LOGRNDOLO JUNTOS

CONSTRUYENDO RELACIONES MIENTRAS NEGOCIAMOS*

ROGER FISHER SCOTT BROWN

del Proyecto de Negociacin de Harvard

*Traducido de: Getting Together: Building Relationships as We Negotiate Ed. Penguin Books, U.S.A. 1989
Publicacin original: Boston; Houghton Mifflin, 1988 Getting Together: building a relationship that gets to yes Logrndolo Juntos: construyendo una relacin que obtenga el s.

A Caroline Fisher

Carrie Scott ha estado generosamente de acuerdo en que este libro se dedique a usted, en el cuadragsimo ao de una relacin activa que conserva un muy buen funcionamiento.

CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS INTRODUCCIN

I - APRECIACIN GLOBAL
1. LA META: UNA RELACIN QUE PUEDA CONDUCIRSE BIEN, A PESAR DE LAS DIFERENCIAS 2. EL PRIMER PASO: SEPARE LOS PROBLEMAS DE LA RELACIN, DE LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS 3. ESTRATEGIA: SEA INCONDICIONALMENTE CONSTRUCTIVO

II ELEMENTOS BSICOS DE UNA RELACIN DE TRABAJO

4. RACIONALIDAD: EQUILIBRE LA RAZN CON LAS EMOCIONES 5. COMPRENSIN: APRENDA A ENTENDER SUS PUNTOS DE VISTA 6. COMUNICACIN: CONSULTE ANTES DE DECIDIR Y ESCUCHE7. FIABILIDAD SEA TOTALMENTE FIDELIGNO, PERO NO CONFIE EN TODO 8. PERSUACIN, NO COERCIN: NEGOCIE LADO A LADO 9. ACEPTACIN: TRATE SERIAMENTE CON AQUELLOS CON QUIEN DIFIERE

III LOS ELEMENTOS COMO PARTES DE UN TODO

10. CONGRUENCIA UNA LOS ELEMENTOS Y ARME EL SISTEMA NOTA SOBRE RECIPROCIDAD NOTA SOBRE EL PROYECTO DE NEGOCIACIN DE HARVARD SOBRE LOS AUTORES

RECONOCIMIENTOS
Este libro surgi de nuestra preocupacin por las relaciones americano - soviticas y nuestra conviccin de que el problema real de la relacin no est dado por problemas tcnicos o la lucha militar, sino por la forma en que ambos pases tratan sus diferencias. Cuando pensbamos acerca de la ayuda que podramos dar a los lderes gubernamentales, comprendimos que el razonamiento sobre los problemas de relacin podra ser ms general, ms poderoso, y ms persuasivo si no slo se aplicara a las relaciones internacionales, sino tambin a las personales y las de negocios. Hemos apelado, sin misericordia, a la inteligencia de amigos y familiares, funcionarios y estudiantes, escritores y lectores, profesionales y no profesionales. Cada uno nos ha ayudado a desarrollar y ha afinar nuestras ideas, a veces como parte de un experimento colectivo, y a menudo ignorndolo. Les agradecemos a todos. Gracias. Esperamos que explorando cmo construir relaciones no hayamos estropeado alguna. Durante los ltimos aos, Carol Gilligan y Vctor Kremenyuk han sido particularmente tiles iluminndonos cun diferentemente ven las personas las cosas. Queremos agradecer a nuestros editores y amigos, a Houghton Mifflin que nos anim durante el camino y soport nuestros retrasos. Un particular agradecimiento a Robie Macauley que nos gui en las fases tempranas del manuscrito y a Luise Erdmann cuyo lpiz afilado salv al lector de muchas expresiones desprolijas y frases repetitivas. Un agradecimiento especial para Carnegie Corporation de Nueva York cuyo soporte continuo hizo posible este libro. Fritz Mosher y Deana Arsenian nos apoyaron cuando lo necesitamos, y nos permitieron salir de caminos tortuosos o de presin. Nuestras familias y amigos han jugado un papel crucial. Caroline Fisher, Francis Fisher, y Mary Kendall nos brindaron generosamente su tiempo, sus crticas, sus sugerencias, y su apoyo moral persistente. De ellos, recibimos un feed back detallado que nos ayud no slo a clarificar lo que decamos sino lo que pensbamos. Finalmente, de todos nuestros colegas profesionales de y alrededor del Proyecto de Negociacin de Harvard, de quienes recibimos desafo intelectual, cooperacin, y apoyo que han hecho grato al Proyecto y lo han convertido en un centro de trabajo productivo. Francine Pillemer y Michael Keane fueron particularmente tiles obligndonos a que apreciramos el importante rol que juegan las emociones en una buena relacin activa. Bruce Allyn, sea en Mosc o Cambridge, nos ayud a entender las percepciones soviticas. Wayne Davis nunca acept un concepto engaoso o una expresin confusa, y trabaj tan duro como nosotros para afinar cada idea. Finalmente, Bruce Patton no slo nos ayud en la tormenta de ideas, reorganiz, y revis cada captulo y pensamiento, sino tambin asumi otras tareas que hicieron posible que siguiramos trabajando en este libro. ROGER FISHER SCOTT BROWN

INTRODUCCIN
Seamos jvenes o viejos, ricos o pobres, americanos, brasileos, o rusos, todos tenemos relaciones que nos importan. Incluso Robinson Crusoe tena su Viernes. Tenemos relaciones con quienes trabajamos y jugamos, con quienes nos ganamos la vida, con quienes construimos una familia, con quienes solucionamos problemas, y disfrutamos la vida. No slo los nios dependen de otras personas. Nosotros tambin. El mundo no empieza de nuevo todas las maanas. Cada da tratamos con alguien, con quien ya tratamos antes y con quien trataremos de nuevo. Nos quejamos al propietario, escuchamos al jefe, nos ocupamos de un cliente, calmamos una pelea familiar, o visitamos a un amigo. En cada caso, el hecho de que la relacin continuar afecta el resultado del encuentro. Despojados de nuestras relaciones contnuas, no tendramos ningn familiar, ningn amigo, ningn colega, ningn empleado, ningn supervisor, ningn gobierno, ningn cliente, y nadie con quien escribirnos cartas o encontrarnos para almorzar. Algunas relaciones son mejores que otras. Todos conocemos personas con quienes nos sentimos cmodos, confiados, capaces de hablar de nuestros problemas, y seguros. Con otros nos sentimos incmodos, frustrados, y desconfiados. Raramente entendemos por qu algunas relaciones funcionan bien y otras no. Tendemos a aceptar la calidad de una relacin como inevitable: "Slo no nos llevamos bien. Culpamos a la otra persona de los problemas y asumimos que hay poco o nada que podamos hacer para mejorar el trato recproco. Se necesitan dos para tener una relacin, y uno para cambiar su calidad. As como nosotros reaccionamos a lo que otros hacen, ellos reaccionan a lo que hacemos nosotros. Cambiando nuestra conducta, cambiamos la forma en que reaccionarn. Este libro est basado en la premisa de que el cambio es posible y que cada uno de nosotros puede hacer mucho para mejorar la forma en que nos relacionamos. No hay, sin embargo, ninguna forma de lograr relaciones que sean transitadas en perfecta armona, en la que podamos resolver todas nuestras diferencias en forma alegre y eficaz. En este mundo spero, hay circunstancias que no podemos controlar. Hay incluso circunstancias que logran dominarnos y nos limitan a futuro. Pero tenemos opciones. Podemos ser la diferencia. Dadas estas circunstancias, cul es el mejor consejo que el pensamiento y el sentido comn organizado pueden ofrecer? Opciones pobres: tres dilemas Cuando intentamos construir una relacin y tratar los problemas inmediatos, nuestras asunciones a veces nos obligan a elegir entre opciones poco atractivas. Podemos preguntarnos cuestiones como: Cul es la mejor manera de evitar la discrepancia? Debo ceder o barrer el problema bajo la alfombra? (Asuncin: Evitar la discrepancia es una buena meta para una relacin.) Debo arriesgar la relacin por conseguir lo que quiero, o debo sacrificar mis intereses por la relacin? (Asuncin: hay un intercambio de intereses sustantivos por una buena relacin.) Debo dar el primer paso para mejorar la relacin, esperando que la otra persona sea recproca, o debo esperar y ver lo que hace para responder de acuerdo a su comportamiento? (Asuncin: la reciprocidad es una buena pauta acerca de como tratar a las personas.) El propsito de este libro es presentar buenas asunciones, buenas opciones, y buenas respuestas. Contina la preocupacin por ayudar a las personas a tratar con sus intereses compartidos y contradictorios. Un libro anterior, S...De Acuerdo!: Cmo negociar sin ceder (1981), se enfoc en la negociacin de transacciones particulares. Todos sabemos, sin embargo, que el resultado de una transaccin particular no slo depende de nuestras habilidades de negociacin. Tambin depende de la relacin que tenemos con aqullos con quienes estamos negociando. Este libro articular algunos conceptos bsicos que ayudarn a establecer y mantener el tipo de relacin que se necesita lograr para conseguir lo que uno quiere. Busque una relacin activa Necesitamos clarificar lo que queremos decir con una "buena relacin". Lo que cada uno de nosotros aspira a lograr en una relacin, vara mucho. Si espero a travs de mi relacin ganar amor, dinero, seguridad, o algo ms, nuestra unin chocar con intereses, percepciones, y valores

contradictorios. Nos relacionamos a pesar de nuestras diferencias y para hacerlas desaparecer. Y no conseguiremos lo que queremos a menos que podamos tratar esas diferencias. En cada una de nuestras relaciones, sean entre individuos, negocios, grupos religiosos, o gobiernos, debemos establecer y mantener esas cualidades que la harn una buena relacin activa - una que puede tratar bien las diferencias. Proponernos esto debe ser la meta de cada relacin y se discute en el Captulo 1. Separe a las personas del problema La profundidad de las diferencias entre dos individuos, o entre dos gobiernos, tiende a afectar sus acciones recprocas. Desgraciadamente, cuando las diferencias son especialmente serias, como las de Estados Unidos y la Unin Sovitica, la relacin tiende a ser especialmente pobre e incapaz de manejar esas diferencias. Si queremos una relacin que pueda tratar diferencias serias, tenemos que mejorar el proceso, independiente de los problemas substantivos involucrados. La relacin atiende problemas derivados de cmo tratamos a las personas: clara o ambiguamente, honesta o ilusoriamente, lgica o emocionalmente, y otras tantas. Los problemas sustantivos son aqullos que podran ser tpicamente incluidos en un acuerdo - cosas que nos importan como el dinero, fechas, tiempo, propiedad, trminos, y condiciones. Parece mejor abordar el proceso de una relacin - cmo nos relacionamos - independiente de los problemas sustantivos. Aborde ambos problemas, con las personas y los substantivos, pero no los una. Esta proposicin se desarrolla en Captulo 2. Sea incondicionalmente constructivo Bajo la premisa de que resulta valioso tener como meta el logro de una relacin activa, y esa relacin puede separarse tilmente de los problemas sustantivos, el Captulo 3 se sugiere un mtodo o una estrategia para construir una relacin en la resolucin de problemas. El mtodo ni le pide seguir nuestro ejemplo ni nos hace seguir el suyo. El consejo, es sea "incondicionalmente constructivo". Esto significa que en una relacin, debo hacer esas cosas y slo esas cosas que son buenas para la relacin y buenas para m las haga usted o no. El cuerpo del libro desarrolla la aplicacin de este mtodo, explicando cada una de las cualidades necesarias para lograr una buena relacin activa. Cada relacin es nica. Pero las cualidades bsicas que hacen que cualquier relacin trate fcil y bien las diferencias no lo es. El mtodo de ser incondicionalmente constructivos en las relaciones pueden aplicarlo gobiernos, negocios, e individuos. Puede ayudarnos en una nueva relacin o puede mejorar una existente. Y, aunque estas pautas pueden ser ms pertinentes a una relacin a largo plazo, tambin son aplicables a una negociacin ocasional entre extraos donde la relacin establecida en el primer minuto puede determinar cmo nos vamos a relacionar, durante el proceso en que intentaremos alcanzar un acuerdo, aunque dure una hora. A menos que est solo en una isla o un desierto, el mtodo descripto en estas pocas pginas lo ayudar a lograr cualquier cosa que usted desee.

I
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APRECIACIN GLOBAL
LA META
UNA RELACIN QUE PUEDA CONDUCIRSE BIEN, A PESAR DE LAS DIFERENCIAS

Todos tenemos con algunas personas, un trato ms fcil que con otras. En este sentido, sabemos que una relacin es buena cuando tenemos una, pero no comprendemos las cualidades que la hacen buena. Sabemos y entendemos claramente cual es nuestra meta, lo difcil es lograrla.

Lo que queremos y lo que necesitamos para tener una buena relacin es incierto. Nuestras asunciones sobre las relaciones son a menudo incoherentes con el tipo de relacin que queremos lograr, con lo que queremos. Estas inconsistencias confunden nuestro objetivo. Nosotros usamos las palabras "relaciones" y "relacin" de muchas maneras. En un sentido, las "relaciones" son aquellas en que estamos vinculados por sangre o matrimonio. En otro sentido, las "relaciones" se refieren al estado de los asuntos entre dos pases. Cuando una pareja habla de "tener una relacin", pueden querer decir que estn viviendo juntos. Un banquero puede decir que su banco tiene "una relacin" especial con un cliente, an ms, dos colegas pueden tener versiones muy diferentes de esas relaciones. Entre una docena de funcionarios del mismo banco recibimos definiciones tan diversas de lo que es una "buena" relacin como:
"Un modelo duradero de hacer negocios." "Hemos ganado mucho dinero tratando con ellos." El "gran potencial" financiero. "Nuestro presidente juega al golf con el presidente de su empresa." "Pagan sus facturas; podemos confiar en ellos." "Hacemos cosas a cambio de los favores recibidos en el pasado". Algunos negocios intentan caracterizar sus relaciones con los clientes. Por ejemplo, una firma consultora de empresas, entiende el relacionamiento con sus clientes por la antigedad de la relacin, la cantidad de dinero que reciben, el nmero de personas que involucr cada lado, y la frecuencia y magnitud de la comunicacin. Pero, an en esas empresas, es raro que definan su relacin comercial ideal. Cuando las personas describen las relaciones entre individuos o naciones con expresiones tan vagas como "fra", "formal", o "amistosa", no tienen una definicin prctica de lo que es una buena relacin. Confundimos, buenas relaciones con aprobacin. Una forma de expresar nuestra fuerte desaprobacin a la conducta del otro es terminar la relacin: "Despus de lo que hizo, no le hablar nunca ms!" Este "destierro" es comn en las relaciones personales, de negocios, y diplomticas. Una compaa puede negarse a hacer un negocio con otra despus de recibir un mal servicio o por haberse sentido estafada. Y un gobierno puede retirar su embajador y suspender las relaciones diplomticas para expresar desaprobacin por la conducta de otro gobierno. Por consiguiente, no nos sorprender que frecuentemente, las personas den marcha atrs, ya que estableciendo o manteniendo una relacin, demuestran aprobacin de la otra conducta. Expresar desaprobacin rompiendo una relacin raramente resolver un problema; pero probablemente daar nuestra habilidad de resolver los problemas futuros. Si yo s que las circunstancias requerirn mi interaccin continua con otra persona o institucin - en la familia, en la oficina, o internacionalmente entonces debo continuar tratando con ellos aun cuando desapruebe su conducta! Si dos naciones comienzan un conflicto generando una escalada que los puede llevar a la guerra, la ltima cosa que deben hacer es suspender sus relaciones diplomticas, independientemente de cmo interpreten la conducta del otro. Un padre sabio mantiene una relacin ntima con su hijo, incluso cuando condena su conducta:

"Johnny, usted sabe que lo amo, pero no debe rayar el empapelado con sus lpices nuevos. Los esconder por esta tarde. Por favor venga a sentarse aqu conmigo para conversar, as me aseguro que entiende el por qu." Nos confundimos por el rol que asignamos a los valores compartidos. En general, cuanto mayores valores y percepciones compartamos, tendremos menores diferencias, y ser ms fcil encontrar una base que consideremos justa para tratar nuestras diferencias. Podemos tender a juzgar una relacin como buena por los valores compartidos. Pero sera un error definir una buena relacin como aquella en la que nos ponemos de acuerdo fcilmente, as como sera un error definir un buen camino como aquel que es fcil construir. A pesar de que es ms fcil construir un buen camino por una pradera que a travs de las montaas, un buen camino a travs de las montaas puede ser ms valioso que uno que pase por una pradera. Semejantemente, una buena relacin entre partes con marcadas diferencias puede ser ms valiosa que una entre partes que tienen facilidad para ponerse de acuerdo. Interpretamos nuestra meta como evitar la discrepancia. Muchos creemos, como los nios, que es "malo" discutir. Creemos que el tipo correcto de relacin, es aquella en que no hay ninguna discrepancia clara. Es como barrer las pequeas diferencias bajo la alfombra. En parte como resultado de una educacin tal, muchos se sienten incmodos ante cualquier conflicto. La verdadera palabra "desagradable" se ha perdido; su significado original era variar, ahora se utiliza como sinnimo de causar disgusto . Las personas encuentran desagradable discrepar. Incluso entre miembros de la familia o amigos, cuando notan que tienen puntos de vista diferentes, evitan hablar sobre ese tema. Para algunos, la meta de una buena relacin es un mundo fingido y sin diferencias: "Tenemos una relacin maravillosa: estamos de acuerdo en todo." Una visin particular de este tipo de relacin es aquella en que otros hacen lo que nosotros queremos. Un padre podra decir, "tengo una relacin excelente con mi hijo; hace todo lo que le digo." Muchos gobiernos autoritarios, como el de la Unin Sovitica o Corea Sur, creen que una buena relacin - con aliados o electores - es aquella que transcurre sin discrepancias. Incluso, en Estados Unidos, algunas personas creen que nuestra relacin con Honduras, por ejemplo, es mejor que con Francia, porque Honduras sigue ms a menudo la poltica americana. No importa lo que supongamos que es lo mejor para alguien, mientras intentemos imponer nuestros puntos de vista sobre los de ellos, es ms probable que tengamos problemas en el futuro a que construyamos una relacin exitosa. El "nosotros" se considera inmodificable. Una vez que en una relacin encontramos un adversario, tendemos a pensar en "ellos" como alguien del otro lado". Excluimos la posibilidad de desarrollar una relacin eficaz en la que no haya otro adversario que el problema a enfrentar. Cuando cortejamos, reconocemos que nuestra meta es convertir a un desconocido en un miembro de la familia. Pero en otros contextos, probablemente es ms difcil apreciar la magnitud del cambio. Construyendo un equipo exitoso, en nuestra vida u oficina, cambiamos el enfoque que damos a los problemas. Cada miembro del equipo, en lugar de preguntar, "Qu quiero? Cules son mis intereses?" debe preguntar, ''que queremos?" y "Cmo vemos nuestros intereses?" El cambio de actitud va ms all del consejo que se le da a los profesores: "Sea bueno con sus estudiantes; algn da uno puede ser su jefe." Significa estar abierto a la posibilidad de que en algn momento cambie la relacin de modo que los adversarios se transformen en parte del equipo. Estos cambios son comunes en la historia de las relaciones exteriores americana. Con algunos de nuestros ex enemigos -Gran Bretaa, Canad, Mxico, Espaa, Alemania, Japn, y China - Estados Unidos est desarrollando en el presente una relacin activa constructiva. Mientras mi meta inmediata puede ser mejorar la forma en que somos tratados por el otro, mi meta a largo plazo puede ser contemplar ambos lados.

Una relacin buena: Obtener lo que necesitamos, conseguir lo que queremos. Lo que queremos: buenos resultados substantivos. En las relaciones, probablemente querramos resultados sustantivos inmediatos, como dinero, confort, bienestar econmico, ganancias, o seguridad. Queremos una relacin que nos permita lograr lo que nos interesa. Tambin queremos: paz interna. Despus de un encuentro, podemos sentir una sensacin tan importante como el resultado substantivo. Despus de una reunin comercial, podemos sentirnos competentes, seguros, y satisfechos. Es la sensacin que experimentamos cuando decimos, "siempre es un placer tratar con usted."

Las palabras originales de la versin en ingls son: disagreeablevariance causing displeasure.

Pero tambin sucede que despus de una reunin, nos sentimos intranquilos, tensos, o enojados. Tratando con un cliente acerca de cuotas, o con los soviticos sobre el control atmico, querremos una relacin que nos deje sentimientos positivos. Querremos paz en nuestra mente. Querremos poder decir: "Es fcil tratar con ellos." Si despus de la ltima transaccin no obtenemos sentimientos positivos, podemos tener miedo a la prxima y tendremos ms dificultades para tratar con ellos. Lo que necesitamos: habilidad para tratar con nuestras diferencias. Sabemos que la otra parte de cualquier relacin tambin tiene intereses, intereses que pueden diferir de los nuestros. Y cuando intentamos tratar nuestros intereses opuestos, descubrimos que tenemos diferentes percepciones y valores. Con el paso del tiempo y con la experiencia aprendemos, que los intereses, percepciones, y valores de ambos lados cambian. Estas necesidades diferentes, las percepciones, y valores, y los cambios que en ellos operan con el tiempo, mantienen la esencia de cada relacin. Suponga que quiero que en la oficina nos comportemos como una gran familia feliz, mientras mi jefe quiere una relacin estrictamente comercial. O suponga que usted est interesado en una relacin completamente Platnica con una amiga que tiene ideas ms ntimas en mente. O suponga que estoy buscando una gran inversin de un pariente que piensa que es un error mezclar la familia con los negocios. O suponga que un pas espera una relacin liberal, basada principalmente en el comercio y la inversin, y a su vecino le gustara usar sus recursos para influir polticamente en la regin. La prueba de una buena relacin es que puedan tratar con xito sus diferencias, incluyendo el tipo de relacin que las partes esperan tener. Esto define un aspecto de la relacin que llamamos relacin activa. La actitud competitiva y los intereses cambiantes crean problemas. La relacin activa que necesitamos es la que produce una solucin que satisface lo ms posible nuestros intereses, y es legtima a los ojos de ambos. La solucin tambin debe ser duradera y eficazmente alcanzada. Una relacin robusta debe poder producir estos resultados an ante diferencia de valores, percepciones, e intereses. Debe poder superar con xito, los tiempos en que desapruebo algo que usted hizo, y cuando los dos percibimos el enojo en lugar del afecto. Debe ser tan buena como para conservar la nocin de resolucin de problemas aun cuando tengamos puntos vista contradictorios sobre la propia relacin. Tratar con xito con una diferencia no significa que desaparecer. Un domingo, puedo querer mirar en la televisin, una Obra Maestra de Teatro, y en el mismo momento usted quiera mirar un partido de ftbol; pero nuestra relacin debe permitirnos funcionar de tal forma que ambos nos sintamos satisfechos, ya sea que tiremos una moneda, nos turnemos en el tiempo, compremos otra televisin, o tomemos otra decisin.

La habilidad de tratar con las diferencias depende de algunos elementos bsicos. Para medir la salud de una relacin, necesitamos prestar atencin a las cualidades bsicas que nos permiten tratar con xito las diferencias. Tales cualidades son fundamentales. Cada rasgo se tratar aqu brevemente y con mayor amplitud en los captulos siguientes. 1. Ayuda equilibrar razn y emocin. Muchos aspectos de una relacin no son racionales. Cuando perseguimos algn propsito, a menudo reaccionamos emocionalmente, no lgicamente. Las emociones como miedo, enojo, frustracin, e incluso amor pueden quebrarse por la intervencin de la razn. Las emociones son normales, necesarias, y a menudo esenciales para resolver los problemas. Pueden llevar informacin importante, ayudarnos a ordenar nuestros recursos, e inspirarnos para la accin. Raramente se llega a la sabidura sin ellos. No obstante, la habilidad de dos personas de tratar bien con sus diferencias ser mayor si la razn y emocin se encuentran en armnico equilibrio. No podemos trabajar bien con otra persona, cuando las emociones agobian nuestra razn: no podemos tomar decisiones sabias en medio de una rabieta. Pero la lgica sola, no es suficiente para resolver problemas y construir una relacin. Ms bien, las necesitamos a ambas: la razn informada por la emocin y la emocin guiada y templada por la razn. Este equilibrio entre razn y emocin es una definicin prctica de trabajo racional. 2. Ayuda el entendimiento. Si vamos a lograr un resultado que satisfaga los intereses de ambos, al menos aceptablemente, y que nos deje a ambos sintiendo que nos hemos tratado justamente, necesitaremos entender claramente los intereses, percepciones, y nociones de cada uno de nosotros. A menos que tenga cabal idea de lo que usted piensa que es el problema, lo que usted quiere, por qu usted lo quiere, y lo que usted piensa podra ser justo, estar tentando a engaarlo con un resultado que contemple slo mis intereses. Tambin usted, tendr serios problemas a menos que entienda cmo veo las cosas. Estemos de acuerdo o no, ser bueno para entendernos, y para crear una solucin conjunta que estemos dispuestos a aceptar.

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3. Ayuda la buena comunicacin. Entenderse requiere de una comunicacin eficaz. Y aunque en general podemos comunicar nuestras diferencias en forma eficaz, es bueno que entendamos nuestras preocupaciones y aprovechemos la oportunidad de alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. La forma y magnitud de nuestra comunicacin puede mejorar la comprensin. Cuanto ms abiertamente comunicamos, menos probable es que haya espacio para la sospecha. En Estados Unidos podemos sentir desconfianza por la Unin Sovitica, pero ella disminuy cuando abrieron sus puertas a Occidente. Cuando creemos que el otro nos ha escuchado y ha entendido nuestros dilogos -y hemos entendido los suyos-, es ms probable que sintamos que un acuerdo es justo y equilibrado. En lmites razonables, una mayor comunicacin, favorece la relacin activa. 4. Ayuda ser fiables. Comunicarme con usted no tiene ningn valor si usted no me cree. Y los compromisos que se toman a la ligera o se rompen fcilmente, son a menudo peores que el no haberlos alcanzado. La fiabilidad ciega no me ayudar a trabajar con otros. Desde que hace que se pierda la confianza, y daa la relacin, el escepticismo es ms saludable. Pero una confianza bien fundada, basada en una conducta honrada y fiable, puede reforzar nuestra habilidad de resolver conflictos. Podemos medir la salud de un individuo verificando algunos elementos bsicos, como el sistema sanguneo, el sistema respiratorio, el sistema nervioso; al hacerlo tendremos la oportunidad de producir mejores resultados. 5. Ayuda ms la persuasin que la coercin. En una transaccin particular, podemos estar ms interesados en el resultado inmediato que en nuestra relacin a largo plazo. Cada uno de intentar afectar las decisiones del otro, y la forma en que lo hagamos tendr un efecto profundo en la calidad de la relacin. En un extremo, puedo buscar su cooperacin voluntaria a travs de la educacin, un argumento lgico, la persuasin moral, y mi propio ejemplo. En el otro extremo, puedo intentar coercerlo, empeorando sus alternativas y utilizando advertencias, amenazas, extorsin, y fuerza fsica. El menos coercitivo de los medios de influencia, es aquel en que el resultado refleja las preocupaciones de ambos; y el menos legtimo es probablemente aquel que tiene en cuenta slo una visin del problema. El menos coercitivo de los modos de influencia, es aquel en que desarrollamos nuestra habilidad de trabajar conjuntamente. 6 Ayuda la aceptacin mutua. Si queremos tratar bien con nuestras diferencias, necesitamos aceptarnos como alguien valioso. Sentirnos aceptados, dignos, y estimados es una necesidad psicolgica bsica de los seres humanos. A menos que escuche mis sugerencias, acepte mi derecho a tener opiniones diferentes a las suyas, y tenga en cuenta mis intereses, es improbable que quiera tratar con usted. Si no nos aceptamos mutuamente, ni siquiera empezaremos a resolver nuestras diferencias. La aceptacin es una cuestin de grado. El grado superior de aceptacin, es la oportunidad de funcionar bien a pesar de nuestras diferencias y nuestra habilidad para producir buenos resultados. De hecho, a grandes rasgos, una relacin se nutre de las cualidades individuales, y de la habilidad de sus integrantes para resolver sus problemas sabia y eficazmente.

Algunos rasgos no son esenciales para lograr una buena relacin activa Si bien nuestro anlisis es, desde el principio de este captulo, acerca de los errores ms comunes, es importante anotar dos rasgos que no se requieren en una buena relacin activa. A-Aprobacin. Una buena relacin activa no requiere aprobacin. Debe sobrevivir a situaciones en que cada lado desaprueba valores, posiciones, aspiraciones, o conductas de la otra. Cuando alguien quiere "romper" las relaciones con aqullos que desaprueba, normalmente enva un mensaje y ejerce presin para cambiar esa conducta. Podemos influir en la conducta de otros, pero lo haremos ms eficazmente si continuamos tratando con ellos, entendiendo sus intereses, y asegurndonos que entiendan los nuestros, mientras utilizamos a pleno nuestro poder persuasivo. Es posible evidenciar nuestra desaprobacin de otra manera, sin por ello tener que terminar la relacin. En plena notoriedad, el Senador Joseph McCarthy, fue invitado al Club Metropolitano en Washington, D.C., donde le presentaron al distinguido abogado John O'Brian. Se dice que cuando el Senador ofreci su mano al Sr. O'Brian, ste le dijo, "Senador, como un smbolo de mi fuerte desaprobacin hacia lo que est haciendo, no tomar su mano. Si est de acuerdo, me gustara discutir nuestras diferencias en su oficina, cuando le resulte conveniente." Los abogados rutinariamente - y debidamente - representan a clientes cuyo accionar desaprueban. Si el abogado y su cliente logran una relacin activa, el trabajo del abogado puede hacerse bien. Y el cliente se beneficia de la relacin activa que su abogado tiene con el consejo contrario.

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En aos recientes, Estados Unidos continu manteniendo buenas relaciones diplomticas con los gobiernos de Afganistn y Nicaragua a pesar de las diferencias polticas que en cada caso tena, y mientras proporcionaba apoyo militar a quienes intentaban derrocar sus gobierno. Desde la razn queremos una buena relacin activa para resolver las diferencias en forma apacible y eficaz, para tratar mejor nuestras diferencias, y, lo ms importante, para lograr una buena manera de tratar con ellas. Entre la Unin Sovitica y Estados Unidos, las diferencias ideolgicas y de percepcin, y el inmenso armamento nuclear que podra usarse en cualquier conflicto, aumentaron la importancia de lograr una eficaz relacin activa, aun cuando fuese difcil construirla. Lo importante es que ahora los dos gobiernos tienen una relacin que es eficazmente capaz de manejar esas diferencias y han logrado un grado de entendimiento y honestidad que reduce el riesgo de un desastre. B- Valores compartidos. Una buena relacin activa no requiere de valores compartidos. Ser probablemente ms fcil tratar con otros, cuanto ms similares sean nuestras percepciones del mundo y nuestros conceptos de pureza. Si estamos seleccionando individuos para tener una relacin personal, querremos tener en cuenta los valores compartidos. Pero no queremos reducir nuestras habilidades de resolucin de problemas a esas relaciones en que los problemas son pequeos o fciles de resolver. Los hombres de negocio americanos, a menudo encuentran difcil trabajar y competir con los japoneses, debido a las concepciones diferentes que hay en estos pases acerca de los negocios y de lo que es una conducta apropiada. Pero, aunque las relaciones comerciales entre los dos pases est llena de disputas serias y emocionales, ambos pases entienden que el xito en alcanzar sus metas econmicas y acuerdos de intercambio legtimos, dependen de su habilidad para trabajar conjuntamente a pesar de diferir en los valores.

Saber cual es la meta no es suficiente. Este captulo ha identificado, la habilidad de tratar bien con las diferencias, como una meta en cada relacin. Para lograr nuestras metas substantivas, necesitamos relaciones activas eficaces, relaciones que tengan un alto grado de racionalidad, entendimiento, buena comunicacin, fiabilidad, influencia no coercitiva, y aceptacin. Cada uno de estos elementos es parte del proceso de interaccin entre dos personas, independiente de sus intereses substantivos. Antes de explorar una estrategia general para mejorar el proceso de interaccin, necesitamos separar, los problemas de proceso, de los problemas substantivos.

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EL PRIMER PASO
SEPARE LOS PROBLEMAS DE LA RELACIN, DE LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS

Es fcil confundir "la relacin" con los intereses substantivos que queremos: Tengo una buena relacin con mi jefe. Me aumenta el sueldo todos los aos." Las relaciones "americanas con Japn estn empeorando; mire el dficit comercial." El proceso de la relacin y lo que ella produce a menudo parece indistinguible.

Separe la sustancia del proceso En toda situacin, tenemos dos tipos de preocupaciones: la manera como vamos a tratar la situacin - el proceso -, y los resultados - la sustancia-. Proceso y sustancia son distintos pero estn relacionados: uno afecta el otro. Por ejemplo, considere un aula donde el proceso de aprendizaje - conferencias, ejercicios, discusiones, y exmenes- toca temas distintos a las lecciones aprendidas- geometra, Shakespeare, o qumica. Adems, la manera de ensear afecta lo que los estudiantes aprenden. Si queremos mejorar los resultados, tendremos que mejorar el proceso. El concepto de buen proceso educativo, y una estrategia por construir uno, pueden ser lo mismo, sin tener en cuenta si enseamos aritmtica instruccin, historia, o francs. Semejantemente, en un negocio pequeo, nuestra preocupacin inmediata puede ser fabricar y comercializar cortacspedes buenos a bajo costo. Pero estamos casi seguros de estar haciendo las cosas bien si separamos cmo la direccin procesa los problemas, cmo la compaa toma las decisiones y cmo trata a sus empleados; de los problemas con respecto al tipo de cortacspedes que hace y los precios que cobra por ellos. Una buena direccin debe tomar buenas decisiones, pero es improbable lograr una buena direccin si slo nos enfocamos en lograr buenos cortacspedes. Incluso, el gerente de produccin, debe pensar sobre como maneja al personal independiente de las decisiones particulares sobre los cortacspedes. Para conseguir buenos resultados en una relacin, necesitamos enfocarnos en los resultados y en el tipo de proceso que rendir esos resultados. Necesitamos preguntarnos acerca de las relaciones bien manejadas y cmo podemos desarrollar una. En una relacin, cada uno es gerente del proceso colectivo, un gerente significativo de las habilidades de la relacin, y de su funcionamiento. Como el gerente de produccin, necesitamos pensar sobre cmo tratamos los problemas, as como de los propios problemas. Si no pensamos separadamente sobre la relacin como un proceso a ser manejado, a corto plazo estaremos seguramente subordinndonos a las preocupaciones sustantivas. Cuando tratamos con alguien, seguramente tenemos la mente en la obtencin de un objetivo sustantivo. Sin embargo es importante cmo lo haremos posible (lo que a menudo parece menos urgente que nuestra meta inmediata). Es probable que nos enfoquemos en el resultado, no en cmo conseguirlo. En un restaurante, mi mente puede estar enfocada en cuan rpido puede hacer Alfredo mis fettuccine, y no en entender los problemas del mozo con la cocina. Incluso en casa, conseguir resultados diarios de dinero, comida, ropa limpia, y reparaciones del auto, resulta prioritario a pensar sobre el tipo de relacin que nos gustara tener con los miembros de la casa. En la oficina, las ganancias de una seccin pueden desviar la atencin sobre las relaciones con clientes y empleados. En asuntos internacionales, los problemas urgentes pueden desviar, nuestra preocupacin sobre la relacin. Esto es verdad si es un oficial sovitico deteniendo por razones internas, las noticias del Chernobyl, un desastre nuclear o un presidente americano que critica a la Unin Sovitica para parecer fuerte antes de una eleccin. Incluso, cuando pensamos en la relacin, probablemente pensamos en ella por resultados como la rentabilidad, cliente que regresa, cliente que paga las facturas rpidamente, sindicato que no hace huelga; no pensamos sobre el modelo de interaccin y cmo podra mejorarse. Pero si el dueo de un comercio pequeo no piensa sobre las relaciones con sus clientes, puede encontrarse con que dejan de serlo, pagan sus facturas tarde, y el sindicato hace huelga cada vez que expira su convenio. Si pensamos separadamente sobre cmo establecer y mantener una buena relacin activa, podremos tratar ms fcilmente las cuestiones sustanciales. Una pareja puede ser capaz de manejar una cuenta corriente sobregirada, con una pequea molestia que hace pensar en que necesitan lograr una buena coordinacin, otra pareja puede encontrar que el mismo problema

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provoca una discusin acalorada cayendo en reproches que les impiden resolver problemas en el futuro. Es ms fcil construir una relacin activa si prestamos atencin tanto al proceso como a la substancia y cada uno sigue su camino independiente y vigorosamente.

