Costos y Control de Gestión

Costos y Control de
Gestión
CLASE 1
Lucas Mesas Tabares

1
Lucas Mesas Tabares - http://utn.academia.edu/LucasMesasTabares - lmesast@gmail.com
Objetivo
✓ Brindar los conocimientos relacionados con los costos
de producción en general y de los costos de
mantenimiento en especial.
✓ Conocer el manejo de los soportes de información y de
los medios de control necesario en los niveles de
supervisión y operativo para la toma de decisiones.
✓ Determinar herramientas de análisis para la toma de
decisiones relacionadas con los costos.
2
¿De que vamos a hablar?
Temas del programa
1. Métodos de mantenimiento y 5. Presupuestos
su administración
6. Costos para la toma de
2. Planes de producción decisiones
3. Costos operativos 7. Instrumentos del control de

gestión
4. Informatización de los
sistemas de control 8. Benchmarking

3
Temas del programa
Métodos de mantenimiento y su administración:
Mantenimiento por rotura.
Mantenimiento preventivo y predictivo.
Límite de vida útil.
Mantenimiento productivo total.
Confiabilidad.
El almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,

codificación, movimientos, stock.
4
Temas del programa
Planes de producción:
Planificación, programación, ejecución, control.
Plan de producción.
Descripción técnica.
Descripción del proceso operativo.
Decisiones estratégicas que inciden en el plan de producción.
5
Temas del programa
Costos operativos:
Definición y clasificación de costos: directos, indirectos; variables y fijos.
Curvas de costos.
6
Temas del programa
Informatización de los sistemas de control:
Breve historia de la organización del mantenimiento.
Objetivos.
Sistemas de información.
Criterios para la informatización de la gestión de mantenimiento.
7
Temas del programa
Presupuestos:
Objetivos del presupuesto.
Ventajas del planeamiento integral.
Etapas en la confección de presupuestos.
Costos presupuestados.
Costos comunes de fabricación.
Capacidad de producción y nivel de actividad.

8
Temas del programa
Costos para la toma de decisiones:
Selección de productos en base a su rentabilidad.
Contribución marginal y el empleo de recusos escasos.
Decisiones: ¿Hacer o comprar? ¿Vender o realizar procesos adicionales?

¿Eliminación de una línea o producto?
Mezcla de producción.
9
Temas del programa
Instrumentos del control de gestión:
Indicadores: producción, calidad, seguridad, capacitación.
Enfoque sistémico del control de gestión.
Teoría de las restricciones.
Enfoque ABC.
Creación y medición de valor en las organizaciones.
Activos inmateriales.
Implementación de tablero de comando.
Evaluación de la actuación interna. Auditorías. Normas.

10
Temas del programa
Benchmarking:
Concepto.
Procesos del Benchmarking.
Aprendizaje de triple conectividad.
Reflexiones sobre mejora contínua.
11
Nuestra agenda del cuatrimestre
16 clases:
1: Presentación de la materia
2-6: Desarrollo de los

contenidos
7-8: 1° parcial/recuperatorio

contenidos
12
16 clases:

contenidos

contenidos
13
16 clases:

contenidos

contenidos
14
Sugerencias para
prepararse para los
exámenes
15
Preparación para los exámenes
Sugerencia de método de estudio
● Presentación de la clase:
○ Atención a definiciones y gráficos
○ Definiciones en “Itálica” con puntos críticos “Subrayados“
○ Usar la presentación como punto de partida
○ No la consideren suficiente
16
● Presentación de la clase:
○ Atención a listas de ítems:
■ Lista de funciones
■ Pasos de un procedimiento
○ Piensen, inventen y usen acrónimos:
■ Para recordar los ítems
■ Para no olvidarse ninguno
17
● Ejemplo de acrónimo:
“Seré examé codé”
18
● Bibliografía indicada:
○ Usarla para complementar y profundizar
○ Busquen ahí la respuesta a cualquier duda que les surja
● Preguntas:
○ Piensen en qué preguntas harían ustedes acerca del tema
○ Busquen preguntas en los apéndices de la bibliografía
○ Busquen preguntas de parciales y finales anteriores
19
Indicaciones para el dia del examen
● Lean TODO el parcial antes de comenzar a responder.
● Escriba las respuestas en letra clara y legible.
● Siempre que crea conveniente apoye sus respuestas con gráficos y ejemplos que
considere adecuados.
● Cada pregunta correcta suma un punto.
● Se aprueba con 4 y es necesario 6 para promocionar.
● Cuando terminen, no se retiren inmediatamente, esperen antes de entregarlo.

● En cada hoja que entregue coloque sus datos: Nombre y apellido, DNI y firma.
● Numere las hojas entregadas incluyendo esta con formato "1/3 - 2/3 - 3/3"
20
Parciales
Ejemplos de respuestas
Explique el concepto de
"Descentralización"
Descentralización es el
proceso de delegar
autoridad, información y
competencias en niveles
más bajos de la
organización.
21
Parciales
Ejemplos de respuestas El concepto de
descentralización se basa
en el todo de una
organización como uno
teniendo en claro los
Explique el concepto de objetivos.
proceso de delegar
más bajos de la
organización.
22
Parciales Descentralización: en una
organización los diferentes sectores
Ejemplos de respuestas trabajan en forma independiente
cumpliendo objetivos establecidos
que serán reportados a un nivel
superior, pero no necesariamente
los diferentes sectores están
relacionados entre sí.
Explique el concepto de
Descentralización- en la
descentralización de mandos,
tareas, podría argumentar que en
una empresa muy pequeña las
tareas están centralizadas en un
proceso de delegar
operario o administrativo, y en una
empresa de mayor envergadura,
están descentralizadas el operario
más bajos de la
está abocado a una tarea bien
organización.
definida y no a múltiples tareas
23
Parciales
¿Cuál es la importancia
del principio de la
impersonalidad del
mando?
La autoridad en una
empresa debe ejercerse
más como producto de una
necesidad de todo el
organismo social que como
resultado exclusivo de la
voluntad del que manda
24
Parciales En la impersonalidad de mando las
instrucciones no son claras, los
Ejemplos de respuestas canales utilizados no son los
apropiados, no puede resolver los
problemas o inquietudes de sus
subordinados, o las tareas
¿Cuál es la importancia impuestas que son responsabilidad
del principio de la de las persona al mando, las
impersonalidad del responsabilidades son
mando? intransferibles.
La autoridad en una Los principios de la impersonalidad

