PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO, PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y CASUAL FEMENINA

GLORIA ELENA ZULUAGA AVENDAO HECTOR ELIAS VILLADA IDARRAGA HECTOR ALONSO ZAPATA RESTREPO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA ESPECIALIZACIN GERENCIA FINANCIERA SABANETA 2006

CONTENIDO

1. FUNDAMENTOS ...................................................................................6 2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO ......................................................7 2.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO ..............................................................7 2.2. DEFINICIN DEL PLAN DE EMPRESA ............................................9 2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA ..........................................9 2.2.2.1 Objetivo general ..........................................................................9 2.2.2.2. Objetivos especficos ..................................................................9 2.2.3 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD ........................................10 2.2.4 MOTIVACIN PARA EL PLAN DE EMPRESA ...........................12 2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA ....................................14 2.2.5.1 Anlisis del mercado .................................................................14 2.2.5.2 Anlisis operativo ......................................................................14 2.2.5.3. Anlisis estratgico, administrativo y legal ............................15 2.2.5.4. Anlisis econmico y financiero ..............................................16 2.3. ANLISIS DEL ENTORNO ...............................................................16 2.3.1 ANTECEDENTES ...........................................................................16 2.3.2 ESTADO DEL SECTOR .................................................................18 2.3.3. ANLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR .....................................20 2.3.4. ANLISIS INTERNO ......................................................................23

3. ANLISIS DEL MERCADO ...............................................................25 3.1 ANLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................26 3.1.1 Eleccin del mercado objetivo .....................................................29 3.1.2 Determinacin del estudio de campo ..........................................30 3.1.3 Estimacin de la demanda de prendas de vestir femeninas y los factores de consumo. ............................................................................30 3.1.4 Aspectos relacionados con la produccin y patrones de consumo ..................................................................................................32 3.2 PROVEEDORES ...............................................................................43 3.3. COMPETENCIA ................................................................................48 3.3.1 La Evaluacin del Desempeo Competitivo ...............................49 3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas .........52 3.4 DISTRIBUIDORES ............................................................................52 3.4.1 Distribucin ....................................................................................53 3.4.2 La Promocin: Comunicacin con el cliente ..............................57 3.4.3 Estrategia de Mercadeo ................................................................61 3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores) ..........................61 3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores) ..........................61 4. ANLISIS OPERATIVO .......................................................................62 4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL ...............................62 4.1.1 Diseo .............................................................................................62 4.1.2 La planta .........................................................................................63 4.1.3 Localizacin ...................................................................................64 4.1.4 Operaciones ...................................................................................65

4.1.5 Espacio Fsico ...............................................................................66 4.1.6 Ubicacin optima de la empresa .................................................66 4.1.7 Macrolocalizacin .........................................................................67 4.1.8 Microlocalizacin ..........................................................................68 4.1.9 Tamao de la Empresa .................................................................68 4.1.10 Capacidad de produccin ...........................................................69 4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO .........................................................71 4.3 INVERSIONES ...................................................................................72 4.3.1 Inversiones en activos fijos .........................................................72 4.3.2 Inversiones en activos corrientes ................................................74 4.3.3 Inversin total ................................................................................75 4.4 COSTOS Y GASTOS ........................................................................75 4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA .............................................80 5. ANLISIS ESTRATGICO ..................................................................80 5.1 PROPUESTA DE CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO, PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y CASUAL FEMENINA ...............................................................................80 5.2 Misin ...............................................................................................82 5.3 Visin .................................................................................................82 5.4 Valores ...............................................................................................83 5.5 Objetivos empresariales ..................................................................84 6. ANALISIS FINANCIERO .....................................................................84 7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO ...............................86

INTRODUCCIN

El sector de la confeccin en Colombia presenta cada vez mas, estndares de competitividad y desarrollo ms exigentes, adems que se encuentra altamente influenciado por los conceptos de oportunidad, las tendencias de la moda, la alta calidad de los productos y los precios justos.

Generar una propuesta de emprendimiento basado una idea de negocio orientada hacia el diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina es un todo un reto, reto en el que se enfocaron todos los esfuerzos de un grupo de estudiantes de la especializacin en Gerencia Financiera de la Institucin Universitaria CEIPA. Las

condiciones del mercado son cambiantes, los escenarios sobre los cuales se proyecta el futuro inciertos y los recursos escasos, por todo esto se hace imprescindible generar propuestas de empresa que sean viables y sostenibles en el tiempo.

1. FUNDAMENTOS

De manera muy objetiva lo que se pretende con el trabajo realizado es determinar la viabilidad para la creacin de una empresa de confeccin dedicada al diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina. Todo el anlisis se fundament principalmente en los resultados aportados por el estudio realizado dentro de un grupo de los posibles clientes potenciales de los productos y a la investigacin de mercados realizada por la empresa Jen Colombia S.A. y la cual es lder en el mercado con su producto cremalleras para pantaln, chaquetas, jeans y toda prenda que requiera de una cremallera. De esta investigacin se recogi informacin que nos permiti identificar las marcas de prendas femeninas ms importantes en Colombia, las formas de comercializacin de los productos, el modo de fabricacin que en algunos casos se hace a travs de plantas propias o a travs de talleres de terceros, adems identificamos la produccin en paquete completo, entre otros elementos e informacin que nos llev a descubrir que hay algunas debilidades en la forma como el sector de la confeccin atiende un segmento especfico de la poblacin, en este caso la gran masa de mujeres con edades entre los 15 y los 50 aos de edad.

Durante el desarrollo del trabajo analizamos algunos de los factores que son necesarios a la hora de constituir una empresa como: el mercado, la competencia, los proveedores, los mecanismos de distribucin y ventas,

la forma de produccin, los costos, adems y como aporte fundamental determinamos la viabilidad financiera del proyecto de manera muy clara que nos permitiera finalmente concluir si constituir o no la empresa y una vez constituida, iniciar un proceso de toma de decisiones de manera conciente y organizada.

Una vez analizados todos los elementos que intervienen en nuestra propuesta, logramos concluir con un proyecto viable que dar como resultado en el corto o mediano plazo la creacin de una empresa de confeccin enfocada en el desarrollo de prendas de vestir informal y casual para las mujeres de Medelln.

2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO

2.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO

El sector de la confeccin en Colombia es cada vez ms competitivo y exigente, a su vez que se ve directamente influenciado por los conceptos del justo a tiempo, la calidad total y el valor agregado. Las tendencias de la moda, la exigencia en la calidad de los productos y los buenos precios hacen que el mercado permita el surgimiento de propuestas de empresas innovadoras y creativas que impacten el mercado y generen desarrollo sostenible.

Nuestra propuesta empresarial pretende dar claridad para crear una empresa de confeccin dedicada a la produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina, como un reto que debe afrontar las condiciones cambiantes que presenta el mercado y demostrar que es un proyecto viable y sostenible econmicamente en el tiempo.

El reconocimiento y

posicionamiento de una empresa en el tiempo

representar la posibilidad de permanecer en el tiempo, siempre y cuando se compita con innovacin, calidad, buenos precios y siempre y cuando se le otorgue a la empresa por parte de los clientes el reconocimiento de una empresa que ofrece la mejor opcin de compra.

Finalmente el trabajo presenta la viabilidad para crear una empresa de confeccin de ropa informal y casual femenina ubicada en la ciudad de Medelln concentrada en una estrategia fundamental de mercado: la distribucin de sus productos por catalogo, logrando as una mayor penetracin en el mercado y la posibilidad de acceder a mercados mas globales.

2.2. DEFINICIN DEL PLAN DE EMPRESA

El trabajo consiste en desarrollar una propuesta, a partir de las necesidades identificadas en la poblacin objetivo del negocio, que permita determinar y definir la viabilidad para el montaje de una empresa de confeccin dedicada al diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina en la ciudad de Medelln.

2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA

2.2.2.1 Objetivo general

Desarrollar un plan de negocios que contenga los aspectos bsicos para desarrollar una propuesta de empresa: anlisis comercial, anlisis tcnico, anlisis administrativo y legal y anlisis econmico y financiero para poner en marcha una empresa de diseo, produccin (talleres satlites) y comercializacin de ropa informal y casual femenina a travs de ventas directas por catlogo en su parte inicial y en el mediano plazo contar con puntos de venta.

2.2.2.2. Objetivos especficos

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Desarrollar un anlisis de mercado que contemple aspectos tales como: demanda - clientes, proveedores, competencia, distribuidores, entre otros.

Definir dentro del anlisis tcnico: el diseo, la planta, la ubicacin, los flujos del proceso, la capacidad de produccin, el estudio de costos y todos los aspectos que se consideren necesarios al momento de establecer la empresa en su parte operativa.

Determinar los aspectos de tipo administrativo y legal para la construccin y desarrollo de la nueva organizacin.

Determinar los aspectos econmicos y financieros que permitan obtener rentabilidad y generar valor a la empresa.

Servir como una gua de consulta para la creacin de futuras empresas.

2.2.3 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD

Con la aparicin de la industria textil en Colombia y su gran auge en dcadas pasadas, el campo de la confeccin aparece tambin en nuestro pas abrindose paso en el sector econmico y como complemento de la cadena textil, hasta convertirse en el tercer sistema ms grande en

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generacin de empleos directos en Colombia, despus del sector agrcola y el de la construccin.

Hasta hoy las empresas dedicadas a la confeccin se centran en la produccin de ropa y la comercializacin de los productos se hace en puntos de ventas ubicados en centros comerciales, cadenas de supermercados, san andresitos y comerciantes menos formales. En todas estas modalidades se encuentra un factor comn y es el hecho de esperar al cliente en un local para realizar la venta.

La propuesta que desarrollaremos pretende definir una estrategia orientada fundamentalmente a la venta directa por catalogo, si bien es posible que este tipo de mecanismo ya sea utilizado por otros productos, e incluso por vendedores de ropa femenina, sin embargo nuestro negocio enfocar todos sus esfuerzos a hacer de este modelo su principal ventaja competitiva.

Poder llegar directamente al cliente con catlogos y muestras estamos seguros generar una mayor ansiedad de compra y todo esto sin tener que salir del lugar en el que se siente ms cmoda, de esta forma se logra un contacto mas directo con el consumidor en el que de manera ms desprevenida podr manifestar directamente sus necesidades, la venta ser personalizada, contar con una asesora permanente y obviamente se ofrecern productos de alta calidad, tanto en diseo como

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en elaboracin;

con todo esto es probable que se generen nuevas

ventas, se crezca el negocio y se gane cada vez ms participacin en el mercado.

La propuesta parte de la base de generar y construir una empresa encargada del diseo, la produccin y comercializacin de prendas de vestir femeninas con marca propia y apoyados en una estrategia de venta por catlogos, la confeccionada se realizar con la ayuda de talleres satlites a quien se les entregara los procesos de confeccin, estampacin, bordado y lavandera.

Para cumplir con el propsito de generar empresa se ejecutar un plan bsico de negocios entregado por la Universidad CEIPA y como parte de los requisitos por la especializacin en gerencia financiera este propuesta cuenta con el apoyo y el seguimiento de Incubadora de Empresas. La propuesta se desarrolla en cuatro mdulos: Anlisis comercial, anlisis tcnico anlisis administrativo y legal y anlisis econmico y financiero.

