al stock mnimo durante el proceso de sacar tinta del Dispensing.
JEFE dE PROduCCIN
Es responsable de la supervisin de los trabajos realizados en el laboratorio de tintas, de realizar una revisin y control de los consumos del Dispensing que le entrega el colorista.
157
6. 3. 2. DESCRIPCIN
CONTROL DE CALIDAD DEL COLOR
FIGURA 87. Densitmetro Se definen estas condiciones de ensayo para realizar un control de calidad de color a cualquier base monopigmentada o color formulado, siempre que sea necesario. Criterio de aceptacin o rechazo:
El colorista hace una lectura con el espectrofotmetro de una muestra patrn que deja archivada en el programa de control de calidad. Esta muestra patrn servir
158
PARTE DE GESTIN
para controlar si la diferencia de color de las sucesivas entregas est dentro de los parmetros establecidos por el Departamento de Produccin. Condiciones de preparacin de la muestra patrn:
Viscosidad de la tinta Sustrato (para la base de color blanco) Sustrato (resto de bases de color) Aparato de aplicacin
20 CF n 4 Kraft natural
159
160
PARTE DE GESTIN
RECUPERACIN DE COLOR
EL D.M.A. hace una recogida de los sobrantes de tinta de los trabajos que se realizan con colores, depositndolos en los bidones de recuperacin hasta que stos estn llenos. Una vez llenos, el D.M.A. coge tres muestras de cada bidn que entrega al colorista. ste hace una extensin con el flexgrafo y se comprueba su viscosidad para ver en qu estado est recuperado. Entonces introduce los datos al espectrofotmetro haciendo una lectura de la extensin realizada anteriormente para poder formular un color con tinta recuperada. Una vez decidido por una frmula, pasa a hacer una prueba fsica del color. Si el color obtenido de la frmula de recuperacin es correcto, el colorista da la frmula al D.M.A. para que se encargue de la preparacin del color y su envase en bidones designados para ello, ponindoles la etiqueta correspondiente.
161
Asimismo, cuando est realizando la recuperacin el D.M.A sigue las siguientes pautas indicadas por el colorista: aadir antiespumante para evitar la formacin de espumas, mirar el pH y dejar el correcto ( 9, +/- 0,5), mirar la viscosidad y ajustarla segn la mquina impresora, poner etiqueta indicativa del color y caractersticas en el bote y aadir espesante si la viscosidad es baja. Todas estas ltimas pautas de adicin de cargas una vez realizada la tinta, se har en colaboracin y supervisin del colorista. Siempre que exista tinta recuperada de uno o varios colores, los D.M.A. no sacan del Dispensing tinta de esa misma referencia hasta haber consumido toda la tinta de recuperacin.
162
PARTE DE GESTIN
ORDEN Y LIMPIEZA DIARIAS:
El Colorista:
Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
El D.M.A.:
Limpieza de boquillas de los inyectores de tinta. Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
El D.M.A.:
Limpieza de cubos y papeleras. Limpieza de mesa laboratorio. Limpieza de pica de lavar. Limpieza de ordenadores (dispensing y espectrofotmetro). Limpieza
163
Limpieza de bscula de tintas recuperada. Barrer y ordenar laboratorio. Ordenar y limpiar zona exterior del laboratorio (zona de cubos). Limpieza de Cristales del laboratorio. (como mnimo una vez al mes). Limpieza de paredes y puertas.
REGISTRO Y ARCHIVO
Mensualmente el colorista realiza un control de: Costes de Colores, Consumo de Bases del Dispensing, Costes de Colores Recuperados, verificando que el gasto de Bases del Dispensing es proporcional al consumo en kilogramos de tinta preparados para las lneas de impresin. Mensualmente se sacan dos copias del control de consumos y costes, una se le entrega al Jefe de Produccin y otra se queda archivada por orden de fecha en el laboratorio de tintas.
164
PARTE DE GESTIN
2
CONSUMO DE RECUPERACIN 1 12 16 19 20 25 2 24 T/cont Total g
Color
g de recuperados
165
166
PARTE DE GESTIN
2
COSTES COLORES Kilos Total: 0,000 Coste Coste -pts Mquinas
Fecha
N receta
Color
Pts/Kilo
Kilos
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
167
LISTADO CONSUMO DE BASES Kg 0 Kg real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Eur x Kg Pts 0 Eur 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Total Cod. 1 12 14 16 18 19 2 22 23 24 3 25 N de componente Azul rojizo Rojo rub Amarillo Blanco Rojo anaranjado Violeta Naranja Negro Verde 0 0 0 Kg Act. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Kg mes ant. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
168
PARTE DE GESTIN
2
COSTES DE RECUPERACIN
Coste contenedor Kg bases Coste bases Total tinta fbrica Precio Kg recuperado Precio de dispensing Ahorro por color
Color
Kg de tinta recuperada
Hg tinta contenedor
169
MATERIAL SOLICITADO
STOCK ACTUAL
OBSERVACIONES:
170
PARTE DE GESTIN
RESPONSABILIDADES
El Director Gerente es responsable de definir, establecer y aprobar los Planes de Calidad y otros documentos relacionados con las actividades de inspeccin y ensayo. El Jefe de Fbrica debe responder de la coordinacin y del cumplimiento de los Planes de Calidad siguiendo las normas establecidas por el Director Gerente as como hacer cumplir en fbrica las indicaciones. Asimismo, debe revisar toda la documentacin necesaria para la realizacin de las actividades de inspeccin y ensayos en su totalidad. El Coordinador de Materiales de Fbrica es el responsable del seguimiento del Plan de Control de recepcin de materia prima secundaria. El Responsable de Expediciones responde de la correcta identificacin, manipulacin y almacenamiento de todos los materiales y productos acabados, as como del seguimiento de los Planes de Control de las expediciones. Los Oficiales de Mquina son los responsables de la correcta realizacin, supervisin y registro de los Planes de Control relacionados con los procesos de fabricacin, desde la incorporacin de materiales hasta la obtencin de un productos terminado. Los Carretilleros (o el operario que descargue la plancha) son los responsables de la ejecucin de los Planes de Control de la Materia Prima principal.
DESARROLLO
RECEPCIN DEL TRANSPORTISTA A la llegada de un transportista con mercanca, ser tratado segn establece el procedimiento de recepcin, identificacin y cualificacin de materiales.
171
Para que a la llegada de un camin de materia prima principal se pueda rellenar el Parte de Calidad, el Responsable de Planificacin deber rellenar los datos administrativos del Parte de Calidad y llevarlo al lugar de la fbrica destinado para tal efecto cada vez que haga los pedidos de materia prima principal.