empresa debe ejercerse de mando depende de las
más como producto de una características que se busca en
necesidad de todo el poner al frente de una operación o
organismo social que como secuencia.
25
Parciales
Es importante la impersonalidad de
mando para no mezclar los objetivos
personales con los de la propia
¿Cuál es la importancia empresa u organización pudiendo
del principio de la ser esto una desventaja.
impersonalidad del
mando?
La autoridad en una La importancia de la impersonalidad

empresa debe ejercerse del mando está en la toma de
más como producto de una decisiones, que se delega a un
necesidad de todo el grupo de personas, y no a un
organismo social que como gerente general o director.
26
Parciales
¿Cuáles son las ventajas

de las estructuras de la
organización funcional?
La división de tareas, la
especialización, la
limitación de
responsabilidades
27
Parciales
Son eficientes, con clara noción del
mando. Hay ambiente dinámico.
¿Cuáles son las ventajas
de las estructuras de la
organización funcional?
La estructura de la organización
funcional tiene la ventaja de que
La división de tareas, la claramente pueden observarse las
especialización, la funciones que componen dicha
limitación de organización.
responsabilidades
28
Presentaciones
➢ Quienes somos
➢ Nuestra experiencia
➢ Nuestras expectativas
29
Bibliografía
1. Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora
José A. Rodríguez Ramírez
https://www.academia.edu/8349614/Libro_de_Gestion_de_Mantenimiento
2. Administración Moderna de Mantenimiento
Lourival Tavares
https://www.academia.edu/28267743/Administracion_moderna_de_mantenimiento
3. Contabilidad y Gestión
Enrique G. Herrscher - Ediciones Macchi
https://www.academia.edu/42088391/Herrscher_-_Contabilidad_y_gesti%C3%B3n
4. Costos para la Toma de Decisiones
Ricardo Uribe Marín - Mc Graw Hill
https://www.academia.edu/39201902/Costos_para_la_toma_de_decisiones_Costos_para_la_toma_de_decision
es
30
Presentaciones de las clases
Disponibles en
http://utn.academia.edu/LucasMesasTabares
31
Y eso es todo… ¡por ahora!
Gracias
Lucas Mesas Tabares
lmesast@gmail.com
32
Costos y Control de
Gestión
CLASE 2
Lucas Mesas Tabares

33
Temas de la clase
● Mantenimiento y administración
● Tipos de mantenimiento: por rotura, preventivo, predictivo,

productivo total.
● Límite de vida útil.Confiabilidad.
● Almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,

34
Métodos de mantenimiento y su
administración
Mantenimiento
● La necesidad de la industria competitiva actual de
asegurar el correcto funcionamiento de los equipos de
producción, así como obtener de ellos la máxima
disponibilidad, ha originado una significativa evolución
del mantenimiento industrial en las últimas décadas.
● El punto de partida del mantenimiento es mantener el

correcto estado funcional de los equipos e instalaciones.
35
administración
Mantenimiento
● Las mejoras de las condiciones funcionales de los equipos
incide directamente en la seguridad de las instalaciones
y, por lo tanto, en la disminución de los riesgos laborales.
● Al obtener el máximo aprovechamiento de la vida útil de

cualquier instalación, así como de cualquiera de los
elementos de la misma, puede también considerarse
como un aporte significativo para un desarrollo
industrial sostenible.
36
administración
Objetivo del Mantenimiento
➢ Asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista
de las operaciones con respecto de la función
deseada, dando cumplimiento además a todos los
requisitos del sistema de gestión de calidad, así
como las normas de seguridad y medio ambiente,
buscando el máximo beneficio global.
37
administración
Administrador - Gerente
Exigencias
Características Restricciones
Decisiones
38
administración
RESTRICCIONES
DECISIONES
Exigencias
EXIGENCIAS
Decisiones
39
administración
RESTRICCIONES
DECISIONES
Exigencias
EXIGENCIAS
Decisiones
40
administración
Exigencias
● Cumplimiento general de un mínimo de
criterios de desempeño
● Realizar ciertos trabajos determinados por:

RESTRICCIONES
○ Grado requerido de participación DECISIONES
personal en la unidad de trabajo
○ A quién contactar y dificultad de la
EXIGENCIAS
relación laboral
○ Poder de los contactos para hacer que
se realicen sus expectativas
○ Procedimientos burocráticos que no
pueden ignorarse ni delegarse
○ Reuniones a las que es obligatorio
asistir
41
administración
Restricciones
● Limitaciones de recursos
● Restricciones legales y de sindicatos
● Limitaciones tecnológicas RESTRICCIONES