2.2.4 MOTIVACIN PARA EL PLAN DE EMPRESA

La principal motivacin que se tiene para el desarrollo de la propuesta de negocio, es que se parte de la experiencia y el conocimiento que se tiene

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en el sector de la confeccin, en segundo lugar, que no es clara la existencia de una empresa de confeccin que enfoque todos sus esfuerzos en una estrategia de venta directa tan clara, aspecto que permite vislumbrar una amplia posibilidad de xito.

Hoy en da y no desde hace mucho tiempo la educacin superior colombiana viene implementando programas para la formacin de profesionales con visin empresarial; esto permite que desde las aulas de clase se motive a los estudiantes a aplicar sus conocimientos en desarrollar sus propias empresas que en contribuir al crecimiento de otros, se realiza una carrera universitaria o se hace una especializacin con la firme idea de llegar a ser dueo de la propia empresa.

Otro elemento que motiva y que se debe considerar son las crisis econmicas por las que atraviesan los pases en desarrollo, crisis que exigen a los profesionales con oportunidades ser parte activa en la solucin a los problemas; imponindoles el reto de generar mas oportunidades de empleo y de crear empresas sostenibles en el mediano y largo plazo pero que a su vez sean capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

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2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA

Definir un plan de empresa exige preparacin, ya que este se convierte en el principal insumo sobre el cual se construye y se levanta con xito una idea de negocio.

Segn el autor Albert Kenneth, el 80% de los pequeos negocios que arrancan fracasan antes de cinco aos, de los cuales el 42.3% son causados por incompetencia de los creadores y el 23% son causados por experiencia inadecuada, lo cual se refleja principalmente en un volumen de ventas bajo o en el mal manejo interno de la compaa1

Con el fin de cometer los menores errores posibles, la propuesta del plan de negocio desarrollado cuenta con un anlisis de los aspectos fundamentales para la creacin de una empresa.

2.2.5.1 Anlisis del mercado

En este anlisis se determina la viabilidad real del negocio desde el punto de vista de los clientes, es decir que su objetivo principal es el anlisis de los potenciales consumidores, una mirada a la competencia, los proveedores y las formas de atacar el mercado.
1

KENNETH, L. Albert como iniciarse propio negocio. Mxico: Mc Graw Hill, 1983. p.78

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2.2.5.2 Anlisis operativo

El anlisis operativo tiene la finalidad de determinar con la mayor cercana posible cuales sern los costos totales asociados con el montaje, produccin y la prestacin de los servicios de la empresa. Para su realizacin se debe tener presente todas las cifras que pueden afectar de una manera u otra el precio de venta del producto.

La determinacin de los costos totales de un producto para cualquier tipo de empresa permite verificar si este es competitivo o no en el mercado.

2.2.5.3. Anlisis estratgico, administrativo y legal

Los anlisis de tipo estratgico, administrativo y legal comprenden bsicamente la construccin de la cultura empresarial y el tipo de sociedad que se desea establecer, la identificacin de los procesos de gestin en la misma as como, algunos de los deberes que como empresarial se deben cumplir.

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2.2.5.4. Anlisis econmico y financiero

El anlisis de tipo econmico y financiero tiene la funcin de determinar, cuales sern los retornos de la inversin y las condiciones econmicas sobre las cuales debe moverse la empresa. La rentabilidad periodo a periodo y la generacin de valor actan como precedentes a la generacin de ingresos y egresos de la operacin de la empresa.

2.3. ANLISIS DEL ENTORNO

2.3.1 ANTECEDENTES

El sector de la confeccin en Colombia ha jugado durante los ltimos aos un papel preponderante en el proceso de industrializacin y desarrollo del pas, aspecto heredado obviamente por la industria textil colombiana que fue pionera en sus principios.

Las empresas textileras que hoy encontramos en Colombia se establecieron en los primeros decenios del presente siglo. Se dice que en los aos 60 Colombia representaba la industria textil mas desarrollada del rea andina en esa poca se hicieron fuertes inversiones en maquinaria y tecnologa de avanzada.

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El nacimiento de la industria textil en Colombia se inici en la segunda mitad del siglo XX como consecuencia en gran medida al bajo nivel de importaciones de productos textiles y de confeccin que registraba el pas para entonces.

Las dos ultimas dcadas no han sido nada fciles para la industria textil colombiana que excesivamente confiada en el esquema proteccionista imperante en Colombia, no mostr el dinamismo productivo y tecnolgico necesario y se vio seriamente lesionada por el empuje competitivo de la industria textil de los nuevos pases industrializados del extremo oriente. 2

Algunos de los factores que no favorecan en su momento a la difcil situacin de la industria textil en Colombia fueron: una devaluacin permanente, si bien esta facilitaba algunos niveles de exportacin, hacia cada vez ms costosa y difcil la necesidad de renovacin de equipos. Por otra parte el acceso a particularmente el algodn. materias primas de alta calidad,

Por mucho tiempo el pas estuvo atado

ciegamente al esquema mercado interno de tener que consumir lo que se produca. Tampoco el aspecto administrativo fue el ms indicado se impusieron esquema de manejo de las grandes empresas

durante todo este periodo: empresarial siguiendo

esquemas

norteamericanas, en las que exista un numero bastante alto de cargos

Arango, Juan Ignacio. La industria textil en Colombia. Bogot: Sena, 1992. 28p

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de alta direccin, que adems le generaron a las empresas un nivel desproporcionado de cotos.

Para los aos 70 y 80 la industria textil en Colombia se modific perdiendo participacin en el mercado, bajando sus niveles de produccin de manera considerable y restando su capacidad de generar empleo para el desarrollo del pas.

Atado a esta situacin, se le suma a la crisis el problema de renovacin tecnolgica, que se tradujo en bajos niveles de productividad y por consiguiente de competitividad que remarcaron finalmente el problema por el que atravesaron las empresas textileras y de confeccin colombianas.

Todo esto ha sido un breve resumen del resultado histrico de un sector que se desarrollo en una forma poco planificada, sin haber tenido en cuenta su pertenencia real a una cadena productiva y de gran impacto para el desarrollo del pas.

2.3.2 ESTADO DEL SECTOR

Durante la ltima dcada el sector de la confeccin en Colombia ha realizado un gran esfuerzo por recuperar sus condiciones de

competitividad y protagonismo que lo caracterizaron en otros tiempos, se

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han realizado inversiones significativas en materia de renovacin tecnolgica y del recurso humano que se encuentra involucrado en la cadena productiva.

Para comprender aun ms la importancia del sector de la confeccin en Colombia, es importante considerar el respaldo que ella encuentra en los otros eslabones de la cadena: tanto de aquellos que actan como sus proveedores, los que le brindan el soporte de sus servicios, como de aquellos que estn en capacidad de tomar su producto y proyectarlo hasta el consumidor final.

Hoy en da es difcil medir con mayor precisin el tamao del sector de la confeccin en Colombia, fundamentalmente por el elevado numer de empresas conformadas de manera informal. Se calcula que existen

aproximadamente unas 2.500 empresas confeccionistas conformadas de manera formal y otro nmero muy similar de informales, conocidas comnmente como talleres satlites. Con base en el trabajo de investigacin realizado por la empresa Jen Colombia, en el pas hay alrededor de 3.000 empresas o talleres satlites, de las cuales 1.000 se encuentran constituidas de manera legal y cumplen con sus obligaciones, las otras 2.000 conservan una estructura en la que las exigencias legales se cumplen en cierta medida; las razones fundamentales de su informalidad son la baja rentabilidad del negocio, la alta competencia y los elevados costos de las materias primas.

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Analizando tanto el mercado interno como externo actual se encuentra que el sector confeccionista est conformado por empresas bastante nuevas con una gran capacidad de generar un alto valor agregado a los productos, compitiendo con altos estndares de calidad, precios a la medida y optimizacin en los tiempos de respuesta.

Si bien en sus comienzos las empresas se enfocaron en el desarrollo textil, hoy en da el sector se caracteriza ms por la transformacin y el valor agregado, es decir por las empresas que han enfocado sus esfuerzos a disear y producir prendas de vestir que satisfacen las expectativas de un mercado cada vez ms exigente, heterogneo y globalizado.

2.3.3. ANLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR

Con respecto a las empresas del sector confeccionista, en un 90% las empresas se crean con una estructura de carcter familiar o una propuesta de negocio de amigos; Solo un 10% se crean como proyectos de empresas de alto capital, que buscan en estas nuevas sociedades aprovechar oportunidades que ofrece el mercado domstico para

producir y maximizar sus opciones de exportacin, en este sentido se encuentran empresas y marcas de reconocida trayectoria mundial como: Nutica, GAP, Levis, Polo, Aber Crombie, Adidas, Tommy, Chevignon, Patagonia entre otras. Todas estas empresas encontraron en Colombia la

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posibilidad de producir sus artculos con un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costos bajos; Al mismo tiempo que se facilit el surgimiento de nuevas opciones de negocio para empresarios colombianos.

Desde sus inicios y hasta hoy las empresas dedicadas exclusivamente a la confeccin han duplicado su participacin en el mercado con respecto a otras que hacen parte de la misma cadena productiva, generando un enorme dinamismo, muy superior al de la mayora de los sectores. Sin embargo, la verdadera importancia del sector se mide en el peso que tiene cuando se mira su capacidad de generar valor agregado.

Otro elemento significativo es que el sector es uno de los que ms puestos de trabajo genera en el pas, existen municipios en el pas que desarrollaron su economa en la confeccin, y hoy por hoy mantienen su nivel de desempleo en cero, a esto le favorece que la maquinaria utilizada tiene la gran ventaja de permitir la expansin por medio de la sumatoria de maquinas adicionales, sin cambiar por ello el patrn tecnolgico ni el tipo de proceso utilizado, permitiendo una renovacin gradual de la tecnologa, mediante pequeas y permanentes innovaciones.

Las empresas del sector han logrado tambin enfocarse en desarrollar propuestas particulares para cada grupo del mercado de manera especfica, hoy existen compaas que slo confeccionan ropa exterior masculina, otras ropa exterior femenina, ropa interior para hombre, ropa

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interior para mujer, camisera, ropa deportiva, jeans y muchas otras categoras.

En cuanto a importancia vemos que la ropa exterior masculina ocupa el segundo lugar dentro de la actividad de confecciones, despus de la ropa exterior femenina que presenta la mas alta tasa de crecimiento y al mismo tiempo presenta la estructura mas competida. Seguido por la produccin de ropa interior masculina y femenina, esta en particular ha logrado impactar significativamente los mercados internacionales, su nivel de exportaciones ha incrementado logrando posicionar los productos colombianos a travs de marcas de alta recordacin y reconocimiento, en este sentido se encuentran empresas como Gef, Onda de Mar, Caricia Intima y Leonisa. Otro grupo importante es el de confeccin de camisera, seguido por el grupo de ropa deportiva, ropa de trabajo, ropa infantil y de bebe.

