Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Comportamiento organizacional
Estudio sistemtico del comportamiento
5. Los trabajadores son mas productivos cuando tienen un jefe mas accesible y amistoso?
MODELO DE CO
Productividad Ausentisismo Rotacin Satisfaccin Nivel estructural
Nivel grupal
Nivel individuo
MODELO BASICO DE CO
Plano del sistema de la organizacin Plano del grupo
Nivel Individual
Caractersticas biogrficas
Habilidad
Personalidad
Percepcin individual
Motivacin
Caractersticas biogrficas
Edad
Sexo
Personalidad
Herencia
Situacin
Ambiente
C= f (pXa)
Temperamento
Es
Sanguineo
Flemtico
Ex
Colrico Melncolico
In
Is
Autocontrol
Disposicin asumir riesgos
Cambios de Tecnologa
LAS PERSONAS
Condiciones Ambientales
Descripcin
Habilidad para la velocidad y la precisin aritmtica Habilidad de entender lo que se lee o escucha y la relacin entre las palabras Habilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rpidamente y con precisin Habilidad de identificar una secuencia lgica en un problema para resolverlo Habilidad de usar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumento Habilidad de imaginar cmo se vera un objeto si se le cambiara de posicin en el espacio Capacidad de retener y recordar experiencias
Ejemplo en el trabajo
Contable: clculo del impuesto sobre ventas en una serie de articules Gerente de plaa: sigue las polticas corporativas Investigador de incendios: identificar pistas para apoyar un caso de incendio Investigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo Supervisor: elegir entre dos sugerencias ofrecidas por los empleados Decorador de interiores: redecora una oficina Vendedor: recordar los nombres de los clientes
Memoria
Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de extensin
Otros factores
6. Flexibilidad dinmica 7. Coordinacin corporal 8. Balance 9. Vigor Habilidad de hacer flexiones rpidas y repetidas Habilidad de coordinar acciones simultneas con partes diferentes del cuerpo Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras Habilidad de continuar el mximo esfuerzo prolongado requerido
ORGANIZACION
EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
El Individuo
Tiempo y esfuerzos personales Costos
La Organizacin
CONTRATO PSICOLOGICO
Es un acuerdo tcito que se da entre la empresa y la organizacin entre derechos y obligaciones entre ambos. Manteniendo un sistema de RECIPROCIDAD.
Industrializacin clsica
Periodo 1990-1950 Funcional burocrtica Estructura rgida, centralizada e organizacional piramidal predominante iniflexible. Enfsis en los organos
Industrializacin neoclsica
1950-1990 Matricial hace nfasis en la departamentalizac in por productos o servicios o unidades estratgicas Transicin. Centrada en presente en actual. nfasis en adpatacin ambiente el lo la al
Era de la informacin
Post. 19990 Fluda y flexible totalmente descentralizada. Mantene redes de equipos interfunciones Teora Y. Centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin valora el conocimiento y la creatividad.
los valores las tradiciones del pasado. nfasis enel mantenimiento del statu quo valora la expeiencia.
en y
Era de la informacin Post. 19990 Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambio grandes e intensos. Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.
Esttico, previsible, Intensificacin de pocos cambios, los cambios, ms Ambiente escasos rapidez en estos. organizacional graduados, desafos ambientales. Como factores materiales (fsicos) de produccin y estticos sujets a rgidas normas y reglamentos de control. Como recursos organizacionales que deben ser administrados.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Especializacin
Departamentalizacin
Tramos de Control
Estructura Organizacional
Cadena de Mando
Centralizacin Descentralizacin
Formalizacin
Insatisfaccin
Baja produccin TRAMO DE CONTROL Afecta la autonoma. Influye en los costos FORMALIZACIN Limita la innovacin y la capacidad de decisin
AMBIENTE
Ambientes cambiantes
TECNOLOGA
Determinado por el grado de tareas rutinarias y no rutinarias
Ambientes estables
Imitadores
Combinacin de ambas estructuras
Alta especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de mando clara Tramos cortos de control Centralizacin Alta formalizacin
Equipos transfuncionales Equipos transjerrquicos Flujo libre de informacin Tramos amplios de control Descentralizacin Baja formalizacin
DISEOS
Orgnico
Inorgnico
DESEMPEO Y SATISFACCIN
Ambiente
Estrategia
DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Diferencias individuales
Percepcin
Individuo integral
Conducta motivada
Deseo de involucramiento
Intereses motivacionales
tica
MOTIVACIN
Motivacin
Funcin de la Motivacin Oportunidad
Desempeo
Situacin
D= C x M
Accin
Satisfac.