DECISIONES
● Ubicación física
● Restricciones organizacionales, en especial el EXIGENCIAS

grado en que está definido el trabajo de la
unidad del gerente
● Actitudes de otras personas ante:

○ Cambios en los sistemas,
procedimientos, organización, sueldo y
condiciones de trabajo
○ Cambios en los bienes o servicios
producidos
○ Trabajo fuera de la unidad 42
administración
Decisiones
● Sobre:
○ “cómo” se hace el trabajo
○ “que” trabajo se hace
● En un área definida RESTRICCIONES

○ para poner de relieve ciertos aspectos del
DECISIONES
trabajo
○ para seleccionar algunas tareas e ignorar
o delegar otras decisiones en la EXIGENCIAS
administración de límites
● De cambiar el área de trabajo:

○ de cambiar el dominio de la unidad
○ de desarrollar un dominio personal
○ de convertirse en un experto
○ de compartir el trabajo, en especial con
los colegas
43
administración
Mantenimiento por rotura
● Organización y planificación mínimas (mecánica y engrase).
● Industria no muy mecanizada.
● Paradas de los equipos productivos sin demasiada importancia.
● Maquinaria sencilla y fiable, fácil de reparar.
44
administración
✓ Las paradas por rotura, constituyen el mayor porcentaje de

pérdidas del rendimiento operacional de los equipos.
✓ Son difíciles de eliminar y se presentan según dos causas: pérdida

debido a la propia rotura y pérdida debido a la degradación del
desempeño, introduciendo defectos en el producto.
✓ Su eliminación puede ser realizada a través del análisis de fallas.

45
administración
EVENTO REACCIÓN
Tiempo de
parada
● Desconocido
46
administración
Mantenimiento preventivo
El Mantenimiento Preventivo consiste en revisiones periódicas
de las instalaciones buscando anticiparse a las posibles averías.
● Serie de actuaciones sistemáticas en la que se desmontan y
observan las máquinas para reparar o sustituir los elementos
sometidos a desgaste.
● Elevado costo de revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.)
hizo que el Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, allí donde
fue posible, por el Mantenimiento Predictivo.
47
administración
Mantenimiento preventivo
TIEMPO PROGRAMACIÓN
Tiempos de
Costos Repuestos
parada
● Planificados ● Gestión de compra
● Planificados
● Reducidos ● Almacenamiento
● Reducidos
● Capital inmovilizado
● Fijos
● Cambio por tiempo 48
administración
Mantenimiento predictivo
El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de
técnicas y métodos que implican medir, identificar,
diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder
conocer el estado de las máquinas.
● Por tanto, se debe establecer una serie de parámetros

medibles cuya variación va a reflejar el deterioro de
aquellas partes o componentes que puedan producir
fallos o averías en los activos o sistemas.
49
administración
Mantenimiento predictivo
MEDICION CONDICION PROGRAMACIÓN
Tiempos de
Costos Repuestos
parada
● Equipamiento medición ● Planificados ● Cambio por condición
● Personal calificado ● Variables ● Gestión de compras
● Planificados ● Reducidos ● Almacenamiento mínimo
● Reducidos ● Mínimo capital inmovilizado
50
administración
Límite de vida útil
Vida útil
"periodo de tiempo, durante el cual un equipo o
instalación desempeña su función con una tasa de
fallas aceptable"
51
administración
Análisis y fijación de conceptos
1. Describa un escenario de desarrollo de tareas de mantenimiento
2. Identifique cuales son las exigencias al sector de mantenimiento en
dicho escenario
3. Identifique cuales son las restricciones al sector de mantenimiento
en dicho escenario
4. Describa qué tipos de decisiones debe tomar el responsable del
sector de mantenimiento
5. Analice que tipo de materiales se almacenan
6. Identifique a cuál de los tipos de mantenimiento descriptos se
aproxima mejor el escenario analizado 52
Bibliografía
1. Mantenimiento Industrial, Memorias de Clase - Ejercicios
Roberto Estévez Echanique
ISBN: 978-9942-36-175-2
https://issuu.com/robertoestevezechanique2017/docs/mantenimiento_industrial?issuu_product=header&issuu_s
ubproduct=document_page&issuu_context=signin&issuu_cta=log_up
Lourival Tavares
53
Disponibles en
54
Gracias
Lucas Mesas Tabares
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55
Costos y Control de
Gestión
CLASE 3
Lucas Mesas Tabares

56
Temas de la clase
● Confiabilidad.
● Almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,

● Planificación, programación, ejecución, control.
● Plan de producción.
57
administración
Mantenimiento centrado en la confiabilidad
RCM
“es un proceso usado para determinar los requisitos de
mantenimiento de cualquier ítem físico en su contexto
operacional”
58
administración
Pasos para implantar RCM

1. Selección del Sistema
2. Definición de las Funciones y los Patrones de Desempeño
3. Determinación de las Fallas Funcionales y de los Patrones de Desempeño
4. Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas
5. Histórico de Mantenimiento y Revisión de la Documentación Técnica
6. Determinación de Acciones de Mantenimiento - Política, Tareas,
Frecuencia
59
administración
Preguntas Básicas del RCM