Como

toda

la

actividad

trascendente

nivel

internacional

es

consecuencia de la globalizacin de la economa, la industria de la confeccin colombiana no se mantiene ajena a este contexto en permanente evolucin. Donde los cambios ha dejado de ser una opcin para constituirse en una exigencia de adaptabilidad a un medio cada vez mas competitivo. En particular en los ltimos 20 aos estos cambios

operaron el aspecto estrictamente tecnolgico para enfocarse en aspectos organizacionales de los factores empleados en la produccin

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Actualmente las empresas que prestan el servicio de maquila aumentan su oferta y buscan mejorar internamente en indicadores como capacitacin de personal, aspectos legales, seguridad industrial, sistemas eficientes de produccin, inversin en tecnologa en mquinas de operaciones especiales, adems de buscar involucrar a proveedores que participen en la cadena productiva ms directamente ofreciendo productos de alta calidad y un precio razonable par poder competir con los precios de industrias asiticas que producen a grandes escalas y a bajos costos; muchos de estos proveedores han entendido que colaborar en estos proyectos es beneficiosos para todos porque desarrollan una industria, sostienen los empleos y crean nuevos porque en la medida que se cumplan con los contratos con marcas internacionales llegan ms produccin al pas de los mismos clientes o de nuevos. 5 (Ibid, p13).

2.3.4. ANLISIS INTERNO

Los rpidos cambios que hoy se presentan al interior de la economa internacional y muy particularmente en la produccin manufacturera, han obligado a todos los pases a replantearse en su papel dentro de las interrelaciones que implica el comercio internacional hoy.

El sector textil y de confeccin en Colombia actualmente atraviesa grandes dificultades y se encuentra surgiendo de la crisis econmica que afecta a la gran mayora de la industria manufacturera colombiana

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ocasionada por medidas macroeconmicas tomadas por el gobierno, por la gran transformacin en los componentes de la oferta y la demanda del mercado y por la situacin misma de las empresas del sector y de su falta de preparacin, capacidad e inelasticidad de respuesta a nuevos retos.

Las empresas textiles colombianas que generan unos 50.000 empleaos y aportan el 7.4% del valor agregado industrial, afrontan problemas como la comercializacin del contrabando que estimulado por el lavado de dlares, representa una gran competencia. Del mismo modo las

empresas confeccionistas que emplean una mano de obra directa unas 150.000 personas y aportan el 3.4% del valor agregado manufacturero en Colombia, enfrentan los mismos problemas descritos para las empresas textileras. 3

Buscando darle una solucin a los problemas, tanto la industria textil como de la confeccin en Colombia, deben replantear sus estrategias enfocadas mas hacia obtener una gran visin empresarial con un conocimiento global profundo; brindar una capacitacin permanente, ya que el capital humano es el elemento mas importante para asegurar la supervivencia; la innovacin, el desarrollo y la creatividad en los productos y servicios, y en la atencin al cliente antes y despus de la venta son fundamentales, para ser mas competitivos. Las nuevas

3 Ramrez, Ana Maria. Introduccin a la confeccin. Medelln, p.84. tesis (ingeniera textil). U.P.B. Facultad de ingeniera textil).

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condiciones de competencia llevan a que se identifiquen nichos de mercado que permitan, con mayor especializacin, ser mas competitivos por precio, calidad del producto, por oportunidad, mas que por variedad.

Los salarios bajos ya no son un incentivo para obtener contratos provenientes del resto del mundo. Lo primordial es la calidad y la

respuesta rpida, y la mejor forma de obtenerlos es a travs de empleados hbiles y maquinaria adecuada para el nivel de produccin. Es muy importante rescatar que las empresas de confeccin en Colombia buscan que los empleados sean polivalentes (Puedan operar cualquier mquina de la planta), as evitan que cuando el ausentismo de empleados se presenta no genere cuellos de botellas o atrasos en las entregas diarias. El ausentismo o incapacidades es muy comn en este tipo de negocio dado la cantidad de personal femenino el cual est expuesto a altas jornadas de trabajo y un factor determinante es que en un 60% estos empleados son cabeza de hogar y tienen hijos menores de edad que requieren atencin y por lo general no tienen servicio domstico por que el bajo salario no permite tener estos beneficios de calidad de vida.

3. ANLISIS DEL MERCADO

El objetivo de realizar un estudio de mercado dentro de una propuesta de negocio es determinar la viabilidad para hacer realidad la empresa que

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se propone; este estudio comprende bsicamente: la evaluacin de los clientes potenciales o consumidores, la evaluacin de proveedores, la evaluacin de la competencia y la definicin de la estrategia y canales de distribucin.

El anlisis del mercado se convierte en el principal insumo para establecer el direccionamiento estratgico de la nueva empresa y permite a largo plazo evaluar si las decisiones tomadas fueron apropiadas frente a lo que se encontr en el estudio.

3.1 ANLISIS DEL CONSUMIDOR

Realizar un anlisis de los potenciales consumidores permite conocer cuales son sus necesidades bsicas y que tanto estas logran ser satisfechas con los productos y servicios que se pretenden ofrecer. De

igual forma con los resultados obtenidos tambin se logra generar una aproximacin mas real a la demanda esperada, a la capacidad de produccin y a los volmenes de venta con los que se puede partir.

Crear una empresa enfocada al diseo, la produccin y comercializacin de prendas de vestir femeninas en la zona urbana de Medelln debe servir fundamentalmente para establecer una relacin directa y de largo plazo

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con las clientes potenciales y reales, mujeres entre los 15 y los 50 aos de edad.

Durante las ltimas dcadas del sigo XX se lograron sorprendentes avances de tipo tecnolgico, el manejo de datos, la multiplicidad de informacin, el acceso a nuevos y diferentes canales de distribucin de productos y servicios son slo una muestra de lo mucho que avanz el mundo. Cada da, millones de personas llegan a sus empleos presnciales o en lnea y durante horas digitan en sus computadores, billones de bytes que registran las transacciones comerciales que reflejan el pulso de las economas del mundo. Hace tan slo unos aos, los datos de las empresas estaban orientados principalmente a eliminar sus sistemas contables, financiero, de inventarios, de produccin, de recursos humanos y de ventas. En la medida que los negocios humanos se

hicieron ms competitivos y complejos, los datos cobraron cada vez ms vida y se convirtieron en informacin primordial para la toma de decisiones gerenciales al interior de las empresas.

Los desarrollo de finales del siglo XX en el campo cientfico, econmico, poltico y tecnolgico, sumados a la constante revisin de los conceptos de soberana de las naciones y de globalidad e integralidad, han convertido los consumidores y por ende los mercados en absolutamente impredecibles.

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La masificacin de la sociedad y al mismo tiempo la fragmentacin y segmentacin del consumidor empiezan a darle un nuevo rostro al consumo mismo y en esta clara diversidad lo que prevalece es un mercado que tiene la capacidad de ofrecer a cada uno lo que necesita en el tiempo que lo requiere y en las condiciones que le gusta.

Inmerso en este mercado, entender el nuevo consumidor se convierte en una tarea cada vez ms compleja, pues la antigua forma en que se desarrollaban los productos y se induca la compra se convierte en obsoleta frente al nuevo consumidor. Para cada producto o servicio hay numerosas opciones de mercados, en este sentido la meta es seleccionar el mercado y luego segmentarlo. Para el caso entonces, decir que los clientes potenciales son las mujeres entre los 15 y los 50 aos, definidas como mercado objetivo, es casi irresponsable, pues si bien existen aparentes similitudes, tambin existe una heterogeneidad derivada de las diferencias en educacin, ocupacin, ingresos, etnias, culturas, estilo de vida, percepciones, necesidades y deseos.

Finalmente la nueva empresa enfocar sus esfuerzos en atender las necesidades de compra de ropa informal y casual de unas 100.000 mujeres de Medelln, siendo estas aproximadamente el 20% de las mujeres entre los 15 y los 50 aos que habitan en Medelln.

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3.1.1 Eleccin del mercado objetivo

La propuesta de negocio ser diferente en la medida en que se logre satisfacer de manera particular las necesidades de los consumidores. Por tanto, dentro del mercadeo global debemos identificar aquellos a los que podemos llegar con mayor facilidad, a los que ms se beneficiaran con nuestros productos y que estn dispuestos a pagar por l.

Con nuestro producto pretendemos satisfacer una necesidad bsica del ser humano como lo es el vestido, de la manera ms exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva econmica como se reflejo en la encuesta normalmente no resultar viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos entonces aplicar criterios

apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales.

La poblacin objetivo son las mujeres entre 15 y 50 aos de la ciudad urbana de Medelln, cuya capacidad de compra promedio mensual vara entre 289.000 y 310.000 y a las cuales les llama la atencin un vestuario de tipo informal y casual. Segn Fedesarrollo entre el ao 2004 y 2005 hubo un incremento en el consumo de prendas de vestir de un 7%, con una inflacin del 5% lo cual genera un crecimiento real del 2%, por lo general con epicentro en las personas de estratos superiores al tres que pueden acceder a la compra de vestuario ms rpido que los estratos uno, dos y tres.

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3.1.2 Determinacin del estudio de campo

Teniendo en cuenta el consumidor objetivo, los datos del estudio de mercado se obtuvieron de investigaciones realizadas por la empresa Jen Colombia en las principales ciudades del pas en donde hacen presencia, todos los datos permitieron establecer la viabilidad comercial y la demanda esperada para la propuesta de negocio.

3.1.3 Estimacin de la demanda de prendas de vestir femeninas y los factores de consumo

Una vez

realizado el anlisis a la informacin recopilada de las

investigaciones de mercado de Jen Colombia, se logro establecer el consumo potencial de las prendas de vestir y los patrones de consumos habitual de nuestra poblacin objetivo, mujeres entre los 15 y los 50 aos de edad habitantes de la ciudad de Medelln.

Unos primeros datos hablan de un universo compuesto por mujeres de 4 universidades de la ciudad de Medelln; 3 de ellas privadas (Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT y Universidad de Medelln) y 1pblica (Politcnico Colombiano Jaime Izasa Cadavid).

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El tamao y distribucin de la muestra: por universidad presento la siguiente relacin: U.P.B. 25%=100 encuestas, U de M 25%= 100 encuestas, EAFIT 25% = 100 encuestas, Politcnico 25%= 100 encuestas, total 100%= 400, todas ellas realizadas al sexo femenino del total de las encuestas realizadas tan slo 385 de ellas fueron vlidas, las restantes presentaban irregularidad y no se tuvieron en cuenta para el anlisis estadstico.

MUESTRA POBLACIONAL

U de M 25%

U.P.B. 25%

P.J.I.C. 25%

Eafit 25%

U.P.B.

Eafit

P.J.I.C.

U de M

Figura 1. Muestra Poblacional

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Segn la investigacin la seleccin de la muestra se realiz de manera aleatoria en las diferentes universidades sin importar las facultades a las cuales pertenecan las mujeres a las que se les aplic la encuesta.

El trabajo de campo realizado por la empresa Jen Colombia para la recoleccin de la informacin se llev a cabo durante varios meses y se utiliz como encuestadores a aprendices del SENA..

