Filosofas de Calidad

Asignatura de Administracin de la Calidad Ing. Eugenia Guadalupe Rosas Instituto Tecnolgico de Los Mochis
Deming. Crosby. Jurn. Ishikawa. Taguchi. Mizuno, Feingenbaum. Shingo. Los Maestros de la Calidad han hecho muchas aportaciones que se utilizan en empresas de todo el mundo acerca de la Calidad. Aqu vemos de qu se tratan sus filosofas.

Equipo #6: Bez Castro Alberto Borbn Sabori Randy Cota Garca Sergio Benito Cota Valdz Federico Nieblas Ayala Carlos Ivan Solano Gonzlez Hctor Gabriel Lunes, 11 de septiembre de 2006

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Introduccin En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus pensamientos y filosofas dieron al mundo los conocimientos necesarios para ser mejores en la industria. En este trabajo veremos algunos de los pensamientos de estos autores que los identifican a cada uno de ellos, pues sus ideas pueden ser similares y hasta coincidir en varios temas, pero cada uno tiene una idea que lo distingue de los dems.

A continuacin, presentamos las filosofas de los llamados maestros de la calidad: Edwards. W. Deming, Phil Crosby, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Armand Feigenbaum, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.

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ndice
Introduccin -----------------------------------------------------------------------------------------------------3 ndice -------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 Dr. Edwards W. Deming----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 El Premio Deming ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6 14 Puntos de su Filosofa --------------------------------------------------------------------------------------- 7 Las 7 Enfermedades Mortales de una Empresa ---------------------------------------------------------- 8 Su experimento: Parbola de las 7 bolitas ----------------------------------------------------------------- 8 Phil Crosby --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 Los 14 Puntos de Mejora Continua ------------------------------------------------------------------------- 10 La Vacuna de Crosby ----------------------------------------------------------------------------------------- 11 Los 4 Principios Absolutos ----------------------------------------------------------------------------------- 12 Historia de Cero Defectos ----------------------------------------------------------------------------------- 13 Las 6 C de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------- 13 Las 3 T de Crosby -------------------------------------------------------------------------------------------- 13 Mensaje de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------ 14 Dr. Joseph M. Jurn --------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 Cronologa ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 La Calidad para Jurn----------------------------------------------------------------------------------------- 16 Misin de Jurn ------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 La Espiral del Progreso -------------------------------------------------------------------------------------- 16 La Triloga de Jurn ------------------------------------------------------------------------------------------- 17 Kaoru Ishikawa --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 Shigeru Mizuno --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22 Armand V. Feigenbaum --------------------------------------------------------------------------------------------- 22 Shigeo Shingo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23 Genichi Taguchi ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24 Conclusiones -------------------------------------------------------------------------------------------------- 25

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Edwards W. Deming (1900-1993)

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en un homestead de Wyoming durante la poca que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de msica. Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo mas difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de sodas, toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921 se gradu pero decide quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde ense fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy. En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tena Deming era el de estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart experto en

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estadstica y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japons de 19151. El pas estaba muy daado, cuando Deming llego la ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato de familiarizarse con su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses. El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo predio mercado sino que la produccin industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce series de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos. Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.

El Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincin prestigiosa muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming estn a la vanguardia del movimiento japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categoras: el premio para individuos y para compaas.

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A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compaas que mostraban gran habilidad en la aligacin de las tcnicas estadsticas del CEC o control estadstico de calidad. En la dcada de los 70 la calidad se haba convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad. En 1951 regresa a Japn a dictar ms cursos y asistir a las ceremonias, tambin recorri una fbrica de cmaras fotogrficas y observo un tanto profticamente y simplemente con un mejor control de calidad.

Los 14 puntos de la Filosofa de Deming

Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro modo". Punto 1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto 2. Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. Punto 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. Punto 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Punto 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Punto 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Punto 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual. Punto 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

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Punto 9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. Punto 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Punto 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. Punto 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Punto 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos. Punto 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

Las Siete Enfermedades Mortales

1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Parbola de las siete bolitas

El Dr. Deming, en sus conferencias abituales, utilizaba dos experimentos en los que demostraba sus teoras. En este trabajo trataremos sobre uno de los ms curiosos que utiliz. El segundo da por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estpido les promete que jams lo olvidaran. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas rojas y bolitas blancas de

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madera del tamao de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota. El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas. Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje bsico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de trabajadores, unos siempre estarn por debajo del promedio, y otros estarn por encima. Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los lmites de variacin hacia el futuro. Un pronstico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviramos otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de estos lmites. Como sucede en toda parbola, existe una moraleja. La parbola de las bolitas tiene varias moralejas: 1.- La variacin forma parte de todo proceso. 2.- La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de desempearse las cosas y las personas. 3.- Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen est fuera de su control.