INSPECCIN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL A LA RECEPCIN La realizacin del control de recepcin por el carretillero de descarga (o el operario que realice la descarga), segn el Plan de Control de Recepcin, permite asegurar a los Oficiales de Mquina que una partida de materia prima principal a procesar (varios pals de una misma referencia de planchas de cartn) ha sido revisada antes de que el material llegue a la mquina y, viene identificada debidamente. El Plan de Control de recepcin permite comprobar en primer lugar que el material recibido corresponde al que se ha pedido, mediante un examen visual de la mercanca y de la documentacin entregada (albarn, etiqueta identificativa, certificados). Dicho control se efectuar despus de haber descargado la mercanca del camin, y las comprobaciones se harn sin desacondicionar los pals. El resultado del control de recepcin realizado en toda la partida recibida se describe y registra en el Parte de Calidad, que se adjunta con el sobre de la Orden de fabricacin. Las caractersticas inspeccionadas se describen en el Plan de Control correspondiente.
172
PARTE DE GESTIN
INSPECCIN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL DURANTE EL PROCESO Este control viene a ser complementario y confirmatorio del control de recepcin anterior, ya que se pueden detectar mayor nmero de defectos una vez los pals han sido desacondicionados y las planchas separadas. Por tanto, a medida que se realiza la fabricacin de un producto y, de acuerdo con el Plan de Control correspondiente, los Oficiales de Mquina controlan visualmente los atributos correspondientes, durante la introduccin de la plancha en la mquina, a fin de detectar y separar las posibles planchas defectuosas. Dichos defectos quedan registrados en el Parte de Calidad correspondiente. Por otro lado el Oficial de Mquina toma, de forma aleatoria y peridica, algunas muestras de planchas de varios pals de la partida, a fin de realizar el control de las variables.
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A la deteccin de unidades de plancha no conformes, stas son apartadas por el Oficial de Mquina cuando aparecen de forma puntual y se registra su aparicin y el tipo de no conformidad en el Parte de Calidad. Cuando la aparicin de no conformidades no es puntual, sino que se detectan de forma abundante, afecta a una parte del pedido o a la totalidad, el Oficial de Mquina para la fabricacin, abre el Informe de No conformidad, y lo pone en conocimiento del Jefe de Fbrica.
MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS Y MATERIALES DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO El Coordinador de Materiales de Fbrica comprueba que el material recibido coincide con un pedido emitido. Asimismo, inspecciona el material recibido de acuerdo con el correspondiente Plan de Control de Recepcin a fin de comprobar que los materiales son correctos para su uso. En caso de una inspeccin con resultado de material conforme, se firmar el albarn correspondiente y se archivar. En caso de inconformidades, se anotar en el correspondiente albarn y se abrir el correspondiente Informe de No conformidad segn se indica en el procedimiento para el tratamiento de productos no conformes.
INSPECCIN Y CONTROL DEL PRODUCTO FABRICADO Todo el personal de produccin, Oficiales de Mquina y Operarios responsables de la fabricacin, atender constantemente todos los requisitos indispensables para ofrecer un perfecto estado de acabado de los productos elaborados. En el Plan de Control de Calidad correspondiente figuran todos los parmetros medibles y visuales a inspeccionar durante la fabricacin, a intervalos establecidos, que repercuten directamente en el acabado del producto.
174
PARTE DE GESTIN
En el Manual de Instrucciones de Inspeccin y Ensayos aparecen todos los mtodos para llevar a cabo el control todas las variables y atributos. El resultado de dichos controles quedar registrado en el Parte de Calidad.
INSPECCIN Y CONTROL DEL PRODUCTO EN LA EXPEDICIN En el proceso de expedicin, se realiza el ltimo control sobre los productos a suministrar a los clientes segn el Plan de Control correspondiente. Estas actividades se llevan a cabo y se registran segn el procedimiento de carga y expedicin.
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7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
7.1. IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES
7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO
Cuando el Producto No Conforme es Intermedio o en curso, se identificar mediante etiqueta roja de NO UTILIZAR, por el Responsable que ha detectado la no conformidad, pasando posteriormente a segregar el material cuando as se establezca por el responsable, en el lugar previsto para ello, hasta decidir por la autoridad competente su destino segn lo previsto. Caso que la no conformidad sea detectada por Control de Calidad, la identificacin la efectuar este departamento, siendo su segregacin responsabilidad del Responsable del departamento donde se detecto. Para productos terminados se procede igualmente que lo indicado anteriormente.
176
PARTE DE GESTIN
7.2. GESTIN DE NO-CONFORMIDADES
7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO
Una vez identificado y segregado el producto No Conforme, el Responsable del departamento que lo ha detectado, documentar la no conformidad mediante el uso del impreso Productos/Servicios No-Conformes, en el que se indicar la incidencia o No Conformidad y su posible causa (si procede), entregando el original a la Direccin de Calidad y Medioambiente y quedndose una fotocopia. El Director de Calidad y Medioambiente con el original de la No-Conformidad se reunir con el Director responsable de la utilizacin del producto o servicio y otras Direcciones que estime deben intervenir en la resolucin y toma de decisiones en la No Conformidad. En esta reunin se definir a la vista de la anomala detectada las acciones a tomar en el mbito de su responsabilidad, es decir: su reprocesado, su aceptacin con o sin reparacin, su reclasificado para otras aplicaciones o su rechazo, la resolucin adoptar con la No-Conformidad. En dicha reunin se determinar los responsables de llevar a cabo las acciones antes descritas. El Director de Calidad y Medioambiente proceder a comunicar y pedir el V. B. en el impreso Productos/Servicios No-Conformes , a los responsables de los departamentos afectados, indicando las medidas que han de tomar en el mbito de su responsabilidad. Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente tomar las medidas oportunas para que los departamentos concernidos, o los que se puedan ver afectados, conozcan la decisin.
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178
PARTE ECONMICA
1. INTRODUCCIN
En este captulo se hace un anlisis detallado de algunas de las partes ms importantes del sistema de gestin de fbrica que un director de produccin del sector necesita controlar en todo momento. Para ello, se profundizar en los siguientes temas:
ANLISIS DE COSTES
ABC es una metodologa para medir costes y desempeo de una empresa; se basa en el control de las actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. Su objetivo es gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricacin y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costes a dichos productos. Tambin se definirn conceptos importantes como el margen de contribucin y el punto de equilibrio.
179
A partir de las partidas previamente identificadas en l anteriormente, se estimarn rangos ptimos de trabajo para cada una de ellas y se propondrn acciones para la correccin de las desviaciones.