3.1.4 Aspectos relacionados con la produccin y patrones de consumo

A la pregunta sobre talla de jeans usada por las mujeres encuestadas, estas respondieron as:
TALLAS REPRESENTATIVAS PARA LA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN

TALLA 13 2% TALLA 12 13%

TALLA 14 10%

TALLA 5 6%

TALLA 6 11% TALLA 7 9%

TALLA 11 4% TALLA 10 18% TALLA 9 5% TALLA 8 22%

TALLA 5 TALLA 12

TALLA 6 TALLA 13

TALLA 7 TALLA 14

TALLA 8

TALLA 9

TALLA 10

TALLA 11

Figura 2. Tallas de jeans

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A este respeto podemos concluir que la produccin deber estar mas destinada a la elaboracin de prendas entre tallas 6 y 12, pues all es donde se presenta la mas alta demanda, dejando de lado las tallas 5,13 y 14 respectivamente como posible demanda insatisfecha del mercado.

A la pregunta sobre talla de camisa usada las mujeres encuestadas, respondieron as:

TALLAS REPRESENTATIVAS PARA LA PRESENTACIN DE BLUSAS

XL 26%

S 32%

L 23%

M 29%

XL

Figura 3. Talla blusa

Con estos resultados podemos concluir que la produccin deber estar mas destinada a la elaboracin de blusas entre las tallas S y M, pues all es donde se presenta la ms alta demanda un 61% del total de las

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mujeres encuestadas, dejando de lado la talla XL respectivamente como demanda de unidades a producir en menor proporcin sin desconocer que su porcentaje participacin no es muy bajo con respecto de las dos primeras tallas mencionadas.

A la pregunta sobre la forma de vestir que prefieren las mujeres encuestadas:

REFERENCIA EN LA FORMA DE VESTIR FEMENINA

CLASICA 14% A LA MODA 19% INFORM AL 67%

CLASICA

A LA MODA

INFORMAL

Figura 4. Preferencia en la forma de vestir femenina

La repuestas que nos entrega esta pregunta nos da una idea de que tipo de ropa se puede incluir en las colecciones que se presenten en cada catalogo, tomando como punto de partida que las mujeres prefieren vestirse de manera informal, pero cuidando siempre su presentacin.

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A la pregunta sobre como prefieren los jeans las mujeres respondieron as:

PREFERENCIA EN EL TIPO DE MATERIAL DEL JEANS

CON ELASTICO 41% SIN ELASTICO 59%

CON ELASTICO

SIN ELASTICO

Figura 5. Preferencia en el tipo de material de jeans

A la pregunta que estilo de camisa prefieren las mujeres encuestadas, respondieron as:

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PREFERNCIA EN EL ESTILO DE LA CAMISA

LARGAS 44% CORTAS 56%

CORTAS

LARGAS

Figura 6. Preferencia en el estilo de camisa

Teniendo en cuenta las dos consideraciones anteriores podemos programar la produccin de modo que nos permita satisfacer el gusto nuestros posibles clientes potenciales. No se debe desconocer la importancia que tiene la respuesta a la pregunta de que material

prefieren el jeans, si se tiene presente que la elaboracin del pantaln sin elstico se realiza con telas nacionales, mientras que la produccin del pantaln con elstico se realiza con telas importadas, lo que genera un mayor contacto y conocimiento del proveedor.

Con respecto a la frecuencia de compra de prendas de vestir las mujeres respondieron:

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PREFENCIA DE COMPRA EN PRENDAS DE VESTIR FEMENINAS

ROPA INTERIOR 22% CHAQUE TAS 6% BLUSAS 30% JEANS BLUSAS CHAQUETAS ROPA INTERIOR

JEANS 42%

Figura 7. Preferencia de compra en prendas de vestir

Con dicho resultado podemos establecer un nmero de unidades reales a producir por coleccin, de modo que se quede un porcentaje muy pequeo de demanda insatisfecha. Este estimativo de las prendas que generalmente prefieren comprar las mujeres tambin nos sirven para establecer un posible presupuesto de ventas partiendo de las prendas que ms se venden o demandan y su razn de costo.

respondieron El resultado arrojado por la pregunta sobre los lugares en que las mujeres adquieren las prendas de vestir encontramos una idea clara hacia donde podemos dirigir nuestros productos; ya que establece cuales son los sitios mas apetecidos por los clientes para realizar sus compras. Igualmente auque nuestra estrategia de mercado se basa en la comercializacin y distribucin de los productos a partir de las ventas por

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catalogo, no se descarta la posibilidad de en un futuro establecer en centros comerciales de la ciudad puntos de ventas.

La frecuencia de compra que se tienen para las prendas de vestir las mujeres tienen los siguientes datos:

FRECUENCIA DE COMPRA
CADA 15 DIAS 7% CADA MES 23%

OTROS 19%

CADA 3 MESES 51% CADA 15 DIAS CADA 3 MESES CADA MES OTROS

Figura 8. Frecuencia de compra.

Las mujeres invierten en prendas de vestir mensualmente de la siguiente manera:

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PODERA ADQUISITIVO MENSUAL

15%

6%

17%

62%

ENTRE $100.000-$200.000 ENTRE $300.000-$400.000

ENTRE$200.000-$300.000 MAS DE $400.000

Figura 9. Poder adquisitivo mensual para prendas de vestir.

A la pregunta sobre si se identifica con marcas de ropa existentes en el mercado muchas respondieron afirmativamente. Algunas de las marcas que se mencionaron fueron:

People Arquiteck Chevignon Liquid Diesel M.F.G Stop Americanino Estudio F

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Naf-Naf Ross Tommy Guess Gap Giorgio Capriani Ragged Carib Sprit Bianchi Used Poster Big Star

Principales marcas reconocidas por los clientes.

Las dos consideraciones anteriores nos dan una clara idea del poder adquisitivo de compras que tienen nuestros clientes y nos servirn como punto de partida para realizar estimativos de ventas, de manera que se logren establecer los estudios de viabilidad financiera para el desarrollo del proyecto.

Los factores de mayor importancia para la decisin de compra de una prenda de vestir las consideran los siguiente:

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FACTOR DE MAYOR IMPORTANCIA AL COMPRAR UNA PRENDA DE VESTIR

FORMA DE PAGO MARCA 6% 9% PRECIO 11%

DISEO 49%

CALIDAD 25%

DISEO PRECIO MARCA

CALIDAD FORMA DE PAGO

Figura 10. Factor de mayor importancia para la compra de una prenda de vestir

Como se puede apreciar claramente el diseo es el factor de mayor relevancia para nuestros posibles consumidores lo que implica un reto para el departamento de diseo de la compaa, quien no slo debe estar a la vanguardia de la moda, sino que tambin debe presentar ideas innovadoras que logren captar la atencin de los clientes potenciales con el fin de cumplir los presupuestos establecidos. No debe desconocerse que la calidad aparece en un segundo rengln de importancia en la

seleccin de una prenda de vestir, razn por la cual no se debe dejar de lado.

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A la pregunta sobre bajo que condiciones cambiaria las marcas que habitualmente compran las mujeres encuestadas, se identificaron. ampliamente con cada una de las siguientes razones: buenos diseos, mejor calidad, precio, comodidad de la prenda, confort, innovacin y ajuste.

A la pregunta si comprara prendas de vestir por medio de catlogo las mujeres, respondieron:

COMPRARIA ROPA POR CATALOGO?

NO 50%

SI 50%

SI

NO

Figura 11. Comprar ropa por catalogo

Cabe sealar que un alto porcentaje de las mujeres que responden en forma negativa a la compra de prendas de vestir por medio de catalogo fundamenta su respuesta en el hecho de que les parezca muy importante medirse la prenda antes de comprarla y que se puede variar la calidad

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del producto, razones que se deben atacar con una buena estrategia de mercadeo y alta calidad del producto terminado.

Tambin podemos resaltar que los resultados en esta pregunta son satisfactorios desde el punto de vista que nos permite continuar con la idea de la generacin de la empresa ms an cuando se cuenta con el apoyo de la gente, sin dejar de lado que hay un gran tarea y compromiso con la calidad y las estrategias de mercado a utilizar.

3.2 PROVEEDORES

La principal estrategia con los proveedores ser la de la cooperacin y la generacin de relaciones a largo plazo, esto se lograr con una relacin gana-gana, el establecer metas para mejorar, crear incentivos e invertir en el desarrollo del proveedor.

Todo lo anterior generar relaciones con los proveedores basadas en la confianza y sobre los buenos resultados. El reto ms grande ser entonces compartir apropiadamente el valor de la empresa, ya que no se puede dejar de lado que un negocio como el de empresarismo debe maximizar las ganancias para sus accionistas, adems de reflejar un modelo administrativo y comercial ptimo que asegure el sostenimiento y viabilidad de la compaa y sus grupos de influencia.

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Los proveedores en el sector de la confeccin participan en el proceso empresarial en la medida en que le agregan valor al producto. Aprovechar las sinergias y la capacidad de innovacin de los proveedores es algo que puede significar diferenciacin frente a la competencia, estudios analizados reflejan que la fase de diseo en una prenda de vestir determina entre un 70% y un 80% del valor del producto cuando hablamos de innovacin.

Las buenas relaciones con los proveedores y el fortalecimiento de las mismas puede generar integraciones de manera tal que se pueda

contemplar la posibilidad de trabajar con una metodologa del justo a tiempo. Los esfuerzos conjuntos permitiran aprovechar nuevas

oportunidades para reducir costos en la cadena de abastecimiento generando una mayor competitividad en el precio de las prendas de vestir.

Todas las empresas necesitan comprar insumos o elementos para llevar adelante sus negocios. Estos tienen una gran influencia en la satisfaccin de los clientes finales y obviamente, en la operacin interna (controles, inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.); en este sentido lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes cumplen el papel de proveer lo que se requiere en cada proceso.

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La diferencia la harn aquellos proveedores que traten los sistemas de gestin de los suministros como parte integral de los negocios de la empresa, considerando la importancia de manejar adecuadamente todos los flujos.

Se debe tener presente una asistencia y capacitacin para:

. Definir una estrategia para el ciclo de adquisiciones en general, y para seleccionar a los proveedores en particular.

. Realizar evaluaciones y calificaciones de los proveedores seleccionados.

. Efectuar el control y el seguimiento de los proveedores, a travs de las auditorias peridicas.

. Determinar la mejor relacin costo / beneficio entre confianza e inspiracin.

A fin de asegurar que los proveedores cumplan de manera contina con los requerimientos de compra en la empresa, los productos, insumos y servicios, sern suministrados por proveedores previamente evaluados y seleccionados, tomando en cuenta su actitud para cumplir las

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especificaciones aplicables de la empresa; incluidas las del sistema de calidad.

La evaluacin y seleccin esta basada en aplicacin de uno o ms de los siguientes criterios:

. Experiencia y antecedentes de calidad en suministros iguales o similares al solicitado.

. Experiencia anterior y antecedentes de calidad como proveedor de nuestra empresa.

. Capacidad del proveedor verificada a travs de evaluaciones realizadas en la planta del mismo o monitoreando su perfomance a travs de indicadores.

. Certificacin de calidad otorgada por una organizacin competente reconocida.

Los criterios de evaluacin estn definidos en funcin del tipo de productos / insumo / servicio y su eventual impacto sobre la prestacin al cliente.