1. ¿Cuáles son las funciones y patrones de desempeño del ítem en su
contexto operacional actual?
2. ¿De qué modo el ítem falla en el cumplimiento de sus funciones?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla operacional?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿De qué forma cada falla tiene importancia?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir cada falla?
7. ¿Qué debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?60
administración
Mantenimiento productivo total
TPM
"Es una filosofía o forma de pensar, que cambia
nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y
mejora contínua de la maquinaria y de su entorno,
involucrando a todos los miembros de una
organización"
61
administración
TPM
➢ M: Acciones de management y mantenimiento, realizar
actividades de dirección y transformación de empresa
➢ P: Producto o productividad, perfeccionamiento de
equipos
➢ T: Total, todas las actividades que realizan todas las
personas que trabajan en la empresa
62
administración
Principios Básicos
➢ Principio Preventivo
➢ Principio Cero Defectos
➢ Principio Participación de Todos

63
administración
Principio Preventivo
✓ Implica implementar todos los programas y buscar
los recursos necesarios para prevenir que:
○ Los equipos fallen
○ Que oculten problemas
○ Que se presenten pérdidas de cualquier tipo
○ Que se presenten accidentes
○ Que se presenten defectos de calidad
64
administración
Principio Cero Defectos

✓ Implica implementar todos los programas y buscar
los recursos necesarios para lograr:
○ Cero defectos: 100% productos de calidad
○ Cero paradas de equipos: Cero paradas no planeadas
○ Cero incidentes, cero accidentes.
○ Cero desperdicios: Ningún retrabajo, ninguna pérdida de
tiempo. Uso efectivo de las destrezas y recursos.
65
administración
Principio Participación de Todos

✓ Implica involucrar a todo el personal de la empresa
en las múltiples tareas que se derivan de los
programas TPM.
✓ Todos trabajarán como un solo equipo tras una

meta común, que es la búsqueda de la mejora
contínua de las máquinas.
66
administración
Evolución de los requisitos al mantenimiento
Garantizar
● Reducción de costos
● Mejoras de calidad
● Competitividad
● Seguridad operacional
● Protección del
medioambiente
● Condiciones extremas
de trabajo de las
máquinas
● Minimizar tiempos de
mantenimiento
Garantizar ● Controles económicos
● Mayor duración de las ● No sustituir elementos
máquinas con excesiva
Garantizar antelación
● Mayor disponibilidad
● Evitar averías de ● Modificaciones de
● Reparación de las
importancia mejora a los equipos
fallas que ocurren
1950 1975 1995 t 67
administración
Evolución de los requisitos al mantenimiento
En el Al
1780 1914 1927 1950 1960 1970 1971 1995
pasado presente
Uso de
Mantenimiento Control Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento
Preventiv estadístico Productiv Centrado en computadoras
para Productiv La 5 Conservación
Correctivo Correctivo la
Eses Industrial
o de Calidad o Confiabilidad administración o Total
de activos
68
administración
Conservación de activos
FUNCIÓN Mayor disponibilidad de
TÉCNICA equipos productivos
Mejoras operativas
OBJETIVOS DEL
MANTENIMIENTO
Costos mínimos
FUNCIÓN
Presupuestos
ECONÓMICA
Controles
69
administración
El almacén de mantenimiento
Una buena gestión de repuestos ha de traducirse necesariamente en
una buena gestión del mantenimiento, al menos en la parte que se
relaciona con aquellos.
Qué repuestos que se han de mantener en el almacén, la cantidad que

se ha de tener cada uno de los tipos de repuestos, el momento en que
generar una orden de reaprovisionamiento de estos y el modo en que
se han de gestionar, comprar, almacenar, recepcionar o inventariar.
70
administración
● Organización de Almacenes de Repuestos
● Modelos para la Gestión de los Stocks de Repuestos
● Análisis de la Gestión de Repuestos y Reducción de
existencias
71
administración
● El fichero maestro de materiales y la información asociada al código
del repuesto.
● Diferencias entre distintas clases de repuestos, por tipos de

mantenimiento a los que va asociado su consumo.
● Cálculo de las necesidades anuales de cada repuesto.
● Aplicación de los distintos modelos de gestión que se utilizan
habitualmente en función del consumo.
72
administración
● Cálculos en base a los parámetros de gestión de stocks para
responder a las preguntas de ¿qué tengo que pedir?, ¿cuánto tengo
que pedir? y ¿cuándo he de pedir?, que caracterizan cualquier
sistema de gestión de inventarios.
● Organización física y administrativa del funcionamiento de un
almacén de repuestos.
● Indicadores principales que se utilizan en relación con los almacenes
de repuestos para evaluar la gestión.
73
administración
● Análisis ABC, cómo se realiza y cuáles son los que se aplican en el
ámbito de los almacenes de repuestos.
● Implantación de una política de reducción de existencias sin merma
de la calidad de servicio.
74
administración
1. Describa un escenario de desarrollo de tareas de mantenimiento
2. Identifique cuales son las exigencias al sector de mantenimiento en
dicho escenario
3. Identifique cuales son las restricciones al sector de mantenimiento
en dicho escenario
4. Describa qué tipos de decisiones debe tomar el responsable del
sector de mantenimiento
5. Analice que tipo de materiales se almacenan
6. Identifique a cuál de los tipos de mantenimiento descriptos se
aproxima mejor el escenario analizado 75
Bibliografía
1. Planeación y Control de la Producción
Daniel Sipper - Robert L. Bulfin Jr.
https://www.academia.edu/36933093/Planeaci%C3%B3n_y_control_de_la_producci%C3%B3n
2. Administración - Capítulo 17
David R. Hampton - Editorial McGraw-Hill, 1993 - ISBN: 968-422-278-5
3. Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora - Capítulo 3
4. Administración Moderna de Mantenimiento - Capítulo 6
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76
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Costos y Control de
Gestión
CLASE 4
Lucas Mesas Tabares

79
Temas del programa
Planificación, programación, ejecución, control.
Plan de producción.
Descripción técnica.
Descripción del proceso operativo.
Decisiones estratégicas que inciden en el plan de producción.
80
Planes de producción
Planificación, programación, ejecución, control:
El diseño, los métodos de producción y el momento para el
lanzamiento son factores cruciales que afectan la calidad, el costo y
el porcentaje de mercado del producto final.
● ¿Qué tan pronto puede llegar al mercado un producto?