2. ANLISIS DE COSTES
2.1. SISTEMAS ABC
Los sistemas de costes basados en las actividades (AB Costing) surgen a mediados de los 80 para satisfacer la necesidad de disponer de informacin ms representativa de los costes de los productos, en ciertos entornos, y de contar al mismo tiempo con informacin sobre los procesos, los clientes y los canales de distribucin.
Los sistemas ABC distribuyen los costes indirectos primero a las actividades y procesos y, luego, a los productos. La absorcin de recursos por parte de los productos, y dems objetivos de costes, se basa en el consumo efectivo de actividades.
180
PARTE ECONMICA
El conocimiento del coste de las actividades es esencial para la determinacin de los costes de los productos, y dems objetivos de costes.
El sistema de costes por actividades conduce a mejores valores de los costes, al basarse en imputaciones ms rigurosas. Ello, se logra identificando todas las actividades involucradas y estableciendo la cantidad de output de cada actividad necesaria para alcanzar cada objetivo.
Una actividad es una combinacin de tareas, realizadas por personas y empleando recursos, como resultado de la cual se obtiene una salida o output.
La gestin de las actividades involucra: conocer los recursos empleados o asignados (coste de la actividad), su volumen de salida (unidad de medida de la actividad), y su ejecucin (medidas de rendimiento).
181
El proceso de determinacin de los costes de productos y dems objetivos de costes, considera, al igual que para los sistemas convencionales, dos etapas, con un contenido diferente:
2 ETAPA: asignacin de los costes de las actividades a los objetivos finales de costes
Definir los objetivos de costes. Agrupar las actividades. Seleccionar los inductores de costes (cost drivers) de las actividades. Asignar los costes a los objetivos del coste.
182
PARTE ECONMICA
3
COSTE dE lOS RECuRSOS
1 ETAPA.
Asignacin del costo de los recursos a las actividades.
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
unidad de Actividad
unidad de Actividad
unidad de Actividad
OBJETIVO dE COSTE
183
Los costes que se identifican como costes directos de los productos o dems objetivos de costes, pueden asignarse directamente a los objetivos de coste.
Si el propsito de la organizacin es, por ejemplo, mejorar la introduccin de nuevos productos, el anlisis debe efectuarse al proceso que incluye todas las actividades involucradas en el desarrollo de productos. Ello, con la finalidad de detectar las actividades susceptibles de revisin o rediseo. Un mapa de actividades es un diagrama que muestra todas las actividades necesarias y sus interrelaciones para el desarrollo de una funcin o un proceso, o que deben ser consideradas para los fines de la determinacin de los costes de un cierto objetivo de costes.
El desarrollo de un mapa de actividades constituye el primer paso de un anlisis de los procesos con fines de gestin, y una frmula para describir la estructura de costes con fines de determinacin de los costes de productos, clientes y canales.
Ejemplo
Mapa de actividades que permite identificar las actividades primarias asociadas a la produccin y distribucin, y las actividades secundaras o de apoyo relacionadas.
184
PARTE ECONMICA
3
Disear productos y servicios Desarrollar nuevos producto / servicios
dirigir
Disear y evaluar prototipos Mejorar productos existentes Producir Obtener insumos de produccin Procesar las piezas Armar los productos Gestionar la produccin
Planificar la produccin
Efectuar mantenimiento
Es necesario definir el tipo de coste a emplear, recomendndose el uso de alguna modalidad de costes predeterminados, para conseguir minimizar la variabilidad e introducir los ajustes y mejoramientos necesarios.
185
Los costes se asignan o imputan a las actividades por medio de una relacin causal. Los procesos clave en la imputacin de los recursos son los siguientes:
HORIZONTE
debe considerar un perodo suficientemente amplio, para conseguir reunir informacin de base suficientemente representativa, evitando fluctuaciones estacionales. Conviene asegurar consistencia con los costes histricos a nivel de centro de responsabilidad.
DETERMINAR
depende de la importancia del coste y de la disponibilidad de informacin. Las principales fuentes de informacin son los reportes contables y los estudios paramtricos o de ingeniera.
AGRUPAR
distribuidas en conjunto, siempre que respondan a un comportamiento similar. Los casos ms tpicos son los vinculados al personal, como remuneraciones, beneficios e incentivos; o al concepto de ocupacin, como: aseo y mantenimiento de oficinas, e iluminacin.
ESTABLECER LA RELACIN CAUSAL. Se trata de establecer una relacin causal
(cost driver) entre recurso empleado y actividad, que facilite la asignacin de los costes, ya sea por su naturaleza, o por centro de costes, a las actividades que los conforman.
IMPUTAR LOS COSTES. Los costes se imputan a las actividades sobre la base de
las relaciones causales establecidas en cada caso. Estas imputaciones pueden requerir de revisiones de registros y de consumos, de entrevistas en terreno y de encuestas.
186
PARTE ECONMICA
Existen bsicamente tres mtodos para imputar el coste del personal a las actividades:
Imputar el coste total del personal de la unidad organizacional a las actividades
En un Sistema de Costes ABC, la unidad de medida de la actividad permite medir el nivel de output efectivo y la productividad de cada actividad, y evaluar comparativamente el nivel de output efectivo u observado de la actividad con el previsto (volumen presupuestado), o con el mximo posible (capacidad de diseo).
187
UNIDAD DE MEDIDA DE LA ACTIVIDAD Nmero de facturas recibidas Nmero de cheques girados Nmero de facturas emitidas
Cobranza Nmero de clientes Control de Compras Nmero de rdenes de compra Peso o volumen de materia prima Nmero de artculos
La seleccin de las unidades de medida de cada actividad debe considerar los siguientes factores:
FORMA DE MEDICIN
menor coste de obtencin, y especialmente cuando el trabajo de la actividad es similar para cada transaccin, por ejemplo: metros cuadrados aseados, cheques emitidos, rdenes procesadas.
Duracin
empleado es muy distinto entre un trabajo y otro; por ejemplo: atencin de clientes, set up maquinaria, traslado de materiales.
Intensidad
188
PARTE ECONMICA
vara significativamente entre un caso y otro. Por ejemplo: mantenimiento; en este caso conviene atender a los recursos efectivos empleados en la satisfaccin de cada requerimiento.
Para la asignacin de los costes es fundamental distinguir entre actividades primarias y secundarias. Las actividades primarias contribuyen directamente a los fines de la unidad. Las secundarias (direccin, formacin, coordinacin, etc.) apoyan y asisten a las actividades primarias.
Los costes de las actividades secundaras deben ser distribuidos entre las actividades primarias que apoyan empleando una relacin causal o, en el peor de los casos, en funcin del peso relativo de cada actividad al interior de la unidad organizacional correspondiente.