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De los resultados de la evaluacin surge el posicionamiento de cada proveedor en uno de los siguientes niveles:

. Proveedor nivel A : posee mtodos adecuados para cumplir con los requisitos de calidad establecidos por nuestra empresa.

. Proveedor nivel B: posee mtodos que satisfacen parcialmente los requerimientos, debiendo mejorar los mismos para cumplir con lo requerido por nuestra empresa.

. Proveedor nivel C: muestra que no posee un sistema de calidad documentado pero sus antecedentes son aceptables, stos se eliminan del registro de proveedores activos cuando sus resultados / antecedentes dejan de ser confiables.

Con el fin de verificar el avance / mantenimiento del sistema de calidad, se realizan evaluaciones a los proveedores, con frecuencia semestral para los de nivel C y cada 18 meses de los de nivel A.

El periodo mnimo considerado para la reevaluacin de un proveedor puede ser definido de acuerdo a la evidencia de una disminucin de su nivel de calidad o de un incremento en el nmero de rechazos.

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Para la empresa es necesario evaluar proveedores a nivel de tela, insumos y empaques; ya que estas variables son fundamentales en el producto que desarrollamos.

3.3. Competencia

Los clientes constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan su xito o su fracaso; siempre en funcin de la compra o no del producto ofrecido. Las mujeres adquirirn uno u otro producto siempre que este les ofrezca mayores ventajas que los competidores. En este campo se detallan las fortalezas y oportunidades que enfrentaremos en el mercado con respecto a nuestros competidores.

Cualquiera que ofrezca algo en un mercado Abierto tiene que enfrentarse a la competencia. Si se pretende constituir un desafo empresarial, se hace necesario saber quienes son los principales competidores, que cuota del mercado representan, cmo operan y cules son sus puntos fuertes y dbiles.

Competencia C1: Se encuentran ubicados en la ciudad de Medelln y cuentan con un punto de venta y un numero variado de vendedores que distribuyen y promocionan los productos por medio de catlogos; Centran sus estrategias de mercadeo en un contacto amable y una poltica de

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reconocimiento y motivacin para con sus clientes, ofrecen prendas elaboradas con alta calidad y diseos innovadores, los catlogos son bien elaborados y se renuevan cada tres meses, presentando siempre las ultimas colecciones que incluye todo lo que ofrece la marca.

Competencia C2: Esta competencia se encuentra ubicada en la ciudad de Medelln; de igual forma cuenta con punto de venta y adems ventas por catalogo, las cuales son realizadas por personas independiente; esta marca tiene una buena trayectoria, reconocimiento por calidad y servicio.

Competencia C3: Se sabe de esta empresa a nivel nacional que presenta ventas por catalogo por medio de vendedoras independientes, tiene

amplio reconocimiento y trayectoria en el mercado; pero al parecer sus precios son un poco mas altos con respecto a los dems competidores.

3.3.1 La Evaluacin del Desempeo Competitivo

Tradicionalmente el xito de una estrategia competitiva se ha medido a travs del uso de indicadores de gestin, que sin lugar a dudas estn fuertemente relacionados: la participacin en el mercado, la rentabilidad, la generacin de valor, el margen EBITDA entre otros.

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Hoy en da cada vez se usan ms otras medidas de desempeo, como son la satisfaccin y la lealtad del cliente, puesto que directamente reflejan la respuesta del cliente y son indicadores que inducen el cambio desde la estrategia misma y la forma de ganar participacin en el mercado e incrementar la rentabilidad.

La Participacin del Mercado: Es la manera en que se hace referencia a la forma en que por proporcin al volumen de ventas los jugadores se reparten la torta del mercado. En alguna poca las utilidades y la simple participacin en el mercado marcaron las diferencias entre lideres y seguidores y las economas de escala estaban dadas por la experiencia. La equivocacin est en convertir a un indicador de resultados de gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.

Si la empresa tiene una gran participacin en el mercado, con ventajas de posicionamiento difciles de alcanzar por rivales y el terreno competitivo es estable, se puede confiar mas en la participacin que esta tenga en el mercado para hacer pronsticos que cuando la participacin se basa en aspectos dbiles y difciles de mantener en el tiempo. En este aspecto es claro que siempre se compite en un mercado agitado, donde la fuerzas competitivas evolucionan rpidamente y la participacin de mercado no garantiza ventajas futuras.

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Puesto que las ventajas de posicionamiento declinan con el tiempo, no es extrao ver como la participacin de grandes compaas declinan o convergen hacia el promedio de su industria y se observa como compaas de tamaos mas pequeo ganan terreno logrando

posicionamientos importantes y desarrollos de verdaderas ventajas competitivas con una mayor capacidad de sostenerse en el tiempo.

La rentabilidad: Es la recompensa que se recibe por haber desarrollado una o varias ventajas competitivas frente al otro y que se pueden utilizar y mantener en el tiempo, lo importante es reforzarlas hacia mercados futuros. Pero como la rentabilidad es el resultado de decisiones que se toman a lo largo de diferentes periodos de tiempo, no se puede considerar como el fiel reflejo de las ventajas actuales.

La Satisfaccin y la lealtad del cliente:

Estas condiciones se han

convertido para muchas compaas en sus indicadores de desempeo. Desafortunadamente medir la satisfaccin del cliente no es tarea fcil. Es frecuente encontrar que los resultados que arrojo una investigacin sobre satisfaccin no corresponda con la conducta que luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compaas prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues esta no solo indica sus patrones de compra, sino tambin su sensibilidad a los precios y la mejor manera de servirlos a menores costos.

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3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas

La manera como los gerentes ven su posicin competitiva es muy importante pues los mercados son complejos, ambiguos y rpidamente cambiantes. La mente del gerente estratega debe seguir un proceso de anlisis que le permite interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de accin y formas de actuar al interior de la compaa.

Entre los gerentes es fcil encontrar algunos que enfatizan en las capacidades y desempeos internos de sus empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posicin y los que buscan un equilibrio en su enfoque y lo que otros hacen desde sus clientes y competidores.

3.4 Distribuidores

Si consideramos la distribucin como un conjunto de actividades dentro del esquema operativo de la empresa, que le siguen a la produccin, considerada a partir del momento en que estn producidos los productos hasta su entrega al consumidor final, todas estas diversas actividades que para el caso se ejecutarn, como el transporte hasta los vendedores

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para facilitar su seleccin y adquisicin o entregas directas a clientes para su uso; entonces, cabe anotar que en este punto del proceso se deber tener un especial cuidado, la excelente coordinacin logstica permitir garantizar la satisfaccin del cliente como medidor y nuestro servicio. evaluador de

3.4.1 Distribucin

Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por sencilla que parezca, esta afirmacin constituye una importante decisin de marketing. Por qu va, a travs de qu canal de distribucin vamos a introducir nuestro producto? Despus de esta surgirn otras preguntas que influirn en la eleccin: Cuntos clientes potenciales existen?, Se trata de compaas o de particulares?, Cmo desean adquirir el producto o servicio?, Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?, El nivel de precios ser alto o bajo? De esta manera entonces es fundamental que se decida si va a ser la propia empresa la que se encargue de la distribucin o si va a encontrar la otra especializada en este campo. La eleccin del canal de distribucin est, por tanto, intrnsecamente relacionada con otras decisiones de marketing y afectara a otras polticas a adoptar.

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La va de acceso al cliente con los avances tecnolgicos, principalmente en el campo de la informacin, han ampliado la gama de canales de distribucin durante los ltimos aos. Algunos de los canales diseados para la distribucin de las prendas de vestir son las siguientes:

Negocios de venta al por menor mediante terceros: Los productos se venden a travs de comerciante minoristas con acceso a clientes

potenciales. Resulta vital conseguir una posicin ventajosa, que es lo que pretende tambin la competencia, y ello hace que resulte costoso. El producto tiene, adems, que ofrecer beneficios a los comerciantes para que stos decidan incluirlo en su lista.

Agentes ajenos a la empresa: Existen compaas especializadas que actan como agentes para la distribucin de productos de diversos

fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero solo en relacin con las ventas (que es por lo que reciben sus comisiones). Esto los convierte en un canal de inters para nuevas compaas ya que los riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fcil encontrar agentes competentes.

Franquicias: Una idea de negocio la pone en prctica un franquiciado, de forma independiente, mediante el pago de una licencia (Mc Donalds es un ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del

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producto. De esta forma, se consigue una rpida expansin geogrfica y un control del concepto de distribucin con una inversin limitada.

Mayoristas: A una empresa pequea puede resultarle difcil mantener contactos con un gran nmero de minoristas. El mayorista con buenos contactos a dicho nivel desempeara fcilmente esa funcin. Puede servir para conseguir una mayor penetracin en el mercado y reducir los costos de distribucin. Pero ellos tambin tienen que salir beneficiados por sus esfuerzos.

Distribucin en establecimiento propio: Ser la mas indicada en los casos en los que el diseo de la experiencia de compra resulte de gran importancia para el producto y solo ser necesario un reducido numero de punto de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirn inversiones, pero esta es la mejor va para controlar la distribucin.

Agentes de venta propios: Se emplean principalmente para productos complejos (como los bienes de inversin, por ejemplo), los cuales requieren personal personalizado en las ventas. Las visitas a los clientes son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante reducida. Los agentes propios constituyen un canal de distribucin relativamente caro y solo resultaran indicados en el caso de productos de gran valor.

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Correspondencia directa: Los clientes seleccionados reciben el material publicitario mediante cartas. En la mayora de los pases existen en base de datos muy completas donde se puede adquirir direcciones clasificadas segn criterio especfico (por ejemplo: mujer entre los 40 y los 55 aos, soltera, trabajadora, con ingresos que rondan los 40.000 dlares). El

xito de la correspondencia directa depender de que si se consigue crear impacto en el cliente. Si no es as, el correo directo ir a parar a la papelera.

Ventas por telfono: El material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de un producto por telfono. Esta es una forma de hacerles llegar productos simples sin necesitar tiendas por todas las zonas de ventas. Otra manera de prestar estos servicios es contratarlos a operadores especializados, los cuales le enviarn los pedidos que reciban.

Internet: Es un canal de marketing relativamente nuevo pero de alto potencial con una desventaja cultural frente al comprador tradicional que prefiere tener a mano lo que esta adquiriendo.

En principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costos mnimos. No obstante, el nmero de usuarios que representa a los clientes potenciales es todava reducido, aunque est aumentando con rapidez.

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Para el plan de negocio propuesto, se desarrollarn fundamentalmente los mecanismos de distribucin de agentes de ventas propios, ventas por Internet, catlogo, telfono y a futuro punto de venta propio.

3.4.2 La Promocin: Comunicacin con el cliente

Los clientes potenciales deben conocer la existencia del producto antes de que este pueda atraer su inters de manera espontnea. Se debe recurrir a los medios de comunicacin masiva a travs de anuncios que atraigan la atencin, se debe informar, persuadir y construir una relacin de cercana y confianza entre el consumidor y el producto. El cliente debe conocer cuales son las ventajas, o el valor para los clientes, del producto o servicio. Es necesario convencerles de que satisface sus necesidades mejor que otros productos o servicios que ofrece la competencia o que ninguna otra alternativa.