Trate la relacin y las metas sustantivas por separado. Incluso entre las personas que distinguen bastante claro entre el proceso y la substancia, y piensan en cada uno independientemente, hay una tendencia a entreverarlos o mezclarlos. Puedo reconocer que cuanto menos diferencias hay, es ms fcil tener una buena relacin activa. Pero este reconocimiento, lleva a menudo, a una de estas dos estrategias equivocadas: o insisto en que est de acuerdo conmigo para que podamos tener una buena relacin, o cedo ante usted en una cuestin substancial, esperando mejorar la relacin. Pero aunque, mezclemos la substancia con los daos y perjuicios del proceso, la habilidad de la relacin de resolver el prximo problema no mejora. No haga depender la relacin del acuerdo. Cuando llamamos a otra persona para resolver un problema, podemos plantearlo de esta manera:
No hagamos de esto un problema mayor. No deterioremos nuestra amistad por esta diferencia. Est de acuerdo conmigo en este punto. En los negocios y las relaciones internacionales, pedir una concesin substantiva es una estrategia muy utilizada. En sus relaciones con Vietnam del Norte, por ejemplo, Estados Unidos ha dicho que "no mejorara las relaciones con Hanoi hasta que la pregunta sobre los desaparecidos en la guerra estuviera resuelta y hasta que Hanoi retirara sus tropas de Camboya" (The Nueva York Times, 4 de septiembre de 1985, pg. A8). Igualmente, otros gobiernos han usado la zanahoria de una buena relacin para justificar la demanda de una concesin substantiva. La Unin Sovitica ha llamado a Estados Unidos para mejorar las relaciones, mientras detena la comprobacin de armas nucleares y respetaba el DE SAL II sobre limitacin de armas. Estados Unidos, a su vez, le ha dicho a la Unin Sovitica que para mejorar la relacin debe salir de Afganistn y permitirle emigrar de la URSS a ms disidentes. Una concesin a una demanda del otro lado, no mejorar la forma en que los dos gobiernos puedan tratar sus diferencias en el futuro. Es probable que provoque otra demanda unilateral y una resolucin de problemas menos colectiva. Por qu las personas cometen este error? Cuando una negociacin substantiva est a punto de empezar, probablemente nos preguntamos, "Qu haremos? Cul es nuestra posicin?" Cuando queremos mejorar una relacin continua, es probable que empecemos con la pregunta, "Qu deben hacer ellos para mejorar la relacin?" Este modelo refleja una asuncin ampliamente sostenida: que la mejora de la relacin depende slo del otro. Es ms til invertir las preguntas. En cualquier negociacin substantiva, cuando estamos buscando influir en alguna decisin del otro, ayuda empezar preguntndose qu decisin nos gustara que adoptara el otro (y entonces considerar lo que podramos hacer para que fuera ms probable que ellos adopten esa decisin). Cuando el problema lo est constituyendo la relacin, como tenemos ms poder sobre nuestra propia conducta que sobre la del otro, debemos empezar preguntndonos acerca de lo que nosotros podramos hacer para mejorar la relacin. No intente comprar una buena relacin. Mientras muchas personas creen que pueden exigir (y lograr) concesiones substantivas como condicin para ofrecer una "buena" relacin , otros creen que pueden comprar una buena relacin haciendo concesiones substantivas. Pero de nuevo, ceder en un problema actual no ayudar al proceso de resolver problemas en el futuro. Una buena relacin activa no es comerciable. Y es probable que hacer una concesin substantiva con ese propsito sea contraproducente. Una mujer joven cuyo novio la haba dejado dijo que no entenda por qu. "La relacin", dijo, "era ms importante que cualquier problema substantivo, yo ceda inmediatamente en todo." Un psiquiatra intent ayudarla a entender, dicindole lo siguiente: "Se necesitan dos para una relacin. Dnde estaba usted? Si usted ceda inmediatamente en todo, dnde estaba usted ? Si su novio quisiera a alguien para comprometerse en una relacin, alguien con intereses y opiniones dignas de ser tenidas en cuenta, el hecho de que usted cediera, no importa cun til pueda haberle parecido en el corto plazo, debe haber hecho la relacin menos satisfactoria en su conjunto." Cediendo no se construye una buena relacin activa. Puede evitar discutir, pero tambin elimina la oportunidad de aprender cmo hablar de los problemas y adquirir habilidades para alcanzar acuerdos en el futuro. Sin tales habilidades, una relacin ser demasiado dbil para sobrevivir a los

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problemas que vendrn. No es suficiente resolver el problema inmediato. Tenemos que pensar sobre el efecto que esta transaccin tendr en el futuro. Esto es construir una relacin. Sobre todo en los negocios, algunas personas intentan comprar las relaciones en lugar de construirlas. Concediendo una serie de favores comerciales pueden, es verdad, construir un acceso fcil y un trato preferencial, pero tambin pueden dar lugar a sospechas. Nadie quiere confiar en alguien a quien espera comprar. Y a nadie le gusta el sentimiento de haber sido sobornado. En las relaciones internacionales, reconocemos el peligro de intentar construir una relacin por aplacamiento. La equivocada creencia de Chmberlain de haber comprado "paz para nuestros tiempos" cediendo ante Hitler en 1938 en Munich, ha dejado una huella profunda, y una leccin a nuestra memoria colectiva. La relacin activa que buscamos, sea con individuos o naciones, es un proceso para tratar con nuestras diferencias. Es un proceso que involucra la razn, el entendimiento, la comunicacin, la fiabilidad, la influencia no coercitiva, y la aceptacin. Esas cualidades no pueden desarrollarse cediendo en lo sustantivo de las disputas. Si creemos que la otra parte necesita concesiones, resolver disputas en forma justa y razonable probablemente ser difcil. Para comprar una relacin el chantaje es provechoso. Pero cuanto ms chantaje pague, ms me pedirn que pague. Ni el chantaje es provechoso, ni es probable que logrndolo siente un precedente con el que obtener resultados justos en el futuro. Algo es seguro, puedo reforzar una relacin activa haciendo lo que debo hacer - pagando una deuda que documentan legtimamente. Pero aqu la cuestin real es la fiabilidad. Yo estoy dndole algo porque usted tiene derecho a recibirlo. La norma pertinente es hacer lo que debo, no lo que espero hacer para comprar la buena conducta. Se dan dos argumentos para apoyar la estrategia de hacer concesiones substantivas como una manera de construir una relacin activa. El primero se basa en que las concesiones sustantivas hechas por ambos terminan resolviendo los problemas. Esto es verdad, y a menudo es sabio conceder algo para solucionar uno de varios problemas. O, si usted y yo tenemos una buena relacin activa, los dos podemos entender que si hago una concesin hoy, usted me devolver el favor en el futuro. Pero debo hacer una concesin para conseguir los beneficios, para colaborar con la solucin del problema, no con la expectativa de que cediendo convertiremos una relacin activa pobre en una buena relacin activa. El segundo argumento a favor de otorgar concesiones sustantivas es que si la otra persona necesita una buena relacin, debe pagar algo por ella. Pero dos personas pueden tratar eficaz y sabiamente sus intereses compartidos y contradictorios, y obtener ambos un beneficio. No hay ninguna razn para hacer una concesin substantiva unilateral, como condicin para establecer un proceso mutuamente beneficioso. Aun cuando me beneficie a corto plazo y los dos estemos seguros de beneficiarnos a largo plazo. Es probable que pedir un precio por la relacin dae la misma relacin que buscamos. Una explicacin a nuestra dificultad en construir buenas relaciones, es nuestra tendencia a permitir que nuestros problemas substantivos afecten adversamente la forma cmo nos acercamos al prjimo. O por nuestro accionar permitimos que las preocupaciones a corto plazo se transformen en una preocupacin a largo plazo, o mezclamos nuestras diferencias substantivas con el proceso de tratar con ellas - pidiendo una concesin substantiva como condicin para mejorar ese proceso o concediendo una. El primer paso para construir una buena relacin activa es desenredar los problemas del proceso de los substantivos, para tratarlos en forma independiente. Con esa premisa, el prximo captulo desarrolla una estrategia o programa por lograr la meta de lograr una buena relacin activa.

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3 ESTRATEGIA
SEA INCONDICIONALMENTE CONSTRUCTIVO
En el captulo anterior, defin la clase de relacin que hace ms fcil conciliar las diferencias. Incluso cuando entendemos el tipo de relacin que necesitamos conseguir y lo que queremos, e incluso cuando separamos la relacin de los problemas sustantivos, nuestras acciones pueden no llevarnos a una buena relacin activa. La mayora de las veces, nos relacionamos seguir una estrategia consciente - las reglas especficas de conducta o pautas que nosotros pensamos mejorarn la relacin. Probablemente reaccionamos a lo que los otros hacen. O las emociones pueden dominar la lgica y pueden impedirnos seguir cualquier estrategia que tengamos en la mente. A veces, sin embargo, seguimos una estrategia deliberada - una teora de cmo tener buenas relaciones - sin comprender cun pobre es. Para lograr el tipo de relacin que queremos, es probable que necesitemos pautas explcitas. Mnimamente, querremos evitar dos errores comunes. 1. Ignorar las percepciones partidarias. Nos olvidamos qu tan diferentemente pueden ver las personas las cosas. 2. Confiar en la reciprocidad. Intentamos construir una relacin esperando que los otros sigan nuestra conducta o siguiendo la de ellos.

Tenga cuidado con las percepciones partidarias; no olvide cun diferente ven las personas las cosas. Cada uno de nosotros necesita una relacin con alguien para resolver con xito sus problemas. Cuando yo busco una relacin activa con usted, hay un gran riesgo de que no aprecie cun diferentemente vemos el mundo. Si nuestras discordancias son significativas, tendremos ciertamente percepciones notablemente dismiles de nosotros, de lo que es importante, de lo que es nuestra relacin hoy, y de lo que podra ser maana. A menos que entienda estas diferencias, ellas interferirn con nuestra habilidad de resolver problemas. Cada uno de nosotros tiende a ver las cosas de una manera que tiene en cuenta desproporcionadamente nuestros propios intereses. Y los hechos que verdaderamente conocemos son los ms ntimos de nosotros. Lo que conocemos, es lo que consideramos ms importante. Un accidente de auto en la puerta de nuestra casa es ms importante para nosotros que un terremoto a diez mil millas de distancia. Una llovizna en nuestra tierra es ms importante en nuestras vidas que un tifn en el Este Lejano. El proceso de percibir las cosas y construir nuestras creencias es muy personal. Cada uno de nosotros:
observa eventos diferentes; enfoca la atencin en aspectos diferentes de estos eventos; tiende a concentrarse en evidencias que apoyan nuestras visiones anteriores; filtra la informacin para que sea fcil de guardar; recuerda la informacin que encaja coherentemente con la "historia"; y reforma previamente la informacin que guard para encajar en las nuevas necesidades.

Los psiclogos han descubierto que todas las personas, en grados variados, necesitan consistencia en la manera que relacionan sus percepciones y creencias. Hay una gran verdad en el adagio que dice: "Su visin depende de adelante de quien se siente." Los lderes del sindicato, mirando los hechos de una disputa entre los trabajadores y la direccin, pueden ver obreros mal retribuidos, inflacin de precios, y hostilidad de parte de la direccin. La direccin puede ver a los obreros muy bien pagados, costos crecientes, y una historia de amenazas del sindicato. Incluso dos individuos cuyas vidas son sumamente ntimas observan, notan, y recuerdan las cosas bastante diferente. Por ejemplo, si nosotros nos detuviramos en leer las mentes de un gerente medio y un ejecutivo superior en una tarde de viernes, despus de una semana mala, podramos encontrarnos con las percepciones que se ilustran en el esquema siguiente:

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Percepciones Partidarias
Gerente Medio El jefe cambia de poltica como un camalen. Yo trabajo hasta tarde y los fines de semana mi jefe se va a las 6 P.M. Esta compaa premia la experiencia cosechada en otra parte. Ellos traen extraos y los ubican sobre m. Probablemente gane ms en otra empresa. Si estuviera en un cargo ms alto tendra ms control sobre mi vida. Nunca nos avisan de las nuevas polticas hasta ltimo minuto. Mi jefe con me tiene confianza, siempre est mirando sobre mi hombro Ellos no aprecian quin soy Gerente Superior Mis funcionarios no responden a mis directivas. Cuando yo estaba en su nivel trabajaba noche y da para lograr un ascenso Los funcionarios que capacito se terminan yendo a trabajar a la competencia. Estamos pagando mucho ms de lo que me pagaban a su edad. Mis subordinados no tienen idea de la presin bajo la que estoy. Nunca me avisan de los problemas de mis subordinados hasta ltimo minuto. Estoy repensando la idea de formar al personal de la empresa.

Una vez que traten sus diferencias, el gerente medio y el ejecutivo superior deben poder entender las diferentes percepciones sin dificultad. En una relacin, cuando las personas estn lejos - en lo que se refiere a la distancia, cultura, fondo, y papel- el contraste entre sus percepciones ser mayor, y cada uno encontrar ms difcil apreciar cmo ve las cosas el otro. Una estrategia exitosa para construir una relacin activa tiene que reconocer que las partes percibirn sus diferencias diferentemente. A este respecto, la relacin U.S.A. - sovitica es particularmente difcil. Oficiales de los dos pases, no aprecian que, viviendo en culturas diferentes, observando algunos hechos de cerca y otros a distancia, y adems de los hechos, teniendo ideologas, valores, e intereses diferentes, posiblemente no tengan las mismas percepciones. Considere la fiabilidad. Todos reconocemos que es difcil trabajar con alguien en quien uno no puede confiar, alguien que hace declaraciones engaosas o promete hacer algo que luego no cumple. El problema entre EE.UU.y los soviticos, sin embargo, no involucra simplemente fiabilidad cuestionable, tambin involucra percepciones muy diferentes de lo que es la fiabilidad. Para mejorar la relacin activa entre los dos gobiernos, necesitamos una estrategia que nos permita trabajar a pesar de esas percepciones contradictorias. La verdad objetiva sobre que es ser ms fiable (como los investigadores cientficos, historiadores, y los estudiosos legales podran decir) es slo un dato. En una situacin dada, no puede ser ni siquiera importante. Lo que es importante es que nosotros podamos predecir con confianza lo que cada gobierno har para verse ms fiable ante el otro, y ciertamente como ser ms fiables y que el otro lo perciba. Este esquema ilustra las percepciones americana y sovitica en 1987.

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LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS La fiabilidad americana

La visin americana El II tratado De sal no es obligatorio porque nunca fue ratificado. Los EE.UU. son libres de reinterpretar el texto del Tratado de ABM desde que los soviticos son libres de hacerlo. Subsecuentemente ningn tratado de prohibicin de prueba comprensivo se ha concluido, los EE.UU. estn libres para continuar las inspecciones

La visin sovitica
EE.UU. firm el II tratado De sal pero no pidi la aprobacin del Senado. El EE.UU. firm el Tratado de ABM y, 14 aos despus, lo "reinterpret" en cierto modo contrariamente a lo que todos los negociadores y el Senado americano entendieron. EE.UU. firm el Tratado de No Proliferacin, comprometindose a buscar un fin a las inspecciones nucleares. Ignora esa obligacin ahora, mientras dice que quiere continuar las inspecciones mientras las armas nucleares existan. Los americanos se sienten libres para violar la ley internacional minando los puertos nicaragenses, bombardeando Libia, e intentando derrocar a gobiernos legales que incluso reconoce.

En vista de las amenazas soviticas y la subversin, los EE.UU. son libres para actuar en la autodefensa contra el terrorismo y agresin.

PERCEPCIONES PARTIDARIAS

La fiabilidad sovitica
La visin americana La construccin del radar a Krasnoyarsk constituye una violacin del Tratado del Proyectil Anti-balstico. Varias pruebas nucleares soviticas constituyen probables violaciones del 150kilotn lmite puesto en 1974 por el Umbral Prueba Prohibicin Tratado. La Unin Sovitica viola sus promesas de forma consistente. Ellos no tienen voluntad de acordar. La visin sovitica La construccin del radar es un dispositivo de seguimiento en el espacio permitido por el Tratado de ABM. Los estudios americanos sobrestiman la magnitud de las pruebas nucleares soviticas en forma continua. Los expertos americanos extraoficiales estn de acuerdo en que ninguno ha excedido el lmite de 150-kilotn. La Unin Sovitica honra sus obligaciones legales cuidadosamente. Nosotros adherimos a la carta de cada tratado

Cuando hay un prejuicio partidario fuerte a favor de quien se expresa, que las percepciones difieran es un obstculo para construir una relacin que pueda tratar bien con las diferencias. Las percepciones partidarias sobre los temas substantivos crean diferencias muy difciles de resolver.

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Las percepciones partidarias sobre la manera en que actuamos ambos pueden ser ms perjudiciales aun. Si valoro la cooperacin, comprensin, y honestidad, voy a estar casi seguro de ver mi conducta ms cooperativa, ms comprensiva, y ms honrada de lo que lo veo a usted. Igualmente, si yo tengo diferencias serias con usted, es probable que vea que faltan esas cualidades en su conducta. Como resultado, soy propenso a culparlo de los problemas de relacin y justificar mis propias faltas por lo que usted hace: "Nunca me escucha, parece que no merezco la pena. Cuando las percepciones partidarias crean reacciones negativas en la relacin, sta se deteriora. Como se sealar en la prxima seccin, las consecuencias por tener percepciones partidarias son particularmente graves si uno utiliza la reciprocidad como una gua de conducta.

No confi en la reciprocidad para construir una relacin, esperando que los otros sigan nuestras acciones o sigundolos. La buena relacin que estamos buscando es recproca. Dos personas tratarn ms hbilmente sus diferencias si los dos se comportan racionalmente, ambos entienden las percepciones del otro, los dos comunican eficazmente, los dos son fiables, ninguno intenta coercer el otro, y cada uno acepta al otro como alguien que interesa y cuyos puntos de vista merecen ser tenidos en cuenta. El principio de reciprocidad est implcito en negociaciones substantivas en donde un favor o concesin de un lado se intercambia por un favor similar o concesin del otro. Si quito con pala la nieve del jardn de mi vecino cuando l est de paseo en el invierno, puedo pedirle con justicia que riegue mi csped cuando en verano est lejos. La justeza sugiere que si la Unin Sovitica le pide a los Estados Unidos que corten sus proyectiles nucleares al 50 por ciento, debe ofrecer cortar sus propios proyectiles en el mismo porcentaje. Podemos discrepar sobre lo que es ser recproco. (Si usted me hiciera un favor manejando hasta mi casa para traer a mis nios la ltima semana escolar, debo pagar el favor cuidando a su hijo Buster, todo el da sbado?) Pero el principio de reciprocidad es una norma generalmente aceptada como justa, que est presente en las negociaciones substantivas. Desde que nuestra meta es lograr una relacin recproca, y desde que la reciprocidad es una base legtima para los acuerdos substantivos, hay una tendencia natural a confiar en la reciprocidad como llave para construir una relacin activa eficaz. Esta tendencia, sin embargo, es peligrosa. Desde un punto de vista, una estrategia recproca se parece a la aplicacin de la Regla Dorada: "Hagamos con los otros los que nos gustara que hicieran con nosotros." Desde otro punto de vista, constituye una poltica hostil de "ojo por ojo": yo lo tratar tan mal como usted ha estado tratndome. Cualquiera de estas polticas es arriesgada. La Regla Dorada. La Regla Dorada es una regla til que ayuda a entender cmo mi conducta lo afecta y cmo quisiera usted que me comportara. Si usted, como gerente medio, aprecia el ser consultado por sus superiores antes de que ellos tomen decisiones mayores que lo afectarn, entonces seguramente puede predecir que a m, un subordinado suyo, me gustara un tratamiento similar. Pero la Regla Dorada no est basada en la premisa de que yo me comporto como a usted le gustara. Yo puedo predecir seguramente que usted se comportar de la misma manera. Si evito criticarlo en pblico, seguramente no pueda asumir que usted evitar criticarme. Si intento construir una relacin activa basada en una visin optimista - que usted ser reciproco conmigo en sus acciones - cometer errores peligrosos. Esto puede notarse al examinar cmo afectara esta estrategia a cada una de las cualidades sealadas en el captulo anterior- de una buena relacin activa. Una Aplicacin Extrema de la Regla Dorada
1. La racionalidad. Desde que me gustara que usted basara sus acciones en el amor por m, yo basar todas mis acciones, no en la razn, sino en el amor hacia usted. 2. Entendimiento. Desde que me gustara que usted aceptara mi interpretacin de la realidad como correcta, yo aceptar la suya. 3. Comunicacin. Desde que no me gusta que hablemos de problemas, no hay ninguna necesidad de hablar sobre nuestras diferencias. 4. Fiabilidad. Desde que me gustara que usted confiara en m completamente, yo confiar en usted completamente.

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5. Coercin/Persuasin. Desde que me gustara que usted se rindiera ante m, yo me rendir ante usted. 6. Aceptacin. Desde que me gustara que usted aceptara mis intereses y visiones para controlarme, yo aceptar los suyos para controlarlo. Nadie recomienda esta estrategia en serio - aunque algunos de los que trabajan para lograr buenas relaciones las usan, y otros pueden favorecer partes de ella, como no hablar sobre las diferencias. Tener un acercamiento comprensivo que descanse en la premisa de que otros seguirn nuestro ejemplo es muy arriesgado e imprudente. Yo podra pensar que quiero basar mis acciones solamente en el afecto que tengo hacia usted, pero no resolveremos nuestras diferencias serias si yo acto basado solamente en el afecto que siento por usted. Yo puedo pensar que me gustara que usted asintiera sin preguntarle su opinin, pero no nos ayudar a tratar con la realidad aceptar la suya. Por ms desagradable que sea a veces discutir las diferencias, es la nica manera de tratarlas con xito. Si fusemos a confiar en todos, slo porque nos gustara que todos confiaran en nosotros, nos defraudaramos. Confiar en la reciprocidad no es una base legtima para construir una relacin activa. Esto es particularmente cierto cuando se tienen en cuenta las percepciones partidarias. Si sigo una estrategia que dependa de su conducta, probablemente encontrar que no hay reciprocidad. Aun cuando usted cree que su conducta es tan buena como la ma, es probable que yo la vea peor. Cuando esto suceda, puedo descorazonarme e iniciar otra estrategia ms hostil. Ojo por ojo. Para evitar los riesgos evidentes de esperar la reciprocidad, algunas personas proponen usar la reciprocidad como una forma de influencia. Sugieren que tome la delantera. Cuando usted me trate bien, yo lo tratar de la misma manera. Adems, har cualquier cosa que usted est hacindome. Esta poltica tambin est basada en una aplicacin del principio de reciprocidad. En un contexto personal, podra resumirse as:

Ojo por Ojo

1. Razn y emocin. Desde que el enojo domina su pensamiento, dominar el mo. 2. Entendimiento. Desde que usted me entiende mal, yo dar la peor interpretacin a lo que usted hace - una asuncin que produce equivocacin. 3. Comunicacin. Desde que usted no est escuchndome, yo no lo escuchar. 4. Fiabilidad. Desde que usted est intentando engaarme, yo intentar engaarlo. 5. Coercin/Persuasin. Desde que usted est intentando coercerme, yo intentar coercerlo. 6. Aceptacin. Desde que usted est denigrando mis visiones y mis intereses, yo denigrar los suyos.

Este acercamiento puede ser el resultado de preguntarme por qu debo comportarme bien con lo que usted hace. O quizs descansa en la nocin de que slo castigando su mala conducta lograr que usted se comporte bien. Como fuera, una estrategia as no es una buena forma de convertir una relacin activa pobre en una buena. Si yo permito que dentro de la relacin mi conducta refleje la suya, nunca podremos evitar un modelo hostil de interaccin. Si reacciono a su mala conducta con acciones que son igualmente penosas, termino aceptando el tono destructivo que usted ha impuesto. De nuevo, el efecto en las percepciones partidarias empeora las cosas. Yo estoy casi seguro de ver su conducta como peor que la ma. Si mi estrategia es reproducir su conducta y su estrategia es reproducir la ma, las percepciones partidarias causarn un perjuicio en nuestra relacin -deteriorarla en escalada ascendente. Mientras interpreto como mala una conducta suya, la reproduzco. Entonces usted, mientras observa una interpretacin igualmente partidaria en mi conducta, sigue mis acciones y empeora su conducta. La comunicacin se ve deteriorada, entendiendo mal los aumentos, y perdiendo la confianza. Un ejemplo claro en las relaciones personales es notorio cuando dos personas esperan una disculpa del otro. Con el paso del tiempo, cada uno se vuelve ms hostil y ms empecinado en no

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disculparse primero. Como acto tardo, la disculpa puede ser incapaz de solucionar un problema que podra haberse aclarado rpidamente. En situaciones cuantificables, es fcil notarlo -la expulsin de un diplomtico bajo la sospechada de espiar; la poltica del ojo por ojo"- y ninguna nos permite salir del problema. En las situaciones ms importantes y ms ambiguas - cuando, por ejemplo, en negociaciones de divorcio donde las partes no saben a ciencia cierta si el otro sigue negociando, si est mostrando informacin pertinente, en forma honesta, de buena fe o si est haciendo una propuestas en serio - una interpretacin partidaria de la conducta del otro, combinada con una poltica de reciprocidad causar un decrecimiento en la habilidad de resolver problemas. En todo caso, comportndome tan mal como usted, pierdo la iniciativa en la negociacin. Pierdo la gran oportunidad de manejar el tono y la forma en que interactuamos. Si en una relacin, cada lado espera que el otro mejore primero, no habr mejora. La reciprocidad reactiva hace sumamente difcil tratar bien con las diferencias. (Para aquellos interesados en la Teora de los juegos, hay una nota al final de este libro donde se reafirma lo que se dice aqu con argumentos a surgidos en los ltimos descubrimientos). Hemos considerado dos explicaciones bsicas para entender por qu nosotros a menudo no construimos una buena relacin activa: padecemos el prejuicio partidario; y actuamos con reciprocidad. Cualquiera de ellas puede frustrar una estrategia de construccin de una buena relacin. Juntas, seguramente lo hagan.

Requisitos de una estrategia exitosa Si el anlisis realizado en los tres primeros captulos es legtimo, una estrategia de construccin una buena relacin activa debe pasar algunas pruebas difciles: Independiente de las discrepancias. De ninguna manera nuestras reglas deben requerir un acuerdo substantivo. Mientras el acuerdo hace que las relaciones sean ms cmodas, cuando discrepamos, necesitamos an ms, una buena relacin activa. Necesitamos una estrategia para "todo momento." Independiente de concesiones. Nuestra estrategia no debe exigirnos ceder ni exigir que otros lo hagan. Independiente de percepciones partidarias. Debemos tener en cuenta hasta que punto vemos las cosas en forma diferente. El valor de nuestras pautas no debe descansar en la premisa de que nosotros tenemos la verdad y ellos estn equivocados. Aunque creamos firmemente que siempre tenemos razn, es imposible construir una relacin sobre la premisa de que el otro lado siempre est equivocado. Independiente de la reciprocidad. No debemos esperar la conducta del otro para adoptar una conducta ejemplar, ni debemos asumir que nuestro ejemplo se seguir. Independiente de lados permanentes. Si nuestra meta involucra la comprensin total y estamos abiertos a la persuasin, una estrategia buena tambin debe dejarnos abiertos a revisar nuestras visiones acerca de quin est de nuestro lado y quin no lo est. As como un vecino puede volverse un miembro de la familia, los adversarios pueden ponerse de nuestro lado - los aventureros y los enemigos anteriores pueden volverse aliados militares. Debemos estar abiertos a desarrollar siempre una relacin constructiva. Un acercamiento prescriptivo: sea incondicionalmente constructivo Este captulo perfila una estrategia que se basa en esto. No es una estrategia milagrosa que convertir a los delincuentes en amigos fidedignos, los adversarios comerciales en colegas fiables, y los enemigos en aliados. Ninguna estrategia de este tipo existe. Lo que ofrecemos es un armazn para pensar sobre el problema, un acercamiento general que parece tener sentido, y algunas reglas que pueden ser tiles en muchas situaciones. En cualquier relacin, querr dar pasos tendientes a mejorar nuestra habilidad de trabajar juntos para tratar mis intereses substantivos, responda usted o no como a m me gustara. Para abreviar, estoy buscando pautas utilizables, que sean buenas para ambos, y buenas para m si usted no siga pautas sensatas. En ese sentido, esta estrategia es "incondicionalmente constructiva." Finalmente, y porque podremos plantear nuestras diferencias ms sabia y fcilmente si los dos nos acercamos constructivamente a la relacin, me gustara sealar algunas pautas para que usted tambin sea bueno. De hecho, me gustara que fueran lo mejor que usted pueda hacer. Ellas deben ser tan buenas para usted como para ellos. Encontradas estas pruebas rigurosas, la estrategia no puede ser improvisada, confiable, y atrevida como a algunos nos gustara que fuese. Debe ser de bajo riesgo. (Nosotros, los autores,

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no sabemos con quienes ustedes, los lectores, pueden estar negociando.) En algunas circunstancias, no ser rpida o exitosa en mejorar la relacin como cuando utilizamos una estrategia ms intrpida y arriesgada. Es como sigue:

Una Estrategia Incondicionalmente Constructiva

Haga slo aquellas cosas que son buenas para la relacin y buenas para nosotros, acten ellos o no en forma recproca. 1. Racionalidad. Aun cuando ellos estn actuando emocionalmente, equilibre emocin y razn. 2. Entendimiento. Aun cuando ellos nos entiendan mal, intente entenderlos. 3. Comunicacin. Aun cuando ellos no estn escuchando, consltelos antes de decidir temas que los afecten. 4. La fiabilidad. Aun cuando ellos estn intentando engaarnos, no confe en ellos ni los engae; sea fiable. 5. Influencia no coercitiva. Aun cuando ellos estn intentando coercernos, no se rinda a esa coercin ni intente coercerlos; est abierto a la persuasin e intente persuadirlos. 6. Aceptacin. Aun cuando nos rechacen y no consideren nuestras preocupaciones, acptelos como seres dignos de nuestra consideracin, preocpese por ellos, y est abierto a aprender.

Estas pautas no aconsejan cmo ser "bueno", sino cmo ser eficaz. Derivan de una preocupacin egosta, acerca de lo que cada uno de nosotros puede hacer en la prctica, para forjar una buena relacin de trabajo. Seguir estas pautas tiene una paga extraordinaria. Adems podr sentirme bien. En una relacin, nos vinculamos para encontrar solucin a nuestros intereses significativos en conflicto. Pero compartiremos siempre el inters comn de tratar hbilmente con nuestros conflictos. No es contradictorio, tener de antemano intereses egostas que chocan con los suyos y al mismo tiempo querer mejorar nuestra habilidad colectiva de tratar con esos intereses contradictorios. En lo que se refiere a una relacin personal, el mapa que sigue sugiere por qu cada elemento sugiri que el acercamiento podra ser bueno para la relacin y mis intereses substantivos. Usted y yo podemos seguir esta estrategia sin poner en riesgo nuestros intereses substantivos. No importa cmo responda a mi conducta, ser mejor que si siguiera otra estrategia. Y si usted sigue la estrategia, no importa cmo responda a su conducta, usted tender a estar mejor. Cada uno de los prximos seis captulos se consagran a cada uno de los seis elementos bsicos que constituyen nuestra meta en la relacin. Cada elemento es a la vez un aspecto crtico de una relacin activa, y un aspecto crtico de la estrategia para construir este tipo de relacin.

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Incondicionalmente Constructivo
Incondicionalmente constructivo 1. Balance la emocin con la razn. 2. Entindalos. 3. Inquiera, escuche. 4. Sea fiable. consulte, y Es bueno para nosotros: No entramos en batallas emocionales. Si nos entendemos tendremos menos colisiones. Participaremos juntos en la toma de decisiones. Mejor comunicacin construye la confianza. Si el resultado se logra por presuacin, ser de mejor calidad. Nos tratamos con mente abierta. Es bueno para m por: Cometer menos errores Como yo no disparo en la oscuridad, puedo inventar mejores soluciones y soy as capaz de influir sobre ellos. Reduzco el riesgo de cometer un error sin dejar de decidir. Mis palabras tendrn ms impacto. Estando abierto, se aprende; es ms fcil resistirse a la coercin si uno est abierto a la persuasin. Tratando con usted y su realidad, yo quito el obstculo de los hechos y puedo persuadirlo en base a mritos. Conectndome con el usted verdadero, me desligo de prejuicios, y conocindolo abro la posibilidad de persuadirlo en base a mritos.

5. Abierto a ser persuadido; intente persuadir. 6. Acepte y aprenda del otro, valrelo.

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II

Elementos Bsicos de una Relacin de Trabajo

4 RACIONALIDAD
EQUILIBRE LA RAZN CON LAS EMOCIONES
En diferentes grados, las emociones afectan todas nuestras relaciones. Afectan cmo pensamos y cmo nos comportamos. Si tiene la oportunidad de encontrarse con un viejo amigo, probablemente sienta, en la mirada, las sonrisas, los sonidos, o los temblores de las manos, algo parecido a una contestacin. Las emociones se ejecutan en una gama que va desde aquellas que consideramos positivas, como el amor, admiracin, respeto, y preocupacin, hasta las consideradas negativas, como miedo, odio, enojo, y culpa. Pero no guste o no, las emociones existen. No escogemos nuestros sentimientos, y no debemos hacer ningn juicio moral sobre sentirse enfadado, con fro o hambriento. Lo que podemos afectar y lo que debemos juzgar es la conducta la forma en que expresamos nuestras emociones. Las emociones pueden ayudar en una relacin. Nos dan informacin sobre nosotros y los otros. El afecto y la empata pueden motivarnos a solucionar nuestras diferencias, pero no la frustracin o la ansiedad. La preocupacin y la simpata pueden mejorar nuestra atencin. El enojo difcilmente nos lleve a trabajar de una manera constructiva. Por otro lado, las emociones de cualquier tipo, cuando son fuertes, pueden generar un comportamiento que nos impida desarrollar nuestra habilidad para tratar nuestras diferencias. Miedo o pesar pueden superar el pensamiento lgico. El enojo puede hacer imposible el trabajo conjunto acerca del problema. Incluso el amor puede daar una relacin activa si me lleva a dar rpidamente demasiado -modo que ms tarde lamente.

El proceso de crear una decisin, requiere equilibrio racional Cada problema, grande o pequeo, tiene un aspecto emocional. Dos personas deben poder pensar claramente sobre sus diferencias mientras sienten emociones de diferente tipo e intensidad. Sus emociones no deben impedirles la habilidad de considerar un rango de opciones antes de tomar una decisin - sea compartir el automvil familiar, establecer un pleito, llevar adelante un divorcio, la renegociacin de un contrato de luz en condiciones del mercado cambiadas, o la negociacin de un cese de hostilidades entre dos pases. En cada caso, las emociones y la razn deben estar equilibradas, para que no nos agobien. La emocin excesiva puede nublar el juicio. Cuando nuestras emociones nos dominan, raramente pensamos claramente. Si un padre est enfadado porque su hijo retorna tarde el automvil - con el tanque de gas casi vaco probablemente el funcionamiento de su mente no est en el mejor momento para fijar reglar justas para el uso futuro del automvil. Si un empleado teme ser despedido, al mismo tiempo que su jefe est disgustado por discutir con su esposa, probablemente ninguno de los dos estar en el mejor momento para tratar bien con cualquier diferencia significativa. Algunas personas se agobian fcilmente por la emocin. Para ellos, la ansiedad que les provoca una prueba prxima, ir al dentista, o hacer un viaje pueden ser suficientes para interferir en la construccin de una decisin legtima. Otros pueden concentrarse y razonar claramente a pesar de los serios problemas o las recientes rias. Pero todos, alguna vez, nos perturbamos de tal forma que se nos hizo difcil, si no imposible, tratar sabiamente con un conflicto. La ms intensa de nuestras emociones, probablemente agobiar nuestra razn. Su ms profundo amor o respeto hacia alguien, lo har enfadarse si usted cree que la persona fue criticado injustamente, y no ser capaz de refutar la crtica eficazmente. El dueo de un pequeo comercio que enfrentar la quiebra si sus empleados hacen huelga, probablemente sea menos eficaz en tratar razonablemente con un sindicato ante las amenazas hostiles, de lo que podra hacerlo el presidente de un conglomerado grande para quien una huelga no sera devastadora. El profundo terror de algunos sudafricanos blancos, ante la perspectiva de una "regla de mayora" - qu ellos comparan con el caos y el derrumbamiento econmico - profundizan las dificultades que tienen en

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aquel pas para tratar sabiamente con la situacin actual. Irnicamente, sus miedos le dificultan considerar pequeos pasos prcticos, que podran ayudar a quitar el sustento de esos miedos. Incluso las emociones que consideramos positivas pueden dificultar una buena resolucin del problema. Los sentimientos excesivos de lealtad y entusiasmo con la agenda del Presidente Reagan llevaron a su lugarteniente, el Coronel Oliver North a romper la ley y engaar al Congreso. Los testimonios oficiales de la Casa Blanca sugieren que la simpata del Presidente Reagan hacia los rehenes del Lbano, influy en su decisin para enviar ayuda a Irn, en una violacin del sentido comn, del embargo establecido, y de su propia poltica. Seiji Ozawa, el conductor de la Orquesta sinfnica de Boston, explic una vez qu su colaboracin con la orquesta no siempre haba alcanzado un potencial completo: "Debido a mi muy larga relacin con la orquesta, y mi profundo respeto hacia los msicos, se me hizo difcil pedir todo lo que quise" (el Globo de Boston, 6 de diciembre de 1987, pg. A25). En el negocio, el entusiasmo en un trato potencial puede llevar a los negociadores a prestar poca atencin a detalles importantes. Todos hemos dado algo a la luz de la amistad o el entusiasmo, y ms tarde, cuando reflexionamos, nos damos cuenta del error. Las emociones fuertes no slo pueden enturbiar nuestro pensamiento, sino tambin el pensamiento de aquellos con quienes estamos tratando. A una hija adolescente es probable que los gritos de la madre le provoquen enojo, la encolericen. Puede gritar tambin o puede correr lejos, pero en cualquiera de las dos situaciones ella y su madre no podrn, en lo inmediato, tratar sus diferencias. La mayora de nosotros, cuando se enfrenta a una acusacin emocional, reacciona ms probablemente con enojo y rechazo, que con comprensin calma y discurso razonado. Cuando en una relacin, las emociones dominan el pensamiento, es probable que veamos una escalada de conductas destructivas. Cuanto ms importantes y contradictorios sean nuestros intereses, ms probable es, que las reacciones sean emocionales. La direccin puede despedir a las obreras en huelga; los obreros pueden sabotear la maquinaria de la compaa. Durante aos, los lazos entre los Estados Unidos y la Unin Sovitica se han deteriorado, mientras el miedo y la desconfianza, dominaban el pensamiento de cada gobierno. Muy poca emocin, perjudica la motivacin y el entendimiento. Mientras las emociones fuertes pueden aumentar un problema, la respuesta no es simplemente suprimirlos. Las emociones son la raz de la motivacin. Todos preferimos hacer algo que disfrutamos a algo que "tenemos que hacerlo". La mayora de las compaas exitosas busca involucrar a sus empleados emocional y econmicamente. Han descubierto que, una preocupacin honrada por los empleados y sus problemas, crean, una moral alta, y un compromiso emocional, que mejoran la productividad, y el trabajo en equipo. Cundo una compaa no logra conquistar el apoyo de sus empleados para superar un problema, a menudo oyen estas preguntas: "Por qu debemos ayudar a la compaa? En qu nos influye a nosotros? " Las emociones y la sensibilidad emocional tambin son importantes para una efectiva resolucin de problemas. Nos gustaran que nuestras acciones fueran razonadas y que tuvieran sentido, pero cada elemento de una buena relacin activa depende de la entrada emocional. Nuestra comprensin de las percepciones e intereses de la otra persona sern inadecuadas, a menos que establezcamos empatia - a menos que sepamos, hasta cierto punto, lo que se siente estando en esa situacin. Si no entendemos cmo se estn sintiendo los otros, nuestra comunicacin puede deteriorarse. Slo si reconocemos cmo se sienten con las cosas que quieren, podremos persuadirlos. Finalmente, una aceptacin plena de la otra persona como alguien cuyos intereses y puntos de vista dependen de que cuidemos nuestros sentimientos y le ofrezcamos respeto. Sin las emociones apropiadas - incluso queriendo ambos lados el bienestar del otro - puede ser imposible resolver conflictos importantes. Si su esposo est sintindose ignorado, un afable, "Haga lo que usted quiera, querido", slo puede empeorar las cosas. Una confianza excesiva en la racionalidad fra como medio para entender el mundo, nos niega el acceso a importantes reinos de experiencia humana sin los que seremos incapaces de tratar eficazmente con una diferencia. Las emociones nos dan pistas sobre cmo nos estamos tratando y lo que necesitamos. El hecho de que el marido se sienta ignorado, necesita menos explicacin despus de un dilogo como este, que luego de un fin de semana sin trabajar con su esposa e hijos. En cualquier familia, los abrazos pueden ser ms tiles que las conferencias. El desarrollo emocional de una relacin activa bidireccional es: la habilidad de tratar con las diferencias se daar en la misma magnitud en que las emociones fuertes agobien la razn. Nuestra habilidad se reforzar si la razn est informada, ilustrada, y apoyada en un compromiso emocional positivo durante la resolucin conjunta de problemas. Pero lograr ese equilibrio en la prctica no es tan fcil. Por qu? Y, dado los obstculos, cul es la mejor manera de lograr un equilibrio adecuado entre la emocin y la razn?