● ¿Existe una manera de reducir este tiempo?
● ¿Hay algún modo de asegurarse de que no haya atraso?
● ¿Qué recursos se necesita para llevar a cabo un proyecto?
● ¿Es suficiente la asignación de dinero?
● ¿Quiénes deben formar y cómo se debe organizar el equipo?
81
Plan de producción:
✓ Es la organización de todos los procesos necesarios

para la realización de un producto o servicio, en donde
se calculan y coordinan todos los aspectos técnicos,
logísticos, económicos y humanos.
✓ En este plan se expresan normalmente las cantidades a
producir y los recursos necesarios para tal fin.
82
Plan de producción:
✓ Considera el inventario existente, las restricciones de

capacidad, la disponibilidad de los materiales y el
tiempo de producción; por lo tanto, las cantidades de
producción se pueden cambiar en el eje del tiempo
según sea necesario.
83
* Función técnica del mantenimiento:
Las maquinarias e instalaciones de una industria
constituyen la mayor parte del activo de la empresa y son
los factores que, juntamente con la materia prima y los
recursos humanos, permiten generar ganancias.
Para lograr este objetivo es preciso cumplir con los planes

de producción en las cantidades previstas, calidades
especificadas, fechas prometidas y al menor costo posible.
84
Sistema simplificado de producción:
Resultado
Insumos Actividades de transformación
s
Control
85
Planeación Agregada:
● Se enfoca a la planeación de la producción a largo

plazo.
● Se analizan cuatro factores que afectan las
decisiones: capacidad, costos de producción, costos
de cambio de capacidad y costos de inventarios.
86
Planeación Agregada:
Pronóstico de la
demanda
Plan y programa
maestro (MPS)
Información sobre Información sobre

el inventario la capacidad
Plan de necesidades de Plan de necesidades de

materiales (MRP) y capacidad (CRP)
Controles de la actividad de producción

87
Pronóstico:
¿Para que?
● Prestar un mejor servicio

● Aprovechar mejor sus
instalaciones
● Conocer la demanda de sus
sistemas de producción
88
Pronóstico:
MÉTODO DESCRIPCIÓN
Opinión Juicio subjetivo simple de administración
Analogía histórica Comparación con el ciclo de vida de un producto semejante
De Delphi Preguntas a grupos de expertos
Encuestas de mercado Cuestionarios y encuestas entre consumidores
Series de tiempo Identificación de la tendencia y los efectos estacionales del pasado
Suavización exponencial Empleo de un promedio exponencialmente ponderado y en movimiento
Regresión y correlación Ecuaciones de variables asociativas con mínimos cuadrados
Econométricos Series independientes de ecuaciones de regresión

89
Pronóstico:
Factores para la elección del método:
● Finalidad del pronóstico
● Horizonte de tiempo
● Datos disponibles
90
Programa Maestro de Producción(MPS=Master Production Schedule):
● Se enfoca a la planeación de la producción a

mediano plazo.
● Convierte el plan agregado en unidades finales
específicas.
● Una vez identificadas las unidades finales, es posible
calcular las necesidades de materiales y de
capacidad con una precisión relativamente alta.
91
Programa Maestro de Producción(MPS=Master Production Schedule):
Comprende:
● Previsión de la demanda
● Costos de producción
● Costos de inventario
● Niveles de inventarios
● Plazos de entrega de proveedores
● Tamaños de lote
● Capacidad productiva
92
Inventarios:
Materiales que tienen un valor

económico por su posible uso en
algún momento futuro.
93
Inventarios:
● Materias primas
● Trabajo en proceso
● Bienes terminados
94
Sistemas de Control de Inventarios:
1. Órdenes de cantidad fija

2. Órdenes a intervalos fijos
95
Planeación de necesidades de materiales (MRP):
Técnica que determina la cantidad y

el tiempo de los componentes y
materiales que se requieren para
satisfacer el programa maestro de
producción.
96
Planeación de necesidades de capacidad (CRP):
Técnica de planificación de
recursos, tanto máquina como
hombre, necesarios para realizar
en un tiempo establecido toda una
serie de trabajos asignados a un
centro productivo.
97
Programación y control de las actividades de producción:
El programa es un plan que especifica

los periodos en que terminarán
determinadas actividades.
El programa es el estándar contra el
cual se compara para controlar el
grado de avance de un proyecto o ciclo
de producción.
98
Descripción técnica:
● Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté
basada en el desarrollo, producción y comercialización de un
producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y
producción.
● Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se
hablará de descripción técnica limitándose a realizar una
descripción detallada de los procedimientos y las necesidades
técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio
concreto.
99
Descripción del proceso operativo:
● Debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el
desarrollo, producción y comercialización de un producto las
dos primeras fases citadas: el desarrollo y producción.
● Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se
hablará de descripción técnica limitándose a realizar una
descripción detallada de los procedimientos y las necesidades
técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio
concreto.
100
Proceso:
● Flujo de secuencias de actividades que transforman

elementos de entrada en resultados
■ Qué hacemos
■ Quién las hace
■ Dónde tiene lugar
■ Cuándo sucede
101
Cursograma analítico:
Descripción Fases Tiempo Observaciones
Procesamiento de datos O 1h
Transporte de las resmas ==> 0,08 h