Es indispensable que las necesidades del individuo sean compatibles con las metas de la Empresa
Necesidad
Esfuerzo
Meta
para alcanzar metas organizacionales, voluntad que esta condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual
Importancia de la Motivacin ?
???
La
Fundamentos de la MOTIVACIN
La motivacin se ve influenciada por aspectos culturales. Varan enormemente de un individuo a otro. Importante identificar las motivaciones que impulsan a los colaboradores a desempearse mejor, a ser eficaces y eficientes en el trabajo. Veamos algunos enfoques.
Necesidad de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Factores Motivacionales
(de satisfaccin) Contenido del Cargo (Cmo se siente en su cargo) trabajo en s realizacin personal reconocimiento
progreso profesional
responsabilidad
Teora Y =
Los empleados ven al trabajo como algo natural Ellos solos puede ejercer autodireccin. Les agrada asumir responsabilidades
necesidad de logro
necesidad de afiliacin necesidad de poder
MOTIVACIN
Contigencias
Compromiso
Autoeficiencia
Cultura
Teora de Flujo
Teora de la equidad
esfuerzos
recompensas
resultados
Teora equidad
JUSTICIA DISTRIBUTIVA
JUSTICIA PROCESAL
PUNTOS DE COMPARACIN
Auto Interno: Las experiencias del trabajador en otro puestos dentro de la organizacin actual
Auto Externo: Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual Otro Interno: Otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado Otro Externo: Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado.
Desempeo
Individual
Recompensa
Organizacional
Metas
Personales
NO
DESMOTIVA
SI
Si obtengo una evaluacin de desempeo se darn recompensas organizacionales?
NO
DESMOTIVA
SI
Si soy recompensado son atractivas las recompensas a mis intereses personales?
NO
DESMOTIVA
SI
Motivacin
Habilidad Oportunidad
D = ( H x u)
D = ( H x u x 0)
Ambiente y entorno laboral
TECNICAS DE LA MOTIVACIN
Ingredientes APO
Especificacin Metas
Retroalimentacin
Peter Druker, establece que las metas motivan a la gente. APO descansa en su nfasis en la conversin de los objetos Individuales organizacionales
Objetivos Organizacionales
Objetivos Divisionales
Objetivos Departamentales
Objetivos Individuales
MODIFICACION DE COMPORTAMIENTO
Llamado Modelo de C.O. Tiene los siguientes pasos: Identificar comportamientos relacionados con el desempeo Medicin: Frecuencia de respuesta Identificacin de las contingencias conductuales Desarrollo de una estrategia de intervencin Aplicacin de la estrategia Medicin grafica de la estrategia Esta resuelto el problema? Si es si manteniemiento del comportamiento deseable Si es no nuevamente se identifica los eventos conductuales no deseados
1.
2. 3.
4.
5. 6. 7. 8. 9.
+
HACES REFUERZA CONDUCTA ACEPTA PERSONA ERES
Ayuda
Tono normal Sobre lo que hace
Enfada - tono
Crispado Sobre como es Abstracto Para sentirse mal
Concreta
Para cambiar
Tcnicas Motivacin
Administracin Participativa: Se comparten decisiones con el Jefe Inmediato.
Participacin representativa: 1. Consejo de Trabajo 2. Representantes del Consejo de Administracin 3. Crculos de calidad Planes de Propiedad Accionaria de los empleados
PROGRMA DE PAGO
DESEMPEO
Pago de Capacidades
Pago
Competencias
GERENTE
Tratar a los empleados como personas Relacionar recompensas con el rendimiento
Motivacin no Calificados
No pasa la hora!
Motivacin de Profesionales
Estos trabajadores obtiene mucha satisfaccin intrnseca Se motivan por logro, Apoyo, recompensa en desarrollar sus habilidades Autonoma en su trabajo gran motivador Recompensas con oportunidades educativas
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Es el conjunto de suposiciones, valores y normas que construyen y comparten los miembros de una organizacin. La cultura se define como un termino descriptivo.