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Cmo podemos equilibrar las emociones con la razn? La interaccin entre la emocin y la razn es infinitamente compleja, y nosotros, los autores, sin ser psiclogos, pero con experiencia y sentido comn, pensamos en algunos problemas bsicos y lo que podemos hacer con ellos. La razn, an dificultada por lo vacilante de las emociones, la podemos ordenar en cuatro categoras. Primero, podemos estar desprevenidos de nuestro propio estado emocional y del de los otros. Segundo, aun cuando somos normalmente conscientes de nuestras emociones, hay momentos en que surgen tan rpidas o fuertes que dominan nuestra conducta. Tercero, incluso cuando nuestro ego del razonamiento es consciente de nuestras emociones y se encargue de nuestra conducta, no podemos tratar bien esas emociones. Podemos intentar esconderlos o negar su existencia, pero esto puede perjudicarnos en el futuro. Finalmente, hay una razn subyacente en todo estas dificultades: no nos preparamos para nuestras emociones antes que ellas surjan. El resto de este captulo examina cada una de estas dificultades, e invita a reflexionar acerca de algunas cosas que podemos hacer con ellos, para adoptar una postura incondicionalmente constructiva. Desarrolle un conocimiento de las emociones - nuestras y suyas. Muchas veces los sentimientos nos toman desprevenidos La inseguridad, frustracin, miedo, o enojo pueden tomar el timn y empezar a afectar nuestras acciones sin que comprendamos lo que est pasando. Antes de reconocer el enojo dentro de m, alguien ms puede notar que los msculos de mi cuello estn rgidos, mi cara ha empezado a tensarse, o se ha acelerado mi voz. Puedo ser incluso menos consciente de sus emociones. Si usted est enfadado o asustado, puede no mostrarlo abiertamente, pero es probable que afecte su conducta de manera sutil: el tono de su voz, la manera como se sienta, el ritmo de su respiracin. Subconscientemente, puedo notar estos signos y responder a ellos, hasta que tambin me sienta incmodo, asustado, u obstinado. Si ninguno de reconoce sus propios sentimientos o los del otro, ser difcil controlar nuestras expresiones. Y si no podemos controlar la expresin de nuestras emociones, difcilmente podamos tratar bien con los problemas substantivos que nos reunieron. Un primer paso, entonces, para tratar constructivamente con las emociones, es darse cuenta de ellos. Una manera es practicar la lectura de los signos emocionales en nuestros cuerpos. Prestando atencin a las diferentes partes de mi cuerpo, puedo obtener pistas importantes sobre mis sentimientos. Mi estmago est firme o distendido? Mis palmas estn hmedas? Los msculos de mi mandbula se ponen tensos? Estoy cerrando los puos o estoy agarrando algo hermticamente? Estoy levantando mi voz? stos son todos posibles signos de enojo, frustracin, o miedo. Una voz suave, una tendencia a acercarme, y los ojos hmedos, pueden indicar afecto, empata, o quizs tristeza. Dependiendo del contexto, mis sensaciones fsicas pueden indicar emociones diferentes. Pero una vez que he notado esas sensaciones, y he identificando la emocin subyacentes normalmente no es difcil notarlas en otros. Para desarrollar un hbito de conocimiento, puedo practicar en una variedad de contextos y bajo grados crecientes de tensin. Puedo empezar con una o dos situaciones cada da - durante la cena con amigos, mientras negocio con un cliente, al mirar una pelcula triste, o simplemente despus de una discusin difcil - para desarrollar un sentido de mi repertorio emocional y sensorio. Cuando comprendo cmo reacciona mi cuerpo, identifico esas reacciones ms fcil y rpidamente, y puedo hacer esas pruebas ms seguido o probarlas en situaciones de mximo stress. Puede ser ms difcil darme cuenta de mis emociones porque con respecto a otros, mi informacin est ms limitada. Puedo ver lo que usted est haciendo con su cuerpo y escuchar su voz, pero no s lo que est pensando y puedo suponer mal sobre lo que est sintiendo. An as, sus seales fsicas a veces pueden decirme si algo importante est surgiendo emocionalmente. Si yo estuviera en su situacin, ocupando su cuerpo y hablando con su tono de voz, cmo estara sintindome? Cuanto ms s, acerca de cmo se siente usted, tendr ms oportunidad de evitar comentarios insensibles o actos que pueden reforzar los sentimientos hostiles o pueden destruir la posicin constructiva. Como regla general, tiene sentido observar, para inspeccionar, el terreno emocional con alguien, antes de tratar con la sustancia del problema. Por ms que practicar y entrenarme en la observacin pueden aumentar mi sensibilidad a las seales fsicas y vocales, siempre habr alguna ambigedad. Para averiguar con seguridad lo que est sintiendo, yo puedo verificar mis conclusiones: "John, parece como si estuviera a punto de cavar un pozo, y siento como si me atacara despus de mi ltima pregunta. Yo he hecho algo que lo haya enfadado? " El idioma del cuerpo es ambiguo, y nosotros somos propensos a ver las cosas desde un punto de vista partidario. Para m, es mejor hacer una buena suposicin sobre sus sentimientos que ignorarlos, pero es arriesgado actuar en base a una presuncin. Las posibilidades

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de perder la comunicacin es alta si yo compruebo mi suposicin sin ser acusatorio; y siendo sensato, puedo evitar el error y puedo facilitarle las cosas para que diga lo que realmente est en su mente. Dndome cuenta de los sentimientos puedo ayudar a no caer en una ria emocional. Con la prctica yo puedo, por un momento, adoptar la posicin de un observador aislado con la suficiente perspectiva para analizar las emociones presentes y pensar en las formas adecuadas de tratar con ellos. Este proceso de distanciarme tambin puede reducir el efecto que mis sentimientos pueden tener en mi conducta. Cuando la razn juega un rol vacilante, la distancia puede facilitar la tarea. No reaccione emocionalmente; hgase cargo de su conducta. Un conocimiento de mis emociones no basta para controlar mi conducta; mis emociones pueden llevarme a reaccionar antes que haya decidido concientemente qu hacer. Los psiclogos creen que en el curso de su evolucin, el cerebro produjo tempranamente nuestras reacciones instintivas y emocionales. El cerebro ms racional se desarroll despus y logr el poder de detener muchas reacciones instintivas de bajo nivel. Las circunstancias amenazantes pueden activar reacciones emocionales y fisiolgicas que "ponen en cortocircuito" nuestro proceso racional. Incluso niveles apacibles de miedo o desconfianza pueden causarnos comportamientos como esos; esto nos protege en lo inmediato pero perjudica el pensamiento al resolver problemas. El miedo al abandono puede llevarnos a contestaciones similares. Si una esposa amenaza con dejar a su marido, l puede reaccionar con enojo o rechazo. Es probable que ninguna contestacin emocional ayude a resolver los problemas que llevaron a su esposa a amenazarlo. Las amenazas a la autoestima crean a menudo sentimientos de inseguridad, miedo, y rabia que se vuelven un obstculo en la resolucin racional de problemas. Las personas que tienen baja autoestima, o quien teme perder su autoestima, es normalmente ms renuente a cambiar su mente durante una disputa. Temen verse perdedores y pueden actuar posponiendo el problema y empeorando el resultado eventual. Los ejemplos de esta situacin incluyen la negativa de los sudafricanos blancos a negociar con los negros y la dificultad que puede tener un novio dudoso en romper su compromiso. En Medio Oriente, israelitas y rabes reaccionan al trauma de lo que cada uno ha sufrido; los sentimientos son producto de ello incluso en el marco de una relacin activa. Aun cuando los dos gobiernos alcanzan un acuerdo, el miedo puede llevar a un lado o a ambos a ignorarlo. El miedo a Libia puede ayudar a explicar por qu los lderes de Marruecos y Egipto no han unido sus pases con Libia, aunque firmaron los acuerdos para hacerlo. Algunas de nuestras reacciones emocionales no son instintivas, son hbitos que hemos aprendido de nuestros padres o amigos. Cuando nios, muchos de nosotros aprendimos que estos arranques emocionales traen atencin y cambio, y que el temple es, a veces, una manera aceptable y excusable de expresar frustracin, enojo, o desilusin. En la madurez, podemos conservar implcitamente, la creencia de que conseguimos lo que queremos, si tenemos rabietas, si tenemos comportamientos ultrajantes, si gritamos fuerte, o si golpeamos las puertas. Una preocupacin emocional por perder, puede pesar ms que los beneficios potenciales de un acuerdo. Algunos de nosotros tratamos el miedo a fracasar rindindonos y no intentando ganar. Otros aprenden como los nios que es ms fcil romper un juego dando un puntapis encima de la mesa que aceptar perder. La mayora de nosotros aprende que si rompemos el juego cada vez que estamos perdiendo, nadie querr jugar con nosotros. Pero muchos adultos continan rompiendo negociaciones que no se vuelven en su favor. A veces permitimos, inconscientemente, que nuestras emociones tomen parte para evitar el reproche, asumir fracasos o errores. Muchos de nosotros hemos visto un accidente de automvil en que el chofer que comete la falta empieza gritndole al chofer inocente. Cuando lo hace, se vuelve emocionalmente comprometido en su inocencia, l puede tener xito convencindose y convenciendo a cualquier espectador de que l est libre de culpa. Esta usando sus emociones, quizs inconscientemente, para escapar al reproche y culpa. En otros casos, podemos intentar usar nuestras emociones para coercer a otros. Si un empleado de un hotel me dice que l ha perdido mi reserva y que no hay ningn cuarto disponible, yo puedo explotar, golpeando mi puo en el mostrador, y puedo pedirle para hablar con el gerente. Puedo asumir que esto me dar un cuarto - y quiz quieran drmelo, viendo el alto costo que tiene para el hotel tener una persona histrica en la recepcin. Pero si me comporto de esa manera con alguien con quien yo deseo mantener una relacin, es probable que sea contraproducente. A la larga, la coercin emocional causar ms problemas de los que resuelva. Use algunas tcnicas comunes para ganar tiempo. No podemos librarnos de las emociones fuertes que surgen de adentro nuestro, ni debemos quererlo, pero podemos controlar su influencia en nuestra conducta. Si nuestra decisin en una relacin es la de tener el beneficio pleno de

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nuestro pensamiento racional querremos posponerlos hasta que nuestro juicio no se agobie con las emociones fuertes - hasta que seamos responsables de nuestra conducta. Algunas tcnicas especficas son las siguientes: Tome un descanso. La tcnica ms fcil para minimizar el impacto de las emociones fuertes es cortar el encuentro tomndose un descanso breve. Cuando aparece la seal luminosa de rabia o frustracin, un descanso bien pensado puede prevenir el deterioro completo de la relacin. Ofrece a ambos una oportunidad de refrescarse, recupera los posibles beneficios de una relacin continuada, y da tiempo para pensar acerca de las maneras de ocuparse del problema actual sin activar el enojo disociador en la otra persona. Un descanso puede permitirnos trabajar juntos en problemas inmediatos - arreglar la mquina de caf, airear un poco el cuarto - y un cambio en cmo actuamos recprocamente. Durante una discusin acalorada, puedo encontrar difcil apartarnos para un momento de reflexin. Si esto es probable, yo puedo pedirle a una tercera persona que supervise las emociones de la discusin y nos haga pensar en descansos cuando sean apropiados. En algunas familias, el padre juega este papel. Cuente hasta diez. Nosotros queremos pensar antes de actuar. Desde que las emociones pueden surgir rpidamente, antes de que seamos conscientes de ello, actuamos a menudo bajo su mando, sin pensar. Es probable que nuestras acciones apresuradas causen estados emocionales disociadores en la otra persona: la interaccin puede deteriorarse a un nivel en que el trabajo productivo est imposible. En algunas situaciones, ser suficiente contar hasta diez, nos obligar pensar sobre lo que puede haber incitado la declaracin de la otra persona, y planear una contestacin que cambie la discusin al nivel productivo. Antes de responder, es siempre til preguntarse: "A estas alturas, cul es mi propsito? " Consulte. El peligro de comportarme de una manera que refleje la fuerte emocin en lugar de la preocupacin racional, aumenta cuando acto yo exclusivamente. Como veremos en el Captulo 6, en la comunicacin, es generalmente una buena idea hacer trampas a mi compaero de relacin antes de actuar de una manera que afecte significativamente a los dos. Si las emociones estn aflorando demasiado, o si otras circunstancias impiden la consulta, puedo pedirle consejo a un amigo o a un colega. Mi accin propuesta es sensata? Cules son los riesgos? Alguna otra opcin podra ser buena? En cada una de estas tcnicas, el punto es no suprimir o ignorar mis emociones. Mi estado emocional puede hacer que me forme juicios pobres sobre lo qu decir y lo qu hacer. Un descanso o consultacin me permitirn reconocer mis emociones, aprender de ellas, y retomar las riendas de mi conducta. Reconozca las emociones. Aun cuando yo soy consciente de mis emociones y puedo encargarme de mi conducta para evitar una reaccin daina inmediata, las emociones permanecen en ellos y pueden causar problemas en el futuro. Algunos de nosotros intentamos esconder nuestras emociones, incluso esconderlas de nosotros mismos. Si siento que mi voz est ms ruidosa, puedo intentar enterrar mis sentimientos y negarlos. Yo puedo gritar, "Yo no estoy enojado!" convenciendo a todos los dems de que no lo estoy. Pero negar las emociones no las hace marcharse. Apenas las hace ms difcil de compartir. Nosotros podemos intentar esconder las emociones por muchas razones. Podemos haber aprendido de nios a no mostrar o hablar sobre los sentimientos. Algunas familias no tratan ni las emociones ni los problemas. A algunos nios se les ensea que es malo mostrar el enojo y malo mostrar la tristeza. Rpidamente, los nios aprenden que ese sentimiento de enfadado o tristeza est equivocado, y crecen aprendiendo a suprimir sus sentimientos. Culturas enteras desarrollan a veces una tica de suprimir emociones y el despliegue emocional. Los ingleses son considerados a menudo como el prototipo de un ser humano fro y reservado. Los ambientes comerciales varan dramticamente - de los bancos y bufetes de abogados dnde es probable que los juniors aprendan a cubrir sus sentimientos, a los seniors y los artculos sobre acuerdos de suelos donde pueden expresarse ms fuertemente las emociones. Muchos escondemos nuestras emociones porque tememos las consecuencias de mostrarlos. Si mostramos enojo o desilusin, puede no gustarnos. Si mostramos empata, puede verse como una seal de debilidad. La prensa dio amplia difusin a las fotografas de los candidatos polticos Edmund Muskie y Patricia Schroeder, donde en el fondo, cada uno limpiaba una lgrima lejana, como si eso pudiera revelar algn defecto de carcter. En relaciones internacionales, donde hay una preocupacin especial por parecer fuertes, se teme que un despliegue emocional genuino sea visto como un smbolo de debilidad, que afecte dramticamente la relacin de trabajo. Aunque mostrar un exceso de emocin a veces pueden ser una seal de que he perdido el mando de m

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mismo, la mayora de nosotros es ms probable que mostremos demasiado poco nuestras emociones que demasiado. La tendencia a esconder nuestras emociones causa dos problemas en una relacin. Primero, si no podemos revelar nuestros sentimientos, por lo menos a nosotros mismos, no podremos tratar con ellos. Los sentimientos potencialmente destructivos como el enojo y el resentimiento pueden enconarse hasta que salgan a luz en un arranque que causa dao a largo plazo a la relacin. Adems, cuando nosotros escondemos nuestros sentimientos, podemos estar ignorando problemas substantivos subyacentes que necesitan atencin. Segundo, ocultamos las emociones para favorecer una relacin activa. Por ejemplo, muchos gerentes corporativos fallan porque no muestran preocupacin por las emociones de sus empleados. Un gerente que parece aislado y apartado, aun cuando sienta preocupacin dentro de s, es improbable que genere el entusiasmo, la lealtad, y la franqueza necesarias dentro de una organizacin dinmica y eficaz. Hable de las emociones. Una manera de abordar las emociones que puedan estar deteriorando una relacin, es hacerlas explcitas - reconocerlas y hablar sobre ellas. Hablar sobre el enojo o el miedo (en contraste con desplegarlo) demuestra confianza en uno mismo y autodominio, no debilidad. Hablar de nuestras emociones, si no estamos acostumbrados a hacerlo, puede ser incmodo. Puede ayudarnos el tener presentes los siguientes puntos: Sea explcito. "Disculpe, pero esto est empezando a hacerme sentir enfadado."

Hable de cmo se siente. Establezca contacto ocular, baje la voz, hable despacio, y

haga pausas para dar nfasis a lo que comunica. "Estoy tan disgustado. . . que se me est haciendo difcil concentrarme en las condiciones de este trato. . . . Pienso que debemos encontrar una forma de cambiar el tono de esta discusin." Sea especfico. Ilustre lo que puede estar causando el sentimiento. "Estoy frustrndome. Cuando intent explicar mi inters por un depsito de seguridad, usted me interrumpi en el medio de la frase. Cundo intent ser constructivo y pensar en la intervencin de un mediador, la contestacin suya fue, si lo recuerdo correctamente, 'usted no puede manejar esto'? " Deshgase del reproche. "Puedo haber interpretado mal lo que dijo. Si he hecho algo que lo haya perturbado, le pido disculpas." Retroalimente. Por favor dgame si entendi otra cosa de sobre lo dicho." Provea un corte en forma sencilla. "Yo s que usted tiene mucho inters en este tema. Para responder sobre mi propuesta de un depsito de seguridad, quizs podemos tomar un descanso y regresar en diez minutos. El consejo no es simplemente expresar los sentimientos, sino reconocer su existencia y explicrselos a nuestro compaero de relacin. As, los sentimientos no estarn a punto de explotar y lograremos una buena relacin activa que pueda tratar las diferencias en base a mritos. Esto es: debo hacerlo tan fcil como sea posible para que usted diga o haga algo constructivo. Hablando racionalmente casi automticamente sobre mis emociones, las cargo de razn. Pero es probable que aun as, se filtren mis reacciones durante el proceso de pensamiento racional. Tambin puedo estimular en usted, un autodominio similar. Acepte la responsabilidad y disclpese. A menudo no asumimos la responsabilidad por nuestros sentimientos porque culpamos a la otra persona: "si estoy ponindome emocional, es porque usted est siendo irracional." En cierto grado, claro, esto puede ser verdad. Pero es probable que veamos a la otra persona como emocional e irracional, aunque parezcamos igualmente irracionales a ellos. Es normal que sintamos que estamos siendo ms racionales e incluso ms templados que ellos. Entendemos y simpatizamos con nuestras propias creencias y acciones y - si las reconocemos - con nuestras emociones. Nuestros sentimientos y acciones tienen el sentido que nosotros le damos. Cuando no entendemos las preocupaciones de los otros, es probable que veamos sus acciones y emociones como irracionales. Cmo vamos a tratar con personas irracionales? Tampoco reconocemos hasta que punto somos responsables de los sentimientos de la otra persona. Podemos atribuir su carcter a su emocionalidad: "Oh, no se preocupe por l, es simplemente una persona impetuosa." Podemos incluso pensar, que hasta que no se tranquilice, no hay nada que podamos hacer para mejorar la relacin. Si no entendemos cmo podemos estar contribuyendo a la excesiva carga emocional de otra persona, nuestro comportamiento puede empeorar la situacin. Considere el caso de un arrendatario que, luego de enviarle tres cartas y que no las contestase, va a ver al propietario

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porque el techo gotea. El arrendatario estaba enfadado y empez a gritarle. El propietario dijo que no escuchara hasta que el arrendatario detuviera los gritos. Esto hizo que el arrendatario se enfadara aun ms, ya que el enfado original, haba sido provocado porque el propietario no lo escuchaba. Si el propietario hubiera dicho, "puedo notar que est enfadado. Siento no haberle respondido antes. Sintese y dgame exactamente que problema tiene", el arrendatario podra haber tenido una actitud ms razonable. Normalmente es una idea buena asumir la responsabilidad por nuestras propias emociones, cmo las expresamos, y el impacto en los sentimientos de otros. Si provocamos arranques emocionales, tambin podemos desactivarlos, y tratar racionalmente los problemas. Si hemos perdido el mando de nuestras emociones o hemos activado una fuerte contestacin emocional sobre nuestro compaero de relacin, disculparnos puede ayudar. Una disculpa reconoce la responsabilidad, parcial o total, demuestra preocupacin, y puede incluir una constatacin de la contribucin del otro lado, que permita devolverle un orden activo a la relacin. A menudo, igualamos una disculpa con una declaracin de culpabilidad. Y si no nos sentimos culpables, no queremos disculparnos. Es posible, sin embargo, expresar nuestro pesar por las consecuencias causadas por alguna accin u omisin de nuestra parte, hayamos pensado o no las consecuencias. En lugar de defender nuestra conducta, podemos pedir que se nos disculpe. En lugar de decir, "estaba ocupado", podemos decir, "mi mente estaba en algo ms. Lo siento." En lugar de decir, "no es mi falta", podemos decir, "puedo entender por qu est disgustado, y la magnitud del resultado de mis acciones, lo siento." Todos tenemos sentimientos fuertes. No debemos tener miedo a mostrarlos, aceptar la responsabilidad por ellos, y discutirlos. A menos que hagamos eso, es probable que dejemos un fuego subterrneo que puede hacer erupcin en cualquier momento y daar nuestra habilidad de trabajar con otros. Prepare las emociones antes de que aparezcan. Las reacciones emocionales rompen nuestra razn en parte porque no nos hemos ni anticipado ni planeado. Nos toman por sorpresa. Los abogados que reconocen este problema pasan un tiempo, durante un procedimiento de divorcio, aconsejando a su cliente sobre qu esperar e intentando anticiparse a cmo l o ella podran sentirse. Si el abogado puede prever que un cliente podra enfadarse o embarullarse por una pregunta particular, podra hacerle pensar en formas de responder o podra aconsejarle que no conteste. La preparacin no slo proporciona una forma de tratar una emocin fuerte, tambin tiende a reducir su propia emocin. Preparndolo, no se sorprender y estar menos disgustado. En una relacin, es difcil anticiparnos a nuestras reacciones emocionales, pero puede ser ms difcil anticiparse a las reacciones de la otra persona. Podemos or a los amigos decir, "no s lo que pas. Le dije cmo me senta y explot." Desde que es imposible ponerse en la piel emocional de la otra persona, no tendremos seguridad en la respuesta. Pero si no pensamos sobre el estado emocional de la otra persona, nos meteremos en trampas emocionales que podramos haber evitado si nos hubisemos tomado un tiempo para pensar en cmo nos sentiramos en su lugar. Quizs ms importante, probablemente no pensamos acerca de en qu estado emocional nos gustara estar, y qu estado emocional le gustara a nuestro compaero de relacin para facilitar la resolucin del problema. Si sabemos que las emociones juegan un rol importante en el resultado de una negociacin o disputa, tiene sentido pensar tanto tiempo en maneras de influir en el estado emocional de una negociacin, como en otras estrategias. Con las emociones que tenemos hacia la otra persona, no slo influimos en el problema actual, sino tambin en los problemas futuros. Anticpese a las reacciones emocionales. Si nos anticipamos a los posibles sentimientos, podremos abordarlos mejor cuando aparezcan. Esto significa que necesitamos pensar ampliamente sobre los diferentes problemas que pueden aparecer. La buena preparacin de una negociacin no consiste en trazar un camino para atravesar el bosque sino en conocer el terreno. Cuando un negociador pensativo se prepara para una reunin con un vecino, un contacto comercial, o un representante de otro gobierno, intentar anticiparse a las propuestas que cada uno har y las contestaciones lgicas a ellos. Pero incluso los mejores negociadores a menudo no se anticipan a sus propias reacciones emocionales, o a las de sus colegas, a lo que puede pasar a la reunin. Una manera de mejorar la preparacin de una negociacin es esbozar un perfil emocional mo y uno de mi colega. Qu me hace enfadar? Cmo reacciono cuando me encolerizo? Cmo me siento y me comporto cundo estoy frustrado? Cules son las seales de advertencia cundo empiezo a abandonar el pensamiento racional? Cmo se comporta mi colega cuando est bajo presin? Qu lo hace enfadar? Cmo tiende a recuperarse de los arranques emocionales? Hay algo en mi acercamiento a este problema que pueda perturbarlo? Qu puede decir que pueda perturbarme?

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As como nos preparamos para conversar los problemas substantivos, debemos preparar los problemas emocionales, Si antes del encuentro, usamos unos momentos para pensar sobre cmo podramos reaccionar y cmo la otra persona podra reaccionar, cuando ocurra una ruptura emocional, podremos manejarla. Reclute emociones constructivas. As como en una negociacin, a menudo, no nos anticipamos a las molestas reacciones emocionales, a menudo no pensamos sobre las emociones que debemos despertar - en nosotros y en los otros -, para facilitar la resolucin del problema. Las escuelas nos dejan a menudo con la impresin de que podemos resolver cualquier problema exclusivamente a travs del anlisis cuidadoso. Eso no es verdad. Ni siquiera el anlisis ms cuidadoso resolver una disputa si la relacin se transforma en emociones hostiles. Para que una relacin activa sea eficaz, querremos reemplazar las emociones que tienden a tener un impacto negativo, por emociones que es ms probable que tengan un impacto constructivo, en nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Un primer paso hacia lograrlo es reconocer esos estados emocionales.

Emociones
impacto destructivo en uno mismo inseguridad desesperacin impotencia en el otro lado rechazo hostilidad infatuacin impacto constructivo seguridad optimismo confianza aceptacin respeto preocupacin

Una vez que reconocemos las posibles debilidades en nuestro propio estado emocional y en el de los otros, podemos trabajar para listar las emociones tiles. Una manera de instalar un estado emocional constructivo en nosotros, es evocar un tiempo, lugar, y circunstancia en que nuestra moral era alta, cuando ramos particularmente optimistas, exitosos, y caminar mentalmente hacia atrs, hacia esa situacin y evocando los sentimientos y la actitud que tenamos. A pesar de un escepticismo natural, podemos empezar comportndonos ahora como si todava estuviramos motivados e inspiramos por esos sentimientos. Un amigo, que practica esqu, usa esta tcnica. Siempre que quiere reunir sentimientos de alegra, habilidad, y concentracin total, se pone mentalmente en una cuesta, sobre el esqu, y siente lo que es disfrutar el recorrido hacia abajo. Haciendo esto, podemos salir de unos sentimientos y entrar en otros. Una segunda tcnica es enfocarse en el estado emocional que nos gustara que tuviera nuestro compaero - la otra parte de la relacin - y adoptarla. Si es que se preocupen por nosotros, preocuparnos por ellos, si es que sean optimistas, ponernos optimistas. Esta tcnica es incondicionalmente constructiva. No nos cuesta nada, y nos siga o no, el proceso de intentar ayudar a la otra persona a desarrollar sentimientos constructivos es probable que nos ayude. Una pauta ms general es ser consciente de las necesidades emocionales de los otros y reforzar esas emociones, para mejorar nuestra habilidad colectiva de tratar las diferencias. Si otros estn sintindose inseguros, podemos dar pasos que le den seguridad. Por ejemplo, un empleado puede estar trabajando asustado, al temer fallar en un nuevo trabajo. Puede estar cubriendo sus errores, trabajando muy despacio para asegurarse de corregir lo que hace, o no contribuyendo a las discusiones porque tiene miedo a parecer tonto. stas son seales de una relacin activa pobre entre el patrn y el empleado. Un gerente alerta notar esta conducta, diagnosticar el problema como inseguridad emocional, y dar los pasos para tratarlo. Si el trabajo del empleado es de hecho seguro y sus opiniones son respetadas, el gerente lo asegurar en ello. Nuestro consejo de ser racionales no es una prescripcin para rechazar las emociones, ignorarlas o suprimirlas, sino para pensar en ellas, para ejercer el autodominio al expresarlas. En cualquier relacin, siendo honrado con las emociones, discutindolas claramente, y tratando conjuntamente con ellas, reforzaremos nuestra habilidad para tratar con los conflictos emocionales cuando aparezcan. Conservando equilibradas la emocin y la razn estamos siendo incondicionalmente constructivos. Ayudamos a crear una relacin activa, y me ayuda sigan ellos o no la misma poltica. Incluso mejora mi posicin si ellos lo hacen.

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5 COMPRENSIN
APRENDA A ENTENDER SUS PUNTOS DE VISTA
Aun cuando eche una mirada racional a un problema en mi relacin con usted, tal vez no pueda resolverlo por no lograr entenderlo totalmente. El propio problema slo puede existir debido a una equivocacin. Yo puedo pensar que usted ha comido el ltimo pedazo de pastel de calabaza cuando, de hecho, hay otro pedazo en el refrigerador. O podemos tener un conflicto real que yo no aprecie porque no entiendo lo que quiere o cmo ve las cosas en general. Por ejemplo, puedo fijar inconscientemente una reunin el da de Yom Kippur, una fiesta que usted estar observando. Hasta que no entienda cmo ve las cosas usted, no ser fcil solucionar nuestras diferencias. Recprocamente, cuanto ms comprendemos nuestras percepciones, preocupaciones, y valores en general y en particular - mayor ser nuestra habilidad de trabajar juntos. Otras cosas que igualmente pesan, es la comprensin mutua, y una buena relacin activa. Podemos mejorar nuestra comprensin si por lo menos uno de nosotros realiza un acercamiento incondicionalmente constructivo.

No podemos resolver nuestras diferencias sin entenderlos Las equivocaciones contribuyen normalmente a tener problemas continuos, y a una incapacidad para resolverlos, "tenemos una diferencia" y "tenemos un problema" son casi sinnimos. Si preguntara por qu se rompi su matrimonio o una amistad las dos personas podran decir: "No nos entendimos" o "No veamos las cosas de la misma manera." En algunos casos, nuestra interpretacin de una situacin crea en nuestras cabezas, un problema que en la realidad no existe. Un amigo contaba recientemente como se haba sentido al entender mal a su hijo de tres aos. El hijo haba estado comiendo su cena y haba bajado de su silla para jugar con sus juguetes. El padre, mientras lea el diario en otro cuarto, le dijo a su hijo que bajara y comiera. Un minuto despus, el nio sali de la cocina y subi a donde estaba su padre. Cuando el padre fue a la cocina, vio que la comida estaba todava en el plato, rezong al nio, y lo mand a la cocina. De hecho, el muchacho haba dado un gran mordisco a la comida y haba ido mostrarle a su padre cunto estaba comiendo. La historia est llena de equivocaciones simples que daaron una relacin internacional. En 1962, el Primero Ministro Nikita Khrushchev, dirigindose a las Naciones Unidas en Nueva York, hizo un un discurso infame. En el podio, mientras golpeaba su zapato, proclam, "enterraremos" a los pases capitalistas Occidentales. La mayora de los americanos interpret esto como una amenaza: que el objetivo de la Unin Sovitica era bombardear los Estados Unidos. Despus que la prensa americana inform ampliamente sobre el tono amenazante, estudiosos y oficiales soviticos sealaron que en ruso la frase no implica una amenaza, que simplemente el Primer Ministro expres su creencia de que el sistema sovitico sobrevivira al sistema Occidental. Un sano joven ruso podra decir, "enterrar a mi padre", significando, "espero sobrevivirlo." No obstante, algunos americanos todava se refieren al discurso como una amenaza sovitica beligerante. Esa equivocacin contribuy a dificultar el tratamiento de las diferencias entre los dos pases. En contraste, cada uno de nosotros puede notar lo fcil que es trabajar con alguien que entiende nuestras preocupaciones y percepciones. En una seal de tener una buena relacin activa un hombre le dice a su esposa al final del da: "Cuando hablamos esta tarde por telfono, pude notar en el tono de tu voz, que estabas teniendo un mal da. Cancel mi encuentro de las cinco para venir a casa y hacer la cena. Le dije a George que no viniera a mirar el partido del ftbol esta noche. Si entendemos, podemos anticiparnos a los problemas potenciales e impedir que ocurran. Si las relaciones se deterioran debido a una falta de entendimiento, y hay dificultades en la comprensin, cmo pueden superarse? Las equivocaciones ocurren por muchas razones: Yo me bas en la intuicin, usted en datos de la realidad; yo tena datos viejos mientras usted tena la ltima informacin, y as sucesivamente. Estos son problemas de comunicacin, el prximo captulo invita a pensar en formas de asegurarnos que nuestras comunicaciones sean claras y eficaces. Otras barreras al entendimiento que pueden afectar son:
que no sepamos cun poco sabemos; podemos no querer aceptar que estamos equivocados; y

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podemos no saber desarrollar bien la comprensin. hay remedios que nosotros podemos seguir

Para cada uno de estos problemas, incondicionalmente, lo hagan ellos o no.

Explore su pensamiento: no sabemos cuan poco sabemos Si usted y yo tenemos dificultades para tratar con nuestras diferencias, no puedo ser consciente de cmo ve usted las cosas - y de la importancia de entender cmo usted ve las cosas. Lo poco que s, probablemente no me haga dar cuenta de lo poco que s. Como una ciudad que no he visitado nunca, lo que est adentro es una incgnita. Es tan desconocido que es improbable apreciar que tan desconocido es. Probablemente no pueda apreciar que tan importante es para nuestra relacin y para m, el explorar ese territorio y aprender lo que pueda sobre l. Por ejemplo, si noto durante el verano que mi secretaria viene a trabajar tarde o toma una licencia de un da sin avisarme con tiempo, puedo perturbarme, tratarla framente, tanto cuando entra, como cuando est haciendo horas extras para recuperar el tiempo perdido. Como resultado, ella puede dejar el trabajo. Pero si en cambio, intento entender su situacin, podra descubrir que es madre soltera, con tres nios que no van a la escuela en el verano; y que maneja todas las maanas treinta millas hasta la casa de su madre antes de entrar a trabajar; porque su madre ha estado recientemente enferma e incapaz de pasar a buscar a los nios. Y podra descubrir que estara contenta en quedarse hasta las 6:oo o 7:oo PM, si pudiera entrar a las 10:00 u 11:00 A.M. Por ms extraa que nos parezca la otra persona, siempre podemos saber lo que es importante para ellos. En la conciencia de nuestra propia ignorancia, podemos aprender del otro. Donde hay diferencias de idioma, costumbre, y cultura, es necesaria la imaginacin y el esfuerzo para identificar problemas potenciales. Cuando las compaas americanas entraron en los mercados extranjeros, cometieron errores por no entender la cultura local. En un grave ejemplo de lo que es entender mal, General Motors introdujo su Nova de Chevrolet en los mercados hispanohablantes sin comprender que, en espaol se traduce como no "va." Incluso cuando intentan anticipar los conflictos, pueden dirigir el negocio de una manera que causa conflictos en la comunidad comercial extranjera. La Compaa Gillette investig a fondo la economa del mercado japons antes de introducir sus hojas de afeitar, pero no entendi las costumbres comerciales japonesas. Como resultado, Gillette tendi a tratar a sus distribuidores japoneses como si fueran distribuidores americanos. Si un distribuidor no se adaptaba a las normas de Gillette, era separado y se lo reemplazaba. En Japn dnde la lealtad y el cultivo de relaciones a largo plazo son importantes, el acercamiento de Gillette ofendi a distribuidores y clientes. Schick entendi bien la costumbre local, cultivado una relacin estable con los distribuidores, y actualmente domina el mercado de las hojas de afeitar en Japn. Una razn por la que no hacemos el esfuerzo de averiguar sobre las personas con quienes estamos tratando es porque pensamos que sabemos todo lo que necesitamos saber. Otro es que tenemos una visin estrecha de la informacin que necesitamos. Por ejemplo, algunos gerentes comerciales piensan que pueden manejar un negocio como quien invierte en la bolsa de valores estrictamente por los nmeros. La actitud puede ser, "Si queremos una relacin activa, trabajemos. Nada de feeling. No necesito conocerlos bien. Hago tratos con desconocidos por telfono. Todo lo que necesito saber es su nmero de telfono, su nmero de tarjeta de crdito, y otros datos bsicos. Es verdad que apreciamos la resolucin de problemas por razones utilitarias y que entender a alguien lleva tiempo. Y que el esfuerzo puede no justificarse en una relacin de un encuentro. Pero en ambos casos, vale la pena una inversin normal de tiempo, teniendo en cuenta el retorno econmico. Cuando nosotros aumentamos nuestro nivel de entendimiento, nuestra habilidad para evitar algunos problemas y resolverlos, mejorarn y sern ms consistentes. Asuma siempre la necesidad de aprender ms. Si quiero mejorar nuestra habilidad de tratar con las diferencias, debemos asumir que no sabemos lo suficiente. Siempre debo explorar ms. Es fcil creer que los otros necesitan saber ms; pero es ms duro reconocer que uno tambin lo necesita. Pero reconociendo mi ignorancia, me abro a aprender y lo animo a usted a que haga el mismo. Un ejecutivo jubilado cont un buen ejemplo sobre la necesidad de exploracin. El ejecutivo, Paul Kramer, manej durante aos una divisin, de una compaa fe vendida a otra. Los nuevos dueos retuvieron a Kramer para llevar adelante el negocio, pero lo pusieron debajo de un nuevo vicepresidente del grupo. El vicepresidente del grupo y su personal haban analizado la divisin

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antes de comprarla y pensaron que podran mejorar su actuacin. Enviaron directivas para cambiar, descartando los clientes pequeos, y las lneas del producto improductivas. Kramer crey que l manejaba bien el negocio. Objet las nuevas directivas, pero no hizo un estudio detallado de los anlisis en que se basaban. Despus de una confrontacin amarga, las nuevas polticas se aplicaron, Kramer renunci, y el negocio quebr. Kramer y el nuevo vicepresidente del grupo pudieron aprender bastante y luego tuvieron tiempo de comprobarlo. En la percepcin retrospectiva, Kramer admiti que pudo aprender algo de los estudios de mercado que los nuevos dueos haban hecho. Y ellos, supieron, que tenan mucho para aprender de sus aos de experiencia. O Kramer o el nuevo vicepresidente del grupo podran haber evitado el problema estando menos seguros y explorando activamente los conocimientos e ideas del otro. En situaciones como esta, reconocer que falta informacin no es suficiente. Necesito hacer un esfuerzo para aprender ms - una bsqueda vigorosa para reforzar mi comprensin de usted. Y Debo animarlo a que sea curioso sobre m explorando sus preocupaciones activamente. Hace ms de dos mil aos, el escritor latino Publiuius Syrus escribi, "Estamos interesados en otros cuando ellos estn interesados en nosotros." Empiece preguntando, "de qu se preocupan?" Incluso cuando somos conscientes de nuestra ignorancia y estamos abiertos a nuevas ideas, el problema de intentar entender a los otros puede agobiarnos. A menudo no entendemos ni a nuestros amigos ms ntimos, si tuviramos que entender todo sobre todos aquellos con quienes nos relacionamos, tendramos poco tiempo para el resto. Parte de nuestro rechazo por intentar entender a otra persona puede venir de una vacilacin por empezar un proceso sin lmites. Puedo resolver este problema limitando mi atencin a lo que es muy importante a los efectos de la resolucin de problemas: Cules son sus intereses en esta situacin, sus percepciones de m y el problema, y qu valores subyacentes pueden estancarnos? Intereses. La buena solucin de un problema debe reunir tanto sus intereses como los mos. Un buen lugar para empezar a mejorar mi comprensin, y la de ambos, con el propsito de tratar las diferencias, es explorar sus intereses. Es bueno entender sus intereses, preocupaciones, necesidades, esperanzas, y miedos - buena oportunidad para satisfacerlos, al menos mnimamente. Por ejemplo, si soy su jefe, debo intentar entender sus intereses como empleado. Usted quiere ms o menos responsabilidad? Ms seguridad de trabajo o ms oportunidades de crecimiento? Un horario de trabajo flexible o uno rgido? Ms estructuracin o ms independencia? Ms ingreso ahora o en el futuro? Un trabajo de un ao o una carrera perpetua? Aumento la oportunidad de hallar un buen resultado si ambos exploramos las posibles preocupaciones en lugar de enfocarnos estrechamente en una diferencia particular, como un aumento de sueldo. Percepciones. Cuando dos personas miran un mismo problema, raramente lo ven de la misma manera. Si voy a tratar con un problema que hay entre nosotros, necesito entender cmo lo ve usted. No slo nuestras diferencias, porque la oportunidad de resolvrselas con xito, puede depender de nuestras diferentes percepciones. Suponga que estamos discutiendo sobre su sueldo, descubro que en su manera de pensar 8:00 A.M. es una hora normal de entrada al trabajo (en contraste con mi visin de que el da activo no empieza hasta aproximadamente 9:30), y que una jornada de ocho horas normal es 8:oo AM a 5:00 PM con una hora para el almuerzo. Esta diferencia de percepcin podra llevarnos a una solucin en la que, adems de que un aumento es apropiado, usted consiga un 10 por ciento extra por trabajar una hora ms por da que el resto de la oficina. No es suficiente saber intelectualmente que los otros tienen percepciones diferentes - que tienen una forma extraa de mirar las cosas - porque eso no describe cmo entienden sus percepciones. Para trabajar con xito con los otros, debo entender cmo vieron ellos sus razonamientos y cmo se siente ser una persona con esas visiones. Repase las visiones partidarias norteamericana y sovitica del Captulo 3. En la mayora de las situaciones, una buena prueba de que entendemos la percepcin del otro es escribir un esquema como ese en la que un lector imparcial encuentre ambas columnas persuasivas. Valores. Debajo de los intereses y percepciones de una persona estn los valores bsicos. stos pueden incluir cualidades como la lealtad, el espritu del equipo, la seguridad, la honestidad, la valenta, el orgullo por una habilidad, y la coherencia familiar. Una forma de aprender algo sobre los valores de otra persona, es alinear sus intereses en el orden de importancia que usted le dara. Continuando con el ejemplo de nuestra negociacin del sueldo, puedo descubrir como le gusta a usted el dinero, que a le interesa mucho su cargo y la estabilidad laboral. Trabajando juntos para entender los valores que son importantes para usted - quizs el cargo y seguridad - podemos buscar una solucin que usted valorar positivamente. Podra ofrecerle el cargo de Director titular del Departamento, por ejemplo, y garantizarle el puesto durante por lo menos tres aos, y pagarle

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menos de lo que le pago a otros -para conservar mi presupuesto-, tal vez considere justa y razonable esta propuesta. Si est envueltas dos culturas, entender los valores de un compaero de relacin es ms importante. Trabajando con personas de negocio de Japn, puede sorprendernos orles, como describen su visin del sistema de valores americano: "Por qu el comercio americano le asigna tan poco valor a la lealtad? " Cuando ped que me explicaran, el japons cit ejemplos de americanos que dejan la compaa que los entren, para irse con un competidor, y de compaas que cambian sus proveedores para obtener una ligera rebaja de precios. "Y por qu los empresarios americana valoran tan poco la responsabilidad corporativa? " - aqu cita a un presidente de compaa que niega la falta personal en lugar de aceptar la responsabilidad por los errores de la compaa. (En contraste, cuando un avin de Lneas Areas de Japn cuyo motor a reaccin se rompi debido a una reparacin trasera defectuosa, el presidente de la compaa fue, inmediatamente resignado a disculparse personalmente con las familias de los fallecidos). Los lderes comerciales americanos miran el sistema japons y preguntan por qu los japoneses asignan tan poco valor al sistema de mercado libre, subvencionando compaas japonesas y gravando las importaciones. Los comerciantes japoneses y americanos son razonables. Ningn sistema de valores es inmoral o malo. Para personas de los dos pases, es difcil trabajar en conjunto, a menos que entiendan los valores del otro. El conocimiento de los intereses, percepciones, y valores de los otros no se logra fcilmente, y nunca podremos conocerlos completamente. Pero cuanto ms rpida y eficazmente construyamos el entendimiento, al entender sus intereses, percepciones y valores que los afectan, mejoraremos ms la relacin. Podemos y debemos tomar las medidas para ser incondicionalmente constructivos, lo sean ellos o no.