Este coste, expresado en trminos unitarios, al ser multiplicado por la cantidad de unidades de actividad consumidas por un cierto objetivo de costes, permite obtener el consumo de la actividad por parte del objetivo, en unidades monetarias.
189
Un objetivo de coste es todo aquello para lo que se requiere una medicin independiente de su coste. Puede ser un producto, lnea de productos, unidad organizacional, pedido, proceso, cliente o canal de distribucin.
El mapa de actividades debe permitir obtener la cantidad de cada actividad consumida por el objetivo final. Este debe considerar todas las actividades imputables, incluyendo las actividades de desarrollo, de apoyo, y las actividades operativas propiamente dichas. El coste de un producto, por ejemplo, debe incluir todas las actividades involucradas en el diseo, fabricacin, y distribucin del producto.
El coste atribuible al objetivo, se obtiene finalmente como la sumatoria de los costes unitarios de cada actividad por el nmero de unidades de medida, para cada una de las actividades consumidas por el objetivo.
Es posible facilitar el proceso de obtencin y clculo peridico de los costes de los objetivos finales, va la constitucin de centros de agrupamiento de actividades. Son los llamados centros de agrupamiento o pool de actividades.
$ 200.000
25.000
$8
190
PARTE ECONMICA
En esta fase del proceso, el coste de cada grupo o pool de actividades es asignado al objetivo de costes seleccionado. El objetivo de costes tpico es el producto.
Para cada pool de actividades se debe calcular una tasa de costes por unidad de medida del factor. Por ejemplo: pesos por metro cuadrado, pesos por orden de produccin, pesos por hora de mquina, pesos por inspeccin de calidad de los productos, etc.
Ejemplo
Una empresa decide implantar un sistema de costes ABC en una divisin que procesa cuatro lneas bsicas de productos.
Los productos se comercializan a sus costes mas un porcentaje de margen, observndose que los productos A y B resultan muy difciles de colocar, mientras que C y D son fuertemente demandados. Los valores normales para los volmenes de produccin, y para los costes directos unitarios se indican a continuacin. Se espera tener un coste de mano de obra de $ 830.000. Se espera incurrir en costes indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000. VOLUMEN DE PRODUCCIN 4.000 12.000 2.000 1.000 COSTES DIRECTOS UNITARIOS ($) Materia prima 80 150 40 60 MOD 60 40 40 30
PRODUCTO A B C D
191
La distribucin de los costes indirectos, de acuerdo con la metodologa convencional, empleando como base de asignacin el coste de la mano de obra directa, se efecta empleando la tasa:
Tasa de distribucin CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06
Producto A B C D
Coste 80 150 40 60
Coste MOD 60 40 40 30
Coste de Productos 1,044 $ / prod. 792 $ / prod. 682 $ / prod. 542 $ / prod.
Las actividades y las respectivas unidades de medida identificadas son: Unidades de actividad Actividad Nmero de ajustes Horas / mquina Procesar produccin Materiales consumidos ($) Proporcionar servicios de ingeniera Controlar la calidad Unidades producidas Nmero de cambios en OT Nmero de inspecciones
192
PARTE ECONMICA
ASIGNACIN DE COSTES INDIRECTOS A LAS ACTIVIDADES
Cada parte del coste indirecto se asigna a las actividades empleando los cost drivers en cada caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con los costes de las rdenes respectivas; energa, conforme al consumo de cada equipamiento; seguros, valores de las plizas, etc.
Actividades Costes Indirectos Ajuste mquinas 160.900 844.000 283.000 783.000 1.111.500
Procesamiento
Provisin materiales 73.500 54.500 33.400 67.100 954.500 450.000 120.400 12.000 1.765.300
Ingeniera
Envasado
TOTAL
Mantenimiento Energa Materiales Seguros Despreciaciones Envases Personal Consumos bsicos Otros suministros TOTALES
762.400 66.800 782.800 443.900 4.769.400 52.900 2.305.000 2.203.800 1.113.000 12.500.000
193
Actividad
Unidad de actividad
Productos Total A 200 4.000 720.000 800 6.000 4.000 B 100 10.000 2.400.000 200 10.000 20.000 C 400 10.000 160.000 1.200 4.000 2.000 D 1.000 4.000 120.000 1.200 5.000 1.000 1.700 280.000 3.400.000 3.400 25.000 27.000
N de ajustes Horas / mquina Mat. consumidos ($) N cambios en OT N inspecciones Unidades producidas
Aprovisionamiento
Ingeniera Supervisin Envasado
1.765.300
2.287.300 1.670.900 1.541.000
3.400.000
3.400 25.000 27.000
0,519 $ / mat.
672,735 $ / cambio 66,836 $ / inspeccin 57,074 $ / producto
194
PARTE ECONMICA
DISTRIBUCIN DEL COSTE DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS
El coste de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del coste unitario de la actividad por el consumo de la actividad (expresado en unidades de medida de la actividad) por producto.
Actividad
Coste unitario
Producto A Volumen 200 4.000 720.000 800 6.000 4.000 Coste 130.765 589.765
Producto C Volumen 400 10.000 160.000 1.200 4.000 2.000 Coste 261.529 1.472.857 83.073 807.282 267.344 114.148 3.006.234
Producto D Volumen 1.000 4.000 120.000 1.200 5.000 1.000 Coste 653.824 589.143 62.305 807.282 334.180 57.074 2.503.808
373.828 2.400.000 1.246.094 538.188 401.016 228.296 2.261.236 200 10.000 20.000 134.547 668.360 1.141.481 4.728.722
Coste Total
Volumen de Coste unitario
2.821.236
4.000 705,309
7.008.722
12.000 584,06
3.166.234
2.000 1.583,117
2.593.808
1.000 2.593,808
195
Producto A B
Diferencia Sistema ABC ($) 705,309 584,060 -338,305 -208,349 (%) -32 -26
C
D
682
542
1.583,117
2.052
900,707
2.052
132
379
Se define al Margen de Contribucin Unitaria o Contribucin Marginal Unitaria (CMU) como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su coste variable unitario.
La interpretacin de este concepto es que: son la parte de los ingresos con los cuales la empresa hace frente a los Costes fijos unitarios y al margen de ganancia.
La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se denomina Margen de Contribucin Total o Contribucin Marginal Total (CMT).
196
PARTE ECONMICA
Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una herramienta muy importante para poder analizar:
La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios. La conveniencia de incorporar algn nuevo producto o servicio. La conveniencia de continuar con la fabricacin de un determinado producto o
servicio.
Se presenta un ejemplo de aplicacin, donde se tiene en cuenta las empresas que producen y comercializan varios productos:
Producto A B C D Total
Precio 10 20 35 30
Cantidades vendidas 25 30 30 10
unitaria.