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Philip B .Crosby (1926-2001)

Philip Crosby, es uno de los pensadores sobre calidad mas destacados de los Estados Unidos, Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta seria ensear administracin en la cual previniendo problemas seria mucho mas provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajo para Crosley de 1952 a 1955, Martin-Marietta de l957 a l965, y para ITT de 1965 a 1979. Durante su periodo en la empresa de Martin-Marietta trabajando como encargado de control de calidad, creo en concepto de CERO DEFECTOS, durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajo con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En l979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. Philip Crosby, public mas de diez libros en su carrera, el primero (mas vendido), THE QUALITY IS FREE (la calidad no cuesta), Otros libros importantes han sido THE ABSOLUTES OF LEADERSHIP (los absolutos de calidad).

14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

PASO 1.- COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENCIA CON LA CALIDAD La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. PASO 2.- FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, con la capacidad de decisin e influencia PASO 3.- DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD Con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas.

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PASO 4.- ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDADO DE LA NO CALIDAD. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. PASO 5.- DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD. Buscar que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin est realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. PASO 6.- DIRECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. PASO 7.- ESTABLECIMIENTO DE UN COMIT DE AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE CERO DEFECTOS. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa cero defectos y hacerlo bien desde la primera vez. PASO 8.- CAPACITAR A LOS LIDERES FORMALES (SUPERVISORES) Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. PASO 9.- LLEVAR A CABO EL DIA CERO DEFECTOS Que todo el personal, se de cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. PASO 10.- CONVERTIT LOS COMPROMISOS EN ACCIONES. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. PASO 11.- CONVERTIR LOS COMPROMISOS EN ACCIONES. Se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas. PASO 13.- REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DE LA CALIDAD Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en su materia. PASO 14 INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO Un programa de mejoramiento de la calidad, segn Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber rodado parte del esfuerzo

LA VACUNA DE CROSBY
INTEGRIDAD
1. - El director general esta empeado en que todo cliente recibe lo que se ha prometido. 2. - El inspector de operaciones piensa que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales, que son la programacin y sus costos.

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3. - El conjunto de los empleados reconocen que su compromiso individual con la integridad de los recursos, es lo que da solidez a la empresa.

SISTEMAS
1. - La funcin de la administracin de la calidad est orientada a medir el cumplimiento con los requisitos. 2. - El sistema de Educacin en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compaa hablen un lenguaje comn.

COMUNICACIONES
1. - Se proporciona de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad. 2. - Cada persona de la compaa podr, identificar con rapidez y comunicar los errores, los despilfarros o cualquier otra preocupacin, a la alta direccin. 3. - El primer punto de la agenda es el anlisis objetivo de la calidad.

OPERACIONES
1. - A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo conveniente. 2. - La capacitacin es una actividad de rutina en todas las reas integran, en los nuevos procesos o procedimientos.

POLITICAS
La funcin de la calidad se encuentra al mismo nivel jerrquico que aquellas funciones que estn sometidas a medicin y posee plena libertad de accin.

CUATRO PRINCIPIOS ABSOLUTOS

En los aos 80s Crosby redacta los Principios Absolutos, eran 5. Tres de ellos la definicin, la medicin y los estndares del desempeo. Crosby, elimin uno que deca No existen ahorros en la calidad Los principios de la calidad actualmente son 4 y son: PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: Calidad se define como cumplir con los requisitos Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultnea. Se logra haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez. Los directivos, tienen 3 tareas que realizar: 1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados. * Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos. * Dedicar todos su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: El sistema de la calidad es la prevencin Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atencin. EL SISTEMA PARA LOGRAR LA CALIDAD ES LA PREVENCION, NO LA VERIFICACION.

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TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: El standard de realizacin es cero defectos Durante muchos aos las personas han explicado que Cero Defectos constituye una meta imposible. El tercer principio absoluto de la calidad es: EL STANDAR DE REALIZACION DEBE DE SER CERO DEFECTOS, NO ASI ESTA BASTANTE BIEN. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento. El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien. El precio del incumplimiento de los requisitos se podr usar en : 1. - En su conjunto para saber si la compaa est mejorando. 2. - Para determinar dnde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas. El cuarto principio absoluto de la calidad es: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO, NO LOS INDICES.

HISTORIA DE CERO DEFECTOS

Todo el mundo se lanz sobre l como un programa de motivacin para los obreros. Crosby, sigui esforzndose por hacer comprender que se trataba de un concepto en el que tena que participar la direccin de la empresa, pero todo era en vano. El concepto original de 1961, era mas o menos el siguiente: Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lgico que cometan errores. Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los humanos cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos, y as sucesivamente. Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atencin. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por la propia persona. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme hacia la fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas. LAS 6 CS DE CROSBY SON: 1.- comprensin 2.- Competencia 3.- Compromiso 4.- Comunicacin 5.- Correccin 6.- Continuidad LAS 3 TS DE CROSBY SON:

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1.- Tiempo 2.- Talento 3.- Tesoro MENSAJE DE CROSBY Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos plenamente los requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento nos ceiremos a esos requisitos.