No tema aprender algo nuevo. Si estoy intentando construir una buena relacin con alguien que conozco - particularmente alguien con quien tengo una relacin confrontacional ahora entender la manera en que l o ella ven las cosas me requerir aprender sobre sus percepciones. El personal encargado de recursos humanos de una compaa con una larga historia de huelgas, por ejemplo, tendr una visin parcial de la direccin del sindicato - una impresin que sin ninguna duda es parcialmente vlida. Pero cuando su entendimiento con los lderes del sindicato mejoran, probablemente entendern que deben abandonar algunas de sus viejas percepciones. Aprender puede ser incmodo. Cuando cambie mi visin, tal vez tenga que cuestionarme algunas de las decisiones pasadas, y los otros - puedo temer - cuestionarn mi sabidura. Este proceso es especialmente incmodo cuando involucra ideas que sostenemos con firmeza. Nos comprometemos emocionalmente con estas creencias, y tendemos a evitar o ignorar cualquier informacin que las contradiga. A veces nuestro miedo a escuchar y aprender, proviene del miedo a que si aprendemos ms, descubriramos que hemos cometido errores en el pasado. Cuando aprendemos, podemos sentir incomodidad por dos razones. Primero, podemos tener miedo a mostrar una cara perdedora, o parecer tontos ante los otros. Cuanto ms pblicamente nos hemos comprometido con una cierta manera de mirar las cosas, ms importante ser esta incomodidad. Segundo, podemos sentirnos incmodos porque somos psicolgicamente inseguros. ste puede ser el mismo tipo de incomodidad que sentimos con respecto a ir a ver a un psiquiatra. Podramos aprender algo que nos obligara a reestructurar nuestras ideas sobre nosotros y sobre los otros. Este proceso puede ser incmodo aun cuando nadie ms es consciente de l. En el siglo diecisiete, el astrnomo Galileo public textos que decan que la tierra no era el centro del universo y que los planetas giraban alrededor del sol. Estas hiptesis contradijeron las enseanzas de la Iglesia Catlica que afirm como un acto de fe que la tierra era el centro del universo. Pero las proposiciones de Galileo no eran nuevas. Coprnico, astrnomo polaco y telogo, haban pensado en ideas similares cien aos antes, y por el decimosptimo siglo muchos estudiosos crean que el sol era el centro del sistema solar. Aun as, la Iglesia Catlica conden a Galileo a la Inquisicin, lo oblig a que retractara de sus creencias, y lo confin a su casa para el resto de su vida. Muchos aos despus, la direccin de la Iglesia Catlica, cambiara sus enseanzas y admitira su error. Sobre todo en las relaciones internacionales, en lugar de dar la bienvenida a un buen punto de vista del adversario, tendemos a temer o a rechazarlo, probablemente como muestra de la debilidad de nuestra resolucin. Durante una discusin con los funcionarios del ejrcito americanos durante la guerra de Vietnam, un coronel del Ejrcito americano explic por qu l no intent entender la visin de los vietnamitas del norte, durante la guerra: Si nosotros entendiramos como ven ellos las cosas, debilitaramos nuestra determinacin para luchar. Cuanto ms dbil es

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nuestra confianza en nuestras visiones, ms defensivos nos ponemos y estamos menos interesados en entender las visiones que nos contradicen. Temiendo que al entender una situacin podramos tener que actuar diferente, podemos negarnos a comprender una visin que podra ayudarnos a inventar las buenas soluciones que podemos ver ahora. Est abierto y seguro. Una manera de reducir el riesgo de ser mal interpretados es evitar compromisos tempranos y permanecer abiertos a la nueva informacin. Un lder sindical que dice, "Consideraremos toda posibilidad de evitar la huelga, y siempre estaremos abiertos a las ideas que aporte la direccin", tendr ms flexibilidad para negociar buenos acuerdos, y tendr la ventaja de poder tomar las concesiones que la direccin ofrezca; muy diferente a: "Hemos decidido ir a la huelga, y nada que me diga cambiar nuestra forma de pensar." Incluso cuando anunciamos una decisin o hacemos un compromiso, podemos dejar la puerta abierta. No, Terry, aunque diga que el dinero no le alcanza, y aunque sus gastos de la universidad parecen ser superiores a los que previ, su madre y yo hemos decidido no aumentar su sueldo mensual, por lo menos para ahora. Si guarda las facturas del mes para ver a dnde va su dinero, y para que logre cumplir con su presupuesto universitario anual, estamos preparados para considerar un aumento, medido por una estimacin razonable de sus necesidades, pero no uno basado en lo que usted quiere o lo que la familia est dndole a Jonathan. De esta manera, podemos desechar las opciones poco satisfactorias sin cerrar la discusin. Y estamos abiertos a cambiar, si aparece ms informacin. Si lo que tememos que aprender es que hemos estado equivocados en el respeto, entonces necesitamos una forma diferente para juzgar. En lugar de asumir que no tenemos nada que aprender, podramos basar nuestra autoestima en qu bien nosotros aprendemos. Qu tan fcilmente absorbemos la nueva informacin? Qu tan rpido descubrimos las asunciones equivocadas? Con cunta comodidad reconocemos el error? Cuanto ms entendemos nuestros verdaderos intereses, nuestras opciones, nuestras fuerzas, y nuestras debilidades, ms abiertos estamos para recibir las nuevas ideas sin miedo o incomodidad. Cuando estamos abiertos a la persuasin, demostramos nuestra habilidad de tratar bien con las circunstancias cambiantes. El Secretario General Mikhail Gorbachev indudablemente mostr su visin sobre su poltica de glasnost con franqueza, y como una seal de fuerza. Parece deseoso de aceptar a Occidente y aprender de l. As parece ms fuerte que sus predecesores que se escondieron detrs del secreto y el supuesto de que ellos no tenan nada que aprender de la sociedad Occidental. Actuar segn nuestras convicciones es una seal de fuerza, pero estar abierto a cambiar nuestras convicciones cuando est justificado por los mritos - es una seal de fuerza aun mayor.

Herramientas para irrumpir en su mundo Respondemos a las situaciones de una manera que refleja nuestras propias preocupaciones y valores. Aun cuando aprendo algo sobre la manera en que usted ve las cosas, es probable que considere sus preocupaciones como menos importantes y menos urgentes que las mas. Un negocio contrata consultores externos porque es ms fcil para una persona externa evaluar en forma objetiva las fuerzas y el potencial de una compaa que para una que pertenece a ella. Cuando un gerente de divisin es promovido a la direccin de una compaa, tiende a favorecer su vieja divisin. Si el gerente es astuto, sabr que no ve el cuadro global objetivamente. Tambin sabr que le ser difcil hacer a un lado su experiencia y tomar una visin objetiva, para lo que un consultor puede ayudar. Un error comn es asumir que en una relacin, nuestras preocupaciones y prioridades son compartidas por otros. El vigor con que El Salvador abraz la iniciativa de la paz centroamericana (el "Plan del Arias") en agosto 1987 sorprendi a muchos oficiales de EE.UU.. Despus de apoyar a EE.UU., el gobierno salvadoreo pareca listo para, de repente, detener todo el apoyo y permitirle al gobierno nicaragense sobrevivir. Para Estados Unidos, la amenaza de un gobierno Marxistaleninista en Nicaragua era una preocupacin primaria, y el nuevo plan de paz no resolva ese problema. Pero para los salvadoreos, el problema primario era el apoyo nicaragense a los rebeldes salvadoreos. A ellos les preocupaba menos que Nicaragua permaneciera siendo Marxista. Muchos oficiales de Estados Unidos, que tenan relacin con la rebelin en Nicaragua, no entendieron que los salvadoreos aceptaron una propuesta que podra acabar con el apoyo nicaragense a la insurreccin en El Salvador rpidamente. Entender poco a los otros es un resultado natural de nuestra visin egosta del mundo. Si esperamos mejorar nuestra comprensin y por consiguiente nuestra habilidad de resolver

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problemas con otros, necesitaremos encontrar maneras de hacerlo - para entender el mundo desde otros puntos de vista. Algunas tcnicas especficas o herramientas pueden ayudarnos a hacer eso. Comprenda su historia. Piense en la situacin actual o problema como el resultado de dos historias: la ma y la suya. Conozco la ma, pero probablemente no conozca la suya. Qu le ha pasado a usted? Cmo lleg usted hasta aqu? Una historia debe cubrir los eventos que condujeron a la otra persona a tener una relacin conmigo. Y debe incluir las conexiones que reunieron esos eventos. Una historia puede ser contar la vida de alguien, y lo que le pas a la persona hoy, que lo condujo a un accidente. Aprendiendo del otro supero mi egocentrismo y conozco los hechos, percepciones. y valores que me ayudarn a solucionar el problema. Adems, si conozco su historia, es ms probable que esa persona no se transforme en una preocupacin para m. Esto nos ayuda a trabajar en la solucin de nuestros problemas. Los papeles inversos. Intente imaginar la situacin desde la otra persona y asumir su papel. Ayuda ser tan explcito como sea posible. Si estoy intentando entender a mi jefe, debo imaginar cmo se siente al sentarse en su oficina en el piso treinta y cuatro, ir el lunes de maana a la direccin del comit regular donde se encuentra con su jefe, el presidente lo critica por la actuacin de su divisin; tener cincuenta y seis aos con pocas oportunidades de crecimiento; tener tres hijos en la universidad. Con la prctica, podremos entender los puntos de vista del otro ms fcilmente. Los funcionarios de servicio extranjero pueden reforzar su habilidad de entender a otros gobiernos modificando la manera en que leen las noticias o los informes diplomticos que hablan de ellos. Pueden imaginarse siendo el extranjero que escribi el discurso o lo escribi, y se pregunta: Cmo tendra que pensar para estar diciendo esas cosas, y al mismo tiempo considerarse una persona buena persiguiendo fines loables por medios que estn justificados por las circunstancias? No todos los oficiales extranjeros son buenas personas, pero nuestra oportunidad de entender a los otros es mayor si asumimos que ellos se ven bien en lugar de como malas personas, siguiendo fines inmorales a travs de medios cuestionables. Bosqueje un mapa de su opcin actualmente percibida. Cuando queremos entender los intereses, percepciones, y valores, del otro lado puede no quedar claro cmo empezar o lo que es importante. Enfocarnos en una opcin especfica puede ayudar. En mi relacin continua con usted, es probable que tenga un problema sin solucin. En esas circunstancias puedo bosquejar un mapa que me de una visin de cmo piensa sobre ese problema considerando como una opcin la forma en que usted ve las situacin, y listando las consecuencias; entonces, con la otra visin adelante puede decidir por esa opcin o la otra. Mi objetivo es crear un mapa que iluminar sobre sus intereses, valores, y percepciones importantes. Puede ayudar pensar en qu pensara yo si tuviera esas preocupaciones estuviera en esas circunstancias y tuviera esa opcin. Suponga que usted es un importante cliente mo, y yo quiero convencerlo de que usted haga de mi compaa, las Soluciones, el Inc., su proveedor exclusivo de computadoras. Tambin querr mejorar nuestra relacin activa. Hasta ahora, sin embargo, aunque usted ha sido cordial, no ha mostrado mucho entusiasmo por un contrato de exclusividad. Para entender bien su pensamiento, puedo intentar hacer un mapa como el siguiente. Si representa una buena aproximacin a su pensamiento, habr logrado entender como es esta decisin en su tejido de preocupaciones e intereses. Haciendo este mapa, entender que si quiero mejorar la oportunidad de que me acepte como un proveedor exclusivo, tendr que cambiar la forma como ve la opcin. Quizs pueda ofrecer igualar el servicio al de una compaa ms grande, ajustar los precios de la garanta debajo de una cierta referencia, ofrecerle diversificar el riesgo subcontratando a otras compaas, y reforzar su imagen en su compaa ayudndole a preparar una presentacin que muestra cunto dinero ahorrara este contrato. O tal vez concluya en que debo cambiar la propuesta y slo debo pedirle ser su proveedor de principal.

La Opcin Actualmente Percibida de cliente

PREGUNTA: Debo hacer de Soluciones. El Inc., nuestro proveedor exclusivo, para las computadoras?

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Consecuencias si lo hago + No tendr la opcin de llamar a varias compaas para el servicio. + Pueden aumentarme el precio despus de conseguir la exclusividad. + La empresa puede ir a la quiebra; todos mis huevos estarn en un cesto. Consecuencias si no lo hago + Puedo llamar a dos o tres proveedores para arreglar las mquinas. + Puedo conservar la presin de la competitividad de precios. + Diversifico mi riesgo extendiendo mis compras entre varios proveedores. + Si algo sale mal en el trato, mi jefe me culpar. + La empresa podran descuento por volumen. darme un + Siempre puedo defenderme diciendo yo diversifiqu el riesgo. + Dejo mis opciones abiertas. - No podr conseguir un descuento grande.

Ningn mapa garantizar que yo entienda su pensamiento. Y para construir uno, necesito tener un poco de comprensin de la situacin. Pero construir un mapa as me brinda una forma sistemtica de organizar mi pensamiento. Explorando entre lo que s y lo que puedo suponer, puedo ver cmo las piezas se acomodan. Puedo entender cmo puede sentirse, y que lo que usted est haciendo es razonable. Mejoro mi comprensin de sus preocupaciones inmediatas y de las percepciones y valores ms profundos que subyacen. Una vez que tengo algo en el papel, puedo usarlo para verificar mis asunciones con terceras personas que los conozcan o directamente con usted. Usar un mapa as puede ayudarme a aprender ms y mostrarle que estoy intentando entender su punto de vista. Use una tercera persona. En muchas situaciones, ser difcil ponernos en los zapatos de otra persona. Por no tener tiempo, por estar con muchas presiones que requieren nuestra atencin, o por tener opiniones fuertes que no podemos romper. En ese caso, puede ser til pedir la ayuda de una tercera persona. En la industria de la construccin, por ejemplo, los negocios tienden a terminar en litigio. En tales situaciones, establecer rpido una disputa puede ser ms importantes que las condiciones precisas de cualquier pago. La mediacin puede ayudar a cada compaa a entender las percepciones del otro. Igualmente, en las relaciones familiares, un terapeuta puede ayudar a los miembros de una familia a desarmar un modelo destructivo de interaccin ayudando a cada uno a entender las miradas a travs de los ojos del otro. Adems, cuando vivimos situaciones difciles, mejorar la comprensin es muy importante. En competencias o situaciones antagnicas, una compaa o gobierno puede mejorar su entendimiento asignando una o ms personas para defender sus intereses en las discusiones internas. La necesidad de un mecanismo como este, puede surgir cuando el personal de una compaa o el gobierno ven arriesgado oponer los deseos o creencias con sus superiores. Para un oficial exterior americano, empatizar con el punto de vista sovitico, puede parecerle de antemano desleal, sobre todo durante una crisis, cuando hay un alto nivel de tensin. An en circunstancias como la crisis de los misiles con cubana de 1962 o durante la guerra de Medio Oriente de 1973, la comprensin es muy importante. Un mecanismo institucional puede superar la presin, natural pero peligrosa, hacia el pensamiento colectivo. La Iglesia Catlica estableci hace tiempo el papel de abogado de diablo para una situacin creada en contra de la canonizacin de un santo. Sin ese papel, alguien dentro de la Iglesia podra desear hablar mal de alguien santificado. Se ha difundido ampliamente que durante la Guerra de Vietnam, el Subsecretario de Estado George Ball asumi el papel de enfrentarse a varias propuestas militares que se estaban considerando. La semi-institucionalizacin de ese papel fue indudablemente una idea buena, ya que redujo el costo poltico que hubiera implicado diferir con el presidente. Nuestro sistema legal basa el derecho a representacin de un abogado, en un principio similar. Las cortes han notado que el derecho a representacin es muy importante cuando la opinin

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pblica ejerce una fuerte presin contra una demandada de delinquir. En esos casos, un abogado ayudar a que la corte entienda la posicin del demandado, que es crtica para que haya una decisin justa.

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6 COMUNICACIN
CONSULTE ANTES DE DECIDIR - ESCUCHE -.
Para tener una relacin activa, tenemos que comunicar. Lo que comunicamos y cmo lo hacemos - sea a un amigo, un esposo, un patrn, o un gobierno - afecta nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Una comunicacin pobre puede llevar a entendernos mal, a que exploten las emociones, y surja la desconfianza, el pensamiento lodoso, y los malos resultados. La comunicacin es un campo muy amplio. Tiene muchos aspectos ms all de aquellos involucrados en el desarrollo de una relacin activa. Este captulo se enfoca en tres obstculos a la buena comunicacin y algunas estrategias incondicionalmente constructivas que cualquiera puede usar para mejorar la comunicacin de una forma que ayude a resolver de problemas. Muchas personas miden la calidad de una relacin por la calidad de la comunicacin. "No nos hablamos" significa que la relacin ha roto, mientras "hablamos sobre todo" significa que tenemos una buena relacin. La forma como comunicamos revela la naturaleza de una relacin. El tono de voz usado por un padre hacia un nio, un esposo a otro, o un superior a un secundario nos dice mucho sobre cmo se relacionan. Un tono hostil, interrupciones, y griteros indican una relacin que es ms probable que genere problemas a que los solucione. Un telegrama corto, un ayudamemoria, o una carta comercial impersonal, puede decir ms por su contenido que por su volumen. La necesidad de una buena comunicacin no indica amistad. Comunicando eficazmente con aqullos con quienes tenemos discordancias fundamentales es ms difcil, pero a menudo ms importante, que comunicarnos con aqullos que nos simpatizan. Estados Unidos y los gobiernos soviticos reconocen su inters por mantener la comunicacin, sobre todo cuando las discordancias son muy serias. En 1987, los dos gobiernos acordaron actualizar una lnea caliente entre sus capitales y establecer una comunicacin de crisis para que su comunicacin fuera ms directa cuando es ms necesario. La comunicacin es compleja. Comunicamos con cada movimiento y accin, muchas veces sin el intento consciente. Imponiendo silencio se puede enviar una seal poderosa. Puede significar, "estoy disgustado, no me moleste", o "estoy pensando sobre lo que dijo." La posicin del cuerpo y el movimiento pueden brindarnos franqueza calurosa o rechazo fro. El impacto emocional de mi comunicacin puede determinar si alguien quiere trabajar conmigo. Todos hemos tenido la experiencia de conocer a alguien y sentir, desde el primer momento, una relacin instantnea. Despus de unas breves palabras, entiendo lo que usted est intentando decir y parece que usted tambin me entiende. Me siento cmodo con usted y disfruto su compaa. Hay un ritmo mutuo en la conversacin y los dos nos sentimos totalmente comprometidos. Si nos estamos comunicando pobremente, los sntomas pueden estar igualmente claros. Estoy incmodo. Cuando estoy hablando, usted parece lejano. Parece asumir que sabe todo lo que necesita saber de m y no se cuida por aprender ms. Hay pausas incmodas en la conversacin, hay risas forzadas por chistes que no son cmicos. Nadie aprende nada de la comunicacin; ninguno escucha. A menos que pueda hacer algo para cambiar la forma en que nos estamos comunicando, es probable que deje esa conversacin sintindose frustrado e improductivo. Querr evitarlo en el futuro. Y ese sentimiento ser mutuo. Cada comunicacin establece un modelo de interaccin que juega un papel crucial en la habilidad de tratar con los problemas futuros. Una madre que grita a su hija puede recibir una contestacin inmediata, y puede notar que ha creado una barrera entre ella y su nio, cuando esa hija crezca. Cualquier mensaje que corta la comunicacin futura perjudica a ambos lados. La comunicacin pobre puede herir los elementos de una buena relacin activa. Cmo podemos prevenirnos en la comunicacin para que nos ayude a tratar con nuestras diferencias?

TRES BARRERAS A LA COMUNICACIN EFICAZ Las comunicaciones se deterioran de muchas maneras y por muchas razones. Algunas van ms all de lo que podemos manejar. Pero hay otros casos en los que cada uno puede afectar con un pequeo esfuerzo y sin ningn riesgo:
asumimos que no hay ninguna necesidad de hablar. comunicamos en una direccin: les "decimos" a las personas.

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enviamos mensajes mixtos.

1. Asumimos que no hay ninguna necesidad de hablar. Quizs la explicacin ms importante de una comunicacin fallida es la asuncin comn de que no hay ninguna razn para discutir un tema en particular. Por ejemplo, un marido que toma una decisin de vida sin consultar, puede haberlo hecho porque: no se le ocurri hablar con ella sobre eso; su mente se enfoc en la substancia del tema; pens que saba cual era la decisin correcta; pens que saba lo que ella dira; o en una ltima instancia, la decisin era lo que l tena que hacer. Su esposa puede haber tenido inters en la decisin, conocer datos que lo habran llevado decidir por otra opcin, o pudo haber tenido una visin bastante diferente de lo que l imagin. Su decisin puede haber sido un error. Pero aun cuando haya tomado la decisin correcta y supuso correctamente lo que ella dira, el proceso era imprudente. El marido puede haber sorprendido a su esposa, vindose a sus ojos menos fiable. l la confront con la decisin, generando una percepcin coercitiva y no persuasiva. Y decidiendo algo que la afecta, le envi un mensaje implcito: sus intereses, y su visin no eran dignas de consideracin - una visin precisamente contrariamente al tipo de comunicacin que ayuda a generar una relacin activa. Los oficiales gubernamentales tambin pueden asumir que no hay ninguna necesidad de hablar. En 1985, el Ministro de Relaciones Exteriores americano George P. Shultz en una reunin de asuntos exteriores para protestar la decisin de Nueva Zelanda de excluir la entrada de buques nucleares y de guerra de los EE.UU. a los puertos de Nueva Zelanda. David Lange, entonces Primer Ministro y Ministro de Relaciones Exteriores de Nueva Zelanda, estaba en el camino correcto cuando, sin insistir en que la poltica de Nueva Zelanda era legtima, insisti que reduciendo la comunicacin no haba ninguna manera de resolver el problema: "lo importante en una alianza antigua, es que los miembros deben poder hablar a pesar de sus diferencias" (The New York Times, 5 de marzo de 1985. p.A3). 2. Comunicamos en una direccin: nosotros les "decimos" a las personas. Incluso cuando vemos la necesidad de comunicar, a menudo aludimos simplemente a una narracin dirigida hacia alguien. Para ser eficaz, la comunicacin necesita ser bidireccional: debe haber no slo transmisin, sino recepcin. Escuchar es esencial. Podemos hablar tanto que descorazonamos al otro lado para escuchar. Considere el caso de una pareja en que el marido es hablador y la esposa callada. Si un observador fuera a interrumpir el flujo de palabras del marido en algn punto y preguntarle acerca de lo que l estaba dicindole a la esposa, la respuesta podra ser, "no tengo idea." Una manera de adaptarnos a una persona sumamente habladora es dejar de escuchar. Por qu escuchar? No hay ningn intercambio. Construir una relacin con una persona as es tan difcil como construir una con un altavoz. Si ambos compaeros de relacin hablan pero uno ignora el otro, la comunicacin igual es en sentido nico. En los 50, General Electric discuti con su sindicato, al presentar sus propuestas de convenio en base a tmelo o djelo. Aunque las propuestas de General Elctric eran lo suficientemente justas para ser aceptadas por los obreros, y a pesar de los modestos cambios realizados, comenz transmitiendo una firmeza inflexible que lo hizo incapaz de alterar la posicin inicial. El sindicato demand. Las cortes estaban del lado del sindicato. Las decisiones de buena fe exigen estar dispuestos a cambiar, requieren una escucha tan genuina como al hablar. Las consecuencias de la comunicacin en sentido nico pueden ser tan tristes como la no comunicacin. Como el marido que no consult a su esposa, si comunicamos transmitiendo nuestras opiniones solamente, perdemos la oportunidad de aprender cosas que no sabemos y descorazonamos el otro lado de contribuir en una solucin. Reducimos el acuerdo a cualquier solucin. 3. Enviamos mensajes mixtos Para ser eficaz, la comunicacin debe ser consistente: Lo que yo digo hoy debe estar de acuerdo con lo que dije ayer y lo que dir maana. Lo que oy decir a alguien sobre mi debe encajar con lo que dije. Mis palabras deben ser consistentes entre s y con mis acciones. Los mensajes mixtos nos minan y perjudican la comunicacin eficaz. La inconsistencia daa particularmente nuestra habilidad de construir una relacin activa. En un nivel personal, nos sentimos intranquilos con alguien que habla de una manera sobre como vivir, y

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acta diferente. No creemos el mensaje de un evangelista fundamentalista que tiene un asunto con su secretaria y defrauda a la iglesia. Algunas personas pueden tener xito cuando se ignora un mensaje o el otro, pero la mayora encontrar un conflicto: algo no suena verdadero. La Unin Sovitica predica la no interferencia mientras tiene cien mil hombres en Afganistn. Los Estados Unidos predican "ningn rescate por los rehenes" mientras negocian con los rehenes en Irn. Cuando escuchamos mensajes contradictorios, nos volvemos escpticos y desconcertados, no slo sobre los intereses del portavoz, sino tambin sobre su fiabilidad; qu mensaje no sabemos, para creer o no. Como resultado, juntarnos para resolver problemas ser ms difcil. Los mensajes mixtos son comunes en nuestra comunicacin por tres razones: comunicamos sobre intereses mixtos; nos dirigimos a pblicos mltiples; y nuestras emociones mixtas pueden confundirnos. Propsitos mezclados. Una de mis metas puede ser mejorar una relacin activa, pero siempre tengo otras metas. Porque mi objetivo - y los intereses a largo- plazo chocan a menudo, y un mensaje que transmito hoy puede contener mensajes implcitos que chocan con el otro. Las preocupaciones a largo plazo son aplazadas por metas a corto plazo que parecen - en el momento - ms urgentes. Si le digo a mi hija pequea, "estoy ocupado; por favor no me moleste", mientras estoy trabajando en un trabajo urgente, ella puede escuchar un mensaje ms general: que no estoy interesado en ella. Ese segundo mensaje implcito se podra haber evitado si, consciente del problema, hubiera dicho podra regresar en veinte minutos con el libro que quiera que le lea?" Un mensaje que enviamos un da en la persecucin de una meta puede ser incoherente con uno del da siguiente, cuando tenemos un inters diferente en la mente. Si yo rezongo a un proveedor, enojado por pasarse de una fecha lmite, mientras espero que l no se extrae por eso, l puede estar escuchando que quiero cambiar de proveedor. Y puede no prestarme atencin cuando ms tarde le haga el comentario de que quiero tener una relacin comercial continua. Los pblicos mltiples. A menudo queremos decir cosas diferentes a diferentes pblicos, por razones que son absolutamente legtimas. El CEO de una corporacin prestigiosa enfrenta esta situacin cuando al escribir su informe anual debe satisfacer varios pblicos: los accionistas, los empleados, y los analistas de inversin. El CEO puede querer poner nfasis en diferentes puntos en cada pblico. Si el informe dice que la compaa espera reducir los costos de mano de obra en el prximo ao, los accionistas pueden sentirse felices, pero los empleados se perturbarn. Para mejorar la habilidad de la compaa de trabajar con cada uno, el CEO tendr que elegir sus palabras cuidadosamente. Las emociones mixtas. Suponga que le digo a mi personal que pueden interrumpirme cuando quieran expresarme preocupaciones importantes sobre la oficina. La semana posterior a mi anuncio de cambio de poltica, sin embargo, tengo un problema con mi jefe que me perturba y me encoleriza. Si mis ayudantes entran esa maana para decirme que ellos estn desconformes con el horario de sus vacaciones. Puedo intentar no mostrar mi irritacin y enojo, y escucharlos como si nada pasara. Y puedo agregar, gracias por traer este tema. Usted puede hacer esto cuando quiera, pero sus empleados recibirn un mensaje bastante diferente, uno que dice: no me molesta cuando tengo algo ms en mi cabeza." Otras emociones pueden hacer confusos los mensajes. La ansiedad, y el deseo de no perturbar, puede llevarme a "dar vueltas sobre el asunto", evitando que la comunicacin sea clara, lo que los hara entenderse fcilmente. Este acercamiento indirecto puede causar problemas. Un empleado que teme pedir un da libre, puede comenzar a hablar de este tema, planteando cuntos das libres se han tomado otros empleados. Si la relacin entre los dos es excelente, el jefe puede entenderlo, pero tambin puede pensar que el empleado est intentando denigrar la conducta de los otros empleados de la empresa. Las emociones juegan un papel importante no slo determinando lo que decimos y cmo lo decimos, sino tambin lo que omos. Si estoy disgustado, enfadado, o asustado, interpretar lo que usted dice en la luz de mi estado emocional. Una declaracin inocua - como "maana se lo voy a decir mi jefe"- puede interpretarse como una amenaza. Un silencio puede parecer sospechoso. No contestar una llamada telefnica puede se prueba del rechazo personal.

TRES FORMAS DE FORTALECER LA RELACIN

Para superar estos obstculos y tener una relacin de resolucin de problemas eficaz, necesitamos una estrategia general y tcnicas especficas para tratar con los problemas particulares de comunicacin. La estrategia sugerida tiene tres partes: 1. Consulte antes de decidir. 2. Escuche activamente.

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3. Planifique el proceso. 1. CADD: Consulte Antes De Decidir Como regla general, si tenemos una relacin continua y quiero mejorar nuestra habilidad de tratar nuestras diferencias, debo consultarlo antes de tomar una decisin que lo afectara significativamente. Consultar quiere decir pedir un consejo. No es suficiente comunicar la decisin despus que se ha tomado. La consultacin no requiere que estemos de acuerdo o que deje de tener autoridad para tomar la decisin. Pero requiere que le informe sobre lo que tengo que decidir, que pida su consejo y puntos de vista y los escuche, y que los tenga en cuenta al tomar la decisin. Por ejemplo, el presidente de una compaa est enfrentando sus tres cuartas partes del ao con prdidas. l cree que debe reducir la planilla de empleados, pero teme la reaccin del sindicato. Podra invitar a los lderes del sindicato a su oficina, podra explicar las razones para reducir el personal, podra decir algo como lo que sigue: Es mi responsabilidad, de la compaa, y sus accionistas, decidir cmo reducir nuestra plantilla de empleados. Pero antes de tomar cualquier decisin, me gustara conocer su visin acerca de los empleados que debemos despedir y cmo piensan que ellos podran verse afectados en cada una de las opciones. Me gustara tambin escuchar alguna idea que pueda aportar acerca de cmo nuestra produccin podra reestructurarse para hacerla ms competitiva. Quisiramos ampliar nuestra planilla y no acortarla. No puedo prometerles que har lo que ustedes sugieran, pero lo tendr en cuenta si entiendo que ayuda a solucionar esta situacin. Una consulta de este tipo debe ser la norma de cada relacin activa; deben desarrollarse si estoy haciendo planes para el prximo fin de semana (debo consultar a mi esposo) o si el gobierno americano est haciendo planes para enviar una flota al Golfo Prsico (debe consultar a los aliados y los gobiernos amigos del rea). Podemos adoptar como regla, el consultar a los compaeros de relacin antes de tomar cualquier decisin que nos afecte a ambos. Algunas circunstancias requerirn decisiones rpidas. En otros casos, una decisin puede afectar a tantas personas (quizs cada empleado en una fbrica o cada ciudadano en una ciudad) que esas consultas estn fuera de esta propuesta. Quizs el impacto de nuestra decisin ser ms suave. O quizs corremos riesgo de revelar una decisin que generar una fuerte oposicin y serios problemas para ambos Este consejo de la consultacin, como otros, est sujeto a excepciones razonables. No obstante, consultar a nuestros compaeros de relacin antes de tomar una decisin significativa, afecta tanto si ellos son familiares o gobiernos extranjeros , es incondicionalmente constructiva, ser buena para la relacin activa y buena para m siga usted o no la misma prctica. Podemos notar, cmo una prctica regular de consultacin puede mejorar cada uno de los elementos de una buena relacin activa. Consulte para ayudar a equilibrar la emocin con la razn. No podemos evitar nuestras emociones ni ellos las suyas - ni debemos intentarlo. Pero a menudo podemos evitar el impacto perjudicial que las emociones pueden tener en la comunicacin; y esa comunicacin emocional, a su vez, puede ayudar a una relacin activa. La poltica de consultar a nuestro compaero de relacin nos da tiempo para pensar y reduce el riesgo de una decisin apresurada. Consulte para promover la comprensin. Si lo consulto rutinariamente antes de tomar cualquier decisin significativa que lo afecta, promover la comprensin mutua. Le permito saber lo que estoy pensando hacer y el por qu, y pido conocer sus preocupaciones, ideas, y sugerencias. Los escucho y los tengo en cuenta. El proceso mejora la comprensin mutua. Consulte para promover una comunicacin bidireccional. La pauta general de consultar antes de decidir compromete a ambas partes para hablar y escuchar. La consultacin es una comunicacin bidireccional: le comento acerca de una situacin, le pido su consejo, y (si desea darlo) lo recibo. Una parte sola puede estimular la comunicacin bidireccional. El mejor consejo es pedir consejos. Consulte para ser ms fiable. Si, sin avisarle antes, tomo decisiones que lo afectan, se sorprender. A menudo esto pasa, usted ser menos capaz de predecir mi conducta y yo parecer, a sus ojos, menos fiable. Es probable que usted confe menos en m, si no sabe lo que har en el futuro. Si le pido su opinin antes de tomar una decisin, usted probablemente se sorprender gratamente y mi conducta tender a ser ms predecible. Notificndolo por adelantado - y haciendo lo que digo que voy a hacer - puedo parecerle ms fidedigno. Consulte para evitar un comportamiento coercitivo. Una decisin unilateral de una de las partes, en que el otro no tiene posibilidad de afectarla, es vista a menudo como coercitiva. Informndolo antes de actuar puede ser suficiente para evitar daar mi fiabilidad ante el otro. Para

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evitar que usted se sienta coercido, necesitar consultarlo antes de tomar la decisin y darle la oportunidad de persuadirme. Consulte para lograr aceptacin. El ltimo elemento de una buena relacin activa es la aceptacin. Si, sin darle la oportunidad de ayudarme a tomar una decisin, decido el tema, estoy tratndolo como alguien cuyos intereses y puntos de vista merecen poca consideracin. Una conducta as perjudicar el logro de una buena relacin activa. Si lo consulto, le demuestro que estoy deseoso de relacionarme con usted y que considerar sus intereses y opiniones. 2. Escuche activamente A veces, en una relacin, uno de nosotros habla demasiado y escucha demasiado poco. Tal vez lo ms normal es que ninguno a pesar de hablarnos - est escuchando eficazmente al otro. Descubra su necesidad de escuchar y pdales que lo hagan. El primer paso de la escucha activa es darse cuenta que el problema se comprender escuchando al otro. Si usted piensa que tiende a dominar la conversacin, verifquelo. Pdales a otros amigos o colegas que le digan si ellos lo observan hablando demasiado o no escuchando lo suficiente. Una grabacin puede mostrarle fielmente el espacio de tiempo que ocupa hablando y el espacio de tiempo que ocupa en escuchar. Luego, espere la oportunidad y disee una estrategia para escuchar. Por ejemplo, algunos consejeros polticos aconsejan a sus clientes que hagan un convenio de escucha. Como la pareja que acuerda permitirle a cada esposo hablar sin interrupciones por un perodo de tiempo. Incluso sin reglas tan claras, el hecho de arribar a un acuerdo ayudar. A veces hablamos cada vez que se nos ocurre algo. Si estamos hablando demasiado, una buena regla es hablar slo con un propsito, y para tener presente ese propsito. Comprometa a la otra persona. Mi escucha activa no es permanecer silenciosos -aunque a veces se necesita-. Tambin es establecer condiciones, y hacer preguntas que modificarn su opinin y lo comprometern. Cuando empezamos una conversacin, podemos usar varias tcnicas para establecer una relacin personal. Puedo adoptar una forma armoniosa en lo que se refiere al ritmo, volumen y tono de voz, formalidad o ausencia de ceremoniales, el grado de relajacin, y otros. Podemos sentarnos ms o menos lado a lado con un block de hojas, u otra representacin simblica de que "el problema" est delante y que podemos trabajar conjuntamente. Y puedo investigar tanto como me sea posible sobre usted, para que mis preguntas reflejen una curiosidad genuina. Hay muchas tcnicas que pueden ayudarme a entender lo que me desean comunicar. stas incluyen la expresin de interjecciones cortas que reconocen lo que usted est diciendo, el parafraseo en mi propio lenguaje de lo que he escuchado para asegurarme que entend bien, tomar pequeos apuntes, mantener el contacto visual en forma intermitente, y preguntando sobre cmo sigue, puede ser particularmente til repetir lo que entend en el pasado para recordarlo y no partir de asunciones anteriores falsas. Escuchando cuidadosamente, aprender cosas que ayudarn a mejorar nuestra relacin en el futuro. Inquiera. No importa cun sensible soy cuando escucho, no podr entender totalmente lo que me dice a menos que sepa sobre usted. Cada uno puede estar transmitiendo ideas en nuestra propia jerga o presumir que ambos tenemos una informacin cuando el otro no la tiene. As como entender a otra persona requiere alguna comunicacin, para la comunicacin se requiere un poco de comprensin del marco cultural de referencia de la otra persona. Nada ilustra la necesidad de una comunicacin bidireccional eficaz ms dramticamente que una relacin entre dos culturas. Cuando un antroplogo estudia una comunidad primitiva, puede vivir all durante varios aos, aprende su idioma y costumbres, antes de empezar a entender lo que est viendo y oyendo. Sabe que conocer el idioma no es suficiente. l no entender el sentido de las palabras o acciones de las personas hasta que entienda el contexto cultural. No podemos conocer todas las culturas. Es bueno conocer la cultura e historia de un pas extranjero, nos ayudar a entender mejor su poltica extranjera y sus declaraciones pblicas. Podemos medir nuestra habilidades para escuchar preguntndonos cunto sabemos acerca de nuestros compaeros de relacin. Sabemos cmo sienten nuestros amigos los problemas polticos o sociales casi actuales? sobre el arte? Sabemos lo que es importante en sus vidas? Sabemos cmo se sienten nuestros empleados con sus horarios o beneficios? cmo afecta en las percepciones gubernamentales mexicanas la nueva ley de inmigracin americana? Si no podemos contestar preguntas como estas, sobre todo en los temas en los que diferimos, probablemente debamos escuchar ms cuidadosamente. Hable claramente para promover la escucha. Si nuestra comunicacin es verdaderamente bidireccional, necesitar entender lo que estoy intentando decir. Mientras me puedo esforzar en entenderlo, puedo comunicarme de una forma en que sea ms probable que usted me entienda.

