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Anlisis de Caso Anlisis de escuelas Contrastes
Caso
Safari a la Estrategia:
HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL Ed. Adelphi, 1989
Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente le dir que es un plan, o algo equivalente: una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los ltimos cinco aos en su propia organizacin o la de su competidor: no lo que pretendan hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrir que la mayora de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo ms mnimo con su propia definicin del trmino.
Estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir, coherencia de conducta en el tiempo.
10 escuelas de pensamiento
ESCUELA 1. DE DISEO 2. DE PLANIFICACIN 3. DE POSICIONAMIENTO 4. EMPRESARIAL 5. COGNOSCITIVA LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIN FORMAL ANALTICO VISIONARIO MENTAL
6. DE APRENDIZAJE
7. DE PODER 8. CULTURAL
EMERGENTE
DE NEGOCIACIN COLECTIVO
9. AMBIENTAL
10. DE CONFIGURACIN
REACTIVO
DE TRANSFORMACIN
ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN
ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN
Propuesta: Se formulan estrategias claras y nicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situacin interna de la organizacin se concilia con la situacin externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metfora. En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste! Contribuciones: Orden. Reduce la ambigedad. Simplicidad. til en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificacin puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrnsecamente compleja. Desva el aprendizaje. Es inflexible. Dbil en ambientes que cambian rpido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
ESCUELA DE DISEO
MODELO BSICO Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)
Evaluacin externa Evaluacin interna
FODA
Valores Directivos
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Premisas
ESCUELA DE DISEO
1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente. 2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del CEO. 3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e informal. 4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular: lo importante en su formulacin es evaluar la situacin especfica y aplicar el proceso corrector para formularla. 5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como perspectiva (versin bblica, la eleccin suprema). 6. La estrategia debe ser explcita. 7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los principios clsicos de racionalidad al diagnstico sigue la prescripcin y slo entonces llega la accin, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber reformularse con cada cambio estratgico.
ESCUELA DE PLANIFICACIN
ESCUELA DE PLANIFICACIN
La creacin de estrategia como un proceso FORMAL
Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del anlisis de la situacin hasta la ejecucin de la estrategia.
Base: Planeamiento urbano, teora del sistema En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una m{quina. Contribuciones: Da una clara direccin. Permite la asignacin de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado esttica. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difcil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.
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PREMISAS
ESCUELA DE PLANIFICACIN
MODELO Steiner (1969)
PLANIFICACIN
Estudios de planificacin
APLICAR Y REVISAR
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creacin de estrategia como un proceso ANALTICO
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creacin de estrategia como un proceso ANALTICO
Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cmo la organizacin puede mejorar su posicionamiento estratgico dentro de esa industria. Base: Organizacin industrial (economa) y estrategia militar. En resumen: Analice! Nada m{s que los hechos, seora. Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administracin estratgica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemtica, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (econmicos). Particularmente til en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos. Limitaciones: Descuida el poder, la poltica, la cultura, los elementos sociales. Est polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los nmeros.
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Barreras de Entrada
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Anlisis del microentorno de Porter
Competidores Potenciales
Barreras de Salida
Compradores
Sustitutos
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Tamao de los segmentos apuntados
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Estrategias genricas de Porter (1985)
Grande
Liderazgo en costos
Liderazgo en diferenciacin
Chico
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Cadena de Valor Genrica de Porter (1985)
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
Actividades de Apoyo
ADQUISICIONES
Actividades primarias
LOGSTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGSTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
ESCUELA EMPRESARIAL
La creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO
ESCUELA EMPRESARIAL
La creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO
Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del lder carismtico de una organizacin. La escuela tensiona el ms natural de los estados y de los procesos mentales - la intuicin, el juicio, la sabidura, la experiencia, y la perspicacia. Base: Economa. En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia. Contribuciones: Una visin sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organizacin a navegar cohesionada a travs de aguas tormentosas. Especialmente en los aos iniciales y en los muy difciles para la organizacin. Deliberante en las lneas generales. Flexible y emergente en los detalles. Limitaciones: La navegacin de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. Cmo puede usted encontrar al lder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los lderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
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Al costado
ESCUELA EMPRESARIAL
Pensamiento estratgico como algo visual Mintzberg (1991)
Desde arriba
Ms all
Hacia atrs
Hacia delante
A travs
Desde abajo
Al costado
ESCUELA EMPRESARIAL
LIDERAZGO VISIONARIO
ESCUELA COGNOSCITIVA
La creacin de estrategia como un proceso MENTAL
ESCUELA COGNOSCITIVA
La creacin de estrategia como un proceso MENTAL
Propuesta: Analiza cmo la gente percibe patrones y procesa la informacin. Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega, y cmo es que l procesa la informacin. Base: Psicologa. En resumen: Lo ver cuando lo crea. Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son imperfectas Limitaciones: No muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para conducir procesos estratgicos colectivos.