197
La
Con la informacin que se obtiene de la aplicacin de estos conceptos, se puede conocer con exactitud cunto aporta cada producto a hacer frente a los Costes fijos de la empresa y cunto al margen de beneficios de la misma. Tambin podemos conocer la contribucin que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta informacin, como se mencion, la empresa puede plantear las estrategias de venta, (las bonificaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como tambin disear el Plan de produccin que optimice los beneficios.
Ahora una vez que se realiz el Anlisis relacionado a los Costes variables, se debe realizar el Anlisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto.
Producto
Cantidades vendidas
Precio unitario
A B C D Total
25 30 30 10
8 10 15 20
10 20 35 50
198
PARTE ECONMICA
La interpretacin que se puede inferir a partir de esta Tabla es:
Las cantidades vendidas multiplicadas por el coste variable unitario nos da el
FRMULA DE CLCULO:
Margen contribucin = Ingresos - Costes variables Resultado = Ingresos - Costes Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes fijos Resultado = Margen de contribucin - Costes fijos
199
Precio de venta 6.000 Costo fijo 2.000 Costo variable 3.000 RESULTADO = I - C = 6.000 - 5.000 = 1.000 RESULTADO = I - CV -CF = 6.000 - (2.000 + 3.000) = 1.000 MC = I - CV = 6.000 - 3.000 = 3.000 RESULTADO = 3.000 - 2.000 = 1.000
Como no puede ser de otra forma, el RESULTADO (1.000) es idntico sea cual sea el mtodo de clculo.
SITUACIONES POSIBLES:
200
PARTE ECONMICA
Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costes variables son superiores al precio de venta, se est ante una situacin crtica la cual necesariamente debe conducir a suspender la produccin del bien en cuestin.
ganancias (utilidades). Es decir, da informacin para planificar las ventas y utilidades que deseamos obtener.
Da
las bases para fijarle precio a los productos y servicios que se producen u
ofrecen.
201
Con
Esto significa que la empresa est trabajando con prdidas. Los ingresos son menores que los costes que tiene el negocio.
Esto significa que la empresa ni pierde ni gana o sea que no tiene ganancia, y esta situacin no ayuda en nada al progreso de la empresa.
Esto dice que la empresa est generando ganancias y sta es la situacin que todos deseamos para la empresa que dirigimos. Esto indica que las ventas son mayores que los costes.
202
PARTE ECONMICA
EL PUNTO MUERTO EN FUNCIN DE COSTES E INGRESOS TOTALES
Una empresa se halla en el punto muerto o umbral de rentabilidad cuando no obtiene ni beneficio ni prdida, limitndose a cubrir todos sus costes.
Ejemplo
Los datos de la empresa V son: Costes totales = 1.000.000 euros Precio de venta = 2.000 euros /unidad
Tomando la igualdad: Beneficio = Ingresos totales (n unidades x precio de venta) - Costes totales
203
Por lo tanto, con los costes y precios de venta dados, el punto muerto se alcanza en 500 unidades.
Si se sustituye costes totales por su valor: Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables
204
PARTE ECONMICA
De esta ecuacin se puede deducir que: Ingresos totales - Costes variables = Costes fijos
La diferencia entre ingresos totales y costes variables se denomina contribucin total. La contribucin total es la aportacin de los productos para cubrir los costes fijos. En el momento en que estos costes fijos estn cubiertos, dicha contribucin ser la aportacin que los productos hacen a la obtencin de beneficios.
Ejemplo
Los datos de la empresa A son: Costes fijos = 500.000 euros. Coste variable unitario = 30 euros/unidad. Precio venta = 60 euros/unidad. Vamos a calcular el nmero de unidades que hay que vender para estar en el punto muerto. Partimos de que Ingresos totales = Costes totales. O lo que es igual: Precio de venta x Unidades vendidas = Costes fijos + Coste Variable unitario x Unidades vendidas 60 x X = 500.000 + 30 x X 60X - 30X = 500.000 30X = 500.000 500.000 X = = 16.666 unidades
205
3. LA CUENTA DE RESULTADOS
3.1. ANLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de Resultados o Prdidas y Ganancias (PyG) refleja los ingresos y gastos incurridos por la empresa durante un perodo de tiempo determinado. Restando los gastos de los ingresos se determina si se ha obtenido un beneficio (los ingresos superan a los gastos) o una prdida (los gastos superan a los ingresos).
Normalmente en las empresas comerciales e industriales, las principales partidas en la cuenta de PyG son:
INGRESOS
existencias con independencia del cobro; es decir, en el momento en que se produce la transaccin comercial.
EL
a la empresa le han supuesto las ventas realizadas, tales como el consumo de unas existencias que contabilizamos a su coste de adquisicin o de produccin.
La Cuenta de Resultados Analtica ofrece una estructura que facilita obtener la informacin necesaria para la gestin de las empresas al mostrar paso a paso la generacin de los diferentes resultados intermedios que llegan al resultado final, lo que permite una mejor interpretacin de la actividad empresarial realizada y es de gran utilidad en la toma de decisiones. A continuacin se describe una cuenta de resultados tipo de una empresa de cartn ondulado.