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Hable por usted, no por ellos. En general, hablamos en primera persona, cuando hablamos sobre lo que hemos observado, lo que pensamos, y lo que tememos. Y podemos evitar poner palabras en su boca, atribuirles motivaciones, o decirles lo piensan. "Yo estoy sintindome ignorado" es probablemente ms eficaz y constructivo que "usted est ignorndome." Use expresiones claras - y pausadas. En cada expresin que haga, hay algn riesgo, por pequeo que sea, de que usted interprete mal lo que quiero decir. Puedo perder el hilo, usar palabras ambiguas, olvidarme de comentarios importantes, usar expresiones poco familiares, y as sucesivamente. Cuanto ms larga mi exposicin, mayor ser la posibilidad de una mala interpretacin y de que confunda algunas cosas que he intentado decir. Puedo reducir ese riesgo evitando las conferencias largas, cortando los mensajes complejos en pequeas partes, fomentando un intercambio alentador, y permitiendo pausas para que cada uno de nosotros pueda digerir lo que hemos escuchado. Si tengo varios puntos importantes para plantear, puedo plantearlos de a uno, dndoles la oportunidad de confirmar su comprensin cuando hablamos. Aydeles a ser oyentes activos. Si queremos ser entendidos, podemos pedirle a los otros que nos digan con sus propias palabras lo que escucharon. Si no entendieron, debemos hacer una explicacin ms completa que les ayude a entender nuestras palabras y nuestro contexto.
3. Planee el proceso de comunicacin para minimizar los mensajes mixtos Si queremos mejorar nuestro proceso de comunicacin para reforzar nuestra habilidad de resolver problemas, necesitaremos pensar en primer lugar sobre por qu queremos comunicar, lo que necesitamos aprender o transmitir, y cmo comunicaremos. Necesitaremos llevar a cabo nuestros planes y supervisar los resultados. Deje en claro nuestros propsitos. Frecuentemente, cuando tenemos intereses opuestos, emitimos mensajes cuyo propsito se enfrenta al del otro. A una mujer profesional le gustara tener xito en la oficina. Podra gustarle tambin verse como una madre que est todo el da con sus hijos, ser escritora, una esposa amorosa, y un lder cvico excelente. Cuando comunica sus intereses honestamente a su familia y colegas, un mensaje puede minar otro y parecer no sincero. Sea honrado con la ambivalencia. Incluso cuando pensamos construir una buena relacin activa, es demasiado pedir, que cada mensaje que enviemos sea consistente con esa meta. La vida de los seres humanos es demasiado intrincadas, y demasiado humana. Nuestras mentes pueden estar en otra cosa, o podemos ponernos defensivos y podemos decir cosas que ms tarde lamentemos. Cualquiera sea la motivacin, el resultado es que transmitimos algunos mensajes mixtos. Como la vieja rima del jardn de infantes, decimos una cosa - y todo lo contrario: Mam, puedo salir a nadar? S, mi querida hija. Cuelgue su ropa en una rama del nogal americano Y no vaya cerca del agua. Si bien no podemos poder evitar la inconsistencia de nuestras metas, podemos reducir la inconsistencia de nuestra comunicacin. Aqu, el mejor consejo es clarificarnos nuestros propsitos, ser honesto, y comunicar clara y cuidadosamente. Si no sabemos si no sabemos si salir a cenar con nuestro esposo o a la estancia con lo nios, no hay necesidad de decirle una cosa a uno y otra a otros; podemos se sinceros, incluso con nuestros sentimientos mixtos. Si la direccin est esforzndose a pesar de los costos bajos y el poco trabajo, las expresiones claras y honradas sobre el problema harn ms por la relacin de la compaa con os obreros que dicindoles lo que les gustara escuchar. Convierta los intereses a largo plazo en acciones a corto plazo. Si las situaciones aparentemente urgentes parecen ms importantes que la tarea importante y quiero mantener una buena relacin activa con usted, necesito hacer que lo importante sea urgente - para poner la "comunicacin en la agenda de la relacin. Algunas culturas, como la rabe, ponen el relacionamiento en los primeros lugares de la agenda en forma automtica. La decisin de hacer un negocio con alguien se trata a menudo como si fuera una decisin para formar una sociedad o un casamiento. En Estados Unidos, sin embargo, y en muchos otros lugares, la construccin de la relacin (excepto, quizs, en caso de cortejar) es un objetivo a largo plazo que regularmente queda fuera del corto plazo. En general, el mejor consejo, es ocuparnos hoy de los problemas que van a impactar a largo plazo. (Si parece que va a haber escasez de madera de roble en cincuenta aos, empecemos a plantar las bellotas maana a las ocho de la maana.) Semejantemente, el mejor consejo para asegurarse esa relacin a largo plazo es concientizarse para mantener una batalla contra los mensajes mixtos y emitir un mensaje inmediato que refleja las preocupaciones a largo plazo: Para

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mejorar la relacin debo hablar con a quin? cundo? y cmo? Puedo mirar cada elemento de una buena relacin activa a travs del lente de la comunicacin y puedo preguntarme, por ejemplo, qu puedo decir en el futuro inmediato para mejorar la comprensin, fiabilidad, o aceptacin. El enfoque en la comunicacin nos da una oportunidad de convertir lo que parezca vago o escueto, en propuestas de decisin inmediata. Suponga que eso pasa en una relacin personal en la que no comprendo las metas del otro. Para tratar con esa debilidad de una manera operacional, puedo preguntarme que puedo comunicarle hoy a usted. Quizs debo invitarlo a que desayunemos maana a las ocho de la maana. Use las conversaciones privadas para minimizar el problema de los pblicos mltiples. Cuando intentamos hablar al mismo tiempo con muchas personas, nuestros mensajes se ligan y pueden ser confundidos. Cuando el presidente de Estados Unidos, por ejemplo, est haciendo una declaracin pblica dirigida a la Unin Sovitica nominalmente, es consciente de que su declaracin tambin se oir y se notar por, entre otros: los secretarios de estado y defensa; senadores o y congresistas; aqullos que miran las noticias de televisin de la tarde; un nmero grande de votantes americanos; y nuestros aliados europeos.

En cualquier momento, el tema que se hable puede tener impacto en uno u otro de esos pblicos. Pero cuando un mensaje presidencial dirigido a la Unin Sovitica se ha revisado y se ha revisado en un esfuerzo por satisfacerlos a todos, el ltimo texto puede terminar confuso para todos. Peor, ese texto probablemente ser acompaado de declaraciones y la televisin entrevistar a varios oficiales de gobierno, cada uno de los cuales tiene un pblico diferente en su mente. El "mensaje" final, es improbable que mejore la habilidad del presidente de trabajar con la Unin Sovitica. Cuando muchos pblicos estn interesados en el resultado de una decisin, puede ser sabio establecer un foro privado de resolucin del problema para minimizar la cantidad de discusiones pblicas durante el proceso de decisin. Por ejemplo, como parte del acuerdo de control armamentista entre Estados Unidos y la Unin Sovitica, las dos superpotencias nombraron una Comisin Consultiva. Privadamente, en un foro cerrado, tratan sobre los acuerdos y su aplicacin. Si bien la comisin no ha trabajado perfectamente, durante aos resolvieron cada problema que se llev a ella, problemas que podran haber interferido en la relacin global de las superpotencias. Ha sido un espacio de dilogo privado dnde Estados Unidos y la Unin Sovitica pueden hablar con nosotros, y slo con nosotros. En cada nivel, el riesgo de tratar con pblico mltiples puede ser reducido, aumentando las discusiones uno a uno, privadas. En una situacin familiar, se aplica el mismo principio, si tiene problemas para conversar con su suegra delante de su esposo, considere hablarlo en un almuerzo privado. La diferencia entre una charla entre tres personas y una charla entre dos es enorme. Entre tres personas, cada comentario se dirige a dos oyentes. No hay ninguna oportunidad por ejemplo, de decirle algo a su suegra sin el riesgo de que su esposo reaccione, responda, o cambie de tema. Plane los encuentros para minimizar la interferencia emocional. Planeando se puede construir la confianza y pueden reducir la ansiedad sobre la comunicacin. Planee un acercamiento a las preguntas molestas. Podemos reducir el miedo de revelar demasiado o nuestra propia incertidumbre, pensando por adelantado. Por ejemplo, suponga que estoy negociando la compra de una casa que quiero tan desesperadamente que estoy dispuesto a pagar mucho ms que su valor de mercado. Temo que que el vendedor me pida que diga el precio ms alto que estara dispuesto a la paga. Puedo planear un acercamiento a cualquier pregunta as de la siguiente manera: No quiero cerrar mi mente en ese tema. Usted puede persuadirme de que su casa merece ser pagada ms de lo que pienso que vale. Y si usted prestara atencin a la cifra que yo le diga que es la ms alta que pagara, me estara animando a ofrecerle un precio muy bajo e intentar engaarlo. Permtame decirle esto: Me gusta la casa. Si puedo permitirme el lujo comprarla, es justo. Discutamos lo que es justo. stas no son frases para memorizar, pero habiendo pensado a travs de este acercamiento, ya no temo a las preguntas sobre lo mximo que pagara (o, si soy un vendedor, el menor que

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aceptara). Semejantemente, si yo tengo miedo de divulgar informacin delicada, puedo preparar una manera segura de tratar con ese asunto. Piense con pureza. Si! quiera entenderlo. Yo querr que usted hable sobre usted. Si me he adelantado con el pensamiento sobre lo que podra estar preocupndolo o por qu podra ser renuente a hablar, puedo preparar lo que podra decir para hacerle ms cmodo el dilogo conmigo. Puedo revelar un poco de informacin personal sobre el tema y entonces estar abierto a escuchar si usted quiere hablar de ese tema: Mi marido y yo tuvimos un mal perodo hace dos aos, y me afect tanto que no pude salir de la cama por las maanas. Dej de ejercer, empec a comer bien, y a visitar amigos. Despus de varios meses, la terapia empez a ayudar. En muchas situaciones, como cuando tratamos con un amigo que se ha divorciado, puedo predecir que es probable que una fuerte carga emocional afecte nuestra comunicacin. Si pienso antes sobre esas emociones, y sobre lo que quiero aprender y lo que quiero decir, es ms probable que nuestra comunicacin sea buena y seremos ms capaces de conversar acerca de los problemas substantivos. Plane dnde y cmo comunicar. Si somos parte de una relacin activa que no es buena, podemos tener un modelo de comunicacin ineficaz y difcil de romper. Una forma de evitar la falta de entendimiento es crear un foro que facilitar una comunicacin clara antes de comenzar a hablar. Un foro de este tipo podra hacerse en terreno neutral, generar un sentimiento de seguridad, igualdad, y respeto mutuo, y de esta forma reducir la ansiedad. Un lugar y un contexto conocido pueden ayudar a tratar los problemas emocionales de una manera familiar y una forma metdica, puede mejorar la claridad y calidad de la comunicacin. Ayuda tener un lugar cmodo, tiempo, y sentido de proceso. Los sindicatos y las direcciones frecuentemente crean comits para tratar con los agravios de los obreros. Dos compaas que trabajan juntas pueden designar una persona de cada lado para ocuparse de los problemas que puedan surgir entre ellas. Un matrimonio puede acordar un da y hora de la semana para discutir acerca de sus horarios y cualquier problema que puedan tener. Una pareja acord discutir sus problemas de divisin de bienes, en la zona de venta de carne de un supermercado cercano, donde haban resuelto una diferencia en el pasado. Para ellos, el lugar tena un "espritu de acuerdo", y cada uno de ellos estaba convencido de que sus nimos permaneceran inalterados. Anticipndose y preparndose para resolver los problemas se pueden prevenir modelos negativos que nos aseguren una comunicacin eficaz. Aun cuando no preparemos un lugar particular para mantener conversaciones sensibles, podemos establecer reglas que harn que cada uno de nosotros se sienta ms seguro. Durante una disputa, una persona puede no querer adelantar una sugerencia porque teme que se tome como un compromiso. En esas circunstancias, puede ayudar que propongamos un brainstorming - una sesin en que cualquier persona puede plantear cualquier solucin o la idea aventurada sin compromiso o atribucin. Aplicacin: las comunicaciones de un tercero que cuida el proceso. Aun cuando seamos cuidadosos en disear un proceso de comunicacin que mejore la relacin, ste puede ser insuficiente para lograr nuestra meta. Pero podemos mejorar con el tiempo, si supervisamos nuestras comunicaciones y vamos corrigiendo nuestros errores. Si ayuda a los EE.UU. - la relacin con la Unin Sovitica es de hecho una meta mayor de la poltica extranjera americana- por ejemplo, una persona, incluso un oficial menor, podra designarse como abogado para mejorar la comunicacin en la relacin. El abogado podra disear un plan, podra hacer sugerencias para llevarlo a cabo, y podra supervisar los mensajes y acciones de los miembros del gobierno, asegurndose que sean tan congruentes como sea posible con las metas a largo plazo. El abogado podra pensar en formas de mejorar la relacin activa: Qu tipo de comunicacin debe establecerse? Qu debemos hacer para lograr una discusin bidireccional? Podran discutir las metas a corto plazo en el contexto de una estrategia de comunicacin a largo plazo. Los Estados Unidos y la Unin Sovitica podran ir ms all y comprometerse en un trabajo colectivo en que se obligaran a inventar formas en que los dos gobiernos puedan aumentar la efectividad de su comunicacin. Las instituciones menores, como los comercios y sindicatos, tambin pueden beneficiarse con un programa de comunicacin organizado que mejore sus relaciones activas. Incluso en el caso de dos empleados de oficina, puede ser til hacer alguna planificacin sobre la comunicacin. Un plan as podra tener notas, como las que se detallan a continuacin:

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Notas para mejorar mi relacin con el nuevo encargado de cuenta

COMUNICACIN 1. Aceptacin. Asegrese que l sabe que es un miembro del equipo y que estoy interesado en conocer sus puntos de vista. 2. Frecuencia. Hable con l todos los das. 3. Pblico. Hblele a l, no sobre l. Si hay algo que pueda comentarle a otros sobre l, acuerde un momento para hablar de eso con l. Identifique las metas a futuro. Dle un feedback constructiva sobre su actuacin. 4. Escuche. Qu est en su mente? Comparta sus percepciones con l y pregntele cmo ve las mismas cosas. Entiende mis preocupaciones? Pdale que intente parafrasearlo. 5. Calidad de tiempo. Cada tanto, disponga de un tiempo especial - quizs un almuerzo - para una discusin pausada acerca de lo que est pensando. 6. Consulte. Antes de tomar cualquier decisin que podra tener un impacto significativo en l, pdale que lo aconseje. Repita sus palabras para que note que lo est escuchando e interese.

La comunicacin es la sangre vital de una relacin activa. No importa que tan buena es nuestra comunicacin ahora, igual podemos encontrar formas de mejorarla. Los obstculos comunes a la comunicacin eficaz - como asumir que no hay ninguna necesidad de hablar, comunicar en sentido nico, y transmitir mensajes mixtos pueden superarse plantendose y manteniendo una escucha activa. Pero la regla ms simple y poderosa es consultar al compaero de relacin. Realmente consulte. Pida su consejo antes de tomar una decisin - y escuche cuidadosamente.

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7 FIABILIDAD
SEA TOTALMENTE FIDELIGNO, PERO NO CONFIE EN TODO
La confianza es vista a menudo como el elemento ms importante de una buena relacin activa. Un alto nivel de confianza puede permitirme aceptar sus palabras sin preguntar, y confiar en sus promesas. Confiar en las instituciones financieras y los corredores de bolsa permite miles de tratos todos los das con un simple apretn de manos o con unas palabras por telfono. La confianza entre dos gobiernos puede permitirles a cada uno confiar en el ejrcito del otro y lograr apoyo econmico, logrando seguir polticas econmicas y sociales que no seran de otra forma posibles. Al otro extremo, un alto nivel de desconfianza crea problemas que son difciles de resolver. Si desconfo, puedo no querer tratar con usted. Puedo preferir mantener el problema a alcanzar un acuerdo. Cmo podemos negociar si algo de lo que dice puede ser falso? Por qu intenta alcanzar un acuerdo si no puedo confiar en que lo mantendr? Todos apreciamos el valor de confianza mutua y el costo de la sospecha mutua. La mayora de nuestras relaciones se encuentra en alguna parte, entre el extremo de la confianza total y la sospecha profunda. En cualquier caso, estaramos contentos si tuviramos mayor nivel de confianza. Todava no queda claro cmo podemos mejorar la confianza. La confianza y la sospecha estn en nuestras cabezas: son estados de la mente. Podramos pensar en lograr un estado de confianza total en nuestra mente. Pero eso sera peligroso. Lo que queremos no es simplemente confiar, queremos una confianza bien fundamentada. No es suficiente con conseguir el estado de mente deseado. Tambin necesitamos fundamentar nuestra confianza y equilibrar apropiadamente la confianza con el escepticismo. Su desconfianza de m puede estar causada en parte por mi conducta, y en parte por lo que est en su cabeza, independiente de mi conducta. Si quiero aumentar el nivel de confianza bienfundada que usted tiene en m, querr mejorar la fiabilidad de mi conducta y aumentar la exactitud de su percepcin sobre esa conducta. Igualmente, mi confianza en usted depende en parte de lo que usted realmente hace y en parte de cmo evalo y qu pienso de lo que usted hace. Una meta prctica para una relacin activa, y que cada parte puede seguir incondicionalmente es esta: 1. Lograr un alto grado de fiabilidad en la conducta de cada uno, y 2. Lograr una valoracin exacta de los riesgos de confiar en el otro. La primera parte de este captulo considera el tema de nuestra propia fiabilidad - lo que puede estar causando que otros desconfen y lo que podemos hacer sobre eso. La segunda parte considera el tema de la fiabilidad de nuestro compaero - lo que puede estar causando nuestra desconfianza y, de nuevo, lo que podemos hacer sobre ello. Una breve tercera parte examina sistemas que, o pueden engendrar desconfianza o fiabilidad condicionada. TRABAJAR CON NUESTRA FIABILIDAD Nuestra conducta: Ellos pueden tener razn en desconfiar de nosotros Cuando pensamos en el tema de la confianza, casi siempre pensamos en analizar si el otro lado es fidedigno. En cualquier relacin, hay slo una persona sobre quien tengo el suficiente mando y cuya fiabilidad puedo mejorar: yo. La conducta que puedo modificar ms fcilmente es la ma. Nuestra conducta es errtica? Un sinnimo de poco fiable es imprevisible con razn. Aparte de cualquier pregunta sobre deshonestidad o decepcin, mi conducta puede ser difcil de predecir porque hago cosas diferentes en momentos diferentes. Por eso no confiamos en los meteorlogo. No dudamos de su buena fe, su diligencia al trabajar con sus mapas, o su honestidad cuando nos dice lo que piensa que va a pasar. No creemos en sus predicciones. En el mismo sentido, no podemos confiar en corredores que nos dicen qu acciones subirn o como se comportar la bolsa de valores. En ambos casos, ellos estn tratando con fenmenos que son difciles de predecir. La conducta humana tambin es difcil de predecir. Incluso mi propia conducta me tomar a veces por sorpresa. El paso del tiempo, las nuevas percepciones, y el cambio de circunstancias me harn decir o hacer cosas que no hubiera podido predecir unas semanas atrs. Nadie ser capaz de predecir como actuar, aunque me conozca bien.

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Comunicamos descuidadamente? Podemos daar nuestra credibilidad diciendo cosas que otros interpretarn como compromisos, cuando no pensbamos en comprometernos. Si me pregunta cuando volver a casa y yo contesto, "estar en casa a las once", puede interpretar lo dicho como un compromiso y planear hacer algo conmigo a las once y media. Yo puedo creer que estaba dndole slo una estimacin, que no me haba comprometido. Fuese razonable o no su interpretacin, mi comunicacin era lodosa. Si frecuentemente hago comentarios que no pienso como compromisos pero que usted podra interpretar como tales razonablemente, entonces tiene razn en creer que soy inestable. Tratamos a la ligera las promesas claras? Donde una promesa es pensada y claramente entendida por los dos, hay igualmente un problema, porque dos personas distintas dan un peso diferente a la importancia de mantener una promesa. Aqu, de nuevo, la dificultad no queda en la decepcin deliberada, sino en la incapacidad para entender cmo ven los otros las cosas en este momento o cmo ellos las vern en el futuro. Cada promesa tiene condiciones implcitas. Si usted y yo nos comprometemos a almorzar el martes, cada uno sentir algn grado de compromiso. Pero tambin nos sentiremos libres de romper la fecha acordada si algo suficientemente importante (a nuestros ojos) surge. Si usted est enfermo, si el presidente lo convoca a Washington, o si cualquier situacin inesperada ocurre, usted cancelar el compromiso Suponga que estoy de acuerdo en alquilar mi vientre. Por un pago de $10,000 estoy dispuesta a llevar un nio concebido por inseminacin artificial para una pareja sin hijos. Cuando nace el beb, cambio mi forma de pensar. Quiero quedarme con l. Siento un compromiso emocional ms fuerte que mi compromiso. Ni yo ni nadie esperaba que esto iba a pasar. Mi actitud no proviene de mi deshonestidad, sino de circunstancias que no prev. El problema es mayor cuando tenemos diferentes percepciones acerca de cun serio es nuestro compromiso y qu importante debe ser lo que ocurra para justificar su ruptura. Somos engaosos o mprobos? Usted puede desconfiar razonablemente de mi si lo he engaado intencionalmente o le he mentido. Lo puedo haber engaado dicindole una mentira, haciendo una promesa que no iba a sostener, o diciendo algo que era tcnicamente correcto pero intencionalmente engaoso. Puedo haber tenido buenas razones para engaarlo. Quizs le promet a alguien guardar un secreto o no quise avergonzarlo. O puedo haber mentido para cubrir algn error o fracaso en mi parte: "Intent llamar varias veces porque no llegaba a tiempo. "El cheque est en el correo." "Lo siento, pero nunca recib el mensaje." "Estoy seguro que cerr la puerta con llave." O quizs estoy preparndome para estafarlo en el futuro. Un poco de deshonestidad puede crear mucha desconfianza. Si un comentario mo en cien es falso, usted puede elegir no confiar en m en lo absoluto. A menos que pueda desarrollar una teora acerca de cundo soy honrado y cundo no, el descubrimiento de una deshonestidad pequea generar dudas acerca de todo lo que digo y hago. Mejore la fidelidad mejorando la conducta Quiero ser confiable. Si soy digno de su confianza sea usted digno de la ma o no - mi conducta generar menos disputas. Si no lo engao, tendr menos razones para enfadarse conmigo y engaarme a cambio. Si soy fiable, y usted lo sabe, mis palabras tendrn ms poder para influenciarlo. Usted dar ms peso a mis opiniones y pesarn ms mis promesas. Usted sospechar menos, y podremos tratar bien nuestras diferencias. Los beneficios de ser fiable con alguien se ilustran bien en la relacin de una madre con su nio. En una edad joven, un nio puede ser inestable, decir cosas que no son verdad, y estar inclinado a olvidar sus promesas. Aun as, cuanto ms fiable es la madre, mayor ser su habilidad de influir en el nio. El nio le creer y tomar sus promesas en serio. Sera ms fcil si se pudiera confiar en el nio; pero se pueda confiar en l o no, es importante que la madre sea fidedigna. Una vez que decido reforzar mi propia fidelidad a los ojos de alguien con quien deseo tener una buena relacin activa, la tarea no es demasiado difcil. Es til recordar cuatro reglas: sea predecible, sea claro, tome las promesas en serio, y sea honesto. Sea predecible. Si nuestra conducta parece confusa, indecisa. o errtica, debemos trabajar para mejorar nuestra previsibilidad. Esto puede implicar que debamos cumplir los horarios y prestar atencin durante nuestras actividades. Incluso cuando no podemos predecir nuestra propia conducta, podemos seguir procedimientos predecibles para tomar decisiones, que ayudan a nuestros amigos a entender nuestras acciones. El resultado de un acto delictivo puede ser imprevisible, pero el proceso a travs del cual tomamos decisiones es muy predecible y refuerza la confianza pblica en el resultado.

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Priorizar la consultacin a la decisin, como se describi ms completamente en Captulo 6, es el proceso de informar a los otros, y agrega previsibilidad a cualquier conducta. El ex Canciller de Alemania Occidental Helmut Schmidt describi en sus memorias cmo el ex-Presidente Gerald Ford us la consultacin para mejorar su fiabilidad: "Bajo su Presidencia, Estados Unidos se transform, desde el punto de vista de Bonn, un compaero predecible y fiable y el lder de la Alianza Atlntica. Gerald Ford nunca me sorprendi con decisiones unilaterales tomadas sin consultarme" (The New York Times, 13 de diciembre de 1987). Sea claro. Si no pensamos hacer un compromiso, debemos tener el cuidado de no usar un lenguaje que otros podran interpretar razonablemente como tal. Podemos decir que no pensamos hacer un compromiso. Si no s cuando terminar el trabajo, por ejemplo. en lugar de decir, "estar en casa a las once", puedo decir, "no puedo hacer un compromiso, si todo van bien, estar en casa a las once, pero puedo llegar ms tarde." Si soy claro sobre lo que quiero decir y lo que digo, hay menos oportunidad de que entienda engaosos mis comentarios. Tome los compromisos en serio. Cuanto ms en serio tomemos nuestros compromisos ms en serio los tomarn los otros. La manera ms sencilla de reforzar la reputacin de nuestra credibilidad es hacer menos promesas. Un segundo paso, algo ms difcil, es ser escrupulosos en el cuidado de nuestras promesas, por ms insignificantes que nos parezcan. Cuando Robert McNamara era secretaria de defensa, se comprometi a llegar a tiempo a todas las reuniones. La reputacin de su fiabilidad que se poda notar en esa pequea accin, reforzaron su credibilidad con respecto a compromisos que no eran tan fcilmente comprobables. Sea honesto. La honestidad es indispensable en una buena relacin activa. Su nico costo es la posibilidad de que abusen de ella, una ganancia a corto plazo que podra obtener por el engao. Pero practicar el engao no es una manera de construir una relacin activa. Es probable que nos decepcionemos y no logremos construir un tipo de relacin que podra resolver una serie inacabable de problemas rpida y eficazmente. La honestidad no requiere decirlo todo. Requiere, sin embargo una explicacin clara del tema sobre el que no hablaremos y una explicacin de por qu no es apropiado. En general, hablar de todo con los compaeros de relacin hace ms fcil la resolucin de problemas pero a veces no es lo apropiado. Una esposa puede decirle honestamente a su marido que sus conversaciones con los clientes son confidenciales y que incluso el nombre de un cliente debe guardarse confidencialmente. El alcalde de un pueblo encontrar que ser abierto con los ciudadanos ayudar a ganarse confianza, que reforzar su habilidad de ser eficaz. Su reputacin de integridad no se daar si explica que no dir el nmero de detectives que el pueblo emplea, quienes son ellos, o donde operan. Un gobierno no perder su credibilidad por guardar confidencialidad en cosas en que debe guardarse confidencialidad, como los cdigos del ejrcito o sus planes. La regla de oro es, sea honrado sobre lo que usted dice. Su valoracin de nuestra conducta: Estn equivocados acerca de nuestra fiabilidad? No importa cuan fiable o no pueda ser nuestra conducta, otros pueden pensar que es peor de lo que realmente es. Ellos pueden exagerar la gravedad de una declaracin engaosa o una conducta ambigua. Es probable que el prejuicio partidario empeore las cosas. Suponga que le prest mi automvil y le pido que llene el tanque de gas antes de devolvrmelo. Usted lo devuelve el domingo y, aunque se pas una hora en busca de una estacin de gas abierta, no pudo encontrar ninguna. Si me deja una nota, agradecindome por prestarle el automvil en la que dice que lo lamenta pero no pudo encontrar gas, puedo sospechar de su excusa y su fiabilidad. Usted, sin embargo, puede creer que mantuvo su promesa tanto como pudo y no comprende que sospeche de su fiabilidad. Desde que no es consciente de mis sospechas, no es probable que me tranquilice y mi mala impresin puede afectar nuestro relacionamiento en el futuro. Todos somos sumamente comprensivos y perdonadores de nuestra conducta. Esto no slo se aplica a los errores simples sino tambin al reflexionar sobre la decepcin, la deshonestidad, y las promesas rotas. Su desconfianza hacia m puede estar bien fundada, y yo puedo no estar dispuesto a admitirlo. Probablemente soy mucho ms propenso a explicar mi desconfianza hacia usted por su deshonestidad que a explicar su desconfianza hacia m por la ma. Recuerde que estoy intentando hacer mi conducta ms fiable mejorando su percepcin de mi fiabilidad. Algunas personas creen que mejoran su reputacin no admitiendo nunca un error o no pidiendo disculpas. Si me tomo a la ligera mi conducta inestable, empeorar su percepcin de mi fiabilidad. Por ejemplo, suponga que usted es el propietario y que el alquiler se debe pagar el primero de cada mes. Durante los primeros cuatro meses, sin embargo, me atraso una semana o ms en el pago. Si, cuando usted me llama para conversar acerca de mis pagos tarde, yo respondo diciendo:

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"nunca me preocupo por un par de semanas", usted probablemente empeorar su opinin acerca de mi fiabilidad. Las afirmaciones falsas, para tratar de minimizar, probablemente daen ms de lo que ayudan. Podemos daar nuestra reputacin de fiabilidad decidiendo lo que nuestros compromisos significan, sin discutirlo con aqullos que sern afectados. Suponga que le dije a mi esposa que a menos que telefone, ella podra esperarme en casa, a tiempo para la cena de las siete. El sbado por la tarde llego a las siete cuarenta y cinco. Puedo defenderme diciendo que la regla de las 7:oo P.M. "obviamente" slo se aplica a los das de semana y no a un sbado, cuando voy al partido de bisbol. Defendiendo mi interpretacin para conservar mi fiabilidad, la dao de hecho. Sera bueno para mi reputacin reconocer la posibilidad de entender mal, disculparme por cualquier molestia que hubiera sufrido mi esposa, y clarificar la prctica para el futuro. Aydeles a percibir nuestra conducta como fidedigna. Podemos ayudar a nuestros compaeros de relacin a confiar en nosotros por la honestidad con que hablamos sobre nuestra conducta, y podemos reforzar nuestra reputacin discutiendo nuestra conducta que podra parecer a otros incoherente, con una promesa de hablar abiertamente. Por ejemplo, un proveedor puede fortalecer su credibilidad conversando lo que podra pensarse como entregas tarde: Nosotros dijimos que entregaramos ese mobiliario de verano antes del Da Conmemorativo, se me ocurre que usted podra estar esperando la entrega para el sbado 23 de mayo, desde que el Da Conmemorativo est festejndose este ao el lunes 25 en lugar del 30 de mayo, el da tradicional. Entregar el mobiliario el 23 de mayo ser sumamente difcil, pero puedo hacerlo el 27. Quera que lo supiera, y espero que lo acepte. Es particularmente valioso, como en el ejemplo anterior, tratar honestamente con los problemas antes que ellos afloren. Si se me dificulta cumplir un compromiso, ser bueno que le avise lo antes posible sobre el problema. Refuerzo su confianza en mi fiabilidad permitindole saber que hay un problema, que usted no tiene que preocuparse por l, y que estoy haciendo algo sobre la situacin. Si estoy atrasndome en entregar un producto porque me falta algn material, debo tomar la iniciativa y llamar al cliente, decirle que no he podido conseguir todava ese material, y dndole una nueva estimacin de cuando lo entregar. Puedo hacer un gran trato para ser ms fidedigno, ambos de hecho y visibles. Ser ms fiable y construir su percepcin de mi fiabilidad siendo incondicionalmente constructivo. Esta conducta es buena para la relacin activa y buena para m, haga usted algo o no para ser ms digno de mi confianza. Por otro lado, me gustara que usted tambin, sea digno de confianza. Por qu puedo encontrarlo poco fiable, y qu puedo hacer sobre eso?

DISCUTIENDO SU FIABILIDAD
Su conducta: Animamos a que su conducta sea inestable? Necesitamos reconocer que podemos hacer menos para que el otro lado sea fiable de lo que podemos hacer sobre nosotros. Pero que nuestra percepcin de que ellos son poco fiables puede ser un impedimento para lograr una relacin activa, pero sera un error desesperarnos. Podemos afectar positivamente la conducta real de los otros, y podemos hacer un gran trato acerca de cmo abordamos los riesgos de confiar en ellos y lo que hacemos con esos riesgos. As como mi conducta puede justificar, por lo menos en parte, su valoracin de mi fiabilidad, su conducta puede justificar mi visin de que usted es inestable. Y es posible que pueda estar provocando con mi conducta que usted sea menos fiable de lo que sera. Confiamos demasiado? A veces confiamos en otros cuando es contraproducente hacerlo. El dinero dejado a mano en una oficina aumenta la tentacin de tomarlo. Los comerciantes aprendieron hace tiempo el valor de los inspectores. El Servicio de Costumbre americano sabe que entraran ms personas ilegales al pas si se confiaran demasiado - si supieran que no hay inspecciones de costumbre. La polica Estatal sabe que los americanos excederan ms seguido el lmite de velocidad si no hubiera patrulleros. En las relaciones familiares, los padres sabios saben que criando a los nios sin reglas ni vigilancia - confiando en que los nios establezcan y supervisen sus propias pautas - con confianza excesiva, aumentan la probabilidad de que el nio sea menos digno de confianza. Lo mismo es verdad en los negocios y otras relaciones.

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En la negociacin de acuerdos internacionales, se conoce el peligro de confiar demasiado. El temor a confiar demasiado ha sido a veces tan grande que ha impedido cualquier acuerdo, incluso cuando las condiciones satisfacan los intereses de las dos superpotencias. Mientras esta posicin es extrema, la preocupacin bsica es legtima: podemos agravar un problema tanto si confiamos como si desconfiando ms de lo que debemos. Confiamos muy poco? La mayora reconoce el peligro de confiar demasiado. Pero a menudo infravaloramos el peligro de confiar muy poco. Un padre que ayuda a un nio a hacer todo perfectamente, o intenta protegerlo de cualquier peligro, disminuye su responsabilidad y la probabilidad de que se haga digno de confianza. Por qu el nio debe mirar a ambos lados antes de cruzar una calle si alguien siempre lo hace por l? Lo mismo es verdad en un patrn que dirige a un empleado demasiado de cerca. En algunas fbricas, el ingreso de inspectores de calidad ha provocado que los obreros presten menos atencin a la calidad porque "no es mi trabajo." Daamos la fidelidad de alguien no confiando en nada. Es arriesgado no tomar riesgos. Confiar en otros es una interrogante, discutida por abajo; es importante tener en cuenta que podemos afectar la conducta del otro tanto confiando demasiado como demasiado poco. Los criticamos sin importar lo que hagan? Los ataques rutinarios a un compaero de relacin son comunes, y normalmente reflejan un doble patrn. Nos perdonamos a nosotros y a nuestros amigos, pero juzgamos demasiado severamente la conducta de los otros. Esa crtica rutinaria representa a menudo la expresin honrada de percepciones partidarias. Pero si yo espero desarrollar una buena relacin activa con mis adversarios, no es probable que criticndolos los haga ms fiable. Las declaraciones generalistas de desconfianza ("No podemos confiar en los rusos") es probable que aumenten, en lugar de reducir, el incentivo para ser honrados y fiables. Si los soviticos van a ser criticados sin importar lo que hagan, pueden pensar, "Para qu vamos a respetar un acuerdo, si Estados Unidos igual nos criticar por no cumplirlo? " Atacando la fidelidad del otro, juzgamos su conducta como peor de lo que realmente es - los daos y perjuicios potenciales para lograr una relacin activa son muchos. Primero, como en las injustificadas imputaciones anteriores, desconfiar reduce cualquier incentivo para ser fiable. (En contraste, discutir en privado acerca de una preocupacin genuina en que estamos tan abiertos a hablar como a escuchar puede ser constructivo). Segundo, acusando pblicamente es probable que generemos enojo y a malos entendidos. En un intercambio de calumnias, nadie queda con su reputacin limpia. Finalmente, la crtica excesiva cambia la conducta de la comunidad. Incluso una creencia equivocada como "todos estamos hacindolo" se cumple. Cuando los rumores, acerca de que algunas agencias de corredores reciban informacin de ejecutivos rodearon Wall Street en los aos ochenta, algunos empezaron a hacerlo. Cuando crecieron los rumores, ms personas lo hicieron. Incluso las agencias ms prestigiosas se involucraron en prcticas ilegales. Aydeles a ser ms fiables A pesar de las serias limitaciones para mejorar la honestidad y fiabilidad de los otros, algunas cosas son posibles. No confe demasiado; acte reduciendo riesgos. Es agradable poder confiar en alguien, pero tambin es un gran error ser confiado. La "pura confianza", aumenta la posibilidad de perderla. Para que un banco otorgue un crdito importante, es probable que le pida una hipoteca de la casa antes de concederlo. El propietario sabio le pedir una garanta a un inquilino. Tales acuerdos limitan el dao en caso que una promesa sea rota. A menudo, y ms importante, reducen la probabilidad de que suceda.

Algunas personas piensan que ningn acuerdo vale la pena a menos que podamos comprobar que va a ser cumplido y esa comprobacin es necesaria pero no suficiente seguridad que lo cumplan. La verdad es ms compleja. En algunos casos, la comprobacin necesaria no puede hacerse ni es suficiente. En el caso de la propuesta de prohibir pruebas nucleares, por ejemplo, todos reconocen que tener violar el acuerdo sin que el otro se de cuenta es imposible. O sera posible poniendo un pequeo dispositivo nuclear subterrneo y esperando que la prueba se active por un gran terremoto que ocultara la explosin. Pero los riesgos para la seguridad internacional de no detectar una prueba as puede ser remota. En ese caso, una prohibicin de las pruebas podra ser una buena idea aun cuando la seguridad total es imposible. Pero aun cuando la seguridad total sea posible, no es suficiente para estar tranquilos. Un pas que quiera hacer pruebas, puede hacerlo a pesar del costo poltico de que se sepa que rompi la promesa.