La atencin estar centrada bsicamente en:

Publicidad

tradicional:

peridicos,

revistas,

publicaciones

especializadas, radio, televisin y cine, para todos estos medios se buscarn que sean alternativos.

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Marketing

directo:

Correspondencia

directa

clientes

seleccionados, marketing telefnico e Internet. Relaciones Publicas: con visitas directas a cliente. Free press: se buscar estar en prensa con artculos que hablen de los producto y la empresa. Exposiciones y ferias relacionadas con la moda y el sector de la confeccin.

Las anuncios y avisos de publicidad en los medios masivos de comunicacin son costosas por lo que se buscar fundamentalmente medios alternativos y de impacto directo. As que debemos aprovecharlas al mximo. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicacin. Si stos van destinados a un objetivo claro, nos aportaran mejores resultados.

La estrategia de medios estar enfocada fundamentalmente a quienes tienen la decisin de compra.

3.4.3 Estrategia de Mercadeo

La principal estrategia de mercadeo ser la comercializacin y distribucin de prendas de vestir femeninas a travs de las ventas por catalogo

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realizadas por vendedores que vern en este plan de negocios una forma atractiva de conseguir ingresos sin una inversin previa de capital.

De igual forma se tendr personal que se encargue de controlar y vigilar que esta estrategia si traiga los resultados esperados, de ah que la empresa tambin colocar en marcha las ventas a travs de personal de buen nivel acadmico y con experiencia en ventas, vinculadas al negocio como agentes que cuenten con unos precios bases y a partir de los cuales puedan obtener un margen razonable y ver atractivo el negocio, la idea es la penetracin a clientes de un nivel alto, profesionales ejecutivos de empresas y profesionales independientes con escaso tiempo para destinar a compra y poder atenderlo en sus sitios de trabajo o casa.

Las estrategias de ventas pueden sealarse como viables todas las enunciadas porque aunque la empresa se concentra en una o dos para masificar su potencial, se deben tener planes alternativos de venta con el propsito de no dejar que se convierta en un problema grave la falta de ventas y la empresa cargando con unos cotos fijos de operacin, por ello se considera que los planes a implementar en ventas a medida que funcione el negocio es buscar clientes de boutique o tiendas comercializadoras en cada ciudad para que se conviertan en

distribuidores exclusivos por ciudad y poder as mantener un apoyo en publicidad, soporte de postventa, material POP y dems herramientas que ayuden a posicionar la marca en las ciudades capitales del pas.

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En la medida en que cada distribuidor posicione la marca en cada ciudad se puede buscar crecimiento hacia otras ciudades intermedias con un volumen de habitantes importantes partiendo de la ubicacin de las mismas y del nivel de ingresos de la poblacin objetivo.

Otra parte fundamental en la estrategia de ventas y con la idea de posicionar la marca en ciudades, en donde la cultura de la distribucin sea compleja por el manejo del comercio y la forma de pago de los clientes, se buscar establecer un punto de venta y as controlar de manera directa la venta; dicha estrategia no debe mirarse en el corto plazo por que requiere de inversiones en montaje e inventarios y otros gastos que no es posible determinar.

En ciudades donde se puedan otorgar una franquicia sera una opcin de venta que puede aportar ingresos a la empresa y no requieren de inversiones o desembolso de dinero para su operacin.

Cada estrategia de venta que se implemente en la compaa debe ser medida con el total de ventas para saber y conocer mrgenes de rentabilidad, participacin en ventas de cada item; para que sirva de apoyo al comit directivo cual estrategia es ms rentable y proporciona mayor valor agregado a la empresa para as destinar mayores recursos a

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la misma y quitarle a las menos rentables o que no tengan futuro de sobrevivencia.

3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores)

Ganancia sin limite. Independencia Laboral. Respaldo de la empresa. Productos fabricados con calidad y diseo. Variedad en Colecciones. Catlogos innovadores y atractivos.

3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores)

Utilidad sobre ventas reales. Premios e incentivos por volmenes de compra. Premios e incentivos por pagos oportunos. Premios e incentivos por nuevos asociados. Premios e incentivos venta de mercanca en promocin.

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4. ANLISIS OPERATIVO

4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL

Para orientar la estrategia operativa del negocios se tendrn muy en cuenta los generadores de costo en cuanto a categoras.

4.1.1 Diseo

Los costos relacionados con el diseo se analizan primero para poder garantizar una buena comparacin. Generalmente, diferentes

proveedores usaran funcional.

diferentes diseos para lograr el mismo requisito

Otro generador de costos podra ser la complejidad en la lnea de producto y su impacto en las operaciones resultantes.

Muchas compaas, por consiguiente, estn permitiendo especificaciones flexibles para evitar que un proveedor quede amarrado a una tecnologa que podra no ser la ms apropiada.

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En la propuesta de negocio se contar con la propia rea de diseo que esta dotada con programas y adems equipos que faciliten el inicio del proceso de produccin.

4.1.2 La planta

El efecto de la escala es tpicamente el factor de costo mas importante relacionado con la planta, porque el costo unitario generalmente disminuye en la medida que la capacidad total aumenta. Por ejemplo, una planta con 200 empleados y otra con 400 necesitan solo un gerente; y el tamao de otras funciones, como por ejemplo recursos humanos y finanzas, es menos de la mitad en la planta mas grande. La escala tambin se observa en las operaciones de la empresa: un edificio diseado para 400 personas no tiene que ser dos veces mas grande que uno para 200, y aun si fuese as, el costo del edificio podra ser mas econmico por metro cuadrado.

Otro costo relacionado con la planta incluye el grado de integracin vertical y automatizacin. Una compaa que hace sus propios productos puede o no tener costos mas bajos, pero el costo seguramente ser diferente del que tendra un proveedor que debe comprar los productos a otro proveedor.

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Para la eleccin de la planta de trabajo se tuvo en cuenta los procesos directos a realizar en ella como: diseo, corte y almacenamiento,

haciendo una ubicacin de cada puesto de trabajo de acuerdo a una serie de diagramas de flujo de los procesos de manera general, son esto lo que se buscar fundamentalmente es reduccin de costos desde la planta misma.

4.1.3 Localizacin

Los generadores de costos relacionados con la geografa se asocian con la ubicacin de la planta; incluyen sueldos, impuestos locales, servicios pblicos, impuestos de importacin y de exportacin.

Si se tiene en cuenta que la mayora de los proveedores ya han hecho inversiones importantes en su base de produccin, los cambios en costo relacionados con la ubicacin se logran mejor mediante la identificacin de los proveedores en mercados emergentes, en lugar de tratar que los proveedores tradicionales se ubiquen all.

Para la ubicacin del proyecto se tienen en cuenta diferentes factores que estn directamente relacionados con la produccin, distribucin y venta de nuestros productos buscando la maximizacin del costo atado a la localizacin.

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4.1.4 Operaciones

Los costos relacionados con operaciones son aquellos que se ven afectados por la produccin de cada prenda, y como resultado pueden cambiarse a corto plazo. Los generadores de costos relacionados con operaciones incluyen la dimensin diaria de las operaciones, como por ejemplo la productividad de la planta, el nmero de turnos, la eficiencia y otros indicadores operativos.

Los generadores de costos de operacin estn entre los ms fciles de influir a corto plazo. Por ejemplo, estimular al proveedor a que adopte mejores prcticas de manufactura para mejorar el rendimiento de trabajadores y maquinas puede generar un impacto en las utilidades bastante rpido y significativo.

Las operaciones realizadas en la empresa como diseo y corte sern manejadas por personal capacitado utilizando al mximo los recursos disponibles para aumentar la productividad de la empresa.

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4.1.5 Espacio Fsico

El espacio fsico constituye una parte importante cuando se va evaluar un proyecto, por esto se debe analizar muy bien la localizacin de la planta la cual puede mirarse desde dos puntos de vista: uno macro, el cual tiene en cuenta la zona geogrfica donde se ubicara el proyecto por ejemplo, si queda cerca de la materia prima, al mercado, disponibilidad de mano de obra en la zona, vas de transporte, servicios. Otro micro, el cual mira el costo del terreno, tamao y adecuacin del mismo.

Para este proyecto, slo se harn los clculos necesarios para determinar el rea que requiere esta.

4.1.6 Ubicacin optima de la empresa.

Es de gran importancia una buena ubicacin para la empresa ya que se tiene como labores produccin, comercializacin y distribucin de las prendas; en cuanto a la produccin se debe tener en cuenta la cercana de proveedores de materias prima e insumos como tambin (trabajos a terceros) confeccionistas, estampacin, lavanderas y otros procesos que se requieran para lograr el producto deseado.

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Una vez terminado el proceso de produccin de la prenda viene la comercializacin y distribucin de la misma lo cual requiere que la empresa est ubicada en una zona de fcil acceso para los clientes, proveedores y distribuidores.

4.1.7 Macrolocalizacin.

Medelln prosee varios sectores en los que se concentra la actividad de textiles, confeccin y acabados. Todo esto es necesario tenerlo en cuenta para tener un mayor margen de rentabilidad en cuanto a que reducen los gastos asociados al transporte al momento de adquirir todo lo necesario para el funcionamiento de la empresa.

En Medelln, se encuentran empresas (familiares) de corte, estampacin y confeccin, ubicados en barrios de la ciudad de los cuales algunos no garantizan una excelente calidad, en ese caso se prefiere acudir a grandes talleres y fabricas especializadas que poseen mayor diversidad de maquinaria (mtodo y tiempo), procesos, lo cual permitir en el tiempo innovar, estar al da en cuanto moda- tecnologa y garantizar una entrega a tiempo del producto final; pero todo esto es posible si de antemano se selecciona materia prima de excelente calidad y que cumpla con todas las normas requeridas para su uso.

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4.1.8 Microlocalizacin.

El anlisis muestra que el centro mercantil es una buena opcin para la ubicacin de la empresa. Este, tambin llamado centro mercantil textil el cual cuenta con locales y oficinas aptas para el desarrollo textil y confeccin; Posee amplios parqueaderos y se encuentran en un lugar industrial que proporciona mayor acceso a proveedores y permite estar en permanente contacto con el medio, con nuevos materiales, nuevos procesos y moda.

4.1.9 Tamao de la Empresa

En el proyecto los procesos de confeccin, estampacin, bordados y otros acabados sern contratados con terceros, debido a esto a un menor costo de inversin por unidad de capacidad instalada. El tamao se define en cuanto a la capacidad de produccin y rotacin de los productos (almacenamiento), capacidad de diseo, anlisis de muestras, materia prima y espacios para seleccionar, separar y organizar piezas que a otros procesos como

despus del corte necesiten ser llevadas

estampacin, bordado o alguna acabado especifico.

Es importante resaltar que el proceso de estampacin, bordado y terminado en un comienzo se debe realizar a travs de terceros por que

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realizarlo de manera directa sera incurrir en altos costos de inversin, los cuales pueden ser empleados para concentrarlos en el canal de comercializacin, adems en los dos primeros se est sujeto a las tendencia de la moda y podran llegar a subutilizarse en un perodo determinado. Igualmente ocurre con los procesos de lavanderas, que para la empresa siempre va a ser uno de los costos ms altos en la produccin de prendas como jeans y dems prendas que lleven telas gruesas como driles o telas aptas para teir.

