Gestión Profesional Ágil de

Proyectos.
Principios, Valores y
Metodologías.
“ Filosofía ágil
Surge en el 2001, en Estados Unidos.

El fundamento de la filosofía ágil es tener la capacidad de

responder de forma rápida y efectiva a los cambios del
entorno, ofreciendo resultados de valor.
VALORES DEL
MANIFIESTO ÁGIL
Individuos e interacciones sobre el proceso y
las herramientas

1
1 Producto funcionando por encima de la
documentación extensiva

VALORES DEL 2
MANIFIES
MANIFIESTO
TO ÁGIL Colaboración con el cliente que la
ÁGIL 3 negocación de un contrato

4 Respuesta ante el cambio por encima de

seguir un plan

3
BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CLAVES
DEL ÉXITO DE UN PROYECTO CON LA GESTIÓN
ÁGIL

1 Mejor aprovechamiento del tiempo de las personas y la entrega en

tiempo del producto terminado.

2 Mejor uso de los recursos materiales.

3 Estandarizar, preservar e incrementar la calidad de las entregas.

Promueve la motivación e innovación de los procesos en el equipo

4 de trabajo.

Cumplimiento de las expectativas del cliente a través de la

5 generación de valor.
PROCESO DE LA GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS

DO
AGILE
1 3 5 BE
Herramientas y Aplicación AGILE
Principios Valores
metodologías práctica Mentalidad

2 4
METODOLOGÍAS

LEAN
PROJECT DESIGN
SCRUM KANBAN MANAGEME
Marco de Consiste en
FilosofíaNT
enfocada en
THINKING
trabajo adaptativo, colocar en un
la Metodología que
iterativo, rápido, tablero por columnas
organización del aplica los principios de
flexible y efectivo. los estados del flujo
trabajo y la diseño creativo
de las tareas por
gestión de proyectos para generar ideas
Diseñado para realizar y por
que exige calidad, que den solución a
mantener entregas renglones su
rapidez de respuesta y las necesidades
significativas a lo clasificación o
valor al cliente reales del cliente.
largo de todo el asignación o
eliminando los
Proyecto. prioridad.
desperdicios.
“ SCRUM
Gestiona proyectos con equipos multifuncionales auto
organizados capaces de dividir sus tareas en pequeños
ciclos llamados “sprints”, en los cuales el “product
owner” organiza y retroalimenta al equipo con la finalidad
de generar valor, a través de soluciones adaptativas para
problemas complejos de la organización.
 GLOSARIO DE SCRUM
SPRINT
Ciclo de trabajo de 1-6 semanas
en donde las actividades
desarrollan incrementos
funcionales en el producto o
servicio.
SPRINT BACKLOG
Elemento que define y da
seguimiento al cumplimiento de
los requerimientos del sprint.
PRODUCT SCRUM MASTER
OWNER Administrador del proyecto, persona
que modera y facilita las iteraciones
Es el responsible de conocer,
del equipo
desarrollar, priorizar y comunicar
los requerimientos del producto
mediante un backlog.
BACKLOG
Lista priorizada de
funcionalidades que debe
contener un producto; son
actividades redactadas en forma
de “historia de usuario”.
 FLUJO DE SCRUM
Liberación del
producto

Caso de negocio Cronograma de

del proyecto lanzamientos Refinar el backlog Lanzamientos
priorizado

PO, SM y el
Visión del Backlog priorizado Sprint Construir, probar Incremento Producto
equipo MBI
proyecto del producto backlog y revisar del producto
desarrollando terminado

INICIO CONSTRUCCI TRANSICIÓN 9

Definición del proyecto Sprints
ÓN Entregas
 KANBAN
“Tablero en donde las columnas muestran los estados del flujo de las
tareas a realizar y los renglones muestran la clasificación de las tareas por
prioridad.

Es una herramienta muy útil cuando dentro del proyecto existen

las siguientes condiciones:
Flexibilidad
Enfoque en la entrega continua
Aumento entre la productividad y calidad
Mayor eficiencia
Variabilidad en la carga de trabajo
TABLERO KANBAN
PROPIEDADE
S
Visualizar el flujo de trabajo

Limitar el trabajo en curso

 Mejora la productividad
 Incrementa la visibilidad de
problemas y cuellos de botella
 Facilita la mejora continua
 Minimiza desperdicios

Gestionar el flujo
 Mide la efectividad de los cambios

Hacer explícitas las políticas del proceso

Implementar ciclos de retroalimentación

“ LEAN PROJECT
MANAGEMENT
Filosofía que se adapta constantemente a los cambios del
mundo , buscando preservar el valor al cliente eliminando
desperdicios, exigiendo calidad y rapidez de respuesta a
quienes la implementan.
PRINCIPIOS DE LEAN
THINKING
VALOR PARA EL CLIENTE
1 El valor se indica en la voz del cliente, es la satisfacción del mismo, lo que nos va a
distinguir.

IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR

2 El flujo de valor incluye acciones de valor agregado y de no valor agregado que son
necesarias para entregar al cliente.

OPTIMIZAR EL FLUJO DE VALOR ELIMINANDO DESPERDICIOS

3 Al analizar los flujos de valor, el trabajo se dividirá en 3 tipos:
1. Actividades de valor agregado 3. Actividades no necesarias
2. Actividades necesarias

PERMITIR QUE EL CLIENTE “JALE” EL FLUJO DE VALOR

4 El cliente “jala” el flujo de valor por medio de un sistema Kanban.

MEJORA CONTINUA
Cuestionar continuamente el valor de todas las actividades y cómo
5 incrementar la eficiencia.
13
“ DESIGN THINKING
Metodología de innovación centrada en el cliente que
permite entender y documentar sus necesidades reales para
diseñar el producto / servicio pensando en su experiencia.
ETAPAS DE DESIGN
THINKING Se enfoca en descubrir necesidades conscientes o inconscientes, innovar,
EMPATIZA
R 1 analizar necesidades y descubrir las emociones que guían el
comportamiento del usuario / cliente.

Se sintetizan hallazgos de empatía en necesidades e ideas convincentes

DEFINIR 2 alcanzando un desafío específico y significativo, expresando explícitamente
el problema a resolver.

Es el proceso de diseño y generación de ideas en donde el equipo participa

IDEAR 3 en el análisis del problema para poder elaborar prototipos y así proponer
soluciones.

Se generan elementos informativos con los que se pueda interactuar con la

PROTOTIP
AR 4 intención de que se respondan preguntas que nos acerquen a la solución
final.

Se solicita retroalimentación sobre el prototipo, refinando y mejorando las

PROBAR 5 soluciones y a su vez, es otra oportunidad para ganar empatía.
LA INNOVACIÓN ES LA CLAVE
DE ÉXITO #1 DE UN PROYECTO

Lo que se puede innovar diariamente

INNOVACIÓN OCULTA

INNOVACIÓN PUNTUAL Surge ante la demanda del cliente

INNOVACIÓN CONTINUA Siempre buscar qué mejorar

GESTIÓN INNOVACIÓN La innovación forma parte de la estrategia

16
“
¿CÓMO INICIAR MI PROYECTO /
CASO?
1 Crea la visión del proyecto
Objetivo
incluyendo:
Resultados
Alcance Beneficios

2 Identifica a los involucrados

Recolecta los requerimientos
Enlista las actividades a realizar
 JUSTIFICACIÓN DEL
PROYECTO / CASO
Responde las siguientes preguntas:
1 ¿Por qué necesitamos desarrollar este
2 proyecto?
3 ¿Qué problema se estaría atendiendo?
¿Qué necesidad se estaría cubriendo?
Factores a considerar :
1 Necesidades del negocio
2 Beneficios esperados
3 Riesgos potenciales
4 Tiempo
“ DISCIPLINED AGILE
Busca ser una guía para ayudarte a identificar cuál es la técnica,
práctica, estrategia y ciclo de vida, que te puede ser más efectivo
dependiendo de tu contexto y objetivo a alcanzar.

Cada persona, cada equipo, cada organización es única,

por lo que es imposible tratar de replicar fórmulas que
han demostrado éxito en otros lados, debemos encontrar
nuestra forma de trabajar (Way Of Working - WoW) que
vaya acordé a nuestro contexto
 ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS
PROYECTOS

JUSTIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN POST - MORTEM

Elige tu “WOW” (predictivo,

Determinar el caso del negocio iterativo, incremental o Entregables / Resultados
 Objetivos adaptativo)
 Stakeholders
 Metodologías a aplicar  Alcance
 Quick wins
 RoadMap / Cronograma
 Presupuesto
 Calidad
Beneficios
Beneficios

Retroalimentación

20
¿CÓMO PLANTEAR MI OBJETIVO?

S M A R T
SPECIFIC MEASURABLE ACHIEVABLE REALISTIC TIME
Identifica y responde Debe responder las Puede suponer un reto Debes considerar que Debe contar con una
las 5 preguntas clave: preguntas: a las capacidades de tu o tus objetivos fecha límite clara o un
tu equipo, pero, al deben estar alineados final definido.
1. ¿Qué deseas 1. ¿Cuánto costará mismo tiempo, es al proyecto,
lograr? lograr la meta? algo posible de considerándose
2. ¿Por qué es 2. ¿Cómo sabré Cuando los proyectos
realizar. rentable para la no tienen un límite de
importante? cuándo se logrará organización o
3. ¿Quién está la meta? Establecer metas tiempo, es fácil
cliente. despistarse y dejar
involucrado? alcanzables pero
4. ¿Dónde se desafiantes puede que esos objetivos se
necesita? obligarte a identificar desvanezcan.
5. ¿Qué recursos o oportunidades que
limitaciones previamente pasaste
estarán en juego? por alto.
 STAKEHOLDERS
“STAKEHOLDER” es un término
compuesto por dos palabras en inglés:
“stake”, que significa apuesta, y “holder”
que significa poseedor.
A QUIÉN DEBO A QUIÉN DEBO
GESTIONAR
Un stakeholder es el público de interés que
MANTENER
SATISFECHO ACTIVAMENTE ha apostado en favor (o en contra) de una
persona u organización y que, por tanto,
PODER

están interesadas en su desempeño.