Impresión O 75 h
Control de ganadores y edición de informes O 1h
Impresión de informes de ganadores O 3,75 h
Transporte hojas impresas ==> 0,5 h Tarea simultánea con la impresión y realizada por el mismo empleado
Separación de hojas O 3h Tarea simultánea con la impresión y realizada por el mismo empleado
Transporte a imprenta ==> 0,17 h A las 8:00 hs. del próximo día hábil
Guillotinado O 3,7 h
Transporte a la oficina ==> 0,17 h
Separación de comercios y preparación de O 8h
encomiendas 102
Diagrama de Gantt:
103
Decisiones estratégicas que inciden en el plan de producción:
Objetivo
● Aumentar la productividad
● Mejorar el nivel económico de la sociedad
● Aumento del nivel de vida en general

104
Administración de Operaciones
Actividad a través de la cual los recursos que fluyen

en el interior de un sistema definido se combinan y
transforman de modo controlado para agregar
valor de acuerdo con los objetivos organizacionales.
105
Ambiente de las Operaciones
Arreglos de instalaciones, equipo y personas que

proporcionan los bienes o servicios según los planes
de la empresa.
106
Instalaciones de productos y servicios - Consideraciones de capacidad
● Medida de la cantidad de bienes o servicios que es

capaz de producir una organización con los recursos
que dispone.
● Las organizaciones suelen querer constar con
suficiente capacidad, pero no con una capacidad
excesiva.
● La capacidad de diseño de una instalación refleja la
tasa planeada o “ideal” de producción de bienes y 107
servicios.
Productividad
● Medida de la eficiencia del empleo de los

recursos para generar bienes y servicios.
● Relación del valor de los resultados con el costo
de los insumos.
108
Instalaciones de productos y servicios
Generan bienes tangibles que

pueden almacenarse y
Sistemas de manufactura utilizarse después
No producen bienes fijos

Sistemas de no manufactura
109
Instalaciones de productos y servicios
Decisiones de Ubicación
Cercanía a recursos materiales

Sistemas de manufactura
Mayor flexibilidad
Sistemas de no manufactura
110
Decisiones de Ubicación
Nacional/Internacional
Regional
Comunidad
Resultado
Insumos
s
● Mano de obra ● Efectos ambientales 111

● Materiales ● Bienes y servicios
● Capital ● Efectos económicos

1. Elabore o describa un plan de producción que

conozca.
2. Analice si existen inventarios y de qué tipo en el
sistema productivo descrito.
112
Bibliografía
1. Planeación y Control de la Producción
Daniel Sipper - Robert L. Bulfin Jr.
https://www.academia.edu/36933093/Planeaci%C3%B3n_y_control_de_la_producci%C3%B3n
2. Administración - Capítulo 17
David R. Hampton - Editorial McGraw-Hill, 1993 - ISBN: 968-422-278-5
3. Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora - Capítulo 3
4. Administración Moderna de Mantenimiento - Capítulo 6
Lourival Tavares
113
Disponibles en
114
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Lucas Mesas Tabares
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115
Costos y Control de
Gestión
CLASE 5
Lucas Mesas Tabares

116
Temas de la clase
Costos operativos:
Definición y clasificación de costos: directos, indirectos; variables y fijos.
Curvas de costos.
117
Costos operativos
Objeto de costos:
“todo aquello a lo que se le desee

hacer una medición de los costos”
118
Costos operativos
Objeto de costos:
Ejemplos:
● Un producto
● Un servicio
● Una actividad
● Un proceso
● Un proyecto
119
Costos operativos
Costos y gastos:
✓ Forma de clasificar las erogaciones
120
Costos operativos
Costos:
● se incurre en costos para producir un beneficio futuro, y por

consiguiente, estos están relacionados con el ingreso
● costos en el sector manufacturero se asocian con aquellas
partidas en las que se incurre con el ánimo de efectuar la
elaboración o fabricación de los productos
● costos son todas aquellas erogaciones necesarias para la
generación de los servicios
121
Costos operativos
Gastos:
● los gastos están asociados con aquellas cifras en las que se

incurre pero que no fueron necesarias para la elaboración
de los productos o para la generación de los servicios
● son erogaciones relacionadas con la administración, las
ventas, la distribución y la financiación, entre otras
122
Costos operativos
Definición y clasificación de costos:
● Directos
● Indirectos
● Variables
● Fijos
123
Costos operativos
Directos:
son todos aquellos rubros que tienen una relación directa

a la realización y producción de los productos o servicios
que ofrece una empresa
124
Costos operativos
Indirectos:
son todos aquellos rubros que son necesarios para la

elaboración de los productos, que no fueron clasificados
ni como costo de mano de obra directa, ni como material
directo
125
Costos operativos
● De capital
● Operativos
126
Costos operativos
Ejemplo:
Se pueden analizar o comparar diferentes alternativas para equipar una
fábrica.
Una alternativa puede tener altos costos de capital , también

denominados costos de inversión , y bajos costos operativos, en
circunstancias en las que otra tecnología tiene menores inversiones pero
mayores costos de operación.
127
Costos operativos
Curvas de costos:
128
Costos operativos
Curvas de costos:
129
Costos operativos
Curvas de costos:
130
Costos operativos
Curvas de costos:
Punto de equilibrio:
Es la cantidad de
productos vendidos
que generan los
ingresos suficientes
para equilibrar a los
costos totales
131
Costos operativos
Curvas de costos:
Ejemplo:
variación en costos de
producción
132
Bibliografía
es
2. Preparación y Evaluación de Proyectos
Sexta Edición - N. Sapag Chain, R Sapag Chain, J. M. Sapag P.
https://www.academia.edu/36800147/Preparacion_y_evaluacion_de_proyectos_6ta_edicion_Sapag
133
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Gracias
Lucas Mesas Tabares
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135
Costos y Control de
Gestión
CLASE 6
Lucas Mesas Tabares