206
PARTE ECONMICA
POR PORCENTAJE dE VENTAS
Vtas. prod. terminados Vtas. prod. terminadas plancha Ventas de recorte Prestacin de servicios y otros ingresos Total ingresos Devoluciones de ventas Descuentos y rappels Comisiones y Royalties Total coste de ventas Total ventas netas Coste de materias primas Consumo plancha exterior Coste de materiales auxiliares Variacin de existencias Coste de materiales Valor aadido Coste de clichs y troqueles Coste de palets y tableros Coste energa y agua Coste combustible y vapor Conservacin repuestos y reparaciones Otros suministros y servicios exteriores Transporte ventas Otros costes de produccin Margen de contribucin Sueldos y salarios Seguridad social Otros gastos sociales Gastos de personal Gastos de viaje Sistemas de informacin Seguros Impuestos y tasas Otros gastos diversos Gastos de publicidad y promocin Total otros gastos fijos Total gastos fijos Cash Flow operativo (EBITdA) Amortizaciones Resultado operativo (EBIT) Resultados financieros Resultados no operativos Resultado antes de impuestos (BAI) Resultados despus de impuestos (BDT) CUENTA DE RESULTADOS Real 2009 % 5.630.189 75,5 1.705.808 22,9 56.539 0,8 68.306 0,9 7.460.843 100 -63.216 -0,8 -63.776 -0,9 -40.375 -0,5 -167.367 -2,2 7.293.475 97,8 -3.252.358 -43,6 -5.400 -0,1 -209.687 -2,8 108.943 1,5 -3.358.502 -45 3.934.974 52,7 -204.822 -2,7 -198.564 -2,7 -96.623 -1,3 -99.860 -1,3 -172.807 -2,3 -83.069 -1,1 -319.918 -4,3 -1.175.662 -15,8 2.759.312 37 -1.134.293 -15,2 -199.966 -2,7 -6.386 -0,1 -1.340.644 -18 -77.629 -1 -24.027 -0,3 -47.107 -0,6 -18.534 0,2 -128.944 -1,7 -18.521 -0,2 -314.763 -4,2 -1.655.408 -22,2 1.103.904 14,8 -735.852 -9,9 368.052 4,9 12.045 0,2 97.169 1,3 477.266 6,4 334.086 4,5 Ppto. 2009 5.800.400 1.824.000 80.200 52.400 7.757.000 -57.700 -45.450 -51.100 -154.250 7.602.750 -3.255.600 0 -200.600 0 -3.456.200 4.146.550 -195.000 -190.000 -90.500 -90.000 -175.000 -80.000 -296.000 -1.116.500 3.030.050 -1.100.000 -175.000 -20.000 -1.295.000 -65.000 -25.000 -50.500 -18.000 -125.000 -10.000 -293.500 -1.588.500 1.441.550 -775.000 666.550 15.000 65.000 746.550 522.585 % 74,8 23,5 1 0,7 100 -0,7 -0,6 -0,7 -2 98 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,5 -2,5 -2,4 -1,2 -1,2 -2,3 -1 -3,8 -14,4 39,1 -14,2 -2,3 -0,3 -16,7 -0,8 -0,3 -0,7 -0,2 -1,6 -0,1 -3,8 -20,5 18,6 -10 8,6 0,2 0,8 9,6 6,7 Ppto. 2010 5.545.000 1.372.500 70.000 60.600 7.048.100 -30.750 -40.350 -45.800 -116.900 6.931.200 -2.960.000 0 -185.000 0 -3.145.000 3.786.200 -170.000 -160.000 -90.000 -90.000 -150.000 -70.000 -250.700 -980.700 2.805.500 -990.000 -155.000 -20.000 -1.165.000 -60.000 -20.000 -45.000 -16.000 -100.000 -10.000 -251.000 -1.416.000 1.389.500 -800.000 589.500 15.000 40.000 644.500 451.150 % 78,7 19,5 1 0,9 100 -0,4 -0,6 -0,6 -1,7 98,3 -42 0 -2,6 0 -44,6 53,7 -2,4 -2,3 -1,3 -1,3 -2,1 -1 -3,6 -13,9 39,8 -14 -2,2 -0,3 -16,5 -0,9 -0,3 -0,6 -0,2 -1,4 -0,1 -3,6 -20,1 19,7 -11,4 8,4 0,2 0,6 9,1 6,4
207
208
PARTE ECONMICA
3.2. ELABORACIN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL
Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar tu trabajo. Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planificacin detallada y pensamiento considerable. stas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas fases de preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
Podramos
futuro?
3.3. VENTAS
Las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Normalmente se puede desglosar en los siguientes conceptos:
Ventas Ventas Ventas
Venta de recorte.
209
Dentro de las ventas, se ha de contabilizar tambin lo que se denomina como COSTE DE LAS VENTAS, que viene principalmente por:
Devoluciones de ventas. Descuentos y rappels. Transporte ventas. Comisiones y royalties.
Estos conceptos minorarn sensiblemente el valor de las ventas, para obtener finalmente lo que se conoce como VALOR NETO DE VENTAS.
En este captulo, y al pertenecer su estudio y confeccin a otros departamentos, se van simplemente a nombrar.
210
PARTE ECONMICA
TIPOS DE PAPEL
LINERS
KRAFT :
Compuesto por fibras largas entre 2 y 4 mm. Estas fibras se caracterizan por su alta
resistencia.
Buena rigidez y resistente al reventamiento (mllen). Humedad promedio del 9%. Gramajes estndar entre 95 y 440 g/m.
RECICLADOS:
100% fabricado con fibras recicladas ( seleccionadas). Humedad en torno al 7.5%. El test liner blanco tiene una buena superficie para la impresin. Hay una buena relacin entre el precio y las caractersticas mecnicas que
ofrece .
Se clasifican en test liner 1-2-3 y 4 .
211
Aporta la capacidad de amortiguamiento al embalaje gracias a la elasticidad que le confiere su forma de onda.
FLUTINGS RECICLADOS:
Fabricados 100% fibras recicladas. Formados por una o dos capas. La calidad es muy variable en funcin del precio. Papeles poco resistentes a la humedad. Gramajes entre 90 y 175 g/m.
SEMIQUMICOS:
Fabricados con un 70% de fibras cortas (abedul, olmo el tamao de esta fibras
El coste de papel constituye aproximadamente el 40-45% del coste de la cuenta de resultados, y una ligera variacin de precios puede hacer que los beneficios se conviertan en prdidas.
212
PARTE ECONMICA
Los valores de coste son:
3
% Ventas / mm2 220 - 230
Papel
40 - 45
complementarios.
Reduccin de la tira de trim mnimo (mnimo estndar 30 mm). Planificacin con trim 0.(troquelado plano, rotativo o agricultura).
213
Almidn El principal almidn que se utiliza en las onduladoras es de almidn nativo o modificado. Suele venir en tres formatos:
Sacos de 35 kg. Big bags de 1000 kg. Silos de 50 ton.
Existe una diferencia muy importante de precio en funcin del tipo de formato que se elija.
En cocinas automticas se suele consumir Big bags o de silo, en funcin del nmero de metros cuadrados que se produzcan. Los valores de coste son:
/ mm2 3 - 4,5
214
PARTE ECONMICA
Anlisis con proveedor para modificacin de frmulas:
Reduccin de contenido en slidos. Reduccin de la colada (posibilidad de hacer medias coladas). Posibilidad de hacer varios tipos de colas en funcin de la produccin.
3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR
En este apartado se incluye la plancha que por razones varias no se ha producido en la onduladora propia y se manda a otra cartonera para su fabricacin.
Razones:
Calidad especial. Mal
ancho de combinacin.
Es importante controlar esta cuenta para saber si llegado el punto es ms rentable crear esa calidad / ancho de onduladora que enviar dicho pedido a una onduladora externa.
