Costeo Basado en Actividades.

ABC
El costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para fabricarlo.

El sistema ABC se basa en la agrupación de centros de costos que

conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa.

Lo mas importante es conocer el origen de los costos para obtener

mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añadan valor.

Costeo tradicional ABC

CIF se asignan utilizando CIF se asignan a las

como base los productos. actividades
1 que se realizan
para producirlos.
ABC

 Es un sistema gerencial y no
un sistema contable.
 Los recursos son consumidos
por las actividades, estas a su
vez son consumidas por los
objetos de costos.
 Considera todos los costos y
gastos como recursos en una
jerarquía gerencial.
 Muestra la empresa como un
conjunto de actividades.
 Es una metodología que asigna
costos a los productos o
servicios con base en el
consumo de actividades.
2
¿Qué es una actividad?

 Es un acontecimiento
tarea o unidad de
trabajo con un
propósito específico,
por ejemplo, innovar,
desarrollar, diseñar
productos o servicios,
alistar u operar una
maquina o
herramienta, etc.
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Pasos para establecer un
sistema ABC
a) Determinar el recurso.
b) Identificar las actividades.
c) Identificar los elementos de costos de
las actividades.
d) Determinar los generadores de costos o
cost-drivers.
e) Asignar los costos a las actividades.
f) Asignar los costos de las actividades a
los materiales y al producto.
g) Asignar los costos directos a los
productos.
4
 Clasificación de las actividades.

De acuerdo con su actuación frente al producto:

Por producto (pintar un vehículo)

Por lote (alistamiento de máquinas)

Por línea de producto (organizar mano de obra)

Por empresa (administración)

De acuerdo con la frecuencia:

Repetitivas (preparar materiales)

No repetitivas

De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto

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Identificación de las actividades

Deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los

procesos productivos que agregan valor

Establecer unidades de trabajo, los transmisores de costos y la

relación de transformación de los factores para medir con ello la
productividad.

Esto le puede ofrecer a los directivos de la organización una

visión de los puntos críticos de la cadena de valor

Por ultimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de control

que muestren de forma continua cómo va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los indicadores de eficiencia.

6
Identificación de los elementos
del costo.
No existen “gastos,” ya que todos los recursos
ABC consumidos por la empresa son COSTOS de los
productos.
Los elementos
del costo son ELEMENTOS DEL COSTO MAS USUALES:
agrupaciones
de los costos
en que incurre
la empresa. Materias primas y materiales.

Mano de obra directa.

Servicio de terceros.
Edificio e instalaciones.
Equipos.
7

Publicidad y gasto de venta.

Generadores de costo (cost-
drivers)
Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las
actividades y los CIF respectivos que se pueden relacionar
también con el producto terminado.

Entre más unidades de

Son las que hacen actividad del cost-driver
que los CIF se consuman , mayores
varíen. serán los costos
indirectos asociados
para esa actividad.

8
Asignación de los costos a las
actividades
Determinar en forma aproximada qué proporción de cada recurso o
elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas
en el periodo considerado.

Debe identificarse cómo los distintos recursos con que cuenta la

organización se han asignado en la ejecución de las distintas actividades
que la misma desarrolló en el período,

La etapa final del proceso de costeo por actividades consiste en

asignar los costos de las mismas a los productos.

Esta asignación de costos debe hacerse a través de la identificación de

medidas de consumo adecuadas a fin de determinar qué monto de los
recursos asignados al desarrollo de cada actividad sirvió para
9 soportar

cada producto.
Gerencia basada en
actividades (ABM)
 La ABM permite que las actividades
relacionadas con el cliente sean
aplicadas a cada flujo
cliente/producto.

 Actividades como el procesamiento de

pedidos, embarque, preparación de
lotes, y cobertura de inventarios,
pueden aplicarse a varios grupos de
clientes y productos con el fin de
determinar sus costos totales.
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 Elementos de la gerencia basada en
actividades.
Recursos:
Gerencia.

Recursos: genera
información sobre como
administrar procesos. Consumido por Actividades y
Actividades y procesos: actividades procesos

considera que los procesos ABM

gerencia
y actividades consumen Basada en
r actividades
recursos.
Productos y servicios: los
CIF son asignados a los
procesos según su
consumo real y son Consumido por
Productos y
El objeto del
absorbidos por cada costo
servicios

producto según el uso que

se haga de los procesos.
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 Fortaleza competitiva.
La gestión de ABM permite detectar las actividades y procesos que generan
valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptación
de sus productos y servicios en el mercado.

Estrategias para desarrollar ABM son:

•Conocimiento del mercado.
•Investigacióno diseños de productos de acuerdo con los deseos,
expectativas del cliente.
•Determinar precio de venta objetivo.
•Políticas de precios.
•Distribución y logística de los productos.
•Mercadeo.

•Seguimientos de satisfacción del cliente. 12

 Sistema de Información
Gerencial. productividad

Racionalización
rentabilidad ABM
Del gasto

Racionalización del gasto: costo del

valor agregado.
Competitividad: costo de oportunidad competitividad
y de estrategia de precios.
Rentabilidad: de clientes, productos,
servicios, canales de distribución y
puntos de venta.
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Productividad: costo de utilización de
recursos.
Cambio a la rentabilidad.