Valores
Valor es una gerencia de Nuestras actitudes que forman comportamiento de excelencia Pensar
Actuar
Sentir
Cultura Organizacional
SUPOSICIONES
CREENCIAS
VALORES
LO QUE VALORA O NO
VALORA LA ORGANIZACIN
NORMAS
FORMAS DE COMPORTAMIENTO
VALOR
NORMAS
Prcticas
Operaciones
Cultura
Poltica Estilos personales
Cultura Organizacional
As se hacen las cosas aqu
Cultura
Suposiciones Valores Normas
Cultura Abierta
Cultura Encubierta
TIPOS DE CULTURAS
Cultura Fuerte
* Un conjunto definido de creencias, valores y normas
Cultura Dbil
* No existe un conjunto de normas claramente definido
Cultura Adaptable
* Flexible para enfrentar retos del maana
TIPOLOGAS CULTURALES
ACADEMA.- Una academia es un lugar para los escalones consantes que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto. CLUB.- Se asigna un alto valor, ajuste, lealtad y compromiso. La antigedad es la clave. EQUIPO BEISBOL: Estas organizaciones son refugios de orientacin empresarial para los tomadores de riesgo e innovadores. FORTALEZA: Se preocupan por la supervivencia., es que una organizacin que ofrece seguridad en los puestos.
SUBCULTURAS: Reflejan problemas situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros de diferentes reas
FUNCIONES DE LA CULTURA
1. Define distinciones entre una organizacin y otra 2. Trasmite una sensacin de identidad entre una organizacin y otra 3. Mantiene unida a una organizacin al darle al trabajador criterios apropiados sobre lo que debe o no debe de hacer 4. Facilita la aceptacin del compromiso 5. Aumenta la estabilidad del sistema social
Administracin Superior
Criterios de Seleccin
Cultura
Socializacin
Lenguaje
Historias
Rituales
Smbolos Materiales
Personalidad, actitudes
Crear orientacin cliente Ajustar el comportamiento Capacidad decidir Crear una cultura orientada cliente Calidad Servicio Reconocimiento permanente
Evaluacin Desempeo
Sistema de Recompensas
Cambio Organizacional
Naturaleza fuerza de trabajo Tecnologa
Shocks econmicos
Competencia
Tendencias Sociales
Poltica mundial
La resistencia puede ser implcita diferida o manifiesta inmediata Pueden ser fuentes de conflictos funcionales
RESISTENCIA AL CAMBIO
Abierta-Imediata Implcita-Diferida RESISTENCIA ORGANIZACIONAL Inercia estructural Enfoque limitado al cambio Inercia al grupo Amenaza a la habilidad Amenaza a relaciones de poder Amenaza a asignacones de recursos establecido
RESISTENCIA INDIVIDUAL Hbitos Seguridad Factores econmicos Temor a lo deconocido Procesamiento selectivo de la informacin
Manipulacin Cooptacin
Participacin
Negociacin
Facilitacin Apoyo
Organizacin Espiritual
Reconoce que las personas tiene una vida interna , saca potencial de las EMOCIONES
Fuerte Sentido de Propsito
Desarrollo individual
Confianza Franqueza
Facultamiento
Culturas
Recursos Humanos
Capacitacin Desarrollo
Organizacin Aprendizaje
Es la que ha adquirido capacidad de adaptarse y cambiar
Desarrollo Organizacional
Conjunto de intervenciones de cambio planeado
Participacin
Confrontacin
Distribucin Poder Confianza apoyo
Tcnicas D.O.
Retroalimentacin De Encuestas
Consultora Proceso
Construccin De Equipos
Tcnicas D.O.
Desarrollo Intergrupal
Investigacin de la Apreciacin
-Descubirmiento -Ensoacin -Diseo -Destino
Disaeo Organizacional y de Cargos Productos y Servicios Equipo Gerencial Competencias Sinergia Metas y Estrategias Comerciales Estilos y Sistemas Gerenciales
25%
Dividendos, Ganancias y valor Bursatil
Clima Organizacional
70%
Vincula la percepcin del clima con: valores, actitudes y opiniones personales. El individuo percibe el clima en funcin a las necesidades que la empresa puede llegar a satisfacer.
Las variables propias de la organizacin como las estructuras y procesos organizacionales interactan con la personalidad del indviiduo para producir las percepciones. Es una de las concepciones mas utilizada para explicar el clima Variables a considerar en esta teora: Del que la percibe De la propia Organizacin
TEORIA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT VARIABLES CAUSALES: * Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la Organizacin. * Si estas se modifican, se modifican otras variables. VARIABLES INTERMEDIARIAS: * Reflejan el estado interno y salud de una empresa, se constituyens de los procesos organizacionales de la misma. VARIABLES FINALES: * Son variables dependientes que resultan del efecto conjunto de los precedentes.
Tipos de Climas
Sistema IV Consultivo Sistema I Autoritario Explotador Sistema II Participativo Sistema III Participacin en Grupo
TIPOS DE CLIMAS
Sistema I Autoritario Explotador * No hay confianza en los empleados. * Decisiones se toman en la cima de la organizacin. * Los trabajadores laboran con miedo. * Los procesos de control son fuertemente centralizados * La comunicacin es pobre. Sistema II Autoritario Paternalista * La direccin tiene confianza en los trabajadores. * La toma de decisiones son centralizadas, pero algunos casoso se da en escalones ms bajo. * Se recompensa con premios y castigos. * Las relaciones son condecendientes.