136
Temas de la clase
Informatización de los sistemas de control:
Breve historia de la organización del mantenimiento.
Objetivos.
Sistemas de información.
Criterios para la informatización de la gestión de mantenimiento.
137
Informatización de los sistemas de control
Breve historia de la organización del mantenimiento:
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo

XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas.
● Inicios de la revolución industrial - tareas básicamente correctivas:
○ los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos.
○ cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a
tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros
departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los
operarios de producción.
138
● A partir de las Guerras Mundiales - aparece el concepto de fiabilidad:
○ los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se
producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas.
○ aparece una nueva figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya
función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las
fallas. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la
realización de las tareas, aumenta, y con él los costos de mantenimiento.
○ aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento
Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Computadora, y el
Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM).
○ el RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los
equipos, en el análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas
estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de
mantenimiento básicamente tecnológica.
139
● A partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser
rentable que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de
los equipos.
○ se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que
algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de
mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción.
○ se pretende conseguir con ello que el operario de producción se
implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último
de TPM conseguir cero averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM
se basa en la formación, motivación e implicación del equipo
humano, en lugar de la tecnología.
140
Objetivos:
Los objetivos principales que debemos

marcarnos son los siguientes:
1. Ahorrar dinero.
2. Poder disponer de información

de manera rápida que nos ayude
a tomar decisiones.
141
Objetivos:
Ahorrar dinero:
➢ Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero,
y el segundo es ganar cada día más, cualquier nueva
actividad que emprendamos debe suponer, o bien un
ahorro en los costos o bien un aumento de los ingresos.
➢ Por tanto, el nuevo software debe proporcionarnos, a corto-
medio plazo, un ahorro en los costos (puesto que el
aumento en los ingresos no parece que se pueda conseguir
por esta vía)
142
Objetivo Ahorrar Dinero:
➢ No aumentar la carga de trabajo indirecto no productivo.
➢ Conseguir un sistema ágil para abrir y cerrar Órdenes de
Trabajo.
➢ Conocer en todo momento el stock de materiales de que
disponemos.
➢ Poder agilizar al máximo la reparación de un equipo
(disminuyendo el tiempo de intervención al disponer
inmediatamente del procedimiento de trabajo y de un
diagnóstico de averías). 143
Objetivo Ahorrar Dinero:
➢ Generar la menor cantidad posible de papel. El soporte

papel tiene el inconveniente de que cuesta dinero (hojas,
tóner de impresora, carpetas), y necesita ser archivado
(estanterías, mano de obra indirecta para manejar el
archivo)
144
Objetivos:
Disponer de información de manera rápida que nos
ayude a tomar decisiones:
Es muy importante definir:
✓ Qué información es valiosa.
✓ Qué informaciones debemos tener disponibles.
145
Objetivo Información Rápida:
Una lista de las informaciones que debe proporcionarnos el
sistema informático puede ser la siguiente:
✓ Medida de los diferentes indicadores de gestión.
✓ Stock de repuestos.
✓ Valor del stock de repuesto, tanto de almacenes centrales
como de almacenes de zona.
✓ Histórico de averías de todos los equipos. Este histórico
puede estar dividido por sistemas, áreas, equipos
individuales, etc.
146
Lista de las informaciones (continuación):
✓ Planificación del mantenimiento. Todas las órdenes de
trabajo periódicas deben generarse, además,
automáticamente. Debe ser posible consultar la carga de
trabajo programado en un periodo determinado.
✓ Órdenes de trabajo pendientes, tanto de mantenimiento
correctivo como de mantenimiento programado.
✓ Pedidos de material pendiente de recibir.
147
✓ Costo total de mantenimiento, que incluya las partidas de
mano de obra, materiales, subcontratos y reparaciones
efectuadas en talleres exteriores.
✓ Costo de una O.T.
✓ Costo del mantenimiento de un equipo, un área
determinada, una factoría, etc. en un periodo de tiempo
concreto.
✓ Repuesto consumido en una O.T.
148