215
3. 4. 3. VARIACIN DE EXISTENCIAS
En este apartado se recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las finales de productos mercaderas, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera como un ingreso si es positiva, pues si fuera negativa actuara minorando el resultado y en consecuencia se correspondera con un gasto, pues:
Si variacin>0 entonces se ha comprado/fabricado ms de lo que se necesitaba y en consecuencia hay que compensar ese mayor gasto en compras/fabricacin, considerando la diferencia como un mayor ingreso para que el resultado sea el correcto.
Cuentas de detalle:
Variacin de existencias de productos en curso. Variacin de existencias de productos semiterminados. Variacin de existencias de productos terminados. Variacin de existencias de subproductos, residuos y materiales recuperados.
La falta de control de estas partidas puede ocasionar variaciones muy importantes en la cuenta de resultados. Un incorrecto control de los stocks de la fbrica puede ocasionar:
Exceso
216
PARTE ECONMICA
Se recomienda trazar junto con el departamento de administracin los flujos de caja correspondientes para poder saber cules seran los niveles de stocks ptimos.
Stock insuficiente. Obviamente, la falta de stocks puede provocar la parada de
la lnea de produccin.
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE Bajo este sistema se conoce en todo momento el valor de las existencias, ya que en l se contabilizan todos los movimientos de entrada o salida de mercancas segn se van produciendo. Como normalmente el precio de venta ser diferente al coste de la mercanca vendida, en cada operacin de venta se conoce el resultado positivo (si el precio de venta es superior al coste) o negativo (si el precio de venta es inferior al coste obtenido). Este mtodo implica una inversin en sistemas de informacin y control superior a la requerida por el Mtodo Especulativo, por lo cual puede no estar al alcance de empresas con recursos limitados.
217
SISTEMA DE INVENTARIO PERIDICO En este sistema no se contabilizan los movimientos de entrada o salida de mercancas segn se van produciendo y por lo tanto no se conoce el valor de las existencias hasta el final del perodo, cuando se realiza un inventario fsico y se puede determinar su saldo final. Hasta entonces se utiliza una cuenta de Compras en vez de la cuenta CMV con que trabajamos en el mtodo anterior. Conociendo los saldos inicial y final de las existencias y las compras realizadas durante el perodo, es fcil deducir el coste de las mercancas vendidas con la siguiente frmula:
CMV =
+ Compras -
Despus de obtener el dato del CMV, se ajusta la cuenta de Existencias reflejando el consumo de las mismas. Seguidamente, de acuerdo con el principio de Partida Doble, se reconoce un gasto por el mismo valor en la cuenta de PyG. El resultado de restar el CMV de los Ingresos por Ventas del mismo perodo ser el correspondiente beneficio o prdida.
218
PARTE ECONMICA
3. 5. 1. SUMINISTROS
Son los gastos realizados para la adquisicin de electricidad, combustible, u otras energas o elementos necesarios para la produccin y prestacin de servicios pero que tienen la consideracin de ser materiales no almacenables.
condensadores.
Planes
del quemador.
Eliminacin de fugas de vapor y aire comprimido.
219
Sistemas de condensados en circuito cerrado. Tendencia a vertido 0 mediante la reutilizacin de las aguas para la fabricacin
de coladas.
3. 5. 2. PALS Y TABLEROS
Son fundamentales para el transporte de la mercanca al cliente, consiguiendo que la carga llegue en perfectas condiciones.
El cliente puede decidir quedrselos o retornarlos. En este segundo caso, es necesario realizar el abono de los mismos.
NO
sus cajas, ni a pagarlos por separado. Se establece un acuerdo con el por el que retorna siempre los pals, y en el caso de haber diferencia, se le cobran.
/ mm2 10 - 12
220
PARTE ECONMICA
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES
Seleccin de
los pals implica una calidad inferior, y puede provocar una merma importante de roturas y reclamaciones de cliente.
Planes de recuperacin de pals y tableros pactados con clientes. Revisin de los paletizado. Aumento de las alturas de paletizado.
ACCIONES DE OPTIMIZACIN
Ajustar las micras del film. Ajustar el numero de vueltas necesarias para retractilar. Ajustar el preestiro del film al preestiro
221
Tintas Parte indispensable del proceso de produccin, necesaria para conseguir realizar las impresiones que solicita el cliente.
la planificacin.
Seleccin de rodillos anilox con tramados adecuados. Estandarizacin y reunificacin de colores. Gestin de restos. Uso de dispensing y eliminacin de botes.
/ mm2 9 - 12
3. 5. 4. CLICHS Y TROQUELES
Existen varias formas de gestionarlos:
COBRO
222
PARTE ECONMICA
ABONO
/ mm2 11 - 12
223
3. 5. 5. TRANSPORTE
Existen varias formas de gestionarlos:
TRANSPORTE
necesarios para la distribucin de la mercanca. Hay que tener en cuenta el coste de personal en el transporte, no slo el de amortizacin de los camiones.
TRANSPORTE
/ mm2 20 - 26
completa.
Uso de camiones de retorno para la distribucin a ciertas reas geogrficas.
224
PARTE ECONMICA
3. 5. 6. MANTENIMIENTO
En este apartado slo se contemplan los gastos derivados de la reparacin y conservacin de la fbrica. No se incluyen los gastos del personal de mantenimiento.
/ mm2 12 - 14
225
Sin perjuicio del enfoque estratgico de costes y del posicionamiento de las empresas para la bsqueda de ventajas competitivas a medio y largo plazo, la reduccin de costes es la nica respuesta a corto plazo para solucionar la degradacin de la cuenta de resultados como consecuencia de:
Estancamiento de las ventas. Disminucin del margen bruto de explotacin. Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos).
En esta situacin, el reto es bajar lo ms posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mnimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad de supervivencia de la empresa en pocas de crisis o coyunturas inciertas.
Para las PYMES es de vital importancia mejorar este indicador, bien disminuyendo los gastos de estructura, o aumentando su margen bruto mediante la reduccin de costes directos. Los enfoques posibles para estas actuaciones dependen del sector, tamao, sistemas de gestin, tecnologas, clima laboral y estilos de direccin de cada empresa en concreto, as como de la urgencia de la intervencin en funcin del nivel de deterioro.
/ mm2 80 - 90
226
PARTE ECONMICA
ACCIONES A TOMAR PARA LA CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES
Reduccin de gastos de estructura. Anlisis
del sistema.
Es la diferencia entre el importe de los ingresos derivados de la venta y el importe de los costes de compra. Margen Bruto = PV-C
227
Para saber el margen bruto de cada uno de los productos: Margen Bruto Unitario: Pvun Cun
Si sabemos cual es el margen bruto total tamb podemos: Margen Bruto Unitario = Margen Bruto: N de productos o servicios MARGEN COMERCIAL = Margen bruto - gastos de comercializacin
El EBITDA se calcula a partir del Estado de Prdidas y Ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotacin de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre Sociedades. Este indicador se ha consolidado, en los ltimos aos, como uno de los ms utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.