Sistema III Consultivo * La direccin evoluciona en un clima de colaboracin * Polticas y decisiones se dan en la cima pero permite que los subordinados participen. * La comunicacin es decendente. * Satisface necesidades de prestigio y estima. * Los procesos de control se delegan de arriba a bajo con un sentimiento de responsabilidad.
* * * * * *
La Direccin tiene confianza en sus trabajadores. Los procesos se diseminan en toda la organizacin. La comunicacin es ascendente, descendente, lateral. Los empleados y direccin forman un equipo. Los objetivos aparecen como planificacin estrategica Existe realciones positivas y horizontales
CLIMA DPTO 1
+
CLIMA DPTO 2
CLIMA GLOBAL
DE LA
+
CLIMA DPTO 3
ORGANIZACIN
CAPITAL INTELECTUAL
OBSERVAR EL TRABAJO EN PROGRESO: Se refiere a la observacin directa de lo que hacen los empleados diariamente, es la manera ms exhaustiva de medir el clima organizacional.
1.
ENTREVISTAS A LOS INTEGRANTES CLAVES DEL LUGAR: Se puede sustituir las observaciones directas con entrevistas. REALIZAR UNA ENCUESTA: Es la forma ms eficiente de evaluar el clima organizacional.
1.
CLIENTES
PROCESOS
FACTOR HUMANO
COMPONENTES
Comportamientos
Aspecto Individual Actitudes Estrs Percepciones Valores Personalidad Aprendizaje Motivacin Motivos Cohesin Necesidades Normas y papeles Liderazgo Poder Esfuerzo Polticas Refuerzo
Influencias
Estilo
Rendimiento
Individual Alcance de los objetivos Satisfaccin en el trabajo Satisfaccin en la carrera Calidad del trabajo Grupo Alcance de los objetivos Moral Resultados Cohesin Organizacin Produccin Eficacia Satisfaccin Adaptacin Desarrollo Supervivencia Tasa de rotacin Autoestima
CLIMA ORGANZACIONAL
Estructura de la organizacin
Macro
Procesos Organizacionales
Evaluacin
Flexibilidad
Reconocimiento
DIMENSIONES CLIMA
Espritu de Equipo
Responsabilidad
Estndares
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FLEXIBILIDAD: Es la sensacin que tienen los empleados con respecto a las limitaciones en el lugar de trabajo el grado en el cual sienten que hay reglas, procedimientos politicas y practicas innecesarios con el logro de las tareas y que las nuevas ideas sean facilmente aceptadas RESPONSABILIDAD: Es la sensacin que tiene los empleados de tener autoridad delegada; el grado en el cual pueden ejecutar sus actividades sin tener que verificar todo con sus jefes sin sentirse plenamente responsables del resultado
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ESTANDARES: Es el enfasis que los empleados sienten que la gerencia pone sobre el mejoramiento del desempeo y de dar lo mejor de si incluyendo el grado en el cual la gente se siente que se fijan metas retadoras pero ralizables, tanto para la organizacin como par los empleados. RECONOCIMIENTO: El grado en el cual los empleados sienten que estan siendo reconocidos y premiados por realizar un buen trabajo y que dicho reconocimiento esta directa y diferencialemente relacionado con los nivles de desempeo
ESPIRITU DE EQUIPO: La sensacin de orgullo de pertenecer a una organizacin de que estan dispuestos a hacer esfuersos adicionales cuando es necesario y que confian en que todos estan trabajando por un objetivo comn.
1.
FLEXIBILIDAD :
2. RESPONSABILIDAD :
3. ESTANDARES :
La correspondencia entre expectativa y capacidad no es optima Los empleados carecen de una apreciacin sobre la contribucin de sus colegas
RECONOCIMIENTO:
La retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna
Los gerentes no operalizan la visin y la estratgica No existe espacio o momento adecuado para la discusiones sobre direccin y prioridades El gerente del grupo invierte o cambia prioridades Falta de habilidad para escucharse, reconocerse y confrontarse unos con otros
5.
CLARIDAD :
El gerente no ha establecido un objetivo claro y comn Los miembros deben rendir cuentas solo al gerente y no entre ellos
6. ESPIRITU DE EQUIPO :
El grupo no tiene oportunidad de reunirse como equipo El gerente establece un tono negativo caracterizado por amenazas y burlas
79%
NO FORTALEZA
57%
48%
10% 0%
FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD ESTANDARES RECONOCIMINETO CLARIDAD ESPIRITU DE EQUIPO
1 al 5 6 a la 9 10 a 12 13 a 16 17 20 21 - 25
5 pts.