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Confe en ellos cuando lo merecen. Si confo lo suficiente, es probable que el problema sea mi aversin a arriesgarse en lugar de su falta de fidelidad. No importa lo hbil que sea manejando un automvil, puedo sentirme ms seguro cuando manejo yo. No importa cuanto cuidado ponga al cerrar con llave la puerta trasera, puedo querer verificarlo. Si tengo aversin al riesgo, es probable que me equivoque, confiando en usted demasiado poco. Si, por alguna razn, confo menos de lo que usted merece, es probable que usted se vuelva menos fidedigno, resentido, o ambas cosas, daando nuestra habilidad de trabajar juntos. Para minimizar este dao, es til que le explique mi opinin acerca de los riesgos, escuchar la suya, y hallar maneras de satisfacer mis preocupaciones dndole la confianza que se merece. Mi meta es reforzar la fiabilidad de su conducta para darle tanta confianza como pueda justificar razonablemente y dicindole lo que estoy haciendo. Alabe y reproche con justeza. Nuestras palabras pueden afectar la conducta de los otros. El efecto ser mayor, cuando el alabo y el reproche se utilizan apropiadamente y con precisin. Las personas son ms propensas a comportarse fiablemente si saben que su fiabilidad ser apreciada. La satisfaccin de lograr reconocimiento por su conducta fiable, exceder cualquier satisfaccin que podra venir al ignorar un compromiso. Para criticar eficazmente sea la crtica positiva o negativa - se debe ser justo, exacto, y dirigirla a una conducta especfica. Si la nica palabra positiva que usted escucha de m es, "Hizo un buen trabajo", puede cuestionarse si soy sincero o si tengo segundas intenciones al alabarlo. Si, la expresin se describe ("Usted hizo un gran trabajo en su informe trimestral. Su anlisis de nuestra mezcla del productos est tan clara y concisamente descripta que nos ayudar en nuestra planificacin anual"), usted entender en qu se basa mi opinin y la conducta que me gustara que usted repitiera (o evitara) en el futuro. Si somos exactos, e ilustramos positivamente, cualquier crtica negativa (igualmente justa y clara) ser probablemente ms eficaz. Si todo lo que oye son crticas negativas, puede asumir que soy una persona negativa o que me empe con usted, y que mis palabras no dependen de su conducta. O puede suponer que estoy criticndolo con fines especulativos. Sea cual sea la explicacin, es probable que ignore aquella crtica que es consistentemente negativa. Vea la conducta problemtica como un problema colectivo, no como un crimen. La mirada crtica sobre la conducta pasada lleva a hacer recriminaciones. Haremos ms para mejorar una relacin continuada si consideramos cada promesa rota como un tema de preocupacin futura - como una pregunta continuada para la relacin. Nunca es demasiado tarde para afectar el futuro. Somos ms propensos a conversar lo que: est por suceder, no del pasado; es especfico, no general; y habla sobre la conducta, no sobre las personas.

Si usted llega una hora tarde a una cena, yo podra juzgar su conducta, podra generalizarla, y podra sacar conclusiones sobre su carcter: "Tarde de nuevo! Nada nuevo, nadie confa en usted." Una alternativa es explicar mis preocupaciones y percepciones en un tono razonable y conversar acerca de cmo comprometernos en una hora en el futuro: He estado esperando casi una hora. Pas algo? Me ayudara a planificar mi tiempo y evitara que me sintiera molesto si pudiramos ser claros con nuestros compromisos horarios. Quizs mi invitacin fue vaga. Sera bueno que reconfirme tiempo y lugar? O quizs podra llamarme si va a llegar tarde. Qu piensa usted? Cada desencuentro es una oportunidad para trabajar juntos, y reducir las probabilidades de que ello ocurra en el futuro. Nuestra valoracin de su conducta: La evaluamos mal? La confianza hacia los otros no slo depende de su conducta real, sino de nuestras mentes. No importa cun fiable sea su conducta real, lo que pienso sobre la persona puede agravar la desconfianza. Hacemos una valoracin de su conducta? La mayora de las veces, infravaloramos la fidelidad de otra persona. Los pacientes no confan en los doctores, los votantes no confan en polticos, y casi nadie confa en los abogados. Toma muy poco sospechar y mucho confiar. En ejercicios de entrenamiento en negociacin, un grupo de colegas - ejecutivos, sindicalistas,

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estudiantes, u otros - es dividido en cuatro equipos diferentes, casi inmediatamente cada equipo empieza a sospechar lo peor del otro. Cualquiera sea la base de la sospecha, tpicamente excede lo que la conducta del otro justificara. No obstante, las personas a veces tambin confan. Es probable que algunos juzguemos la fiabilidad de un amigo por su sonrisa abierta, su manera agradable, o la longitud de la relacin. Los hombres de confianza se la han ganado en la vida. A veces confiamos en polticos y policas ms del nivel garantizado por su integridad o su competencia. Los Bancos, tiendas, y negocios pierden importantes sumas de dinero todos los aos por empleados confiados. Mientras la desconfianza impide la habilidad de dos personas para tratar bien con sus diferencias, el problema no puede resolverse confiando en alguien ms de lo que merece. Confundimos tipos diferentes de impredecibilidad? El concepto de desconfianza es suficientemente amplio que podemos confundir un tipo con otro. Si la conducta es imprevisible, podemos pensar que la persona es poco fiable. Si una persona es poco fiable, empezamos a cuestionar su honestidad. Una vez que hemos cuestionado la honestidad, nos preocupamos de otras reas. Descargamos todos los problemas de confianza en una olla - y en situaciones que son totalmente diferentes. Una compaa que ha demorado (quizs inevitablemente) en enviar sus productos, es puesta en sospecha por sus clientes, que empiezan a desconfiar de la calidad de sus productos y algunas veces de la integridad de su personal. La desconfianza es infecciosa. Es til distinguir entre temas de preocupacin diferentes. Intenciones incompatibles. Si digo que no confo en Harry, y estoy compitiendo por el mismo puesto de trabajo, puedo estar queriendo decir que no puedo creer que sus intenciones hacia m sean sanas. Cuando un ejecutivo comercial americano dice que no puede confiar en los japoneses, es probable que eso signifique que teme que una compaa japonesa tendr ms xito que la suya en la conquista del mercado internacional. Olvido. Es probable que en una clase, los nios sean menos fidedignos que los adultos: pueden tomrselo en serio u olvidar sus compromisos si no prestan atencin. Entre los adultos, no slo hay profesores distrados que son poco fiables en este sentido. Los recuerdos fallan. Cuando estamos ocupados en un asunto, a menudo nos olvidamos de citas, facturas, u otras obligaciones mundanas. Impredecibilidad. Algunas personas actan en sus vidas segn hbitos bien desarrollados y son cuidadosos con sus horarios. Otros son ms espontneos e inconstantes. A menudo pensamos en el primer tipo de persona como ms fiables que otros, aunque stos puedan respetar igual que los primeros los compromisos pactados. Juzgamos la moralidad en lugar del riesgo? Cuando decidimos confiar en alguien - por ejemplo, para prestarle dinero a menudo nos enfocamos en las cualidades morales de esa persona. Es una buena persona? Esa pregunta es pertinente pero raramente la hacemos. Las personas buenas pueden dejar de serlo. Aunque sea verdad que mi mejor amigo no puede reembolsarme un prstamo, tal vez no pueda darme el lujo de perder el dinero. Una hipoteca puede ser una operacin legtima, aunque sepa poco o nada sobre las cualidades morales del prestatario. La decisin de confiar en un prestatario, un nio o un aliado, debe estar basada en el anlisis de los beneficios y los riesgos. Es probable que la integridad moral sea un ingrediente crtico para elegir a aqullos con quienes quiero relacionarme, pero es bueno recordar que para evaluar riesgos, no puede ser ni un requisito ni una base suficiente para confiar. La confianza se basa en el anlisis de riesgo, no en el juicio moral Logre una percepcin exacta de su conducta. No importa cun fiable o inestable sea el otro, podremos tratar mejor nuestras diferencias si podemos predecir su conducta. Demasiada o demasiada poca, interferir en la resolucin del problema. Para hacer una prediccin exacta, necesitamos mirar sus intereses, sus palabras y promesas, y sus conductas anteriores realsticamente - tan libre de percepciones partidarias como sea posible. Lo que sigue no es un sistema de comprensin, sino pautas para evaluar la fiabilidad. Distinga entre los tipos de impredecibilidad. Como se sugiri antes, las personas pueden ser inestables de maneras diferentes. Pueden ser errticos, ambiguos, callados, engaosos, o perversos, o pueden cambiar sus promesas al cambiar las circunstancias. La forma de ser inestable de los otros - como los nios o como los hombres de confianza - debe representar una diferencia crucial en su tratamiento. Adems de lo sealado es importante: Distinga intenciones hostiles de deshonestidad. Que me desee enfermedad en lugar de salud, no necesariamente tiene que interferir en nuestra relacin activa. Nos gustara poder llevarnos bien incluso con aqullos con quienes tenemos discrepancias fundamentales. Incluso las intenciones hostiles pueden ser fiables.

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Al gobierno americano podra gustarle que el gobierno comunista de China fuera reemplazado por uno no comunista. Al gobierno chino probablemente le gustara que el gobierno de Washington aceptara la ideologa socialista. Esos objetivos incompatibles no necesitan interferir con la habilidad de los dos gobiernos de tratar honestamente con esas diferencias y con otras, como el comercio, la inmigracin, y el terrorismo internacional. A Chrysler podra gustarle ver a Ford fuera del mundo comercial, as como un almacn de barrio desearle el mal a un supermercado cercano. Dos ejecutivos, que aspiran al mismo trabajo, podran tener intenciones en conflicto, as como dos jvenes que cortejan la misma mujer. En cada caso, hay razones para "desconfiar" de las intenciones del otro. Pero aunque los objetivos no choquen necesitamos fiabilidad para resolver los problemas mutuos. Los objetivos incompatibles, como los valores y percepciones incompatibles, generan conflictos que debemos ser capaces de manejar. No necesitamos que otros nos deseen el bien (aunque eso sea agradable), necesitamos es honestidad. Intentando construir una relacin activa, las intenciones contradictorias son un problema menor comparado con que ellos nos decepcionen. Si alguien pretende ser mi amigo, y me desea el mal, y acta en forma contraria a mis intereses, yo desconfo. Si niega la existencia de cualquier conflicto, no trataremos bien con nuestras diferencias. Si, sin embargo, est abierto en sus metas y tengo una base bien fundada por creer en su honestidad - creer lo que me dice y confiar en que cumplir una promesa - podremos resolver los problemas conjuntamente. Los intereses contradictorios serios no deben impedirnos trabajar con los compartidos, como cuando los obreros y la direccin intenta evitar la quiebra, o cuando la Unin Sovitica y Estados Unidos intentan evitar la guerra nuclear. Ayudar a reducir la desconfianza si distinguimos entre intenciones hostiles y decepcin. Distinga imprevisibilidad de deshonestidad. Si estamos construyendo una buena relacin activa debemos distinguir entre previsibilidad y honestidad. Es posible ser absolutamente honrado y muy imprevisible. Puedo ser olvidadizo, y hacer lo que prometo. Lo inverso tambin es verdadero: es posible que las personas sean engaosas pero predecibles. Por ms de un ao, un padre no necesit despertador. l poda confiar en que su hija de tres aos lo despertara antes de las siete todas las maanas, independientemente de lo que le dijera a la noche. Ella poda haberlo amenazado con permitirle seguir durmiendo y que perdera el avin o pudo haber prometido que lo dejara dormir hasta tarde porque era domingo. Daba lo mismo. Ella lo despertara entre las seis y las siete. El padre no poda confiar en ella para todo, pero en ese tema, l poda confiar plenamente. Si circunstancias imprevistas lo obligan a romper una promesa, no debo concluir que es malvado. Si usted quiere decir lo que dijo cuando lo dijo, usted habl honestamente. Suponga que yo, un doctor joven, confi en que un doctor mayor, me dar un entrenamiento excelente y continuar obteniendo presupuesto para una gran investigacin. l me ha dicho, honestamente, que planea quedarse investigando durante aos. Aun si en el corto plazo acepta un nuevo e importante trabajo en Washington, dejndome solo, debo distinguir claramente entre su cambio de planes y cualquier problema de deshonestidad, decepcin, o engao. Pude haber confiado en la asuncin de que continuara trabajando conmigo, pero su cambio de posicin no revel ninguna falta moral. Su cambio de planes puede complicarme, pero l no merece peor juicio moral que el meteorlogo cuyo error en prever la lluvia estrope mi paseo. Debemos distinguir claramente entre un argumento para desconfiar y una desilusin que puede contagiar otras reas. A nivel internacional, es igualmente importante no confundir el grado de imprevisibilidad con los diferentes factores que pueden causarlo. Durante aos, la Unin Sovitica y Estados Unidos encontraron difcil predecir sus conductas. Los americanos no podan predecir las acciones soviticas debido al gran secreto en la toma de decisiones. Para los soviticos era igualmente difcil predecir las acciones americanas debido a la velocidad de las decisiones gubernamentales y la propensin a analizar los problemas sin tener en cuenta polticas anteriores. Cada lado estara equivocado si confundiera la imprevisibilidad con la deshonestidad del otro. Confi en el anlisis de riesgo. Determinar cunto debo confiar, es evaluar riesgos, no moralidad. Las dudas sobre su honestidad y compromiso afectarn mi anlisis de riesgo. Y desde que puedo confiar en usted probablemente actuar coherentemente, y cuidar los intereses si pienso que los tendr en cuenta. Cuando decido si tomar o no una decisin basada en mi "confianza" en algn comentario o promesa suya, sopesar los riesgos y costos es fundamental. Algunos riesgos valen la pena. Es aceptable subirse al salvavidas con alguien sobre quien tengo dudas. Sin embargo, no deben correrse otros riesgos, ni siquiera al tratar con personas honorables y rectas. Puedo tener confianza en la integridad moral de un buen amigo, pero si l sabe poco sobre aviones, no debo confiar en l para volar a casa. Y si no sabe ejecutar un negocio, no debo invertir mi dinero su nueva compaa. Independientemente, debo evaluar los riesgos de confiar contra los riesgos de no confiar.

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Cunto puedo perder y cunto dao lateral puedo tener si me decido por esta opcin? Y cules son los beneficios potenciales? La confianza, tratada como anlisis de riesgo, en lugar de juicio moral, es un buen camino para decidir en todos los niveles, del personal al gubernamental.

Los Sistemas pueden afectar la fiabiliad

Los Sistemas a veces daan la fiabilidad En algunos casos, la desconfianza que afecta una relacin, no proviene de la conducta de una de las partes o de la percepcin del otro, sino en la naturaleza de los incentivos impuestos en la conducta por un sistema social o econmico. Por ejemplo, mi compaa puede comprar electricidad a una compaa de utilidad. El sistema que la regula, como cualquier monopolio pblico, le permite fijar sus ganancias en base a un porcentaje sobre sus costos; esto lo anima a aumentarlos y calcularlos lo ms alto posible. No puedo confiar en que cuidar mis intereses. Estableciendo un sistema diferente - la libre competencia - cambiara radicalmente esa situacin. La desconfianza que puedo sentir sobre sus ganancias proviene del reconocimiento de que lo que incentiva el sistema, - desde mi punto de vista es turbio. Fortalezca sistemas que premian la fiabilidad A menudo no apreciamos cun til puede ser un sistema fiable para superar una falta de confianza que podemos tener en individuos o entidades. El sistema de tarjetas de crdito permite negocios alrededor del mundo al confiar en millones de individuos que son personalmente desconocidos para ellos. Cuando manejo en una carretera de dos sendas a cincuenta y cinco millas por hora, otros automviles, cerca mi, estn manejando en la direccin opuesta a una velocidad igual o mayor. Confi en que se quedarn de su lado. Aunque no conozco a los otros chferes ni s nada sobre su reputacin y habilidad, les "confo" mi vida. Al volar por el Atlntico, confo en que los pilotos soviticos y los pilotos de los otros aviones que cruzan el ocano van a respetar las reglas sobre altitudes, el espacio entre los aviones, etc. Hemos diseado un sistema que hace que todos nos interesemos en respetar el sistema. Esta forma de confianza es la gran promesa - en lo personal, los negocios, y las relaciones internacionales. Puede ser ms fcil confiar en un proceso que en una persona. Yo puedo confiar en que mi hermano es honrado, y tiene palabra, porque lo confirma mi experiencia. Ayuda saber que si discrepamos y no podemos acordar rpidamente, arrojaremos una moneda y eso decidir. Los ciudadanos americanos tienden a confiar en su gobierno para decidir temas importantes. Pero confiamos en el gobierno, porque sabemos que en la mayora de los casos, segn opinemos sobre su actuacin, podemos cambiarlos o reelegirlos. Nuestro sistema de resolucin de disputas puede ser como el gobierno. Confiamos ms en el sistema de resolucin de diferencias, de lo que confiamos en una promesa del gobierno. Y aun cuando perdamos, nos sentimos mejor perdiendo una eleccin o perdiendo en la corte que perdiendo por decisin de algn oficial gubernamental. Todos podemos hacer algo para mejorar nuestra fiabilidad y reducir la desconfianza en cualquier relacin. Nuestra propia conducta debe ser fidedigna. Podemos trabajar para ser honestos y mostrarnos fiables. As aumentaremos al mximo las posibilidades de confiar y merecer confianza. Con respecto a los otros, el consejo es ms complejo. Querremos saber tanto como podamos sobre las personas con que estamos tratando. Si han sido fidedignos en el pasado, podemos asumir que probablemente no nos engaarn intencionalmente en el futuro. Pero los riesgos permanecen - los riesgos de entender mal, las circunstancias cambiadas, y los eventos imprevisibles. No debemos ser ms ni menos confiados, de lo que est justificado por los riesgos. Debemos ir ms all de la valoracin moral y hacer un anlisis cuidadoso de los costos y beneficios, los riesgos, y las alternativas. Haciendo esto, maximizaremos la oportunidad de equilibrar el escepticismo saludable con la confianza bien fundada.

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8 PERSUASIN, NO COERCIN
NEGOCIE LADO A LADO
Una disputa se desat una vez entre el viento y el sol acerca de quin era el ms fuerte de los dos, con ese argumento, el sol desafi al viento a una competencia: el que lograra hacer que un viajero de paso se sacara su chaqueta sera el ms fuerte. El sol estaba seguro que ganara y le cedi el primer lugar al viento. El sol se escondi detrs de una nube, y el viento vol una helada. Pero cunto ms soplaba el viento, ms se envolva el viajero en su chaqueta. Por fin, el viento se rindi. Entonces el sol sali de atrs de la nube y empez a brillar sobre el viajero con todo su podero. El viajero senta el calor del sol. Cuando se puso muy caluroso el viajero se sac la chaqueta y se sent a descansar a la sombra. "El Viento y el Sol", Fbula de Esopo As como mi habilidad para negociar con alguien es afectada por la calidad de nuestra relacin, la calidad de la relacin es afectada por la forma como yo negocio. Cmo intentamos influirnos impacta significativamente en la habilidad de la relacin de tratar con sus diferencias del futuro. La forma de negociar puede arruinar una relacin Una mala negociacin puede daar una relacin activa durante mucho tiempo. Es fcil tener una buena relacin con alguien con quien no tenemos ninguna diferencia. Si usted y yo pensamos igual y tenemos intereses y valores similares, todo ir bien - hasta que algn problema nos divida. En ese momento podemos reir. Yo puedo decirle que se har a mi manera o no se har. O puedo decirle que uno de nosotros va a tener que rebajar y que yo no voy a hacerlo. En algn momento puedo decir o hacer cosas muy destructivas para la relacin. Puedo, en cierto modo, ganar, pero socavar la comprensin, la comunicacin eficaz, y la confianza que podramos haber construido. Cada uno de nosotros, de vez en cuando, en un intercambio con alguien, compromete la resolucin de problemas futuros. Nos sentimos frustrados, enfadados, infelices con el proceso, infelices con el resultado, infelices con el otro, y frecuentemente infelices con nosotros tambin. Para evitar sacrificar una relacin por ganar a corto plazo, debemos usar, tcnicas que protegen nuestros intereses y, al mismo tiempo, son consistentes con construir una buena relacin activa. Exponer esas tcnicas est ms all del alcance de este trabajo. (Algunas pautas bsicas estn en otro libro. Si...De acuerdo!) Este captulo se enfocar en las tcticas de negociacin ms peligrosas para una relacin activa - aqullas que involucran la coercin - y las alternativas a ellas. La coercin tiende a daar la relacin activa. El Captulo 2 identifica seis elementos de una relacin que tienden a mejorar la resolucin de problemas, uno es la influencia no coercitiva. La coercin tiende a daar los otros cinco elementos. Segn cun coercido me sienta, me generar: emociones de enojo y frustracin que probablemente agobien la razn; falta de comprensin mutua; menor necesidad y menor oportunidad de comunicacin eficaz; lo encontrar menos fidedigno; y sentir que mis intereses y puntos de vista han sido rechazados.

La coercin tiende a daar la calidad del acuerdo. A menudo, el intento de coercin evitar el acuerdo. Si intenta empujarme hacia adelante, puedo empujar hacia atrs. Si usted me amenaza, yo puedo amenazarlo. En la historia de las huelgas obreras, confrontaciones violentas, y acciones militares, hay muchos ejemplos que testifican el fracaso de la coercin para producir acuerdos. Si me coercen para aceptar un acuerdo, es improbable que ese acuerdo: haya sido capaz de reunir mis intereses como podra haberlo hecho; se haya beneficiado con mi pensamiento creativo; sea legtimo, es decir, medido por normas que ambos entendemos justas.

Y, en contraste con un acuerdo que me he persuadido de aceptar, un resultado coercido es menos probable que se cumpla y ms probable que se caiga. El estudio de un caso prctico puede ilustrar el tema. Spinthrift Mills, el Inc., opera una gran planta textil que hace tejido de tela para camisas. En 1984, Spinthrift sufri una larga huelga de un sindicato grande: la Hermandad Internacional de Obreros Textiles. Como frmula de salida de la huelga, Spinthrift acept aumentar la participacin de los obreros en la direccin de la fbrica a cambio de concesiones de sueldo. En 1986, la compaa todava estaba perdiendo mucho dinero, debido a la competicin china y coreana. El presidente de Spinthrift, George Wade, y su Junta de Directores concluyeron en que la nica manera de competir, era invertir en nuevos telares que reduciran costos de mano de obra y aumentaran la velocidad fabricacin. Vadee orden los telares para que los entregan en seis meses. Miremos la "negociacin" que tuvo lugar tres meses despus. En la reunin de revisin trimestral direccin-obrero, Vadee le dijo al presidente del sindicato, Bob Dunlap, sobre los nuevos telares:

VADEE: quiero decirle que la compaa est gastando $15 millones en nuevos telares para la fabricacin de tela para camisas. Tendremos que redistribuir a muchos obreros. Habr algunos despidos, por lo menos a corto plazo, pero esperamos que bajando los costos podremos ganar participacin en el mercado y aumentar la produccin. DUNLAP: Usted no puede tomar una decisin as sin consultarnos. VADEE: Mira, Bob, no podemos hacer otra cosa para seguir compitiendo. Ya hemos pedido los telares. La decisin est tomada. Ahora no podemos echarnos atrs. DUNLAP: Usted no puede hacernos eso. En nombre del sindicato exijo que cancele el orden. No va a ganar esta vez. VADEE: Como presidente debo hacer lo que pienso que es mejor para la compaa. No quisiera que las personas perdieran sus trabajos menos que usted, pero no tenemos eleccin si queremos competir con los coreanos. DUNLAP: Usted no se preocupa por las personas. Usted maneja su Cadillac y nunca ve a los obreros. Usted hizo el dinero con esas personas durante cincuenta aos. Ahora nos miente de nuevo. Usted nunca quiso darnos voz en su compaa. VADEE: S que usted quiere parecer un presidente del sindicato duro, pero no lograr mucho. Este problema es intransferible. No hay nada que hablar sobre l. Si usted quiere trabajar en esta compaa, tiene que ayudar a que sobrevivamos. No tiene eleccin. Sabe que no puede ir a la huelga. Hay centenares de obreros desempleados en este pueblo que amaran tomar sus trabajos. DUNLAP: Desde el primer minuto que ponga las mquinas aqu, usted tendr problemas. No podemos hacer huelga, pero podemos transformar en un infierno esas mquinas. VADEE: Si se daa una de esas mquinas, despdase.

Nadie la considerara una negociacin ejemplar, pero que es lo que est equivocado en ella? Los negociadores usan a menudo tcticas coercitivas As como hay una gran diferencia entre batirse a duelo y resolver un problema, hay una gran diferencia entre tratar una negociacin como una competencia entre enemigos y tratarla como una tarea compartida y difcil para las partes. Concedo que: hay intereses contradictorios, un acuerdo les exigir un cambio de mentalidad, y las emociones pueden ser fuertes. Hay una diferencia crucial entre intentar provocar una decisin por coercin, que opere contra la voluntad de la otra persona y por persuasin honesta. La lnea entre ambas es fina y poco clara; la diferencia es a menudo de grado. Utilizando la coercin, se daa el resultado sustantivo de una negociacin y la relacin. La negociacin entre Vadee y Dunlap ilustra algunas tcticas coercitivas comunes.

Lo que se dijo "Usted no cuida. . . ". . usted ha mentido de nuevo." ". . usted quiere parecer duro. . . no lograr mucho." "Usted no va a ganar. "No podemos echarnos atrs ahora." "Nosotros ya hemos pedido los telares." Exijo. . . . " "Usted no tiene alternativa." "Este problema es intransferible." "Usted sabe que no puede ir a la huelga." los desempleados amaran tomar sus trabajos." que podemos. . o impedir que esas mquinas trabajen." "Si se daa una de esas mquinas, se despide."

Tctica coercitiva Ataque a los otros.

Trate la negociacin como una competencia.

Compromtase rpidamente. Tome una posicin.

Estreche las opciones

Amenace, empeore su alternativa.

Cada una de estas tcticas es coercitiva. Cada intento por lograr una concesin no abordando el problema conjuntamente, atacando a la persona unilateralmente, intentando romper el acuerdo, o presentndolo como una exigencia, es una coercin. A nadie le gusta ser coercido. Pero intentamos coercer a otros, sobre todo cuando hay poco tiempo o poca oportunidad para la persuasin. Podemos coercer a nuestros nios no dndoles el postre hasta que terminen su cena. Podemos coercer a otros choferes arrancando primero en un cruce. Podemos coercer a la empresa amenazndolos con dejar de trabajar a menos que nos aumenten el sueldo. Las amenazas son fciles hacer. A menudo, ellas facilitan el trabajo. Ms all de las consecuencias laterales, conseguimos lo que queremos sin mucho trabajo. Cuando vengan las consecuencias decidiremos qu hacer con ellas. Este pensamiento es el que nos impulsa a usar tcticas coercitivas, a pesar del frecuente fracaso en producir acuerdos y a pesar de las predecibles consecuencias negativas para la relacin. Usamos tcticas coercitivas porque no pensamos en tcticas buenas. Para cada una de las tcticas coercitivas identificadas, hay un acercamiento alternativo:

Tctica Coercitiva Amenace; empeore su alternativa. Ataque a las personas. Abordaje alternativo La negociacin como una competencia. Ataque el problema. Compromtase rpido en la negociacin. La negociacin como problema conjunto. Tome una posicin. Permanezca abierto a la persuasin. Estreche las opciones "tmelo/o. " Explore los intereses. Intente desarmar el argumento del otro.

Invente mltiples opciones. Mejore su alternativa. Intente persuadirlos de lo que es justo.

El resto de este captulo estudia detenidamente cada una de estas tcticas coercitivas y los abordajes alternativos recomendados. Atacando al individuo vs. Atacando el problema Atacando a un individuo hacemos coercin psicolgica. Una tctica comn en negociacin es dirigir crticas a la persona con la que estoy negociando. Puedo creer que enfocando mi atencin en usted en lugar de enfocarlas en nuestras diferencias substantivas, yo lo coercer a ceder. Intento jugar con su miedo o inseguridad: "Usted obviamente no sabe lo que est haciendo. No quisiera estar en sus zapatos cuando su jefe oiga sobre esto." Es fcil atacar sus acciones, su juicio, su honestidad, y su carcter en general. Incluso puedo hacer sin que note claramente que lo estoy haciendo. Una pista es cuando encuentro que frecuentemente le digo lo que USTED realmente piensa, lo que usted realmente quiere, y cuales son sus motivaciones ntimas. Se hacen ataques personales para presionar psicolgicamente al compaero de negociacin. Todas esas tcticas se sienten coercitivas y tendern a daar la habilidad de las personas de trabajar conjuntamente en el futuro. Ataque el problema. En cada negociacin hay dos juegos de problemas: problemas de las "personas" como los que trata este libro (racionalidad, comprensin, comunicacin, honestidad, y aceptacin), y problemas substantivos involucrados en la negociacin (como el precio, condiciones, especificaciones, fechas, nmeros, y condiciones). Como se explica en el Captulo 2, ayuda desenredar estos dos juegos de problemas - para separar a las personas del problema - y tratar separadamente con cada uno. Muy a menudo los negociadores son duros con las personas y algo blandos con el problema. Consejo legtimo es ser suave con las personas y no con el problema. De esta manera, las dificultades con el problema no se mezclan con las dificultades de la relacin. Una manera de facilitar el ataque al problema es sentarnos lado a lado, enfrentados a un mapa o una lista de problemas, un proyecto, o alguna otra representacin fsica del problema substantivo. En esta escena, yo puedo apuntar puntos, figuras, o argumentos y discrepar enrgicamente con ellos, sin que la crtica sea tomada como personal y dae nuestra relacin activa. Ganando una competencia vs. Resolviendo un problema La negociacin arrogante es una competencia que nos lleva a coercer. Muchos negociadores asumen que estn compitiendo, como un juego del ftbol profesional en que alguien va a ganar y alguien va a perder. Si la negociacin se toma como una batalla, las tcticas coercitivas parecen apropiadas. Trate la negociacin como una resolucin conjunta de problemas. Cuando dos negociadores se ven como socios (aunque difieran un poco en sus intereses), intentando encontrar una buena solucin a un problema difcil, improbablemente entrarn en tcticas coercitivas que daaran su relacin. Un abogado que est resolviendo un problema, mientras busca establecer la litigacin entre dos compaas, podra empezar una negociacin con un acercamiento como el de las siguientes lneas: Nuestros clientes se han metido en un enredo. Mientras nuestro litigante principal est prosiguiendo con el juicio y est buscando una victoria, mi cliente me ha pedido sentarme con usted y ver si podemos llegar a un acuerdo que los dos recomendaramos a nuestros clientes. Yo no tengo la autoridad para comprometer a mi cliente, y no espero que usted comprometa al suyo. Piensa que podemos inventar algo que los dos apoyaran? Con ese tono, las tcticas coercitivas parecen impropias para ambas partes. Compromtase rpido vs. Permanezca abierto El compromiso rpido dice que el otro debe cambiar. Es ampliamente usado, pero es un acercamiento pobre, unilateralmente y antes de empezar a discutir, se cierran en una solucin particular insistiendo en que el acuerdo slo es posible si el otro lado es flexible: "La decisin est tomada." "El precio ms bajo que aceptar por ese automvil es $3500." "El sindicato no aceptar menos de un 12 por ciento de aumento de sueldo." "El presidente ha decidido que no aceptar ninguna limitacin a su Iniciativa de Defensa Estratgica."

Algunos compromisos no son coercitivos, como el que comunica una oferta en firme - una declaracin de lo que le gustara: "Deseo vender el automvil en $3500." "El sindicato desea un 12 por ciento de aumento de sueldo." Pero expresando una posicin coercitiva, comunica lo que no quiere hacer: "no cambiar; si vamos a llegar a un acuerdo usted debe cambiar." Comunicamos el mismo mensaje cuando decimos "Tmelo o djelo" o "Se hace a mi manera o no lo har." La tctica del compromiso rpido est basada en la asuncin de que usted tendra un trato con mis condiciones o no tendr ninguno. Para convencerlo que acepte mis condiciones, tengo que demostrar que mi posicin es tan firme que no la cambiar. Quizs la tcnica ms comn para cerrar las puertas es haciendo una declaracin pblica: "nunca aumentar los impuestos." Otras tcnicas incluyen decisiones irreversibles: "ya hemos pedido los telares." El compromiso rpido a veces funciona. Si yo lo ofrezco un tmelo o djelo, usted puede tomarlo. Pero una tctica as es casi seguro que la lamentar en el futuro. Si yo comprometo rutinariamente rpido una posicin fija e insisto en que usted la acepte, usted se resentir y puede responder con una tctica similar. Y un compromiso rpido hace difcil un buen acuerdo, adems de amenazar la relacin; aquella en que despus de entender bien sus intereses exploramos conjuntamente opciones que previamente no tenamos. Permanezca abierto a la persuasin. Como hicimos notar anteriormente, una expresin que dice lo que soy deseoso de hacer puede ayudar a abrir la negociacin a posibles soluciones. Esto slo ser verdad si yo estoy seguro de comunicar que mi oferta no es la nica que yo me preparo a aceptar - estoy abierto -, qu condiciones seran favorables para m que podran ser aceptables por usted, y los criterios de legitimidad que podra defender y que usted podra encontrar persuasivos. Si yo s bien de lo que hablo, podra hacer un rpido comentario positivo de una oferta que me prepar para hacerle. Al mismo tiempo, puedo comunicar claramente que estoy abierto a la persuasin: Estoy preparado para pagar lo que la casa vale la pena, si puedo darme el lujo. Juzgando por las recientes ventas en el barrio, la tasacin de un banco, la determinacin del gravamen, y una estimacin de valor del arriendo, considero que vale la pena comprar su casa entre $160,ooo y $18o,ooo. Aqu estn los datos y la fuente. Basado en esa informacin, estoy preparado para hacerle ahora mismo una oferta contado, slo sujeta a una inspeccin del estado de la madera, para comprar su casa por $172,500. Adems, si usted tiene una evidencia objetiva que haga pensar que su casa vale ms dinero, estoy dispuesto a considerarlo. Una oferta as, declara lo que estoy deseoso de hacer en forma clara y por qu pienso que es justo. No se cierra, a una nica opcin ni indica que la nica oportunidad de acuerdo es que acepte mis condiciones. Negociando de esta manera, puedo tomar la iniciativa y estar abierto. Si el vendedor siente alguna coercin, ser por hechos objetivos, no por m. Enfoque en las posiciones vs. Explore los intereses Las posiciones hacen girar la discusin fuera de los intereses. Si yo empiezo una negociacin con una posicin, dirijo nuestra discusin hacia una respuesta particular en lugar de intentar entender primero el problema. Es improbable que mi posicin tenga en cuenta sus intereses. Aun cuando mi posicin permanezca algo flexible, no lo he odo y puede sentirse coercido por eso. Muchas compaas y sindicatos abren una negociacin partiendo de sus posiciones. Esta prctica promueve enfrentamientos: las posiciones engendran las posiciones del otro. Incluso en la "negociacin colectiva" cuyo nombre sugiere que debera haber una conducta diferente. Cada decisin requiere un acuerdo. No hacen algo a menos que consigan algo a cambio. Cualquier familia cuyos miembros slo tuvieran un sentido de familia si logran algo a cambio, encontrara difcil resolver los problemas conjuntamente. Las tcticas posicionales tienden a producir resultados en que ambas partes acomodan sus posiciones originales sin satisfacer los intereses subyacentes. Cuando nuestros intereses son dejados de lado, sentimos como si "perdiramos" - y las tcticas que causaron nuestra percepcin de prdida fueron coercitivas. Aunque en cualquier situacin el efecto coercitivo de enfocarse en las posiciones puede ser poco, la reiteracin de transacciones similares puede minar seriamente una relacin activa. Explore los intereses. Somos ms propensos a comprometernos en un proceso de negociacin que rene los intereses de ambos, si discutimos esos intereses. En lugar de empezar unilateralmente

con algunas respuestas - que yo s en qu me pedir que ceda - debemos empezar fuera de ellas, quizs con una sesin de "prenegociacin", con una exploracin conjunta de los intereses involucrados. Cules son los asuntos que podran estar incluidos en un acuerdo? Cules son las preocupaciones de los negociadores con respecto a cada uno de ellos? En este proceso, los negociadores a menudo encuentran intereses diferentes pero que no estn en conflicto entre s, y diferenciar esto puede llevar a soluciones. Una compaa puede querer el dinero fuera de su contabilidad por razones impositivas, y otra puede querer la factura para su liquidacin de impuestos. Es ms probable que descubramos intereses complementarios haciendo una exploracin conjunta que intercambiando posiciones. Explorar los intereses tambin nos pueden ayudar a generar una actitud de resolucin de problemas. Y tambin mltiples opciones. Cuando yo limito las opciones, usted percibir la coercin. Aun cuando no exponga al principio de una negociacin una posicin rgida, yo puedo ver el proceso como uno en que debo reducir sus opciones y discutir al lmite de reducirlos progresivamente a menos y menos, mientras finalmente le digo que debe elegir entre dos. Cuando presento opciones limitadas y me niego a considerar ms, recorto su libertad, y usted lo notar. Frecuentemente, los abogados intentan simplificar un problema reducindolo a una pregunta legal o tratando una situacin compleja como "slo un problema de dinero." Cuanto ms le diga que sus opciones estn limitadas, ms probable es que se sienta coercido. Invente opciones mltiples. La posibilidad de que una negociacin produzca un buen acuerdo substantivo mejora, si los negociadores, sin compromiso, generan un gran nmero de ideas y sugerencias pertinentes. Cuanto ms opciones se consideraron, mayor ser la posibilidad de que las partes encuentren una que concilia bien sus diferencias. No slo es ms probable que los resultados substantivos sean buenos, el proceso ser menos coercitivo. Ambas consecuencias ayudan a la relacin. Reduzca las opciones vs. Persuada de lo que es justo Intentar romper la negociacin es inherentemente coercitivo. Una vez que se exponen las posiciones, se dan las opiniones y se reducen las opciones, los negociadores empiezan a defender lo que ellos quieren o no harn. El tema de discusin es la renuencia de cada negociador a hacer eso que el otro pide. En su forma bsica, puede ser un comerciante diciendo, "no vender esa bicicleta de segunda mano a menos de $75", y un potencial comprador contestando, "no pagar ms de $45 por ella." De all en ms el dilogo probablemente se enfocar en presionar para que el otro negociador haga lo que dijo que no hara. "O la vende ahora o tendr que esperar que llegue el verano para venderla." "Si quiere una bicicleta para este fin de semana, tendr que comprar esta. No hay otro comercio abierto el domingo de tarde." Estas tcticas son inherentemente coercitivas porque se enfocan en las alternativas de la otra persona, no en su razn. Cuando las usamos, no estamos tratando nuestro problema - el precio de la bicicleta en forma razonable, sino intentando minar las alternativas del otro y desarrollando sus habilidades para negarse a nuestras demandas. Intente persuadirlos de lo que es justo. Enfocando una negociacin en expresiones acerca de lo que ellos quieren o no harn, los negociadores evitan a menudo discutir lo que ellos deben hacer. No discuten sobre un criterio externo que podra servir como referencias apropiada para decidir el tema en forma justa. Legitimidad es, a los ojos de ambos, una medida de que un resultado es bueno. A menudo es ms fcil ceder ante una norma externa que ante una posicin arbitraria insistida por el otro lado. Me siento coercido si cedo simplemente porque usted es ms terco que yo. Me siento persuadido si usted me convence por normas externas de que estoy pagando un precio equitativo. "Como distribuidor, la semana pasada pagu $50. A menos que hayan bajado de precio o que haya variado el porcentaje de descuento de las de segunda mano, no puedo darme el lujo de vendrsela a ese precio. O mrelo de esta manera. Lo costar $25 alquilar una bicicleta por el fin de semana, usted estara pagando solamente un arriendo de fin de semana ms de lo que la bicicleta me cost." Empeore sus alternativas vs. Mejore las nuestras Empeorar su alternativa los amenaza. La tctica ms coercitiva de todas es amenazar con las malas consecuencias que tendrn si no acuerdan con nosotros. En lugar de enfocarnos en crear un acuerdo que satisfaga los intereses de ambos, nos enfocamos en convencerlos de que si ellos no acuerdan con nosotros, los heriremos. "Si usted no me da el aumento que quiero, renunciar y escribir una carta a todos los clientes dndoles buenas razones por las que deben dejar de serlo."