4.1.10 Capacidad de produccin.

En un comienzo los procesos de produccin, excepto corte sern contratados con talleres satlites y proveedores de servicios sobre lo cual tambin se identifica una limitacin teniendo en cuenta la capacidad real de los talleres y su demanda ya que esta vara dependiendo de la poca en la que se va a producir.

La escogencia de los talleres satlites y otros proveedores de servicios que se encargar de procesos particulares sobre las prendas debe hacerse en condiciones muy claras, hay que tener prioridad en el tema de la confeccin por que en muchos casos y de acuerdo a lo consultado con clientes de marcas que manejan esta figura recomiendan tener una produccin estable con uno o varios de ellos en temporada baja para que

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cuando llegue la poca de fin de ao los terceros (confeccionistas), continen atendiendo los requerimientos de los clientes como en temporada baja, ya que normalmente los talleres son empresas que no cuentan con flujos de caja suficientes para sostener la operacin y pueden desplazar producciones de fin de ao a aquellos clientes que tengan condiciones de plazo ms largo, lo que representa un alto de riesgo para la empresa y que conocindolo de antemano se involucra como poltica de la empresa, tener un proveedor definido y un pago de contado para poder mantener motivado al taller satlite o al tercero.

La capacidad de produccin depende tambin del numero de clientes y vendedores que se maneje y su forma de distribucin y venta.

En la empresa siguiendo un flujo de produccin estimado, se cumplir con el objetivo de producir y vender en la primera coleccin 11.100 unidades con todas las especificaciones deseadas y buenas relaciones entre el equipo y la mano de obra.

Hay que considerar que se presentar problemas con trabajadores, maquinaria, materia prima, directivos y dificultades econmicas, lo cual trae como consecuencia un retrazo en la produccin, pero lo ideal ser trabajar en forma integral, aunque en algunas ocasiones los efectos por lo general a corto plazo que se presentan por la mala programacin de

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categora y controles deficientes, debe reemplazarse creando planes de contingencia para contrarrestar el riesgo.

Por lo anterior es necesario asegurarse que las bases de datos en cuanto a talleres, cantidad y calidad en materia prima que existen en el medio, mantenerse al tanto de las cotizaciones y contratos claros con los proveedores los cuales nos deben entregar una pliza de cumplimiento.

4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO

Los insumos seleccionados tendrn se adquirirn solo aquellos que cumplan las condiciones de calidad y que garanticen un buen acabado final y durabilidad de la prenda final. Tambin se obtendrn insumos como botones, herrajes, marquillas, cierres, sesgos, etc. con proveedores de buena reputacin en el medio.

El xito de una empresa de confeccin depende en gran parte de la calidad de los insumos utilizados en la produccin de las prendas, as como tambin de su modo de produccin. En un mercado de gran fluctuacin, la calidad se convierte cada vez mas en un factor econmico que se convierte en un instrumento necesario para el mantener altos niveles de competitividad.

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4.3 INVERSIONES

Todo proyecto para su puesta en marcha requiere de una inversin inicial, conformada por inversin en activos fijos y en activos corrientes.

La inversin inicial para la puesta en marcha del negocio es de $110.000.000 los cuales se obtendrn con un aporte de los 3 socios por $20.000.000 cada uno, es decir que se contar con $60.000.000 y los otros $50.000.000 se obtendrn a travs de un crdito financiero.

4.3.1 Inversiones en activos fijos

Son todas aquellas que se realizan para adquirir los bienes que se utilizan en proceso de transformacin de los insumos o que sirvan de apoyo a la operacin normal del proyecto. El proyecto dar inicio con una inversin en este rubro por valor de $23.531.463 fundamentalmente en muebles y enceres y maquinaria y equipos. En el proyecto las inversiones de activos fijos estn constituidas por el equipamiento de la planta y el equipamiento de la oficina.

Para dar inicio a la operacin del negocio no es necesario hacer una alta inversin en equipos y maquinaria, ya que se concentrar la operacin

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directa en el diseo y comercializacin ms no a la produccin, pero si se contar con una mesa de corte, una maquina de corte y una etiquetera las cuales aumentarn los costos ya que es necesario un local apropiado para su ubicacin adems de los operarios que estarn encargados de este proceso.

A continuacin se presenta una lista con los diferentes equipos, muebles y enseres con sus caractersticas.

Computador: Es necesario contar con dos computadores, uno para la contabilidad y facturacin y otro para el diseo y muestreo virtual.

El primer computador contara con los programas necesarios como Word, Excel y otros que se irn adquiriendo de acuerdo a las necesidades y formas de facturacin, este con su respectiva impresora.

El segundo computador contara con programas de diseo como CorelDraw los cuales nos facilitan el trabajo mostrando diferentes formas y opciones de elaborar un producto antes de hacer una muestra fsica, con esto se obtiene mayor eficiencia, menos desperdicio y ms competitividad.

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4.3.2 Inversiones en activos corrientes

Corresponde a los recursos financieros para la operacin normal del proyecto, durante el ciclo productivo determinado con base en su capacidad y tamao. Se entiende como ciclo productivo al proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operacin y termina cuando se venden los insumos, transformados en producto terminado, y se recibe el producto de la venta y queda disponible para cancelar nuevos insumos.

La inversin en activos corrientes se estimo con las siguientes bases:

Caja y Bancos: Para mantener una produccin constante sin necesidad de parar la operacin por falta de recursos debemos contar con reservas en caja para cubrir los egresos

correspondientes a una coleccin que esta programada para salir al mercado cada tres meses, este valor asciende $50.266.541 en el primer ao.

Inventario:

Este

variara

de

acuerdo

como

se

vayan

desarrollando las ventas, pero en un principio ser igual a la totalidad de la produccin de cada coleccin. Para la primera

coleccin del ao se tendr un inventario en producto terminado con un costo aproximado de $220.377.267.

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Cuentas por cobrar: En el proyecto se manejaran varios tipos de venta y distribucin: el primer lugar estaran las ventas por catalogo representarn el 70% de las ventas, las ventas en punto de venta el 20% y por Internet el 10% de esta forma las ventas totales generarn, para el primer ao, una cartera total de $73.459.089.

4.3.3 Inversin total

La inversin inicial total esta definida por la suma de los activos fijos como maquinaria y equipos, muebles y enseres ms los activos corrientes los cuales estn formados por la cantidad de dinero en caja y el inventario de producto terminado, insumos y tela.

4.4 COSTOS Y GASTOS

A continuacin se presenta una tabla con la descripcin de los costos y gastos de operacin para una empresa de diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina, sin que estos necesariamente se tengan en cuenta de manera particular en la propuesta de negocio que se hace.

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Tabla. Descripcin de costos y gastos

COSTOS Y GASTOS Salarios de MOD (Gasto

EXPLICACIN de Es el total de salarios devengados por la mano de obra directa. Los meses de mayor produccin se trabajaran horas extras, teniendo en cuenta el recargo por hora extra diurna que es de 25 %

Produccin) Horas Extras ( Gasto de produccin)

Salario de MOI (Gasto de Produccin) Total de salarios devengados por la mano de obra directa. Salario de la MOA (Gasto Total de salarios devengados por la mano de obra administrativa

administracin)

Prestaciones (Las prestaciones de Incluyen las prestaciones sociales que MOD y MOI se consideran gastos de paga la empresa por el personal produccin y las prestaciones de anteriormente mencionado. MOA como gastos de administracin) Auxilio de Transporte (Gasto de Se Produccin) paga a los trabajadores que

devenguen hasta dos salarios mnimos segn lo establecido por el gobierno

Uniformes ( Gastos de Produccin)

Total de gastos generados para la dotacin de uniformes a los empleados incluyendo equipos de proteccin

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personal para el operario de corte. Arrendamiento Administracin) Servicios Pblicos (Gasto (Gasto de Valor del arriendo de la bodega y oficinas. de Segn facturacin recibida empresas publicas de Medelln Gasto de asegurar la maquinaria, los equipos y la mercanca contra robo, incendio, daos y transporte de la mercanca. Este valor aumenta o disminuye segn la necesidad de aseguramiento que se requiera para el proyecto. Mantenimiento equipos de de maquinaria y Gasto de mantenimiento realizado a la

Administracin) Seguros ( Gasto de Administracin)

oficina ( Gasto de maquinaria y los equipos de oficina. Segn numero de horas requeridas para dicho propsito.

produccin y administracin)

Repuestos ( Gastos de Produccin)

Son

generados

por

concepto

de

repuestos. Papel para trazo y corte ( Gasto de Son Produccin) los gastos generados por

concepto de la compra de papel cref y sulfito necesarios para el trazo y el respectivo corte. Este papel es

adquirido por kilos.

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Instalaciones ( Gasto de Produccin)

Son los gastos que sen han debido a las instalaciones elctricas y de

seguridad,

necesarias en reas de

produccin y administrativas Depreciacin maquinaria ( gasto de Es produccin) aquella parte del capital fijo

desgastado en proceso de produccin, el cual seria necesario reponer para mantener constante su capacidad

productiva a travs del tiempo. En trminos contables es la perdida del valor material o funcional del activo. La maquinaria se va a depreciar a 5 aos. Aseo y cafetera ( Gastos de Son los gastos de generados mercado por e

produccin)

concepto

droga,

implementos para el aseo. Papelera ( Gastos de administracin) Son los gastos de papelera

Gasto por servicio de transporte con Incluye el valor de los viajes para terceros ( Gasto de administracin) recoger produccin terminada en

cualquier proceso. Gasto por servicio de Contabilidad Valor de los servicios de contabilidad. con terceros ( Gasto de

administracin) Depreciacin de muebles y enseres y El valor de la depresin de muebles y

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maquinaria ( Gasto de administracin) equipos de oficinas, dotacin de planta como estantera, masas de trabajo y maquinas utilizadas. Inversiones ( Gasto de produccin) Son gastos generados por la

adquisicin de nueva maquinara o ayudas que agilicen el trabajo. Gastos imprevistos ( Gasto de Son gastos generados por conceptos como caja menor, industria y comercio, recreacin y capacitacin. Gastos por instalacin ( Gasto produccin) de Gastos necesarios para la adecuacin de la bodega, por conceptos de instalaciones se considera como gasto de primer mes del ao de iniciacin del proyecto debido a que estas no son recuperables en caso de que la planta se traslade a otro sitio.

administracin)

En la tabla descripcin de costos y gastos, se le asigna el presupuesto a los costos y gastos anteriormente mencionados.

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4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA

En la empresa, como se mencion anteriormente los procesos de confeccin sern enviados a talleres satlites los cuales manejan

diferentes tipos de manufactura. Para ser ms competitivos cada taller adapta un sistema dependiendo de sus necesidades que le permitan garantizar una excelente calidad y entrega a tiempo del producto. Por esta razn los terceros a utilizar deben poseer alguno de los siguientes sistemas: Manufactura Modular, Sistema de Produccin Modular, TSS, Lneas Modulares de Produccin, Manufactura de Paquete Progresivo.