ESCUELA COGNOSCITIVA
Estilos cognoscitivos Myers (1962)
ESCUELA DE APRENDIZAJE
ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creacin de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atencin cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan de accin general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeos, pues una organizacin se adapta, o aprende. Base: Educacin, teora del aprendizaje. En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez. Contribuciones: Ofrece una solucin para ocuparse de complejidad y de la imprevisin en la formacin de la estrategia. Ms gente puede aprender que apenas el lder. Ninguna necesidad del lder omnipotente. Puede ser combinado con la visin emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales. Limitaciones: Esta escuela podra conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar tctico (que embrolla a travs). O a la desviacin estratgica. No til en todo durante crisis. No muy til en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeas. Hay costos asociados a aprender.
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Procesos de estrategias segn estrategias
Estrategia como
Plan premeditado
Planificacin
Visin
Patrn emergente
Empresas de Riesgo
Conjunto de posiciones
Aprendizaje
Perspectiva unificada
Estrategia como
ESCUELA DE APRENDIZAJE
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
Socializacin
Conocimientos tcitos
Externalizacin
de
Conocimientos explcitos
Internalizacin
Conocimientos tcitos
Combinacin
Conocimientos explcitos
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)
Nivel Proceso Informacin recibida / resultados Experiencias Imgenes Metforas Lenguaje Mapa cognitivo Conversacin / Dilogo Compresin compartida Adaptacin mutua Sistemas interactivos Planes / rutinas / normas Sistemas diagnsticos Reglas y procedimientos
Organizacin
Institucionalizacin
ESCUELA DE PODER
ESCUELA DE PODER
La creacin de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego poltico dentro y fuera de la organizacin, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organizacin (micro), o en alguna organizacin externa (macro). Base: Ciencia poltica. En resumen: Atr{pelo! Busque afuera al verdadero nmero uno. Contribuciones: permite que la gente ms fuerte sobreviva en la selva de la corporacin. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstculos a cambios necesarios. Democrtico. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial despus de que se toma una decisin. Realista. Particularmente til para entender las alianzas estratgicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un anlisis de los Stakeholders.
Limitaciones: La poltica puede ser divisionista, demanda mucha energa, causa despilfarro y distorsin y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tcticas. Exagera el papel del poder en la formacin de la estrategia.
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Juego de:
ESCUELA DE PODER
Juegos polticos en las organizaciones Mintzberg (1989)
10. Los rivales de campo 11. Los candidatos estratgicos 12. Silbato 13. Los pichones
5. Creacin de imperios
6. Presupuesto 7. Pericia 8. Dominacin 9. Managers de lnea vs. personal
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Modelo PARTS
ESCUELA DE PODER
Teoras de los juegos Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)
Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tcticas) Scope (Alcance)
ESCUELA DE PODER
Teoras de los juegos Anlisis de los Jugadores
Entorno Institucional
ESCUELA CULTURAL
La creacin de estrategia como un proceso COLECTIVO
Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compaa. La formacin de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo. Base: Antropologa. En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del {rbol. Contribuciones: Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempean en la toma de decisiones y en la formacin de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratgico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones. Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cmo deben transformarse las cosas.
ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica Adaptado de Mintzberg (1996)
1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo) 2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje. 3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y dle un puntapi al jefe de arribaes mejor manejar una cartera que un verdadero negocio) 4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados as como compra y vende m{quinas todo es una cartera) 5. Hgalo todo en 5 sencillos pasos
ESCUELA AMBIENTAL
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO
ESCUELA AMBIENTAL
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente. Base: Biologa. En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo. Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formacin de la estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos til para la formacin de la estrategia. Niega opciones estratgica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.
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Aquiescencia
ESCUELA AMBIENTAL
Respuestas estratgicas a los procesos institucionales De Oliver (1991)
TCTICAS
Hbito Imitacin Acatamiento Equilibrio
ESTRATEGIAS
EJEMPLOS
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas Remendar modelos institucionales Obedecer reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las mltiples partes
Concesiones
Pacificacin
Negociacin Ocultamiento
Evitacin
Desafo
Reto Ataque
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ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN
10
ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN
Propuesta: La formacin de la estrategia es un proceso de transformacin de la organizacin de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro. Base: Contexto. En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin. Contribuciones: La estrategia y la forma de organizacin (desarrollo organizacional) estn cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organizacin se puede describir en trminos de cierta configuracin estable de sus caractersticas, que adopta por un perodo del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los perodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformacin. Por lo tanto, la formacin de la estrategia en s misma tiene varias configuraciones.
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ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no slo un nmero limitado de configuraciones vlidas. Tambin, el patrn est en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted est torciendo la realidad para explicarla.
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ESCUELA DE CONFIGURACIN
Ecociclo Organizacional David Hurst (1995)
2 6 Cadena creativa 7 Decisin 1 8 Accin empresarial Management estratgico 3 Crisis 5 Liderazgo carismtico Conservacin
La bestia entera
SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creacin de la estrategia
Imprevisible, confuso Mundo externo visto como Ambiental
Teora evolutiva y del caos Teora institucional
Cognitivo Aprendizaje
Poder (micro)
Maniobras estratgicas, estrategia negociada
Cultural
Intraempresarial
Poder (macro)
Cambio revolucionario
Diseo
Empresarial Natural
adems de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestia Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor.
Henry Mintzberg.
Lic. Sebastin San Juan