228
PARTE ECONMICA
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a travs de los impuestos) y de los gastos ficticios (amortizaciones). De esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma ms adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el mbito puramente operativo.
Este anlisis ha recibido no pocas crticas. Ciertamente, en mercados crecientes y en expansin no es mala estrategia poner el nfasis en lograr crecer ms o como mnimo igual que el mercado, a fin de poder tener una situacin competitiva y estar entre los lderes del sector. Pero esto lleva, muchas veces, a crecer sin la suficiente rentabilidad y a poner a la empresa en una situacin delicada ante cambios bruscos hacia coyunturas desfavorables. Por eso, algunos autores consideran que el EBITDA es una trampa de las empresas que no tienen buenos resultados y que debemos asegurar el futuro de la empresa con resultados reales satisfactorios (beneficio neto despus de impuestos o cash flow) al mismo tiempo que ganamos participacin en nuestro mercado.
En cualquier caso, el EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre empresas (anlisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos perodos (anlisis vertical), ya sea dividiendo dicho trmino entre la inversin realizada o entre las ventas hechas en un perodo.
Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio ya que no incluye la variacin del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo.
229
Beneficio antes de intereses e impuestos. Cifra que aparece en la cuenta de prdidas y ganancias y que es utilizada en muchas herramientas de anlisis.
EBIT = Resultado antes de intereses e impuestos BDT = Resultado de pues de intereses e impuestos
3.9. AMORTIZACIONES
Los elementos patrimoniales de la empresa, como son las instalaciones, mobiliarios, maquinaria, camiones, etc., van deprecindose por su uso y con el paso del tiempo, por lo que cada vez valen menos, se van gastando. Cada ao se recoge la parte del valor del inmovilizado que se ha gastado (por ejemplo un ordenador vale 1.000 y dura 5 aos, cada ao se gasta 200) en lo que son las dotaciones a la amortizacin, la cual ha de seguir un plan estructurado y sistemtico en el tiempo. Esta correccin valorativa sobre los bienes del inmovilizado de la empresa, se considera como un gasto del ejercicio, aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la empresa, es decir que en realidad no sale dinero de la tesorera. Por ello se considera a la hora de calcular el resultado del ejercicio, es decir el beneficio neto, pero no para calcular el cash-flow ya que esto es el beneficio lquido de la empresa y como hemos dicho antes la amortizacin no supone una salida de dinero de caja.
230
PARTE ECONMICA
231
PERSONAL
Es necesario realizar una breve descripcin sobre el nivel de calificacin y la experiencia de los profesionales o personas que se harn cargo de la ejecucin del proyecto. Se realizar con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el xito de su implementacin.
232
PARTE ECONMICA
EL PRESUPUESTO
Despus de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas, se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo total de recursos necesarios para la implementacin del proyecto. Si el presupuesto tiene un nmero excesivo de componentes, es preferible presentar una versin resumida del presupuesto agregado en principales categoras. Se recomienda que el cuadro con el presupuesto no exceda de una pgina para un fcil anlisis y comparacin de los componentes del mismo.
empresa.
Si la inversin se recupera con los ingresos y egresos propios del proyecto.
Es por ello que solo interesan los ingresos y egresos producidos por la existencia del proyecto, es decir marginales.
233
Para poder conocer si un proyecto contribuir positivamente o negativamente a la empresa se lo debe aislar de la actividad general de la empresa y evaluarlo aisladamente. De lo contrario, se correr el riesgo de aceptar proyectos malos o rechazar proyectos muy buenos.
4. 2. 1. VAN
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversin inicial.
Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto.
Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en l invertidos en el mercado con un inters equivalente a la tasa de descuento utilizada. La nica dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa de inters, existiendo diferentes alternativas.
CARACTERSTICAS
Analiza el valor equivalente de todos los Flujos Efectivos tomando como base un
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PARTE ECONMICA
Los
CASOS POSIBLES
VAN > 0:se transforma en riqueza para el accionista VAN 0: Se aprueba el proyecto VAN = 0: Se recupera inversin y se gana la trema por encarar el proyecto
4. 2. 2. TIR
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms conveniente ser aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Las crticas a este mtodo parten en primer lugar de la dificultad del clculo de la T.I.R. (hacindose generalmente por iteracin), aunque las hojas de clculo y las calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fcil.
235
Pero la ms importante crtica del mtodo (y principal defecto) es la inconsistencia matemtica de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversin hay que efectuar otros desembolsos, adems de la inversin inicial, durante la vida til del mismo, ya sea debido a prdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se hace una comparacin de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversin con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversin pequea con una T.I.R. elevada.
CARACTERSTICAS
Mtodo ms utilizado por las empresas. Indica la tasa de descuento que anula el VAN. Representa el rendimiento del proyecto.
INCONVENIENTES
El rendimiento obtenido puede ser inalcanzable (TIR >> TREMA). Ciertos flujos pueden generar ms de un resultado (mltiples TIR). No puede utilizarse en la eleccin de proyectos mutuamente excluyentes.
236
PARTE ECONMICA
4. 2. 3. PAYBACK
Es el nmero de aos que la empresa tarda en recuperar la inversin. Este mtodo
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Actualmente el cuello de botella de la mquina est en el paletizado, pues el operario de la salida tiene una capacidad de trabajo limitado y variable en funcin del tamao del paquete.
Plantilla. 3 personas por turno. Nmero de turnos: 3. Productividad: 2700 m2 / h. Das trabajado ao: 240.
OBJETIVOS
Reduccin de una persona por turno. Aumento de la productividad a 3500 m2/h. Aumento de la calidad de paletizado.
ESTUDIO ECONMICO
238
PARTE ECONMICA
RETORNO
PERSONAL Nmero de personas eliminadas Coste anual por persona () Total ahorro personal () PRODUCTIVIDAD Valor inicial (m2 / h) Valor final (m2 / h) Incremento de productividad hora (m2 / h) Incremento de productividad anual (m2) N de horas necesarias para fab. el incremento AMORTIZACIN MQUINA Valor mquina () N de aos a amortizar Coste de amortizacin por hora () COSTE TOTAL HORA MQUINA Coste mano de obra ( / h) Coste amortizacin ( / h) Coste energa ( / h) TOTAL AHORRO TOTAL Mano de obra Maquinaria TOTAL PAYBACK 75.000 52.663 127.663 2 aos 13 24 3 40 2.500.000 18 24 2.700 3.500 800 4.608.000 1.317 3 25.000 75.000
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GOBIERNO DE ESPAA
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