5. ANLISIS ESTRATGICO

5.1 PROPUESTA DE CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO, PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y CASUAL FEMENINA

La empresa contar con los procesos de diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y casual femenina. En cuanto a la produccin (confeccin, estampacin, bordado y lavandera) se

entregaran a talleres satlites, estos se encargan de cumplir los

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requerimientos y necesidades generadas en el desde el diseo y entregarn un producto final con todas las especificaciones dadas.

Para la produccin a travs de terceros se debe tener en cuenta que hay partes de la confeccin de la prenda que pueden cambiar, en ocasiones se entregar el insumo como cremallera, botn, marquilla e hilo y en otras el tercero coloca los insumos en especial hilo y cremallera, ello entonces vara las negociaciones y no se tiene un estndar aunque para efectos del anlisis se establecer uno solo, por que el valor agregado aunque se fundamenta en todas las reas de la compaa en know how de la empresa propuesta se centra el servicio y la comercializacin ms que en la produccin.

Es en la propuesta de comercializacin que se generar valor y a partir de donde se crecer la empresa, de la mano de los proveedores pero con la marca propia para as cada da tener un mejor producto, de no estar un tercero motivado con el negocio a travs de rentabilidad se crea espacios para la inestabilidad en la produccin, por que se tendra que estar buscando la prestacin del servicio a travs de otros talleres lo que desgastara y nos restara energa en lo realmente importante como es la venta.

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5.2 Misin

Producir y comercializar ropa femenina informal, presentando como principal estrategia de mercado las ventas por catalogo; ofreciendo a nuestras clientes mayor satisfaccin a travs de una excelente calidad, cumplimiento, diseo y mejores precios de nuestros productos, apoyados siempre en nuestro talento humano que permitan tener relaciones estables con nuestros clientes, generando un alto nivel de satisfaccin al cliente interno y externo.

5.3 Visin

Lograr un cubrimiento del mercado domestico nacional del 1% para el ao 2010 de ropa femenina informal y casual, teniendo como elementos fundamentales el posicionamiento de nuestras marcas, desarrollo e innovacin en conceptos de diseo y moda con los ms altos estndares de calidad.

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5.4 Valores

Trabajo en equipo

Cumplimiento

Innovacin

Creatividad

Respeto

Solidaridad

Voluntad

Compromiso

Honestidad

Tolerancia.

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5.5 Objetivos empresariales

1. Cubrir el mercado nacional con ropa informal femenina, estando a la vanguardia en diseo y moda.

2. Elaborar prendas con alto grado de calidad que garantice la satisfaccin de nuestros clientes.

6. ANALISIS FINANCIERO

El anlisis financiero se realiza con base en los conceptos y modelos trabajados en los diferentes mdulos de la especializacin Gerencia Financiera, para la cual se presenta este trabajo. De manera general lo que busca el anlisis financiero es determinar la situacin de la empresa en un momento determinado, su capacidad de sostenerse en el tiempo y la posibilidad de generar los recursos esperados por los inversionistas.

Bsicamente el anlisis financiero consiste en una investigacin minuciosa de la informacin contable y de informacin adicional disponible para determinar la viabilidad de la empresa y en un momento determinado conocer la situacin real la empresa.

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Dentro del anlisis financiero y con el fin de determinar la viabilidad del proyecto se desarrollaron cada uno de los estados y modelos financieros que permitieron establecer los principales indicadores sobre los cuales se fundamenta la estrategia gerencial del negocio.

Cabe anotar que dentro de dicho anlisis se hall el valor presente neto, se tuvo en cuenta la tasa interna de retorno y el periodo de recuperacin de la inversin. Los ingresos estn constituidos por los ingresos esperados de caja, es decir que corresponde a las utilidades o diferencias entre precios de venta y costos y los egresos corresponden a la inversin realizada en el periodo cero.

Las diferentes cotizaciones de las inversiones, y la relacin entre costos y gastos se inicia a partir del ao 2006 tomado como el ao 0 para el anlisis que se requiere esperando que el proyecto inicie operaciones en el siguiente ao.

Para el anlisis se anexa un modelo financiero.

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7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO.

El anlisis financiero de esta propuesta de negocio se centra en observar el comportamiento de los principales indicadores financieros durante tres perodos y la bsqueda de un mejoramiento de los mismos con estrategias al interior de la empresa y estrategias de cara al mercado. A continuacin haremos un desgloso de los indicadores argumentando la forma como se podra mejorar.

Inicialmente se busca un aporte de los socios por $60.000.000 y un prstamo a largo plazo por $50.000.000, con los cuales se pretende comenzar la operacin y asegurar el pago de la confeccin, lavandera, costos fijos y costos asociados con el producto (variables) por los dos primeros meses del ao dado que se estima un disponible en caja de $90.241.291, para el cubrimiento de los mismos; a su vez dejar un excedente para el tercer mes, donde por proyeccin de ventas de la empresa ya han comenzado a recaudar las realizadas durante los dos primeros meses.

De acuerdo al costo de mercanca vendida de los tres primeros aos de operacin se estima que oscile entre el 61% y 63%, el cual es un indicador que se asemeja a lo manejado en el sector de la confeccin y que dado los controles de calidad, el manejo de materias primas y el costo de confeccin y lavandera se puede disminuir a futuro un punto y

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adems en la medida que la empresa presente un crecimiento puede buscar crditos con textileras principales para disminuir los precios de compra de sus materias primas.

Los gastos de administracin y ventas se conservan entre un 25% y un 23% es una leve disminucin el cual genera una estabilidad que permite darle solidez a la empresa, pero que ser un indicador para prestar atencin en perodos futuros, es de resaltar que puede obedecer dicha disminucin, por que en el primer ao la empresa tuvo una fuerte participacin en el mercado con publicidad, para buscar lograr una recordacin de la marca en el cliente, dicha publicidad se hizo a travs de avisos, emisoras, lobby de ejecutivos y obsequios a clientes

representativos.

Las obligaciones financieras durante los tres perodos analizados tienden a la baja por que se va amortizando mensualmente y no se incurre en nuevos crditos para sostener la operacin, por el contrario esta empresa busca evitar tener un alto costo financiero y concentrar esfuerzo en maximizar los recursos propios y mantener las opciones de los bancos para usarlos en el momento que la empresa decida por exigencia del mercado invertir en infraestructura o en cobertura de nuevos nichos de venta.

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Se estima para el inicio de los tres primeros perodos un impuesto del 35%, el cual ser revisado con el asesor, para buscar mecanismos

legales y obtener beneficios tributarios que conlleven a incrementar la rentabilidad de la empresa y por ende un mayor disponible para socios y reinvertir en la empresa.

La compaa mediante el anlisis financiero planteado puede comenzar con una rentabilidad desde el primer ao, dado el conocimiento del mercado la identificacin de los clientes y un pleno manejo de la operacin la cual aunque se debe aprender mucho se tienen bases slidas para el funcionamiento eficiente y la utilizacin de los recursos de manera adecuada. Por estas dos razones expuestas consideramos una rentabilidad del 9% desde el primer ao y 10% y 10% para los dos aos siguientes. Podra desde la perspectiva financiera realizar maniobras que nos conlleven a una rentabilidad creciente ao tras ao, pero se quiere es demostrar algo coherente donde la empresa sea atractiva para el inversionista y pueda hacer ejecuciones a futuro con mejoramiento de cada indicador despus de colocar en marcha el proceso y no hacerlo viable desde el papel, pero poco consistente en la prctica.

Como se pretende que durante los tres primeros perodos de la empresa las utilidades queden retenidas para efectos de reinvertir y capitalizar la empresa y estos recursos sean llevados a inversiones temporales que aporten a la empresa un beneficio adicional, pero que se tengan

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disponibles al momento que las directivos consideren convenientes la utilizacin, es as como se piensa en compra de bonos, acciones, y similares. Puede que no sea lo ms acertado, pero si lo ms cauto dado que es un sector donde se debe tener la seguridad de haber minimizado el riesgo de la inversin y s tener certeza de un recuperacin fcil y confiable para los inversionistas.

Realizando un anlisis a la principales cuentas del balance se encuentra que el disponible en bancos esta creciendo por encima de las ventas sin ser un valor representativo comparado con el volumen de ventas generadas por la empresa, ms bien se habla con el banco que maneja los excedentes, para que cuando haya una necesidad apremiante se tenga el disponible de utilidades retenidas como mecanismo de cubrimiento.

Las cuentas por cobrar se incrementan en el 12% del perodo uno al perodo dos, lo que permite colocar una atencin mayor, se revisa las posibles causas y encontramos una poltica de venta en el mercado donde lo normal es un plazo de 60 das y con una cobertura cada vez ms agresiva de ocupar mercado hace que la empresa este incurriendo en destruir valor, pero que lo soporta con las utilidades del mismo ejercicio, a su vez este rubro se estabiliza para el tercer ao y aunque est por encima del crecimiento en ventas se nota una mejora en el indicador.

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La cuenta de inventarios tiene un fuerte incremento para el segundo ao el cual es corregido para el tercer ao de acuerdo con el crecimiento de la ventas; los controles utilizados son una mejor poltica de proveedores en compras buscando pedir lo justo para las colecciones y despachos parciales en la medida de las necesidades de produccin sin afectar el buen funcionamiento de la misma. En la medida que se conozca el cliente se tendr un mtodo de control de inventarios que nos permita atender el cliente oportunamente y no incurrir en nuevos costos para la empresa.

Las dems cuentes del balance tanto en activos como pasivo y patrimonio se comportan de manera estable lo que no coloca en peligro la operacin de la empresa, esto significa que los esfuerzos se deben concentrar en las cuentas que mayor volatilidad durante los tres perodos, esto hace que esta empresa sea viable y atractiva para el inversionista.

El capital de trabajo se ha incrementado por encima de las ventas lo que permite tener una seguridad del negocio en cuanto a su estabilidad financiera, los rubros que tienen una concentracin del pasivo corriente son cartera e inventarios. Los inventarios ms las cuentas por cobrar menos los proveedores son iguales al capital de trabajo neto operativo el cual muestra una recuperacin de cartera por debajo de los das de crdito; a su vez los das de proveedores van disminuyendo ao a ao porque en el sector textil los descuentos por pronto pago son atractivos y

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es mejor endeudarse con bancos o utilizar recursos propios para obtener ingresos financieros manejado con los proveedores como descuentos comerciales y no financieros.

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BIBLIOGRAFIA

KENNETH, L. Albert. Como iniciar su propio negocio. Mxico: Mc Graw Hill, 1983. p.78. ARANGO, Juan Ignacio. La industria textil en Colombia. Bogot: Sena, 1992. 28p. RAMIREZ, Ana Maria. Introduccin a la confeccin. Medelln, p.84. tesis. U.P.B. Facultad de ingeniera textil. GUZMN G, Beatriz Elena. PYME 042. Plan de administracin y de mercadeo para confecciones. En Pyme 042. p.37-45. CORPORACION MICROEMPRESAS DE ANTIOQUIA. Divisin de Creacin de Empresas. Gua metodolgica para la elaboracin del plan de negocios. Medelln, 1999. 12p