Las amenazas se enfocan en las consecuencias de no estar de acuerdo. Una sigla til para estas situaciones es MAAN Mejor Alternativa A un Acuerdo Negociado. Cuando yo lo amenazo, yo estoy diciendo que su MAAN es peor de lo que imagina, porque voy a empeorarlo. Si mi amenaza produce el acuerdo, es porque usted ha cedido a la coercin. Usted no est acordando porque el acuerdo es atractivo, sino porque el no acuerdo se ha vuelto menos atractivo. Cuando hago una amenaza, hay tres posibles resultados: "gano" porque usted cede; usted no cede, y llevo a cabo la amenaza; o usted no cede, y decido no llevar a cabo la amenaza. Ninguno de estos resultados es bueno para la relacin. Ninguno har ms fcil tratar las diferencias en el futuro. Todos apuntan a postergar los problemas hasta la "prxima vez." Mejorar nuestras alternativas. Buena parte de mi poder negociador depende de lo que pueda hacer si no alcanzamos un acuerdo. En algunas situaciones, puedo hacerle acordar conmigo mejorando mi alternativa de solucionar el problema fuera de la negociacin, fortaleciendo ms mi MAAN. Si usted pide $75 por una bicicleta, puedo encontrar un amigo que me venda su bicicleta, que es un poco mejor por $6o. A menos que rebaje a $55, comprar la bicicleta de mi amigo por $6o. En esta circunstancia, no he empeorado su MAAN, pero he mejorado el mo. No lo amenazo con herirlo. Ms bien, estoy descubriendo honestamente que, a menos que nosotros alcanzar un acuerdo dentro de cierto rango, no estar interesado en acordar. Usted puede sentirse apenado por la situacin, pero no por una coercin ilegtima. Mi conducta no daa nuestra habilidad de tratar bien, en el futuro, con nuestras diferencias. Mientras las tcticas coercitivas daan una relacin activa, las tcnicas persuasivas alternativas son consistentes con los otros elementos abordados de este libro. Los modos persuasivos de influencia son incondicionalmente constructivos para nuestra relacin - ellos probablemente aumentarn la posibilidad de lograr buenos resultados para m y de mejorar nuestra habilidad para trabajar juntos en el futuro-, las use usted o no.

Sugerimos Getting to YES (S...de acuerdo!). Captulo 6. El concepto y su aplicacin han sido aceptados en la literatura sobre Negociacin. Vea por ejemplo, Howard Raiffa, The art and Science of Negotiation (El arte y la ciencia de la Negociacin), Harvard University Press, 1982, Cambridge, Mass.

9 ACEPTACIN
TRATE SERIAMENTE CON AQUELLOS CON QUIEN DIFIERE
Ni el pensamiento racional, ni la comunicacin comprensiva, exacta y clara, ni la conducta fidedigna, ni la influencia persuasiva, construir una relacin activa si cada lado ve al otro como indigno de dilogo. Una relacin puede ser puntual o continua. Puede suceder que uno de los lados d un paso al costado. O, como una relacin entre padres o entre Estados Unidos y la Unin Sovitica, puede ser inevitable. Si usted y yo vamos a tratar bien con nuestras diferencias, tendr que aceptar nuestra relacin como un hecho y aceptarlo como alguien con quien debo dialogar como alguien cuyos intereses y puntos de vista merecen la pena. El rechazo crea obstculos para resolver problemas En su nivel ms simple, el rechazo hacia alguien con quien tengo intereses contradictorios, perjudica la comunicacin. Cierro de golpe la puerta. Me voy. Cuelgo el telfono. Me niego a negociar. Me condeno a tratar la situacin sin la informacin que usted podra proporcionar y sin la oportunidad de informarlo o persuadirlo. Estamos juntos en la situacin, pero hago como si no estuviramos. Durante cuarenta aos, palestinos e israelitas han estado rechazndose. A veces los lderes palestinos, a veces los lderes israelitas, y a veces ambos, han estado dicindose que el otro no es una persona aceptable para negociar. Este rechazo ha creado obstculos prcticos de comunicacin y entendimiento que los ayudara a tratar con sus importantes diferencias. El rechazo crea obstculos psicolgicos Incluso donde el rechazo no crea ningn impedimento fsico de comunicacin - donde las personas involucradas permanecen fsicamente capaces para hablar y escucharse - el rechazo puede crear barreras psicolgicas que son igualmente obstructivas. Si insisto en que sus puntos de vista no tienen valor, puedo minar su deseo de trabajar conmigo. Esto es incluso cierto en un encuentro breve. Considere el siguiente ejemplo: Manejando despacio, entre los bosques, por un estrecho camino rural, llego a una curva y choco, de frente, con un automvil manejado por una mujer joven, al parecer adolescente. Estamos nerviosos pero ilesos. Los automviles, sin embargo, tienen daos significativos: los faros astillados, las caretas rotas, y los guardabarros aplastados o deteriorado. Un acercamiento a la relacin, en estas circunstancias, es cuestionar la competencia del otro chofer, culparla del accidente, y negar la legitimidad de su versin. Un rechazo como ese hace difcil tratar con el problema del accidente. Como ejemplo de ese tipo de rechazo, considere el siguiente dilogo: Declaraciones "Por qu estaba manejando como si estuviera en el infierno? " "Tpica mujer manejando ". No hay excusas para manejar as. No intente excusarse." "Quin es responsable de usted? Es este el automvil de su padre? Dnde puedo localizarlo? " Efecto Reproche de apertura. Empequeezca al otro. Categorcelo en el estereotipo negativo. Rechace el punto de vista del otro. Busque a alguien de ms valor para hablar.

Despus de un intercambio as, es probable que el otro chofer no se sienta escuchado, sino empequeecido y enfadado. Este tipo de reacciones reducirn la probabilidad de:

que que que que

intente comunicarse eficazmente conmigo; podr entender su percepcin del la situacin; confiemos mutuamente; y ambos nos persuadamos.

Hay muy poca oportunidad de trabajar juntos. El rechazo puede daar la relacin aun cuando no es total. Todos, en algn momento de nuestra vida, hemos humillado a alguien. Un profesor de la carrera de abogaca podra preguntarle a un alumno: "Si le pidiera que pensara antes de contestar esa pregunta, qu me dira?" El alumno puede no reaccionar y mirar para abajo. En cada profesin, nacionalidad, y organizacin, hay personas que intentan aumentar su importancia humillado a alguien. En el mundo comercial y burocrtico, el uso de jergas y de apellidos ms all de lo que se piense - se recibe a menudo como un mensaje de exclusin: "Yo estoy en el crculo de privilegio; usted no es admitido." A veces se usan ttulos, restaurantes privados, despachos de aduanas de seguridad especiales, y donaciones, estas situaciones nos posicionan, a los ojos de los otros, como menos que ellos. En los gobiernos y organizaciones polticas, la falta de aceptacin puede crear barreras psicolgicas y fsicas. El impacto en los israelitas cuando se les dice que se vayan de Oriente - y el impacto en los rabes Palestinos cuando se les dice que no tienen derecho a la autonoma y a la libre determinacin - limita la comunicacin y el deseo de entender ms al otro. En Sudfrica, los negros escuchan el mensaje de que son inferiores, no aceptados como iguales en la negociacin. Es lo mismo que sienten los americanos cuando oyen que los llaman los "imperialistas capitalistas" - y sin dudas el mensaje que reciben los soviticos cuando a su pas lo llaman "imperio malo ". En lo personal, en los negocios, y en las relaciones gubernamentales, la falta de aceptacin, explcita o implcita, enva un mensaje de que tengo razn y usted est equivocado, que no tengo nada que aprender de usted, y que usted vale poco. Es probable que recibiendo ese mensaje reduzca su inters en comunicarse conmigo, en entender cmo veo las cosas, confiar en m, o trabajar conmigo. Estoy enviando un mensaje de que no me importa nada de usted y que no me dejar influenciar por nada que diga. Es una de las formas ms poderosas de sabotear nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Acepte incondicionalmente Con algunas personas, como con un pordiosero de la calle, puedo decidir racionalmente que yo no quiero una relacin y puedo enviar ese mensaje actuando con rechazo. Pero si quiero una relacin activa, tendr que aceptarlo como alguien con quien vale la pena trabajar. No tiene sentido rechazar una relacin con usted si mi meta es tratar bien con nuestras diferencias. Como se dijo en el Captulo 3, si vamos a tratar bien con las discrepancias y problemas entre nosotros, entonces mi habilidad y buena voluntad de tratar con usted deben continuar a pesar de esas discrepancias. Si necesito resolver las diferencias que nos involucran, necesito tratar con usted. No necesito aprobar su conducta. Podremos aceptar mejor una relacin si distinguimos claramente aceptacin y aprobacin. A menudo expresamos nuestra desaprobacin negndonos al trato. Cuando encontramos inaceptable la conducta de alguien, concluimos en que es indigna de nuestro tiempo y esfuerzo: "Despus de lo que hizo, no le hablar nunca ms". "Desde que desaprobamos lo que est haciendo el Congreso Nacional Africano, no nos reuniremos con ellos." Creemos que es incoherente tratar con alguien con quien estamos enfrentados. Rechazar a la persona y su conducta parece ms fcil. Nadie puede decir que estoy aprobando la conducta de mi hijo si me niego a hablar con l. Pero un accionar as destruye claramente cualquier habilidad de solucionar nuestras diferencias. La Biblia nos dice, "Ama a tu enemigo", pero no sugiere que debemos aprobar su conducta. Debemos cuidarlos, mostrar preocupacin, estar deseosos de escuchar, y de trabajar con l en una resolucin de problemas. No necesitamos cerrar los ojos a su mala conducta. Por ms intensamente que la desaprobemos, no necesitamos ignorarlos. Si queremos tratar bien con nuestras diferencias, no debemos tratarlos como desdeables o aplastarlos como a un mosquito. Una parfrasis grfica de la biblia podra ser, no "mate al enemigo con saa." Si un muchacho se escapa de la escuela, es probable que su padre desapruebe su conducta. Podra reaccionar de dos maneras. Temiendo que hablarle suavemente pueda ser un signo de

aprobacin, podra mirar a su hijo y decirle, "no quiero excusas. Un hijo mo no es haragn." El hijo sentir que su padre no lo entiende, no lo escucha, y no confa en l. Padre e hijo pueden estar en un camino de continuas disputas sin solucin. Por otro lado, el padre podra decirle: "John, yo me escap de clase en mis tiempos y lo lament. Si piensa que tena una buena razn para hacerlo quisiera orla. Pero quiero que usted sepa que no apruebo esa conducta." La relacin de John con su padre ser probablemente buena. El hijo sentir cuidado y respetado. Pero sabr que su padre no aprueba que escape de clase. Podemos entusiasmarnos con el concepto de aceptacin si entendemos claramente que al aceptar a otros con el propsito de una relacin activa: no necesitamos aceptar sus valores; no necesitamos aceptar que sus percepciones son correctas; y no necesitamos aprobar su conducta o considerarla "aceptable."

Lo qu necesitamos son ganas de tratar con la persona, ganas de or sus puntos de vista y dar debido proceso a sus intereses. Trtelos con respeto. Todos, de una manera u otra, estereotipamos. Cuando lo hacemos, estamos tratando con una imagen de nuestra mente ms que con el individuo que est ante nosotros. Si queremos mejorar una relacin activa, necesitamos respetar la individualidad de la persona real. Permanezca detrs del estereotipo. Nosotros organizamos las ideas en nuestra mente, determinados por una reserva de imgenes y teoras que nos ayudan a interpretar eventos y conductas. Segn su dimensin, sin embargo, esto nos puede llevar a ver lo que esperamos, ver e interpretar lo que vemos segn nuestras asunciones y puntos de vista. La informacin categorizada simplifica nuestra visin del mundo y nos ayuda a actuar con confianza. Pero tambin podemos ignorar las nuevas ideas y comportarnos de una manera que dae nuestra habilidad para trabajar con otros. Cuando creemos firmemente en algo, y especialmente cuando la nueva informacin es ambigua, extraa, o parece amenazante, es probable que interpretemos los nuevos datos, y las personas involucradas, de acuerdo con algunas imgenes preexistentes. Es esencial categorizar y generalizar. No podemos analizar toda la informacin sobre todos. Pero nuestra tendencia a prejuzgar puede daar o evitar una relacin activa cuando la determina, o cuando actuamos recprocamente con otros. Nos volvemos irracionales cuando interpretamos los mismos datos segn nuestros preconceptos. En un experimento, psiclogos pidieron evaluar cuadros de mujeres segn su belleza, carcter, y otros aspectos que a ellos les parecieran importantes. Se les pidi a otros, tratar los mismos temas, aadindole a los cuadros nombres irlandeses, italianos, o judos. Los resultados del ltimo grupo, concordaban con los estereotipos tnicos, cosa que los del grupo anterior no hicieron. Evaluamos la conducta de gobiernos extranjeros de una manera igualmente errnea. En octubre de 1987, el gobierno americano public un informe que afirmaba que la Unin Sovitica estaba usando las ferias comerciales americanas para hacer espionaje industrial, a la vez que condenaba implcitamente a los soviticos por esa conducta. Pero cualquiera que ha participado en una feria comercial sabe que las empresas americanas la usan con un propsito similar: averiguar lo que el resto de la industria est haciendo. La imagen de la Unin Sovitica como un adversario-espa - qu a veces es correcto hace que el gobierno americano interprete toda conducta sovitica como mala, incluso cuando esa conducta es aceptada en la prctica comercial entre compaas americanas. Tendemos a formarnos peores imgenes de aquellos grupos que son claramente diferentes a nosotros, porque pensamos que eso puede suponer una amenaza a nuestra estructura poltica, social, o econmica. Estas imgenes se arraigan en nuestras emociones y son a menudo difciles cambiar. Los marxistas, negros, shiitas, y judos son todas vctimas de tal prejuicio. Tendemos a denigrar a aqullos a quienes prejuzgamos. Es probable que le demos menos importancia a sus puntos de vista, y sus intereses. Cuando cerramos nuestras mentes a sus puntos de vista, ellos sern propensos a cerrar sus mentes y a ignorar nuestros intereses. Podemos ver su conducta, entonces, como confirmativa de nuestra imagen y podemos dar todava menos importancia a sus intereses. Incluso probablemente nos volvemos menos propensos a pensar que son dignos de nuestra preocupacin y atencin. En estas circunstancias, encontraremos difcil funcionar a pesar de nuestras diferencias.

Trate con personas reales. Para superar un estereotipo, necesitar saber ms de usted. Una forma de salir del estereotipo es enfocarse en la historia particular de la persona con quien estoy tratando. Si estoy tratando con la mujer del accidente, por ejemplo, puedo buscar aprender todo lo posible sobre su vida. Dnde vive? Qu familia tiene? De qu se preocupa? Aun cuando estoy tratando con una institucin sobre la que puedo tener algn estereotipo, puedo mejorar mi habilidad de tratar las diferencias si me enfoco en los individuos. Un sindicato "radical" o una direccin "explotadora" se vuelven manejables cuando reemplazo las imgenes de mi mente por personas reales, con nombres, caras, casas, nios, trabajos, y aficiones. Si podemos actuar fuera de nuestros roles institucionales y actuamos a un nivel personal - almuerzos o visitas- ser ms fcil romper las generalizaciones preexistentes. Y ms difcil tratarnos como indignos. Es importante que me de cuenta cun inconscientemente estereotipado estoy. Antes de entrar en una reunin o negociacin con alguien muy diferente de m, podra apuntar qu hechos que yo realmente s de l, podran cuestionar mis asunciones, y podra intentar conocerlo personalmente. D a sus intereses el peso que merecen. Si voy a conciliar mis intereses con los suyos y solucionar mis diferencias con usted, debo reconocer sus intereses y debo tenerlos en cuenta. Aun cuando crea que son irrazonables o malos, necesito aceptar que usted tiene intereses legtimamente. En el mundo de hoy, muchos casos de violencia son motivados por el fracaso de un gobierno o grupo poderoso en satisfacer los intereses del otro, quizs un grupo menos poderoso. Una vez que los jueces gubernamentales ven a un grupo de oposicin como indigno de respeto, el gobierno ignora a menudo todos sus intereses. Aunque un observador objetivo, usando las mismas normas de limpieza que el gobierno, juzgara legtimos algunos de los intereses del grupo ms dbil. En Sudfrica, por ejemplo, los blancos han negado a los negros el derecho a una democracia total e igualdad, derecho que defienden firmemente como legtimos para ellos. Igualmente, Israel, no creado un plan que acomode los intereses de elecciones libres y autonoma de los Palestinos, aunque los israelitas consideran estos derechos como esenciales para ellos. Ellos igual reclaman por sus intereses. As como nosotros reclamamos por nuestras propias opiniones, reclamamos por nuestros intereses. Podemos detestar los intereses de las compaas mineras, oponernos a los intereses de los comits de accin de los polticos conservadores, o temer a los intereses de la Unin Sovitica, pero debemos respetar su derecho a tener esos intereses. A menos que lo hagamos, no podremos tratar con ellos. Y si no lo hacemos, es probable que promovamos el enojo, la rebelin, y acciones unilaterales que daarn nuestros propios intereses. Aplique el debido proceso. En Estados Unidos, un mecanismo social para resolver problemas, son las cortes. Si nos hemos hecho mal y nuestros intereses nos daaron, podemos llevar nuestro caso a un juez. Las cortes proporcionan un foro dnde se contemplan incluso los intereses del ms dbil en un debido proceso, que concilia los intereses opuestos dentro del marco legal. Desde un punto de vista social, este sistema es igualmente justo, para tratar intereses no jurdicos. Sin un mecanismo para tratar los difirindos humanos, los intereses sociales y polticos, de una forma legtima, el tejido social - sus relaciones continuas puede romperse. Y es probable que cualquier relacin se rompa si se ignoran sistemticamente los intereses de una de las partes. Escuchar no es suficiente. Los intereses opuestos necesitan ser conciliados de un modo que parezca legtimo, y que se les otorgue el peso que merecen. Esto no significa que debemos adoptar una posicin filosfica amoral que seale correctos y extraviados. Puedo y debo evaluar el peso que otorgar a sus intereses. Para tratar bien con nuestros intereses opuestos, mi evaluacin necesita ser hecha en base a mritos, y luego de darle un vistazo imparcial a sus puntos de vista. Trtelos como iguales - con el bsico respeto. Implcito en el funcionamiento de muchas relaciones est la idea de que cada parte acepta al otro como un igual. Si yo creo, sin embargo, que tengo una posicin superior justificado por la antigedad, habilidad, o conocimiento, puedo ser renuente a aceptarlo por miedo a perder esa posicin. Puedo temer que aceptndolo, pueda pensar que merece un rol preponderante en la creacin de la decisin. No necesitamos ignorar las diferencias. El dueo de una gran estancia, cont la historia de un capataz incompetente que, no obstante, era un carpintero excelente. Le pidi al carpintero que hiciera un verja, y se ofreci a ayudarlo para hacerlo ms rpido. El trabajo qued bien, y el dueo lo tom como capataz. Al otro da el capataz renunci. Dijo que si era suficientemente inteligente como para mandar al dueo, era demasiado bueno para estar trabajando como empleado. Un jefe que trata a su secretaria como un igual, puede descubrir que la secretaria se comporta como un igual, incluso cuando se toma largas horas para el almuerzo. Me gustar tener una relacin cordial y eficaz con mi plomero, el recepcionista de mi doctor, y mi joven estudiante, pero quizs no

a la magnitud de que se sientan con derecho a quedarse en mi casa. Un jefe que trata a todos los empleados como iguales puede terminar vindoles hacer preguntas que le corresponde hacer al jefe. Lo mismo que hacemos para llevarnos bien puede dificultar el trato de las diferencias. Hay muchas relaciones que funcionan bien, como la de padre-hijo, supervisor-empleado, y facultad-estudiante que no involucran la igualdad. En Japn, como en otras culturas, los conceptos de jerarqua se basan en la antigedad. Esa jerarqua no parece interferir en la resolucin de problemas porque para los japoneses es conocida. Presuma la igualdad a menos que haya diferencias de mritos objetivas. La necesidad de construir una buena relacin activa no nos exige que eliminemos la inequidad basndonos en la habilidad o la antigedad. La especializacin, la experiencia, o la autoridad deben constituirla, en general, si dos integrantes de una relacin aceptan una desigualdad como razonable en otras dos personas, entones esa desigualdad es justificable para ellos. Por ejemplo, probablemente aceptaramos unnimemente como superior, el juicio de un doctor, en un problema mdico, o la autoridad de un juez para resolver un pleito. Queremos buenas relaciones activas entre personas con habilidades diferentes y con grados diferentes de autoridad. Y aquellos con ms habilidad o necesidad de autoridad no dejan de tratar sus diferencias con otras de menos habilidad o autoridad. No hay razn para que un doctor decida temas polticos ni para permitir a un juez decidir por una familia qu televisin comprar. Cuando aceptamos a alguien como un igual en una negociacin queremos una aceptacin que sea lo suficientemente amplia como para promover racionalidad, comprensin, comunicacin, fiabilidad, y el uso de la persuasin razonada en lugar de la coercin, pero tambin queremos expresar esa aceptacin para manejar las expectativas. Una aceptacin activa no es tan amplia como para pretender eliminar las diferencias justificables. El sentido comn y nuestra propia experiencia sugieren que cada uno debe aceptar al otro como igualmente humano, igualmente digno de tener derechos, e igualmente digno para tener intereses y puntos de vista que merecen ser tenidos en cuenta. Cmo negociemos depende de cada persona y circunstancias, pero la presuncin de igualdad debe guiarnos. Pero, eso que si. . . Muchos podemos ser renuentes aceptar a otra persona, sobre todo cuando tenemos diferencias fuertes con ellos, porque creemos que la aceptacin daar nuestros intereses o debilitar nuestra posicin sobre ellos. Algunas de estas asunciones, como creer que la aceptacin nos exigir aprobar su conducta o que abandonaremos alguna posicin ventaja, parte de asunciones equivocadas sobre el tipo de aceptacin que necesitamos para una buena relacin activa. Otros miedos, pueden ser el resultado de asunciones equivocadas acerca de las consecuencias de la aceptacin. Cualquiera de estas asunciones podra obstaculizar una relacin. Y puedo descubrir que en lugar de protegerme, mis barreras debilitan mi habilidad para tratar con mis miedos. El miedo: La aceptacin lo anima a continuar con la mala conducta? Si he tenido una poltica de no tratarlo como consecuencia de nuestras diferencias, es probable que usted est haciendo algo que desapruebo. Como la direccin radical de una organizacin estudiantil, usted puede haber estado dirigiendo acciones separatistas. Como un miembro de una organizacin separatista vasca, puede representar a personas que estn comprometidas con la violencia ilegal con fines polticos. As, al reconocerlo, y aceptarlo como socio de negociacin, hace dos cosas contradictorias. Beneficiosamente, abre las puertas para lograr ms consultacin, resolucin conjunta de problemas, e influenciar para lograr la no violencia. Pero tambin, y tal vez es lo costoso desde mi punto de vista, parece premiar su violencia ilegal y animarlo a ms. Desde que usted pide como reconocimiento la liberacin de prisioneros, y lo consigue, existe el peligro de que el mismo acto de abrir negociaciones para lograr terminar con la violencia, animar ms violencia. Si yo quiero convertir una mala relacin en una ms constructiva y aceptarlo como socio de negociacin, tendr que hacerlo limitando sus expectativas y las de otros. Acepte como poltica. La aceptacin como rutina no confiere un estado especial. Cada ao, hay docenas de cambios de gobierno en el mundo, alguno por voto democrtico, otros por lucha armada. Si el gobierno americano se negara a reconocer a los nuevos lderes por desaprobarlos, debilitara su habilidad de influir en el mundo. Para evitar esto, el gobierno sigue una poltica (con excepciones costosas) de reconocer a todos los gobiernos que tienen mando en sus pases. Al ser una poltica normal, un rgimen que Estados Unidos desaprueba, como el actual gobierno de Afganistn o Nicaragua, no puede exigir ningn estado especial o asignarse xito por el hecho de que Estados Unidos mantiene relaciones diplomticas con l.

Es verdad que si en el pasado me he negado a encontrarme o a hablar con usted, mientras cambio mi poltica le concedo un nuevo estado, "aceptarlo" puede causar problemas. Usted puede creer que he cedido a su presin y puede aplicar ms presin para ganar alguna concesin substantiva. Puedo haber llenado sus expectativas. El error, sin embargo, no est en mi tardo acto de aceptacin, sino en mi negativa original a tratar con personas que son para mi importantes. En el futuro podemos evitar tales problemas adoptando una poltica de aceptar, escuchar, y tratar con cualquiera en cuya conducta tenemos inters. Consecuentemente slo la aceptacin discrecional genera importancia especial, y adoptando una poltica no discrecional de aceptacin deben manejarse las expectativas y debe evitarse la apariencia de estar premiando la mala conducta. Si nuestra poltica es universal, aun cuando es un cambio reciente, nuestra voluntad de tratar con un adversario particular, no es ni una concesin ni una seal de debilidad. En lugar de premiar la mala conducta, nuestra franqueza nos ayudar a tratar con l. El miedo: cenar con el diablo no me contamina? Puedo temer que si me asocio con personas "malas", algo de su suciedad me tocar. Mis sentimientos sobre usted pueden ser tales, que no quiera tratar con usted. Puedo creer que si lo acepto como alguien cuyos intereses merecen ser tomados en cuenta, me rebajar a su nivel tico, tan bajo como pueda ser. Puede preocuparme que un comentario difamador sobre la aceptacin, perjudique mi imagen a los ojos de mis conocidos. A nivel gubernamental, castigar a un enemigo extranjero es frecuentemente una efectiva manera de desviar la atencin de los problemas domsticos y ganar apoyo popular. Lo inverso, sin embargo - decirle al pblico que los agresores imperialistas de ayer son ahora aqullos con quienes queremos resolver conjuntamente problemas - es probable que tenga altos costos polticos domsticos. Un lder ser renuente a cambiar rpidamente la hostilidad abierta para abrirse a la aceptacin. De hecho, si un gobierno confunde nuestra "aceptacin" con "aprobacin" de su conducta el costo ser alto. Muchos piensan que si Estados Unidos tuviera una buena relacin activa con Castro, podra influir en Cuba y Amrica Latina. Pero habiendo constituido una poltica tan larga de aislamiento a Castro, incluso una nueva administracin puede encontrar polticamente costoso establecer relaciones. El miedo a hacerlo puede ser grande si un lder cree que hay un riesgo significativo en el fracaso. Algunos creen que el Secretario General Gorbachev puede deshacer su plan de construir relaciones con Occidente si el esfuerzo no empieza a ser reconocido por el pueblo sovitico. Un camino ms conservador, para mejorar las relaciones y alcanzar resultados sustantivos satisfactorios, es ser menos arriesgados en el corto plazo. Cenando con el diablo, aprendemos ms maneras de tratar con l. Cualquiera sean nuestras razones para identificar al otro como diablo, el diablo que nosotros conocemos es ms fcil de manejar que el diablo que no conocemos. Quitando lo que impide la comunicacin y entendiendo bien nos preparamos para tratar con la realidad. No importa cun amargo pueda ser el sentimiento de una pareja al divorciarse, igual sern ms propensos a un acuerdo negociado que a perder su dinero pagando a sus abogados una batalla en la corte. Es verdad que un poltico o un lder sindical que ha reunido su apoyo en base a una poltica de rechazo pagar un alto costo poltico a corto plazo si cambia su poltica. Pero podra producir resultados substantivos para sus electores tratando con el otro lado. Slo aceptando a Israel y tratando con l, el Presidente Anwar Sadat fue capaz de negociar el retorno a Egipto de la Pennsula del Sinai entera. Un lder enfocar los ojos de sus electores en los beneficios a largo plazo de su nueva poltica. El miedo: Aceptar no me condiciona? Puedo pensar que, desde que usted quiere mi respeto, cuidado, y aceptacin, debo darle algo a cambio; aceptarlo no debilita mi posicin negociadora. Durante aos Estados Unidos dijo que slo hablara con la OLP si primero se comprometa a aceptar incondicionalmente el derecho de Israel a existir y renunciaba al terrorismo. Esta imposicin de condicionar su aceptacin fue tctica, y pudo haber tenido influencia en Yasir Arafat, principalmente para que hiciera, en diciembre de 1988, declaraciones sobre Israel y el terrorismo. Estados Unidos estaban negociando sobre cmo negociar, esperando que su distanciamiento pudiera influir en la OLP ms eficazmente que una buena relacin activa. Pero no hablar con la OLP dificult el encontrar una frmula aceptable para ambos: la OLP y Estados Unidos. Slo despus de quince costosos aos y a travs de la persistente mediacin del gobierno sueco se logr es frmula. Aceptarlo me permite negociar ms eficazmente. La aceptacin como una estrategia para lograr una concesin es como negociar por telfono y, para persuadirlos, arrancar el telfono de la pared. Puede parecer dramtico, pero es poco probable que cambie algo y perjudica la relacin a futuro.

Durante aos, la OLP guard su aceptacin a Israel como una "tarjeta del triunfo con la esperanza de conseguir por ella en le futuro. Pero negociar la aceptacin es como postergar una disculpa. Cuanto ms tarde se hace, menos valiosa parece. Como una disculpa, la aceptacin es constructiva cuando se da, no cuando se posterga. Intentar usar la aceptacin como una condicin es coercitiva. Crea desconfianza e impide inventar opciones que contemplen los intereses opuestos. Quizs peor, es probable que establezca un modelo de manejo de diferencias que perjudicar acuerdos futuros. Mi influencia ser ms poderosa si, en lugar de intentar ignorarlo, trato con usted. La diferencia de visiones entre los empresarios japoneses y americanos acerca del relacionamiento con los obreros puede ilustrar esto nuevamente. Cuando los sindicatos empezaron a organizase en este pas, las direcciones se negaron generalmente a aceptarlos o tratar con ellos. Entre el final del siglo diecinueve y la primera mitad del veinte, esta negativa gener relaciones de antagonismo entre la direcciones y obreros. Este tipo de relacin persiste, y ha daado la competitividad americana perjudicando tanto a los obreros como a las empresas. En Japn, por otro lado, las empresas surgieron en otra etapa del movimiento obrero y aceptaron tempranamente el rol de los obreros en la toma de decisiones corporativas. Como resultado, empresarios y obreros han trabajado juntos para mejorar la calidad y eficacia de las empresas y ambos se benefician de la ola de exportaciones japonesas. Comprtese como si nos cuidramos - y nos quisiramos Si intento modificar mi conducta para mostrar aceptacin, superar los estereotipos, hacer pesar sus intereses, y mostrarle el respeto de un igual, esto marcar realmente una diferencia? Podr notar mi nueva actitud? Si creo que soy superior, no notar mi rechazo en el tono de mi voz, lo ver en mis ojos, y lo sentir en cada movimiento que haga? La aceptacin puede ser eficaz aunque no sea sincera? Y si en mi corazn lo rechazo como un ser inferior, como alguien que desprecio y de quien me gustara ignorar sus intereses, qu hago? La preocupacin se merece. Preocuparse por la otra persona mantiene una fuerte motivacin en la relacin de trabajo. Nosotros nos preocupamos de aquellos con quienes compartimos relaciones cercanas - familia, amigos, y aliados. Nos ayuda. Mi preocupacin por sus circunstancias presentes y futuras me motiva a resolver los problemas conjuntamente. Es probable que mostrarle preocupacin honesta, lo anime a usted a resolver los problemas conjuntamente. Sera poco realista esperar que sienta el mismo nivel de preocupacin por un adversario del que siento por un amigo. Cunto cuidado es suficiente? Y cmo lo genero? Un poco de afecto es esencial para lograr una buena relacin. Si lo trato como un instrumento, un medio para lograr slo mis intereses, usted no tendr ningn incentivo para trabajar conmigo. A menos que la relacin sirva tanto a sus fines como a los mos, no es probable que nos sirva. Una relacin que es completamente instrumental no es muy instrumental. Tengo que preocuparme por sus intereses y motivarlo a trabajar conmigo. Este nivel de cuidado es parte intelectual y parte emocional. Como primer paso, necesito reconocer intelectualmente algn grado de interdependencia. Necesito aceptar el hecho de que tenemos intereses compartidos y opuestos y que, para tratar bien con ellos, tendremos que trabajar juntos. Bajo estas circunstancias, quirase o no, tenemos una relacin. Mi ambivalencia s que necesito trabajar con usted, pero no quiero una relacin amable puede perturbarlo y arruinar la interaccin. De 1917 a 1933, por ejemplo, la aversin americana al sistema sovitico, y quizs el miedo, gener un rechazo permanente. Intelectualmente, nuestros diplomticos saban que no podramos resolver nuestros problemas con los soviticos, a menos que los aceptsemos. Pero, como pas, no podamos hacerlo. Estados Unidos tena que superar un umbral intelectual y poltico: reconocerse a s mismo y reconocerle a la Unin Sovitica, que su seguridad y bienestar dependen de su habilidad para tratar con el gobierno sovitico. Una vez que aceptamos intelectualmente que nuestro compaero de relacin nos importa - que no podemos resolver nuestros problemas solos - podemos comportarnos honestamente mejorando nuestra habilidad de tratar con las diferencias. No habr fantasas acerca de sus percepciones e intereses. Necesitamos conocer al otro para lograr nuestros intereses. Una vez que logremos una relacin eficaz, es probable que cambie lo que pienso sobre usted. Si empiezo tratndolo como un individuo digno, valorando sus opiniones, es probable que aprenda que

hay reas dnde su conocimiento y habilidad son superiores a las mas y que algunas de sus opiniones son interesantes. Intentando entender cmo ve las cosas, seguramente notar que mis percepciones estn ms sujetas al prejuicio de lo que pensaba previamente. Si me comporto como si fuera fiable, probablemente me vuelva ms consciente de mis compromisos y ms comprometido con ellos. Si escucho ms activamente y me mantengo abierto a la persuasin, puedo descubrir, que me persuaden ms a menudo de lo que hubiera esperado. Si lo trato como alguien que importa, empezar a importarle a usted. Cambiando nuestro comportamiento cambiamos nuestra forma de pensar. Poner en prctica la teora Cmo estas ideas podran aplicarse a un caso particular y ayudarme a empezar una relacin constructivamente? Volvamos a la colisin entre mi automvil y el manejado por la joven. Para empezar querr utilizar un tono que me ayude a resolver nuestros problemas. Nuestra relacin no puede ser a largo plazo, pero debe ser tan eficiente que cuando nos separemos quiera volver a trabajar con usted. En lugar de la confrontacin: Pruebe un acercamiento con "aceptacin" Enfoque en el individuo: "Cul es su nombre? " Averige su historia: Cunteme su versin de los echos Muestre preocupacin y respeto: Est herido? Est abierto y busque entender: No entiendo como puede verlo de esa manera. Pida un consejo: Qu piensa que debemos hacer?

Estereotipando: "Mujer manejando." Empequeeciendo el otro: "Lo que hizo fue tonto." Rechazando la legitimidad de los otros: "No quiero or sus excusas." Rechazando el valor del otro: "Quin es el responsable de usted? "

Nunca sabr lo que podra haber descubierto a menos que permanezca abierto. En este caso, es posible que la joven sea una doctora adinerada que estaba apresurndose para atender un paciente; lamenta el accidente, cree que fue su responsabilidad, e iba a proponerme que pagara las reparaciones de ambos automviles - hasta que mi acercamiento hostil hizo que se enojara. La aceptacin no es slo algo que pasa. Ni es algo pertinente slo en el primer encuentro. Formar una relacin, no es crear un sistema de resolucin donde hablemos el mismo idioma, utilizar al otro, y olvidarnos de todo. Una relacin se parece ms a un jardn: constantemente est cambiando. Necesita atencin regular y ser sembrado, de lo contrario se arruinar. Demostrar aceptacin al otro es un acto inicial y un requisito continuo. Cuando una relacin surge, tenemos la oportunidad de juzgar y rechazar a los otros, o de demostrar que estamos interesados en trabajar con ellos como personas que cuentan. Tratarlos seriamente nos ayuda a tratar sabiamente las diferencias.

III

LOS ELEMENTOS COMO PARTES DE UN TODO

10 CONGRUENCIA
UNA LOS ELEMENTOS Y ARME EL SISTEMA
Mucho - quizs la mayora- de este libro es simplemente sentido comn organizado. Algunos conceptos, sin duda, surgen de la experiencia. Usted ya sabe mucho. An as, desarrollar una relacin que trate bien las diferencias es difcil. Todas las relaciones, personales, comerciales, e internacionales necesitan atencin. Si mucho de lo que est en este libro es sentido comn por qu tenemos relaciones que no funcionan? Por qu ese hueco entre el sentido comn y la prctica? Una explicacin puede ser que aunque conocemos muchos de sus componentes no los aplicamos conjuntamente cuando buscamos producir una relacin coherente, eficaz y consistente. Los elementos afectan cuando actan conjuntamente, como un sistema interdependiente. La debilidad de cualquier elemento daa toda la actuacin. La conducta racional y la comunicacin clara no harn que la relacin funcione si nos entendemos mal, desconfiamos, actuamos coercitivamente, y persisten las expresiones de rechazo. A menudo tomamos acciones apropiadas, pero juntas, no constituyen una estrategia coherente. Nuestras acciones no generarn una relacin activa eficaz si ellas son impropias de la situacin particular, discordantes entre s, o incoherentes con lo que pensamos. Para construir una relacin activa eficaz, querr superar estas dificultades. Querr combinar los elementos para que mis acciones sean: congruentes con la relacin particular y la situacin; congruentes entre s; y congruentes con mis creencias.

Sea congruente con la relacin particular y la situacin Hasta ahora, este libro ha estado considerando caractersticas que son deseables en cualquier buena relacin, sea personal, comercial, o gubernamental. La hiptesis subyacente es que una teora general ser ms til y poderosa que ideas que se aplican a un solo contexto. Y que normalmente es ms fcil entender las dificultades en una relacin internacional o comercial, que notarlo en una relacin personal. En toda relacin es til entender los intereses de los otros, ser fiables, y comunicar cuidadosamente. Pero aplicar esas pautas, a un caso particular, requiere cuidado. Las relaciones difieren, y nuestro esfuerzo por mejorarlas debe tener en cuenta sus cualidades especficas. Algunos tendemos a abordar todas las interacciones de manera similar. Desarrollamos hbitos que seguimos sin importarnos con quien estemos hablando. Podemos tratar a las personas de la manera que aprendimos de nuestros padres. Por ejemplo, cada vez que discutimos algo con un miembro familiar, podemos irnos - al cuarto o de paseo. Podemos descubrir que algo funciona y usarlo. Y cuando envejecemos, nos podemos poner ms rgidos. Un acercamiento uniforme producir buenos relacionamientos, pero tambin malos. Algunas personas necesitan ms escuchar y entender, otros ms aceptacin y cuidando; otros necesitan seguridad, y otros se erizarn ante una indirecta de coercin. No podemos esperar comportarnos de la misma manera con todos y producir una buena relacin activa con todos. Aunque nosotros podemos asociar "congruente" con los tringulos en una clase de la geometra, las definiciones del diccionario apoyan nuestros tres sentidos: "satisfecho a los requisitos del caso", "consistente", y "correspondiendo en el carcter."

