Liderazgo

El liderazgo reviste la mayor importancia. Sin lugar a dudas no hay sustituto para l. Pero el liderazgo no puede ser creado o promovido. No puede ser enseado o aprendido. Peter Drucker, 1954, La Prctica de la Gerencia,

Da: 25 de octubre de 1415, da de San Crispn

Lugar: Norte de Francia Ocasin: la Guerra de los 100 Aos Ejrcitos: Inglaterra con Henry V a la cabeza Francia con el condestable Charles dAlbret

Liderazgo
Los matsiguenga reconocen dos tipos de lderes: Los tinkamintsi (hombres importantes) que lideran con el consentimiento y los gantatsirira (aquel que mata) que lideran por la fuerza
(D. Rosengren, 1987)

PODER!

El lder y el poder
No es suficiente que un lder conozca lo correcto. Debe ser capaz

de hacer lo correcto. .. Quien conoce lo correcto pero no puede

lograrlo fracasa porque es ineficaz. El gran lder necesita la capacidad para lograrlo Nixon, 1982

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Poder
La capacidad que A tiene de influenciar el comportamiento de B de manera que B acta de acuerdo a los deseos de A.

Dependencia
La relacin de B con A, cuando A posee algo que B requiere.

Fuentes del poder

POSICIONAL PERSONAL

Autoridad formal
Relevancia Centralidad

Competencias
Experiencia relevante Simpata

Autonoma
Visibilidad

Esfuerzo (tiempo y energa)

Contextual

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Fuentes del poder

POSICIONAL

Autoridad formal: posicin en la jerarqua

Relevancia: actividades alineadas con la corporacin Centralidad: posiciones en la red

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Fuentes del poder

POSICIONAL

Autoridad formal: posicin en la jerarqua

Relevancia: actividades alineadas con la corporacin Centralidad: posiciones en la red

Autonoma: cantidad de discrecin en el puesto

Visibilidad: desempeo puede ser visto

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Fuentes del poder

PERSONAL 1. Pericia. Conocimiento o experiencia relevante 2. Atractivo personal: caracterstica deseable 3. Esfuerzo: Compromiso ms tiempo del esperado

4. Legitimidad: Comportamiento consistente con los

valores organizacionales

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Poder personal: Pericia 1. Conocimientos 2. Experiencias 3. Riesgo de ser especialista

Poder personal: Atractivo personal

1. Carisma 1. Visin inspiradora 2. Sacrificio personal 3. Oportunidad 4. Sensibilidad 2. Comportamiento amistoso 1. Relacin abierta, honesta, leal 2. Accesibles en lo emocional 3. Atencin incondicional 4. Intercambios sociales

3. Caractersticas fsicas 1. Vestido y aseo 2. Enfatizar otras

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Poder personal: Esfuerzo

1. Asegrese que entiende a su jefe 1. Metas y objetivos

2.
3. 4.

Presin sobre l/ella

Fortalezas y debilidades Estilo de trabajo preferido

2.

Desarrolle una relacin que:

1. 2. 3. 4. Cumpla las necesidades y estilos de ambos Mantenga a su jefe informado Basado en confianza y honestidad Emplee en forma selectiva su tiempo y los recursos del jefe
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Modelo de los 5 Grandes Factores

Originalidad
Abiertos a nuevas experiencias y formas de trabajo

Concentracin
Intensidad con la que trabajamos nuestras metas

Extroversin
Tolerancia a los estmulos sensoriales, gentes, situaciones

Acomodacin
El grado de deferencia, de ceder ante los dems

Necesidad de estabilidad
Sensibilidad ante las presiones; respuesta al estrs

Zonas
Originalidad Preservador OModerado O= Concentracin Flexible CBalanceado C= Extraversion Introvertido EAmbivertido E= Acomodacin Extrovertido E+ Enfocado C+ Explorador O+

Retador A-

Negociador A= Necesidad de estabilidad

Adaptador A+

Resilente N-

Respondedor N=

Reactivo N+

Definicin de Inteligencia Emocional

Es la habilidad de poder identificar las emociones nuestras, y las ajenas, para poder influenciarlas racionalmente de una manera positiva y constructiva

Cmo est conformada la IE segn D. Goleman?

La Inteligencia Emocional est formada por cuatro habilidades medulares
Las primeras dos se enfocan en lo PERSONAL Las otras dos en lo SOCIAL Lo que veo
Personal

Lo que hago

AUTO CONOCIMIENTO

AUTO CONTROL

CONCIENCIA SOCIAL, EMPATA

MANEJO DE LAS RELACIONES, PERSUASIN

Social

Gestos universales

Posibles emociones
aburrimiento euforia alegra excitacin alivio xtasis amor frustracin angustia hostilidad ansiedad impaciencia apata impotencia indignacin vergenza asombro rencor cario insatisfaccin celos ira clera melancola compasin mezquindad confianza miedo confusin nostalgia congoja obstinacin culpa odio curiosidad omnipotencia decepcin optimismo depresin paciencia desamparo pnico desnimo pasin desconcierto pesimismo desconfianza placer desconsuelo asco prepotencia deseo rabia desesperacin recelo desidia rechazo desprecio rencor dolor resentimiento duelo resignacin enojo serenidad entusiasmo solidaridad sorpresa envidia tranquilidad esperanza tristeza estupor sufrimiento

1920: Habilidad de imprimir la voluntad del lder en los liderados e inducir obediencia, respeto, lealtad y cooperacin. 1930: Es un proceso en el cul las actividades de muchos son organizadas para marchar en la direccin especificada por uno.