Son todas las personas u

organizaciones que se
A QUÍÉN DEBO relacionan con las actividades y
A QUIÉN DEBO
MANTENER
MONITOREAR
INFORMADO decisiones de una empresa
como: empleados, proveedores,
clientes, gobierno, entre otros.

INTERÉS
METODOLOGÍAS

LEAN
PROJECT DESIGN
SCRUM KANBAN MANAGEME
Marco de Consiste en
FilosofíaNT
enfocada en
THINKING
trabajo adaptativo, colocar en un
la Metodología que
iterativo, rápido, tablero por columnas
organización del aplica los principios de
flexible y efectivo. los estados del flujo
trabajo y la diseño creativo
de las tareas por
gestión de proyectos para generar ideas
Diseñado para realizar y por
que exige calidad, que den solución a
mantener entregas renglones su
rapidez de respuesta y las necesidades
significativas a lo clasificación o
valor al cliente reales del cliente.
largo de todo el asignación o
eliminando los
Proyecto. prioridad.
desperdicios.
¿CÓMO IDENTIFICAR MI WOW?
1. PREDICTIVO
La mayor parte de la
planeación ocurre al inicio
para seguir con la ejecución
de las tareas, es secuencial.
ENFOQUES DE DESARROLLO EN ADMIN. DE
PROYECTOS
3.
2. ITERATIVO 4. ADAPTATIVO / ÁGIL
INCREMENTAL
Provee “pequeños”
Permite retroalimentar el Incluye caracteristicas del
entregables completos al
trabajo antes de terminarlo desarrollo iterativo e
cliente que pueden ser
y en consecuencia existen incremental para refinar
utilizados inmediatamente.
correcciones y mejoras elementos del trabajo,
oportunas. Divide el resultado en realizando entregas
partes funcionales frecuentes.
completas.
¿CÓMO IDENTIFICAR MI WOW?

ALTO
FRECUENCIA DE INCREMENTAL ADAPTATIVO / ÁGIL
ENTREGAS

NUO
N TI
PREDICTIVO ITERATIVO
CO

BAJO ALTO
NIVEL DE CAMBIO
 ALCANCE DE MI PROYECTO

MATRIZ DE TÉCNICA
PRIORIDADES MOSCOW

M
URGENTE
MUST HAVE
LO QUE DEBEMOS TENER

O SHOULD HAVE
LO QUE ES VALIOSO PARA

SEGUNDA PRIMERA

S COULD HAVE
PRIORIDAD PRIORIDAD
LO QUE DEBERÍAMOS
EL USUARIO

TENER

C LO QUE PODRÍAMOS
TENER

O WON´T HAVE
ELIMINAR TERCERA
PRIORIDAD

LO QUE ES FACTIBLE PARA EL EQUIPO

IMPORTANTE W LO QUE NO TENEMOS
“PROYECT ROADMAP
El ROADMAP (hoja de ruta) de un proyecto es una vista en
perspectiva de alto nivel de todas las entregas, logros clave para
para la planificación del proyecto iniciando el cronograma del
mismo.
Al crear el ROADMAP de tu proyecto, asegúrate de no
abrumar con demasiadas especificidades, ya que el foco
del documento se diluiría.
Recuerda: brinda una visión general, no instrucciones
paso a paso
FASES PARA ELABORAR UN ROADMAP

DESCUBRIMIE IMPLEMENTACI
NTO Y IMPLEMENTAC ÓN Y MEJORA
ANÁLISIS IÓN CONTINUA
1

1
 Define tu estrategia.
2 3
 Comparte el
 Identificar y asigna RoadMap y colabora.
 Identifica el iniciativas
prioridad de atención a  Define un piloto para el
de mayor valor.
los elementos del WOW. WOW.
 Analiza las brechas.
 Define hitos y plazos.  Identifica y potencializa
ENTREGABLES  Clarifica los equipos y tus beneficios.
CLAVE: partes interesadas.
ENTREGABLES
 Revisión del escenario
ENTREGABLES CLAVE: CLAVE:
actual.  Métricas de tus
 Informe de brechas del  Matriz de priorización.
 RoadMap de beneficios.
proyecto.  KPIS.
28
implementación.
 Cronograma.  Conclusiones.