Cuantificar el costo real

y la rentabilidad de:
 Productos.
 Servicios.
 Sucursales.
 Clientes
 Canales de
distribución.
 Puntos de ventas.
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Toma de decisiones en la ABM
Se centra en la conformación real de costos en el cual pueden
tomarse decisiones estratégicas sobre el negocio.

Segmentación de mercado
Redefinición del portafolio de servicios.
Definición del perfil del cliente rentables.
Optimización de canales de distribución.
Diseños de campañas publicitarias y estrategias de
marketing, orientadas a soportar estrategias rentables.

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Dónde implantar un sistema
ABC
Empresas cuyo porcentaje de
costos indirectos sobre el total
de costos de la organización
tenga un peso significativo. Organizaciones que
posean alta gama de
productos con procesos
de fabricantes
diferentes, donde es
muy difícil conocer la
Organizaciones
proporción de gastos
sometidas a fuertes
indirectos de cada
presiones de precios en
producto.
el mercado y que deseen
conocer la composición
del costo de los
productos.
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 Fundamentos del sistema
ABC
Los tradicionales Los convencionales

Se implementan desde hace cerca de Surgieron hace apenas

140 años, desde las ultimas décadas de 20 años
Del siglo XIX

La diferencia es la manera en que cada uno afronta el problema

mas grande que tiene el análisis de costos: la adjudicación de los
C.I.F.

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Para Robert S. Kaplan y Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
Costos pasan por cuatro fases que coexisten.

FASE I: La constituyen los sistemas de costeo históricos en los cuales no se

hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se
posibilita la planeación ni el control

FASE II: Se ubican en esta fase los costeos estándar y los presupuestos
flexibles en un intento de posibilitar la planeación y el control; se hace
distinción entre costos fijos y variables

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 FASE III: Es la aplicación del costeo basado en actividades tomando como base
costos reales; se considera un sistema de costeo contemporáneo, su diferencia con
las fases I y II es el reparto de los C.I.F., que se realiza en función de las actividades
relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicación del costeo basado en actividades, pero

utilizando el enfoque adicional del calculo de costeo estándar y análisis de
variaciones.

“Tiene como base el concepto de la

cadena de valor de costos”.

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Agrupación del ABC según su
casualidad
En este sistema los costos afectan directamente la materia prima y la mano de
obra frente a los productos finales,

Distribuyen entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen
recursos y por otra aquellas se utilizan para obtener los outputs.

Las actividades tienen una relación directa con los productos, y se origina
una mayor eficacia en la transformación del costo de los factores en el
costo de los productos y servicios.

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Los costos de las actividades de acuerdo con su nivel de casualidad para la
obtención de los productos y servicios se deben agrupar en:

Actividades a nivel interno Actividades relacionadas con los

del producto pedidos de producción

Actividades relacionadas con el

mantenimiento del producto Actividades relacionadas con el
mantenimiento de la producción

Actividades relacionadas Actividades encaminadas al proceso

con investigación y desarrollo Continuo de apoyo al cliente

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 Asignación de los costos
En un sistema ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos; así se logra una mayor precisión en la imputación. Se desarrolla mediante
2 etapas

Primera etapa: los costos se clasifican en un conjunto de costos generales, o pool,

para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost – driver.

Segunda etapa: el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos,
se hace utilizando el porcentaje del pool calculado en la primera etapa y la
medida de asignación de recursos consumidos por cada producto.

Costos generales aplicados = % de pool x unidades utilizadas22de cost-driver

 Finalidad del sistema ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas explicaciones sobre su finalidad.

Producir información útil para

establecer el costo por producto.
Obtener información sobre los costos
por líneas de producción.
Hacer análisis ex post de la
rentabilidad.

Utilizar la información obtenida para establecer

políticas de toma de decisiones de la dirección

Producir información que ayude en la

gestión de los procesos productivos. 23
¿Qué es una cadena de valor?
El valor se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

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 Una cadena de valor genérica esta constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias o Las actividades de soporte o

principales: que tienen que ver con de apoyo a las actividades
el desarrollo del producto. primarias.

El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

25
 El análisis de la cadena de
valor como herramienta
gerencial
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar las actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Se resaltan tres tipos de actividad:

•Las actividades directas
•Las actividades indirectas
•El aseguramiento de la calidad

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 Diagnóstico de las
capacidades competitivas
Lo anterior indica al gerente que debe:

Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevar satisfacción

a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas.

27
 ¿Que determina el costo de las
actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:

Los conductores de costos estructurales

•Las economías de escala.
•Los efectos de la curva de experiencia.
•Las exigencias tecnológicas.
•La intensidad de capital.
•La complejidad de la línea de producción.
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Los conductores de costos realizables
•El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
•Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
•El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
•La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
•La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reducción de costos.

29
 Algunos usos de la cadena
de valor
Análisis estratégico de costos

•Identificar la cadena de valor de la empresa y luego “rastrear” los costos

relacionados con las actividades y sus categorías.
•Establecer los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
•Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
•Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos o remodelar la propia cadena de valor.
•Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación, y si lo
hacen que sea una decisión consciente de su parte.
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Esquema del modelo de la cadena de valor empresarial.
En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las
actividades primarias. 31
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