1940: es el resultado de la habilidad para persuadir o dirigir hombres, aparte del prestigio o poder que viene del cargo o de circunstancias externas.
1950: Es lo que los lderes hacen con los grupos. La autoridad del lder le es espontneamente otorgada por los liderados. 1960: Actos de una persona que influencia a otras hacia una direccin compartida 1970: Influencia discrecional. Esto es, son comportamientos del lder que pueden variar de individuo en individuo

1980: Aparte de las complejidades involucradas en el estudio del liderazgo, su significado es simple. Liderazgo significa inspirar a otros a aceptar alguna forma de accin efectiva determinada por el lder.
1990: Liderazgo es la influencia relacional entre lderes y liderados que pretende cambios reales que reflejan propsitos mutuos.

Modelos y su vigencia

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960

Proc. Info Nuevo L. Relacional Escptico Contextual Contingencial Comportam

1970 1980 1990 2000

Rasgos

Necesidades

Valores

Moral

LIDERAZGO

Autorrealizacin Estima

Terminales

Posconvencional

TRANSFORMACIONAL

Afiliacin Seguridad Fisiolgicas

Instrumentales

Convencional

TRANSACCIONAL

Preconvencional

Burns
El liderazgo transaccional ocurre cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el propsito de intercambiar cosas de valor.
Fuente: Burns (1978)

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Burns
El liderazgo transformacional ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal manera que los lderes y los seguidores elevan sus niveles de motivacin y moralidad. El liderazgo transformacional es visto como el liderazgo real.
Fuente: Burns (1978)
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Liderazgo Transformacional
1. Influencia idealizada: Estos lderes son admirados, respetados y confiados. Los seguidores se identifican con estos lderes. Un punto a favor de estos lderes es que consideran las necesidades de sus seguidores por encima de sus propias necesidades. El lder comparte riesgos con sus seguidores y los gua en sus acciones tomando en cuenta los principios ticos, valores, etc.

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Liderazgo Transformacional
2. Motivacin inspiracional (IM): Estos lderes actan de tal manera que motivan a quienes estn a su alrededor, dando significado y relevancia al trabajo de sus seguidores. Un espritu individual y de equipo es demostrado, as como entusiasmo y optimismo. El lder anima a sus seguidores para que visualicen un futuro atractivo para ellos mismos.

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Liderazgo Transformacional

La influencia idealizada y la motivacin inspiracional estn altamente correlacionadas y combinadas, son de alguna manera una forma de medir el carisma.

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Liderazgo Transformacional
3. Estimulacin intelectual (IS): Estos lderes estimulan a sus seguidores a esforzarse por ser innovadores y creativos a travs del cuestionamiento de supuestos, reformulando problemas y acercndose a situaciones pasadas de diferentes maneras. No hace pblicos los errores de las personas, ni las expone al ridculo o a la crtica en pblico. Las nuevas ideas y las soluciones creativas se solicitan de los seguidores, quienes estn incluidos en el proceso de direccionar los problemas y encontrar soluciones.

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Liderazgo Transformacional
4. Consideracin individual (IC): Estos lderes ponen atencin en las necesidades de cada persona logrndolas superar a travs de su actuacin como gua o mentor. Los seguidores desarrollan sucesivamente un alto potencial. Nuevas oportunidades de aprendizaje se crean junto a una clima favorable y de apoyo, los cuales permiten crecer como persona. El lder reconoce las diferentes necesidades y deseos de las personas.
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Propuesta
Resultados
Obtiene resultados

Medios
Propone Estrategias para el logro de la Visin

Propone una visin irresistible

Propsito

Moldea la identidad social

Identifica Necesidades, Valores y Motivaciones

Ciclo de aprendizaje
Experiencia Concreta

Experimentacin Activa

Casos Situaciones

Observacin Reflexiva Presentaciones Discusiones

Aplicaciones

Conceptualizacin Abstracta

Teoras, modelos

Competencias y temas
Analticas* Necesidades, Valores Identidad social Visin convincente Estrategias realistas Resultados esperados
Planeamiento Escenarios Indicadores Intorno Entorno

Conceptuales
Motivacin Personalidad

Emocionales
Empata

Trascendentes
tica

Grupo

Persuasin

Imaginacin

*Quattro, S., Waldman, D. & Galvin, B., 2007.

Fuentes para las competencias

Analticas Escuela de Negocios Conceptuales Emocionales Trascendentes

Puesto de trabajo

Organizacin

*Quattro, S., Waldman, D. & Galvin, B. 2007.

Cmo se desarrollan las habilidades?

El autoconocimiento es el cimiento, la base Las experiencias apropiadas, en el campo, es el edificio

La experiencia afina lo que la naturaleza inicia

La experiencia de AT&T
Se evaluaron miles de trabajadores Decenas de variables Se asign un nivel de potencial, secreto

OCHO AOS DESPUES BIEN: Los de alto potencial que podan manejar la ambigedad BIEN: Los de bajo potencial con trabajos y jefes retadores Oportunidades de desarrollo

Cmo aprendemos?
Ms Trabajos retadores Comenzar algo de cero, Reparar algo que no funciona Pasar de lnea a staff Grandes cambios en alcance o escala Menos Rutinarios Promociones verticales El mismo tipo de trabajo Puestos ms visibles pero menos retadores

Trabajos retadores, ejemplos

Rotaciones Cambiar a algo totalmente diferente: funcin, divisin, pas Arreglar problemas La ltima oportunidad, problemas serios con las personas Cambios de estrategias Redireccionamiento bajo la observacin de la alta gerencia Influenciar sin autoridad Reto significativo, tiene la responsabilidad pero no la autoridad Asignaciones internacionales Ms de un ao