Considere lo que es especial para el otro. En general, querr variar mi conducta para adaptarla a una relacin con una persona particular - usted. Y no importa cun racional, escuchador, fiable, abierto, y aceptador piense que soy, son sus necesidades, sus percepciones, y sus opiniones las que cuentan. Necesito entender lo que lo hace diferente y nico. Por ejemplo, si usted es el tipo de persona que necesita un alto grado de previsibilidad, debo encontrar formas de ser sumamente fiable. Si usted es un funcionario de prstamos de un banco dnde mi compaa tiene una relacin continuada, debo intentar aprender, no slo sobre usted, sino tambin sobre lo que su trabajo le demanda, y sobre los procedimientos de toma de decisin del banco. Las dimensiones en las que probablemente difieran las relaciones incluyen: Emocin. Algunas personas tienden a ser ms emocionales que otros. Pueden expresar sus sentimientos ms libremente y pueden afectarse ms por ellos. No podr sincronizar mis emociones con las suyas, pero por lo menos debo ser consciente de las diferencias. Si mi acercamiento a un problema es fro, mientras usted se acerca con sentimientos, es ms probable que causemos problemas a que los resolvamos. Debo intentar anticiparme al nivel emocional de un encuentro y ajustar mi acercamiento de acuerdo a l. Expectativas. Sus expectativas afectarn sus reacciones. Para ser eficaz tratando con usted, querr conocer sus expectativas sobre: las relaciones, lo que es probable que suceda, mi persona, y tantas como pueda. Puedo no querer colmarlas, pero conocindolas es ms fcil evitar un conflicto innecesario. Ritmo. Un problema que aumenta cuando hay un cruce cultural es el de la velocidad con que actan y esperan que actuemos. Los americanos, particularmente de su Costa Oriental, en el ambiente comercial, a menudo se mueven a paso veloz; se fijan citas y planes de viaje de un momento a otro. En otras partes del mundo, la vida de las personas transcurre ms lentamente. Conocer la velocidad a la que funciona mi compaero, puede facilitar nuestra habilidad para trabajar conjuntamente. Lo que se hace y lo que no se hace. Cada cultura y cada familia desarrollan modelos de conducta que los gobierna, no slo las expectativas personales, sino cun cmodos se sienten con otras conductas. Algunas cosas se hacen; algunas cosas no se hacen. A menudo es difcil para aqullos que han crecido en un cierto modelo de conducta articular nuevas reglas. Notar que tenemos diferentes reglas del juego" con nuestro compaero de relacin, no es fcil - y a veces es doloroso. Una esposa recin casada puede molestarse y alterarse al descubrir que su marido, en lugar de esperar hasta la maana de Navidad, abre su regalo en Nochebuena! Cuanto ms trivial sea la causa del problema, ms apreciamos la importancia de conocer las asunciones de nuestro compaero en sus reas ms significativas. Si no conocemos nuestras reglas, es probable que fracasemos al resolver nuestros problemas. La formalidad; la reserva. Es probable que la norma de conducta especfica, gue la formalidad con que las personas operan. Los habitantes de Israel y de la parte occidental de Estados Unidos son particularmente informales. Pueden vestir informalmente, y llegar inesperadamente. En otras partes del mundo - por ejemplo, en Tokio y Londres lo normal es la formalidad. Y esta tiende a corresponderse con la reserva, el mayor respeto por los horarios, y una mayor distancia en el traro social. Buscando actuar especficamente en una relacin, querr reconocer esas cualidades de mi compaero de relacin. Evale el estado de la relacin. Antes de mejorar una relacin activa, podemos querer evaluar la situacin presente. Esto es particularmente cierto cuando se establece una relacin, tanto personal, como con un esposo, institucin, o entre dos gobiernos. A menudo en relaciones permanentes surgen diferentes modalidades y necesitan una mirada fresca. De vez en cuando, evaluar una relacin puede ayudar a impedir que surjan serias dificultades. Demasiado a menudo en una relacin, como con nuestra salud, asumimos que todo est bien hasta que algo sale mal. As como visitar a un doctor para un chequeo de rutina, puede ayudar a mantener la salud de nuestros cuerpos, una "comprobacin" reflexiva ocasional puede ayudar a mantener el bienestar de una relacin importante. Puede ser til pensar acerca de las condiciones en general, sobre la meta implcita en una relacin y la estrategia por alcanzar esa meta. Repasando cada elemento - con el compaero de relacin, si es posible - podemos identificar reas que requieren atencin. Estar sentado lado a lado, evocando los encuentros recientes, y listando las preguntas especficas a discutir, puede estimular la aparicin de nuevas ideas que mejoren nuestro modelo de

interaccin. As como un mdico podra usar una lista de control para repasar nuestra salud fsica, podramos usar una lista de control como esta, para ver cun bien funciona la relacin:

Cun Buena Es Nuestra Relacin?

LISTA DE CONTROL LA META Estoy intentando ganar o mejorar la relacin? Cun bien resolvemos nuestras diferencias? Cun a menudo pienso sobre cmo mejorar el proceso, despus de haber trabajado un tiempo juntos? LA ESTRATEGIA GENERAL Los problemas substantivos serios deterioran nuestra habilidad de trabajar juntos? Tiendo a desquitarme haciendo cosas que debilitan nuestra habilidad de negociar en el futuro? Ignoro los problemas o los barro bajo la alfombra, en lugar de tratar con ellos? El Balance de EMOCIN y RACIONALIDAD El conocimiento: Qu emociones, mas y suyas, est afectando nuestras interacciones? El efecto: Cmo las emociones estn ayudando y estn hiriendo nuestra toma de decisiones? El grado de ENTENDIMIENTO Qu tan bien entendemos: las percepciones? los intereses? los valores? la motivacin? Cun bien puedo declararlos a su satisfaccin? Cun bien entiende los mos? Usted puede declararlos a mi satisfaccin? Cun eficaz es nuestra COMUNICACIN bidireccional? Lo consulto regularmente antes de tomar decisiones? Qu asuntos importantes no discutimos? Por qu? Cun extensiva y frecuentemente nos comunicamos? Escuchamos? La FIABILIDAD: Cunta confianza tiene usted en mi conducta futura? Yo podra ser ms fiable? Cmo? Cmo podra ser ms digno de confianza? Sus percepciones hacen pensar en algunos cambios que yo podra hacer? Qu riesgos tiene confiar en usted? Esos riesgos estn bien fundados? PERSUASIN o COERCIN Intento persuadirlo en base a mritos? Podra estar ms abierto a la persuasin? Cmo? Qu tan bien evito amenazas, advertencias, y tcticas de compromiso rpido? El grado de ACEPTACIN mutua Lo acepto completamente como alguien digno de negociar con l? Usted est en mis planes? Estoy prestando seria atencin a sus intereses y puntos de vista? Reconozco la calidad potencial que esta relacin tiene a largo plazo? En una relacin activa, con la prctica, reconoceremos los problemas rpidamente, trataremos con ellos da a da, y las distribuiremos en una lista de control. Pero es til, de vez en cuando, detenerse a considerar cada elemento de la relacin, y pensar acerca de cmo podra funcionar bien. Aunque muchos de los consejos de este libro estn basados en el sentido comn, todos somos culpables de alguna conducta insensata. Una revisin de nuestras relaciones importantes puede indicar nuestras reas de debilidad. Esto es ciertamente verdad en las relaciones entre EE.UU. y la Unin Sovitica en que cada gobierno tiene cada tanto, un comportamiento que en otro momento no encontraramos sensato.

En diciembre de 1987, en la cumbre de Washington, D.C. entre el Presidente Reagan y el Secretario General Gorbachev proporcion una oportunidad til de reflejar un cambio histrico y potencial en la relacin histrica. Repasmosla evaluando los puntos destacables de la relacin. La meta. Muchos oficiales gubernamentales piensan en cambiar las polticas substantivas del otro gobierno, y miden el xito de la relacin por esa norma. Muchos consideraron que la cumbre de 1986, en Reykjavik fue un fracaso, porque no alcanzaron un acuerdo. Incluso en la cumbre de diciembre de 1987, un portavoz del Ministerio del Exterior sovitico indic que slo considerara exitosa la cumbre "si preparamos el terreno" para "el segundo tratado estratgico entre ambos" (Nueva York Times, 8 de diciembre de 1987, pg. UN 14). Ambos lderes tambin manifestaron en Washington sus puntos de vista acerca de una relacin activa a largo plazo. El Presidente Reagan dijo, "Esperamos que este histrico acuerdo negociado no sea un fin en s mismo, sino el principio de una relacin activa que nos permita resolver otros problemas urgentes, entre nosotros" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pg. A28). Estrategia. Los gobiernos, americano y sovitico, tienden mezclar los problemas substantivos con los problemas de la relacin y que unos influyan sobre los otros. Histricamente, la relacin se ha deteriorado cuando las discusiones tocaron temas serios. El "espritu de Camp David" que se cre en la cspide entre el Presidente Dwight Eisenhower y el Secretario General Nikita Khrushchev en 1959, se esfum cuando los soviticos derribaron un avin espa U-2 sobre territorio sovitico. Igualmente, la distensin de los 70 se termin cuando fueron incapaces de ocuparse de las disputas sobre emigracin, restricciones comerciales, y el apoyo militar a las insurrecciones en Angola y otros sitios. El Presidente Jimmy Carter retir al equipo americano de los Juegos olmpicos de Mosc en venganza por la invasin sovitica a Afganistn, en 1980. Aunque algunos la consideraron oportuna, esta accin da los esfuerzos por mejorar la comprensin y previsibilidad entre los dos pases. Ms recientemente, Estados Unidos ha comenzado a preocuparse por un cambio en la poltica sovitica de derechos humanos. El delegado americano a la conferencia de revisin de mayo de 1985 en Helsinki, por ejemplo, ha dicho, la "actuacin en el campo de derechos humanos se enlaza indisolublemente a todos los aspectos tendientes a mejorar las relaciones bilaterales (Nueva York Times, 16 del mayo, 1985, pg. UN 4). Y el Presidente Reagan dijo antes de la cspide de Reykjavik, "se lo har claro al Sr. Gorbachev, a menos que haya un cambio real en los derechos humanos soviticos, no tendremos el tipo de atmsfera poltica necesaria para progresar, sostenidamente, en otros problemas" (New York Times, 8 de octubre de 1986, pg. A6). Unos meses antes, los soviticos respondieron al bombardeo americano a Libia de 1986 cancelando una reunin entre el responsable de Asuntos Extranjeros Eduard Shevardnadze y Ministro de Relaciones Exteriores George Shultz que iba a sentar las bases de las conversaciones de Reykjavik. "La direccin sovitica ha advertido que esas acciones afectan las relaciones entre la URSS y Estados Unidos. Desgraciadamente, esta advertencia no fue considerada en Washington. En consecuencia, la propia administracin americana ha imposibilitado que desarrollemos la planeada reunin entre encargados de asuntos extranjeros" (Nueva York Times, 16 del abril, 1986, pg. A19). En la cumbre de diciembre de 1987, los lderes dieron signos esperanzadores de que intentaran trabajar juntos a pesar de, y debido, a las serias diferencias sustanciales. El Presidente Reagan coment que "aunque tengamos discrepancias fundamentales sobre cmo las comunidades humanas deben gobernarse, igual es posible trabajar juntos." Y el Secretario General Gorbachev dijo, "Sin minimizar las grandes distancias polticas e ideolgicas que hay entre nosotros, queremos buscar y encontrar caminos de acercamiento, en reas que son de importancia vital para nuestros pases y la humanidad" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, la pg. A29). Emocin. La relacin entre la Unin Sovitica y Estados Unidos ha sido mucho tiempo afectada por fuertes sentimientos de miedo y sospecha. El Secretario General Gorbachev reconoci esto en la cumbre de diciembre de 1987 cuando dijo que cualquier acercamiento entre los dos pases debe esforzarse en luchar contra las emociones "y los estereotipos, sostenido durante tanto tiempo" (New York Times, 9 de diciembre de 1987, pg. A2o). La cumbre de Washington engendr emociones tiles de entusiasmo. Las emociones a favor de la cooperacin eran tan fuertes, que significaban un riesgo real de aplastar la razn con la euforia. Un oficial de la administracin not que la atmsfera era tan positiva que "el problema ms grande es controlar el entusiasmo (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pg. A24). Entendimiento. Ni Estados Unidos ni la Unin Sovitica entienden bien al otro. En el caso especial de la Iniciativa de Defensa Estratgica americana (el programa llamado Guerra de las Galaxias), por ejemplo, cada gobierno se encerr en sus posiciones sin entender los intereses del otro. Estados

Unidos declar en 1985, que el programa de desarrollo de armas defensivas podra "abrir las puertas a un potencial conflicto" (Nueva York Times, 20 de marzo de 1985, pg. A19), pero Estados Unidos no reconoce que los soviticos podran tener preocupaciones similares sobre las armas defensivas americanas. Igualmente, los soviticos no parecen entender el punto de vista americano acerca de que las armas defensivas ofrecen una posibilidad real, fuerte en ciertas circunstancias, para lograr ms estabilidad militar. Comunicacin. Ambos gobiernos comunican confusamente por hablar con pblicos mltiples. Cada uno utiliza las declaraciones pblicas para comunicarse con sus propias personas, sus aliados, y su burocracia, as como entre ellos. Despus de la cspide de Reykjavik, la administracin Reagan confundi las declaraciones soviticas, cuando interpret que con la cumbre pensaban aplacar a los conservadores de Estados Unidos. El Secretario General Gorbachev respondi, "Adems de distoricionar el marco de las negociaciones de Reykjavik, las actitudes tomadas por Estados Unidos en los ltimos das, parecen, despus de una reunin tan importante, absolutamente salvajes desde el punto de vista de un humano normal...Qu tipo de gobierno es, qu puede esperar uno de ellos en la arena internacional? Hacia qu lmites de impredictivilidad se dirigen sus acciones? " (New York Times, 23 de octubre de 1986, pg. A12). Los soviticos han creado problemas similares por su falta de claridad y su comunicacin inocente. Esto fue particularmente evidente en las consecuencias del accidente nuclear de Chernobyl, cuando los pases Occidentales no pudieran conseguir informacin exacta sobre l. Confianza. Cada gobierno alberga una fuerte sospecha de las intenciones y conducta del otro. Cada opinin gubernamental se centra en violaciones del otro en lugar de centrarse en lo que puede hacer para mejorar su fiabilidad en la relacin. Estados Unidos sospecha de la Unin Sovitica en parte porque en el pasado la conducta sovitica ha sido agresiva e inestable. Pero la reaccin de la administracin Reagan a veces complic las cosas. En 1985, el Ministro de Defensa Caspar Weinberger y el Director de la Agencia Central de Inteligencia William Casey defendieron, al final con xito, la renuncia al II tratado DE SAL. Argumentaron diciendo que "renunciar es la nica manera de mostrar que Estados Unidos es serio sobre la complacencia" (Nueva York Times, 3 de mayo de 1985, pg. A3). Un argumento as confunde a cualquiera. El Presidente Reagan y el Secretario General Gorbachev expresaron su deseo de aumentar la confianza en las conversaciones de la cumbre de Washington, pero ni se enfocaron en lo que cada uno poda hacer para mejorar su fiabilidad, ni valoraron el riesgo exacto de la relacin. Cualquiera de estos lderes podra empezar por mejorar la fiabilidad de su propia conducta, tomndose en serio hasta las promesas menores, y evaluando cuidadosamente, sin exageracin ni calumnias, los riesgos de confiar en otros compromisos. Coercin. Regularmente, cada gobierno intenta coercer al otro para que adopte una poltica diferente. El gobierno sovitico coerce a Estados Unidos para que abandone su ayuda a la "contra" de Nicaragua, mientras Estados Unidos intenta coercer a los soviticos para que cambien su poltica de derechos humanos, y se retiren de Afganistn. La opinin pblica es una herramienta comn para coercer al otro. Un Oficial de la administracin americana en las charlas de Ginebra, coment en 1985, "Esto va a ser peleado fuera de la cumbre, en los peridicos Occidentales y cuerpos legislativos. No se acordar en Ginebra por la fuerza de la lgica y la razn" (Nueva York Times, 21 de marzo de 1985, pg. A1o). El ex - Presidente Richard Nixon reconoci el efecto coercitivo de esta diplomacia pblica, y su resultado improductivo, cuando dijo, a respecto de los derechos humanos,: "Nosotros debemos dar suma prioridad a que los derechos humanos sean un asunto privado, y no pblico. . . Cunto ms pblica la presin hacia los lderes soviticos, ms intransigentes se pondrn" (Christian Science Monitor , 31 de octubre de 1985, pg. 12). Era incierto, en 1988, si los lderes de las superpotencias aceptaran la necesidad de la perusacin en lugar de la coercin, como su principal modo de influencia. El Presidente Reagan, al cerrar la cumbre de diciembre de 1987, dijo: "Hemos demostrado que los adversarios, incluso difiriendo en sus filosofas bsicas, pueden hablarse honesta y respetuosamente, y que con perseverancia es posible hallar coincidencias" (Nueva York Times, 11 de diciembre de 1987, pg. A22). Aceptacin. Los gobiernos de Estados Unidos y la Unin Sovitica tienen, algunas veces, a tratar a la otra parte con desdn y rechazo. En 1982, el Presidente Reagan se refiri al gobierno sovitico como "imperio malo", y los lderes soviticos han llamado a Estados Unidos "opresor imperialista". Los eptetos que reflejan emociones generan fuerte rechazo. Ambos gobiernos han sido audaces en juzgar la moral del otro. En 1986, el Presidente Reagan reafirm su deseo de distinguir entre "las

pblicas diferencias morales" entre los dos pases (Nueva York Times, 7 de octubre de 1986, pg. A4). Y los soviticos, mientras tanto, apuntan frecuentemente a la falta de hogar, pobreza, y drogadiccin, para burlarse de las fallas morales del capitalismo y la sociedad Occidental. Esos juicios han sido poco constructivos, y han disminuido las posibilidades de lograr un buen intercambio. La cumbre de Washington, sin embargo, introdujo un tono de aceptacin. El Secretario General Gorbachev dijo, "Sabemos cuales son nuestros intereses, pero buscamos acomodarlos a los intereses del otro, y estamos listos para encontrarnos a medio camino, como iguales" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pg. A29). El Presidente Reagan, en forma similar, expres un deseo de "trabajar juntos" con el gobierno sovitico. Si Estados Unidos y la Unin Sovitica evaluaran regularmente su relacin activa, podran prestarle ms atencin a la aceptacin, y a comportarse fiablemente, intentando entender al otro, y clarificando las expresiones. Ayudara a recordar a ambos gobiernos que por muchas razones, tienen un inters compartido en mejorar la forma de tratar sus diferencias y transformarla en una tarea compartida. Una buena relacin activa podra ahorrarnos tensin econmica. Y podra evitar que el mundo sufra las peores consecuencias de una mala relacin. Preste ms atencin a las relaciones importantes. A veces, requiere esfuerzo entender a la otra parte de la relacin, y evaluar el estado actual de cada uno de sus elementos, para que nuestras acciones sean apropiadas al tiempo, y lugar, y para que las personas involucrados sientan que valen la pena. Mi relacin activa con el diariero de la esquina no merece la misma atencin que la relacin con mi nuera o esposa. A la relacin del gobierno americano con Albania no vale la pena prestarle atencin, debido a sus relaciones con la Unin Sovitica. Al estudiar una relacin, debemos evaluar su importancia y prestarle atencin de acuerdo al resultado obtenido. Hagamos que nuestras acciones sean congruentes entre s Los elementos de una relacin activa operan juntos. A menudo nos enfocamos en uno o dos de ellos, y slo vemos los errores del otro. El final de una relacin, un hombre podra decir sobre su mujer, "pens que tenamos una gran relacin por nuestro dilogo. Pero me senta manipulado - ella siempre intentaba lograr que hiciera las cosas a su manera". La mujer podra tener una visin diferente: "Tenamos buen dilogo, pero l me haca sentir que si mis opiniones no tenan valor." Podran haber mejorado su relacin, si hubieran ido ms all de la comunicacin y hubieran trabajado juntos con otros elementos, empezando por la aceptacin y el entendimiento. El fracaso de cualquier elemento puede daar la efectividad de una relacin. Si fuera a encontrarme con alguien de otra cultura - un afgano o un japons, por ejemplo - podra aceptarlo como alguien digno de conversar con l y hacer el esfuerzo de ser racional, comunicativo, fidedigno, y abierto a la persuasin. Si no entiendo su punto de vista, es improbable que podamos trabajar juntos y bien. No es demasiado difcil hacer que mis acciones sean consistentes, cuando todas se dirigen hacia la meta de mejorar nuestra relacin activa. La armona entre los elementos es ms difcil cuando como en la mayora de los casos -, mis acciones tienen como meta la persecucin inmediata. Es probable que sea incoherente. Puedo actuar de una manera un da y, porque los hechos son diferentes o porque estoy bajo ms tensin, actuar diferente otro da. Puedo tratar diferente a personas diferentes. Usted puede observar las inconsistencias y puede cuestionar mi sinceridad. Nuestra habilidad de tratar bien con las diferencias se fortalecer cuando todas nuestras acciones son consistentes. Hay una armona natural entre los diferentes aspectos desarrollados en este libro. Imagine las notas que una esposa podra hacer, cuando reexamina las dificultades que tiene en su matrimonio y que le han sugerido que podra hacer sobre sus elementos. La lista de control de las prximas dos pginas ilustra como operan juntos esos elementos. Preparando una lista as, los elementos pueden servir como una lista de control, y queda claro que el acercamiento sugerido no es una lista de acciones desarticuladas. Si la esposa de Bob fuera a seguir un plan, l no sentira que hay siete temas separados. El xito del acercamiento depender de que logremos convertirlos en un todo coherente, donde cada aspecto est en armona con el resto.

MIS NOTAS sobre cmo puede ayudarme Bob a tratar con nuestras diferencias Emociones Entendimiento Si me perturbo se lo hago saber. (Comunique.) Quizs me tome un tiempo. (Consulte antes de decidir.) Un abrazo o un beso. (Las palabras no son lo nico que comunica.) Siempre que me sienta desconcertada, incierta o incmoda y me resulte curioso lo que est haciendo. Tomarse un tiempo por da para hablar sobre lo que piensa. Ponerme en sus zapatos para ver su punto de vista sobre el problema. Pedirle a Bob que intervenga, antes de tomar una decisin importante (o pequea) que lo afecte. Pedirle que me aconseje cuando algo me preocupa. Cuando l habla debo ESCUCHAR. Evaluar sus puntos de vista sin juzgarlo. Consultar antes de comprometerme. Consultar antes de cambiar planes o pensamientos. Intentar avisar a tiempo. (Si no puedo llegar, hacrselo saber.) Si l cambia sus planes, no tomarlo en cuenta. Entindalo. Pdale que se lo haga saber para que las cosas cambien en el futuro. Est abierto. Escuche. Descubra sus ideas a ver si pueden acomodarse con las suyas. Evite tcticas de presin. No realice escaladas - vea cada problema por sus mritos. Enfrente las diferencias lado a lado; ponga el problema en la pared. Genere muchas ideas; busque ideas buenas, no considere slo las suyas. Tome sus intereses e ideas en serio; no siempre tengo razn. Revise esta lista con Bob y pdale sugerencias.

Comunicacin

Fiabilidad

Persuasin

Aceptacin

Use las mismas pautas cuando la relacin es breve. A menudo actuamos tan incoherentemente en una buena relacin activa, que cuando nos damos cuenta dejamos de hacerlo. Empero, ponemos en cortocircuito la relacin. Su habilidad para funcionar bien depender de las mismas cualidades bsicas: entendimiento, buena comunicacin, y fiabilidad, as que podemos adelantarnos a lo que vamos a discutir. Podemos evitar inconsistencias que socavan la efectividad de una relacin, actuando como si cada relacin fuera a ser larga. Esto no significa que debemos consagrar los mismos recursos y esfuerzo a una relacin breve que a una larga, pero debemos usar las mismas pautas. Incluso si vamos a negociar con el fontanero del garaje de la casa a donde fuimos de visita, debemos ser racionales, comprensivos, comunicativos, fiables, y persuasivos. Debemos aceptarlo con sus intereses y puntos de vista.

Sea Congruente. Use cada elemento en congruencia con el resto

Aceptacin: Trate con ellos en serio a pesar de las diferencias Confe en la Persuasin no en la Coercin Fiabilidad: Comunicacin: Entendimiento: Aprenda a ver cmo ven ellos las cosas. Sea totalmente fiable Consulte antes de pero no confiado decidir.

Racionalidad: Equilibre la razn con las emociones.

No piense por ellos, cudelos y hgales sentir que nos importan.

Use las emociones para persuadir, no para coercer.

No permita que la emocin lo haga imprevisible.

Reconozca los sentimientos. Sea conciente de los de ellos.

Entienda empticamente.

Entendimiento: Aprenda a ver cmo ven ellos las cosas.

Entienda sus puntos de vista antes de juzgarlos.

Comprndalos para persuadirlos ms facilmente.

Evale los riesgos reales Consulte. Inquiera. de confiar en ellos. Escuche activamente.

Comunicacin: Consulte antes de decidir

Hable con ellos, no sobre ellos.

Reconozca sus buenos puntos de vista. Hable por nosotros, no ponga palabras en su boca.

Sea honesto. Busque aquellas reas de coincidencia.

Fiabilidad: Sea totalmente fiable pero no confiado.

Hable con ellos acerca de cmo reducir los riesgos.

Evite la exageracin, provoca decepcin.

Confe en la Persuasin no en la Coercin

Respete el derecho de ellos a diferir. Trtelos seriamente.

Revise su conducta y creencias hasta que sean congruentes No vamos a construir una relacin activa legtima si tratamos un nuevo acercamiento como quien se prueba un nuevo traje, pero s entendiendo las creencias y valores que nos diferencian. Un hombre de negocios, al que al final de un seminario le pedimos que nos dijera cual era la leccin aprendida, escribi: Sea "SINCERO" La discusin confirm que para l, la "sinceridad" era una impresin a ser estampada en las mentes de los otros. Pero an as, no la vio como la verdadera consistencia entre su conducta y sus creencias. Su meta, era ponerse una mscara que lo hara verse sincero. Es probable que cualquier acercamiento para construir una buena relacin activa falle, si el mensaje lo emite con sus propias creencias y valores. Cada aspecto de su conducta ser ms eficaz si el acercamiento es verdadero, y ser ms probable que lo sientan verdadero si es verdad. Si las pautas son incmodas, si no concilian sus asunciones activas, reexamine las pautas y sus asunciones. Pretender ser honesto no es igual a ser honesto. Si la forma en que est tratando de comportarse, no est en armona con cmo est pensando y sintindose, ser difcil establecer una relacin que le permita trabajar en conjunto. Las ideas que se expusieron aqu, no son notas acerca de quin debe pretender ser. Muchas ideas han sido esbozadas. Pruebe con algunas de ellas para evaluarse. Puede descubrir que son coherentes y que la persona que hay dentro de usted, no es la que usted pens que haba. Ningn plan nico, para construir una buena relacin activa, ser til en todos los casos. Adopte uno que ataque su personalidad. Si usted es callado y reservado, no intente mejorar la comunicacin ponindose una careta de extrovertido y ruidoso. Descubra los momentos de silencio para hablar. Observar cmo se comportan otras personas puede ayudarle a ensanchar su repertorio, pero para ser eficaz no necesita imitar a otros o pretender ser alguien que no es. No abandone nunca el poder de decir lo que cree y de creer en lo que dice. Reunir los elementos ayuda a trabajar colectivamente en una relacin Este libro se ha enfocado en lo que cada persona puede hacer para mejorar la habilidad colectiva para tratar con las diferencias. El nfasis en nuestras acciones ha sido deliberado, porque es fcil culpar al otro integrante de la relacin. Cada uno de nosotros, por s solos, puede hacer mucho para mejorar la calidad de una relacin activa. El otro no se molestar por nuestras acciones constructivas, y podremos avanzar con nuestros intereses sin esperar reciprocidad. Una de las actividades ms constructivas que uno puede hacer, es hablar acerca de que quiere tener una buena relacin activa y cmo lograrla. Por ejemplo, podra empezar plantendole a alguien que leyeran y subrayaran este libro como base de discusin. O podra entregarle una lista de control o notas que haya preparado, como las planteadas en este captulo, y sugerirle que prepare una pertinente a su situacin. Particularmente en las relaciones de trabajo, comerciales, y reas gubernamentales, estructurar talleres, seminarios, y discusiones informales que aborden algunos de los problemas estudiados en este libro, y plantear una discusin acerca de la forma en que estn tratando sus diferencias, es una buena manera de comenzar. Discutir nuestra habilidad para tratar honestamente las diferencias, reducir casi seguramente los errores, mejorar la comunicacin, adems de llevar un mensaje implcito de que cada uno de

nosotros acepta al otro como alguien que puede contribuir en el abordaje de nuestros problemas. An una buena relacin activa, mejorar si trabajamos juntos.

NOTA SOBRE RECIPROCIDAD

Algunos juegos tericos sugieren que en una relacin bilateral, la mejor estrategia es la reciprocidad, a saber: despus de la primera interaccin, yo le hago a usted lo mismo que me hizo a m la vez anterior. En muchos casos, no est claro si este consejo se aplica a los problemas de la relacin as como a las ofertas y demandas sustantivas. Desde que este libro concluye en que lo mejor para construir y mantener una buena relacin activa es actuar con varias actitudes incondicionales actitudes que no son recprocas a las que se reciben -, vale la pena agregar una nota de conclusin para contestar a aqullos que son partidarios de la reciprocidad. Los tericos han comparado la dinmica de una relacin bilateral con el modelo conocido como Dilema del Prisionero. Para poner en prctica este modelo, se confinan separadamente a dos hombres sospechosos de cometer un crimen importante. El fiscal est seguro de que son culpables pero faltan bastantes evidencias para declararlos culpables. Le dice a cada sospechoso que tienen dos opciones simples: confiesa o no confiesa. Si los prisioneros cooperan entre s y ninguno confiesa, cada uno puede esperar una pena de un ao por posesin ilegal de armas. Si los dos confiesan, cada uno tendr una sentencia de ocho aos de prisin por el crimen mayor. Si uno confiesa y el otro no, el que se neg a confesar tendr una pena de diez aos, pero el que confes tendr un tratamiento especial, pudiendo esperar una disminucin de la pena por probacin simple. Los prisioneros no pueden comunicarse entre s. Cada prisionero enfrenta ahora este dilema: "Si el otro confiesa, yo tambin, porque ocho aos es mejor que diez. Si el otro no confiesa, yo confieso, porque entonces bajar un poco los aos de pena. Ms all de lo que el otro haga, parece ser bueno confesar. Pero si los dos confesamos, empeoramos la situacin, an peor que si negamos." Este modelo tambin se adapta a muchas situaciones comunes. Suponga que estamos decidiendo a quienes regalar en Navidad. Puedo comprar camisas de oferta (qu yo s que usted quiere), y usted puede comprar medias en oferta (que usted sabe que quiero). Cada uno debe decidir sin saber lo que el otro decidir. Debemos ser generosos y comprarle un regalo al otro? Si los dos somos generosos, quedaremos bien. Pero al menos a corto plazo, si usted es tacao, estar bien sea o no tacao. As que est bien ser tacao independientemente de lo que usted haga. La misma lgica es vlida para usted. Pero, si ambos somos tacaos, ninguno usa el beneficio de los descuentos. Un dilema. El siguiente mapa ilustra las opciones del Dilema del Prisionero. Las decisiones individuales se indican por C (coopere: sea generoso) o D (el defecto: sea tacao). Su Conducta Defectuosa (CD) Yo Pierdo Mucho Tu Ganas Mucho (DD) Yo Pierdo Tu Pierdes

Cooperativa Mi Conducta Cooperativa Defectuosa (CC) Yo Gano Tu Ganas (DC) Yo Gano Mucho Tu Pierdes Mucho

Las simulaciones de computacin acerca del juego, sugieren que la mejor estrategia a adoptar sin conocer la estrategia de la otra persona (la estrategia ms conveniente despus de varias pruebas) es ser cooperativo y reciprocar; es decir, cooperar y ser "generoso" la primera vez, y despus moverse en funcin de lo que el otro haya hecho. Dentro del modelo, reciprocar puede ser la mejor estrategia. Con respecto a algunos problemas substantivos, el Dilema del Prisionero puede ser un modelo sesgado y reciprocar una estrategia razonable. Cuando podemos esperar a ver lo que el otro haga, la reciprocidad es una decisin limpia y adecuada en negociaciones substantivas. Esta es una versin revisada de la que aparece en Games and Decisions de Duncan R. Luce y Howard Raiffa (New York: Jhon Wiley, 1957) p. 95.

Algunas personas infieren de esto que reciprocar es una estrategia razonable para una relacin constructiva, en particular en las relaciones extranjeras. Tobert Axelrod, en La Evolucin de la Cooperacin (Nueva York: Basic Books, 1984), anota que reciprocar tambin podra "ser til para promover la cooperacin poltica" internacional. S y no. En algunos temas substantivos, una buena forma de negociar, puede ser actuar primero y luego pedir reciprocidad. La propuesta de Charles Osgood: GRIT (Reciprocidad Graduada en la Reduccin de la Tensin [Urbana: la University of Illinois Press, 1961]) est basada en esta teora. Pero como estrategia para construir una relacin activa - por mejorar la manera nosotros nos tratamos de las diferencias reciprocar sera un error. Esto es verdad por dos razones: 1. Con respecto a problemas de relacin, una relacin bilateral no es un Dilema del Prisionero. En el Dilema del Prisionero, si usted es tacao, yo pierdo siendo generoso. Pero con respecto al entendimiento, por ejemplo, si intento entenderlo, es bueno para m, independientemente de que usted intente entenderme. Cuanto ms entiendo, mejor podr anticiparme a sus acciones, aun cuando sean malvolas. Esto es cierto para cada uno de los elementos de la relacin abordados en detalle en el Captulo 4. Ser incondicionalmente constructivos, independientemente de que usted lo sea. (Vea el siguiente mapa). Su Conducta Cooperativa Defectuosa (Trata de Entender) (No Trata) Mi Conducta Cooperativa (Trato de Entenderlo) Defectuosa (No Trato) (CC) (CD) Puedo entender al Lo entiendo bien, pero al otro bien. no me entiende. (DC) (DD) No lo entiendo, pero Nadie entiende al otro. me entiende bien. Nuestra resolucin de problemas sigue siendo pobre.

Aunque este mapa se enfoca en el entendimiento, es similar para cualquiera de los elementos de una relacin activa. Los resultados relativos son claramente diferentes a los del Dilema del Prisionero. Cada uno de nosotros puede estar seguro de estar haciendo lo correcto si cooperamos con el otro, independientemente de cmo acte en este aspecto. No hay ningn dilema. 2. Desde que los problemas de relacin no se adecuan al modelo del Dilema del Prisionero, el anlisis que sugiere reciprocar no es aplicable. Adems, intentar reciprocar en los problemas de relacin puede ser peligroso. Si utilizamos la reciprocidad como estrategia, es probable que las percepciones partidarias nos lleven a escaladas que daen nuestra relacin. En temas sustantivos, puede ser relativamente fcil estimar el valor del dao lateral o la concesin que recibimos. Podemos evaluar sus movimientos y reciprocar. Esto es claro en el modelo del Dilema del Prisionero dnde hay slo dos opciones posibles. Pero en el mundo real, y en particular, en los problemas de relacin tendemos a ver las acciones del otro a travs de nuestros propios prejuicios, y probablemente interpretemos su conducta como peor que la nuestra. Si sigo una poltica de reciprocar, el prejuicio partidario me har evaluar su conducta como peor que la ma y tender a reciprocar con una conducta que a mis ojos sea igual, pero peor ante los suyos. Desde que es probable que interprete mi conducta como peor de lo que pens o fue mi intencin, usted reciprocar con una conducta aun peor. Subsecuentemente nuestra valoracin de las cualidades de nuestra relacin activa - nivel de las emociones, comprensin, comunicacin, fiabilidad, aceptacin, y conducta no coercitiva probablemente tenga una mirada muy subjetiva, y una poltica de reciprocar empeorar las conductas. ste es sobre todo cierto en las relaciones entre adversarios, dnde el prejuicio partidario es especialmente fuerte. En una relacin de este tipo, la estrategia de reciprocar puede desembocar en una escalada de acciones y reacciones. Los ejemplos de escaladas provocadas por reciprocar, son comunes en las relaciones internacionales. Cuando Estados Unidos decidi expulsar a los diplomticos soviticos de las Naciones Unidas en 1986, la Unin Sovitica reciproc. EE.UU. se desquit expulsando ms

diplomticos, y la Unin Sovitica respondi retirando todo el personal auxiliar sovitico de la Embajada americana en Mosc. Este proceso de deterioro casi hace fracasar la cumbre de Reykjavik que se haba fijado para ese ao y puede haber contribuido a que se hayan obtenido resultados mixtos de esa reunin. Reciprocar puede tener sentido en algunos problemas substantivos. Quizs es una buena poltica regalarle esta Navidad un obsequio tan fino como el que usted me dio el ao pasado. Pero en las cualidades identificadas como cruciales para la resolucin conjunta de problemas, no hay dilema; puedo seguir una estrategia incondicional sin riesgo. Si usted est actuando de tal forma que daa su propia competencia para negociar, no hay ninguna razn para que yo haga lo mismo. Dos cabezas son mejores que una, pero una es mejor que ninguna.

NOTA SOBRE EL PROYECTO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

El Proyecto de Negociacin de Harvard es un proyecto de investigacin de la Universidad de Harvard que trabaja en problemas de negociacin, desarrollando y propagando mtodos mejorados de negociacin y mediacin. Es parte del Programa en la Negociacin, un consocio de proyectos de intelectuales de Harvard, MIT, y Tufts, entre otros, que intenta mejorar la teora y la prctica de la resolucin de los conflictos. Las actividades del Proyecto incluyen: Construccin terica. El Proyecto ha desarrollado ideas como el procedimiento de mediacin de un solo texto, usado por Estados Unido en las negociaciones de paz de Medio Oriente, en Camp David, en setiembre de 1978; el mtodo de negociacin segn principios, resumido en el libro Getting YES: Negotiation Agreement Without Giving In (Houghton Mifflin 1981) que ha sido el traducido a una docena de idiomas y ha vendido ms de un milln de copias; y la teora de direccin incondicionalmente constructiva de la relacin, explicada en ese libro. Educacin y Entrenamiento. El Proyecto desarrolla programas para profesionales (abogados, hombres de negocio, diplomticos, periodistas, oficiales gubernamentales, lderes sindicales, y funcionarios militares, entre otros), y est trabajando en cursos para universitarios y estudiantes de educacin secundaria. Todos los aos, el Proyecto ofrece un curso de dos semanas, destinado a abogados y pblico en general, en el marco del Programa de Capacitacin de Abogados de la Escuela de Derecho de Harvard. Los interesados pueden contactar al Program of Instruction for Lawyers, Harvard Law School, Cambridge, Massachusetts 02138; telfono: (617) 495-3187. Publicaciones. El Proyecto prepara materiales prcticos, como Mediacin Internacional: Gua Activa (an en edicin), listas de control para negociadores, estudios de casos prcticos, y formularios diseados para ser usados por practicantes, docentes, y estudiantes. Quien dese obtener materiales de instruccin debe dirigirse al Program on Negotiation Clearinghouse, Pound Hall 513, Escuela de Derecho de Harvard, Cambridge, Massachusetts 02138; telfono (617) 495-1684. Acciones Investigativas. Personas involucradas en conflictos permanentes, internacionales y nacionales, a veces invitan al Proyecto, para que sus miembros (y los propios participantes) puedan aprender sobre el proceso de negociacin y para que los involucrados puedan beneficiarse de las ideas desarrolladas por el Proyecto y otros asesores profesionales. Colaboracin norteamericano-sovitica. El Proyecto ha emprendido una relacin continua con sus colegas de la Unin Sovitica, con el objetivo de analizar e intentar mejorar la forma en que las superpotencias resuelven sus diferencias. Este trabajo, consolidado por el aporte de Carnegie Corporation de Nueva York, incluye la investigacin de los actuales mtodos de negociacin, creacin colectiva de artculos publicados en Estados Unidos y la Unin Sovitica, y un esfuerzo permanente por afectar constructivamente el proceso de negociacin de las superpotencias.

SOBRE LOS AUTORES

Roger Fisher ensea negociacin en la Escuela de Derecho de Harvard dnde es Profesor Emrito Williston de Leyes, y Director del Proyecto de Negociacin de Harvard. Nacido en Illnois, sirvi en la Segunda Guerra Mundial en la Fuerza Area del Ejrcito americano, en Pars en el Plan Marshall, y en Washington, D.C., en el Departamento de Justicia. Tambin ha ejercido la abogaca en Washington y ha sido Consultor Del Departamento de Defensa. Fue creador y editor ejecutivo de la galardonada serie de televisin Los Abogados. Es frecuentemente consultado por gobiernos, corporaciones, e individuos a travs de Conflict Management Inc., y Conflict Management Group de Cambridge, Massachusetts. Scott Brown es Director Asociado del Proyecto de Negociacin de Harvard. Estudi matemtica y ruso en Dartmouth, y Derecho Internacional en la Escuela de Derecho de Harvard. El Sr. Brown ha enseado negociacin en Estados Unidos y Europa, ha sido Consultor de negociacin del gobierno y varias corporaciones americanas, y ha trabajado como senior management consultant en Bain and Company.