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Dr. Joseph M. Juran (1904-1999)

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.

Cronologia
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura". 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo hoy llamado reingenieria). 1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad.

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1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso".

La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":

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Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compaa que los proveedores. Otros clientes son externos. "La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

La Triloga de Juran
La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada.

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Kaoru Ishikawa (1951-1989)

Naci en Japn en el ao de 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Estaba convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en nuestros crculos acadmicos fue un planteamiento de Ishikawa. Mas de 50 aos atrs, en Japn de la post guerra, el control de calidad en pocas palabras fue definido por l como desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Es posible que la contribucin mas importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Fue fundador de la Union of Japanese Scientistsand Engineers (UJSE) , entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Plante ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inici los crculos de la calidad en la Nipn Telegraph and Cable en el ao de 1962. Definio a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos para control de la calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatizo en la buena recoleccin de datos y elaboracin de una buena presentacin. Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Diagrama de Pareto Diagrama causa-efecto. Estratificacin. Hoja de verificacin. Histograma. Diagrama de dispersin. Grficas y cuadros de control.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: 1. 2. 3. 4. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 9. Se ampla el mercado de operaciones. 10. se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la informacin y reportes falsos. 12. Las discusiones son ms libres y democrticas. 13. Las juntas son ms eficientes. 14. las reparaciones e instalacines de equipo son mas realistas. 15. Se mejoran las relaciones humanas. Algunos de los pensamientos bsicos de Ishikawa en relacin a la calidad total son: En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin. Para poner en prctica el TQC, es necesario capacitar continuamente a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en prctica la falsedad desaparece de la compaa. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores se debern formar ciclos de control de calidad (CCC) como parte de TQC. Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japons y las de Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias sociales y culturales entre las naciones.

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Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los requerimientos del os consumidores y los factores que los impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompaado de accin es simple diversin. El estado ideal del control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms de inspeccin. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada por medio de inspeccin. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores. La esencia del TQC reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad de productos nuevos. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. Igualmente, no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones. El TQC es una actividad de grupo que no puede realizarse por individuos aislados. Llama al trabajo de equipo. Tendr xito si todos los miembros cooperan. Cuando el TQC se pone en prctica en toda la compaa contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfaccin de los empleados en el trabajo. El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compaa. Es una nueva filosofa de administracin. Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos: eliminacin de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por la condicin de los individuos. El control de calidad no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas. Si n o hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender la implantacin del TQC. el control d e calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la administracin media. Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional. El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores de lnea y los supervisores asumen su responsabilidad para con el proceso. Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con l a naturaleza humana pueden ser exitosas en cualquier p arte del mundo. Es necesario contar con polticas bsicas eficientes para la subcontratacin y los procedimientos de compra. La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relacin compradorvendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspeccin. La comercializacin es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de mercadotecnia desempea roles clave en este proceso. Las auditoras de control d e calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en prctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran

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la forma de corregir desviaciones. Esta auditora puede ser externa (premio Deming y Medalla del Japn al Control de Calidad, o por consultores). Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe incluir mtodos estadsticos para mejorar y controlar las operaciones.

La filosofa de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. El control de calidades responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad.

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Shigeru Mizuno
Mizuno no es un autor que dio muchas aportaciones ni ideas grandes en el campo de la calidad. Sin embargo tiene ciertos puntos que sobresalen de su trabajo. El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y delegar las polticas de calidad. Se requiere interfuncional. de un sistema administrativo matricial

La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de un comit de control de calidad total.

Armand V. Feigenbaum
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos. Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.

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Shigeo Shingo (1909-1990)

Es ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de la produccin. Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores. El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las categoras de direccin ejecutiva. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos. Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organizacin, en la prevencin de errores a travs de los crculos de calidad cero.

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Genichi Taguchi (1924-)

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos.

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Conclusiones Muchos de los autores aqu presentados hablan sobre hacer las cosas bien a la primera, obtener cero defectos, no presionar al personal con objetivos numricos, metas a superar, estndares de lo mejor que puedas, etc.

Los conocidos ya tambin como Gurues de la Calidad nos quieren dejar la idea de que la calidad depende de lo que cada empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas las empresas quieren ser empresas exitosas, tener las mejores ventas, hacer el mejor producto, etc. Esforzarse por ser mejores cada da y estar consciente de que todo lo podemos mejorar, eso es calidad. La calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene la tarea de descubrir qu se adapta a sus necesidades para conocer qu es lo que el concepto de calidad aplicar en su muy particular caso.

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