4 pts 3 pts. 2 pts. 1 pto.
Calificacin clima
T1 5 4 3 2 5 19 T2 3 2 1 4 3 15 T3 5 5 5 2 1 18 T4 5 2 5 1 3 16 T5 1 1 5 2 4 13 T6 5 2 3 3 3 16
Flexibilidad
Total Porcentaje
Alto Medio
Bajo Total
50 30
20 100
50% 30%
20% 100%
Flexibilidad
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
50%
30%
20%
Alto
Medio
Bajo
Liderazgo
Es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas. Lider formal Lider no formal
TEORAS
Teoras Conductuales
Estudio OHIO
Estructura inicial consideracin Consideracin Estudio Michigan
Teora Rasgos
Empuje su visin Deseo de dirigir e influir Honestidad e integridad Confianza personal
Inteligencia
Profundos conocimientos terico Responsabilidad
Orientacin produccin
Orientacin personas
Elevado
9
8 7
Inter s en la gente
6 5
4
3 2
1
Escaso Escaso
4
Inters de
Elevado
TEORA CONTINGENCIA
Relacin Lider Miembro 1. Modelo Fiedler Estructura tareas Poder por oposicin Madurez de los colaboradores 2. Modelo Hersey y Blanclard capacidad de los colaboradores Hace que la necesidad de satisfaccin de los subordinados depende del desempeo eficaz Ofrece entrenamiento, conduccin, respaldo y recompensas. 4. Modelo Lider participacin: Participacin - Toma de decisiones
3. Trayectoria Meta
Hablar (alta tarea-baja relacin). El lder define los papeles e indica a la gente qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (alta tarea-alta relacin). El lder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Participar (baja tarea-alta relacin). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea-baja relacin). El lder proporciona poca direccin o apoyo. El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores: Rl. La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. R2. La gente es-incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Est motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. R3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. R4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
TEORA TRAYECTORIAMENTE
Factores de contingencia en el medio Estructura de tarea Sistema formal de autoridad
Grupo de trabajo
Comportamiento del lder Directivo De respaldo Participativo Orientado a los logros Factores de contingencia subordinados Locus de control Experiencia Capacidad percibida Resultados Desempeo Satisfaccin
El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn muy estructuradas y bien dispuestas. El liderazgo de respaldo origina mayor desempeo y satisfaccin de los empleados cuando se desenvuelven en tareas estructuradas (el liderazgo complementa el ambiente). El liderazgo directivo se indina a ser redundante entre los subordinados muy capacitados o con mucha experiencia. Entre ms claras y burocrticas sean las relaciones con la autoridad formal, ms deben mostrar los lderes un comportamiento de respaldo y aminorar el directivo. El liderazgo directivo aumentar la satisfaccin del empleado cuando hay conflictos fuertes en el grupo de trabajo. Los subordinados con locus de control interno (los que piensan que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo participativo. Los subordinados con locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo. El liderazgo orientado a los logros aumentara las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos llevarn a un desempeo elevado cuando las tareas estn estructuradas en forma ambigua.
A I. Uno resuelve el problema o toma una decisin por s mismo, utilizando la informacin disponible en ese momento. A II. Se obtiene la informacin necesaria de los subordinados y luego por s mismo decide la solucin del problema. Puede decirles o no a los subordinados cul es el problema en el momento de obtener de ellos la informacin. Es claro que el papel de los subordinados es slo el de proporcionar la informacin necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas. CI. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisin, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. CII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisin, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. GIl. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. De manera conjunta se generan y evalan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin.
TEORIAS DEL LIDERAZGO COMPTEMPORANEO 1. Lideres Carismticos 2. Lideres Transaccionales 3. Lideres Transformacionales
Equipos de Trabajo
Tipos Equipo
Solucin Problemas
Autodirigidas
Multidiciplinaria
Virtuales
Grupos de trabajo
Equipos de trabajo
Al azar y variadas
Habilidades
Complementarias
Capacidad, Personalidad
Fortalezas = Roles
Coordinacin, Cohesin, Responsabilidad
Adaptabilidad
Depsito comn
Objetivos Especificos
Objetivos difciles Metas de Calidad Metas rpidas Metas exactas xito trae xito Logros pequeo Capacitacin Conflictos financieros
Eficiencia Equipo
Niveles de Conflicto
RETO
Individual
Grupos
Equipos
CLIMA ORGANIZACIONAL