✓ Repuesto consumido en un equipo, un área, etc., en un
periodo de tiempo.
✓ Trabajos realizados por cada operario en un periodo de
tiempo determinado.
✓ Trabajos realizados por un equipo de operarios
determinados (por ejemplo un turno, una especialidad —
mecánicos, eléctricos, etc.—).
149
Sistemas de información:
Conjunto de
componentes
interrelacionados que
capturan, almacenan
procesan y
distribuyen
información para
apoyar las toma de
decisiones, controles,
análisis y visión de
una institución.
150
“Información es poder”
Es necesario distinguir entre información y datos. Los
datos son hechos aislados, no agrupados con un fin, y
la información es la clasificación y ordenación de los
datos para conocer tendencias, momentos, fases y
etapas preestablecidas para que el administrador
profesional pueda tomar las decisiones de acuerdo
con el proyecto-plan-estrategia que elaboró.
151
** Diferencia fundamental **
➢ Los datos son hechos aislados,
no agrupados con un fin
➢ La información es la
clasificación y ordenación de
los datos con algún fin predefinido
152
“Información es poder”
El administrador profesional necesita convertir los datos
de la empresa en sistemas de información para dirigir
los proyectos, estrategias y
planes de acción de cada área de
trabajo de las empresas que
lo contrataron y cuya gestión
le confiaron.
153
Sistemas de Gestión
● ERP(por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning): son sistemas
informáticos dirigidos a la “planificación de los recursos materiales y
humanos” basados en los requerimientos de la producción.
● Los sistemas de colaboración empresarial son uno de los tipos de sistemas de
información más utilizados. Ayudan a los directivos de una empresa a
controlar el flujo de información en sus organizaciones.
● Se trata de uno de los tipos de sistemas de información que no son específicos
de un nivel concreto en la organización, sino que proporcionan un soporte
importante para una amplia gama de usuarios. Estos sistemas de información
están diseñados para soportar tareas de oficina como sistemas multimedia,
correos electrónicos, videoconferencias y transferencias de archivos.
154
Sistemas de Gestión
● CRM (en inglés Customer Relationship Management, o Gestión de las
relaciones con clientes) es una aplicación que permite centralizar en una
única Base de Datos todas las interacciones entre una empresa y sus
clientes.
● Los sistemas CRM, por definición, permite compartir y maximizar el
conocimiento de un cliente dado y de esta forma entender sus necesidades
y anticiparse a ellas.
● Un CRM recopila toda la información de las gestiones comerciales
manteniendo un histórico detallado.
155
Criterios para la informatización de la gestión de
mantenimiento:
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ASISTIDO POR ORDENADOR (GMAO)
(o por Computadora (GMAC))
● La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las

grandes industrias es hacia la informatización.
● Esta informatización, no obstante, presenta ventajas e inconvenientes que
hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta
informatización y cuándo la herramienta informática se convierte en un
obstáculo que ralentiza y encarece la función mantenimiento.
156
mantenimiento:
VENTAJAS
● Control sobre la actividad de mantenimiento.

● Control sobre el gasto.
● Facilidad para la consulta de históricos.
● Facilidad para la obtención de ratios e indicadores.
157
mantenimiento:
DESVENTAJAS
● Alta inversión inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de

obra para la implantación.
● Burocratización del sistema.
● En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas
improductivas.
● La información facilitada a menudo no es suficientemente fiable.
158
mantenimiento:
Consideraciones técnicas o tecnológicas
● el deseo de la dirección de adquirir una tecnología más avanzada, sea en
equipo o en procedimientos.
● el deseo de la dirección de informatizar su trabajo de oficina o su sistema de
inventarios, o introducir la automatización en las actividades de producción.
Antes de adoptar esas medidas, el estudio de los métodos puede señalar las
necesidades más importantes de la empresa a este respecto.
159
mantenimiento:
Consideraciones técnicas o tecnológicas
Análisis y Diagnóstico del Área de Mantenimiento
La informatización va precedida de un estudio de los métodos:
● el proceso se simplifica a priori.

● el tipo de información necesaria se determina más claramente e incluso las decisiones
sobre la elección del material físico y de los programas son más racionales.
● el estudio de los métodos actúa, por consiguiente, como una actividad de exploración
antes de la introducción de una tecnología más avanzada.
La introducción de nueva tecnología debería constituir, por lo tanto, un factor importante en

la elección de los métodos de trabajo que se han de investigar. 160
mantenimiento:
Tamaño del Área de Mantenimiento
Como norma general, podemos decir que aquellos entornos que manejan poco personal,
pocas órdenes de trabajo y un número reducido de equipos no es necesario informatizarlos:
● con un equipo inferior a 10 personas, difícilmente las ventajas superaran a las

desventajas de la informatización.
● con un equipo superior a 25 personas, la informatización realizada de la manera
adecuada traería beneficios indudables a la empresa.
● en el margen comprendido entre 10 y 25 personas cada caso particular tendrá una
respuesta diferente.
Como mucho, será interesante desarrollar pequeñas aplicaciones con una hoja de cálculo o
con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informáticos a nivel usuario.
161
Bibliografía
1. Organización y gestión integral de mantenimiento
Santiago García Garrido
https://www.academia.edu/15914307/Organizaci%C3%B3n_y_gesti%C3%B3n_integral_de_mantenimiento
Lourival Tavares
162
Disponibles en
163
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Costos y Control de
Gestión
CLASE 7
Lucas Mesas Tabares

165
Temas de la clase
Presupuestos:
Objetivos del presupuesto.
Ventajas del planeamiento integral.
Etapas en la confección de presupuestos.
Costos presupuestados.
Costos comunes de fabricación.
Capacidad de producción y nivel de actividad.

166
Presupuestos
Objetivos del presupuesto:
PRESUPUESTO
“plan relacionado con el dinero”
167
Presupuestos
Presupuesto (Budget)
Plan establecido en términos cuantitativos,

generalmente monetarios,
de la obtención y aplicación de recursos organizacionales
para un periodo determinado.
168
Presupuestos
Presupuesto de caja (Cash budget)
Presupuesto financiero que proyecta los flujos futuros de

efectivo a partir de los ingresos y desembolsos que tendrá
la organización durante un periodo específico.
169
Presupuestos
Tipos de presupuesto:
a) Presupuesto de ventas.
b) Presupuesto de fabricación.
c) Presupuesto de gastos fijos.
d) Presupuesto económico.
e) Presupuesto costo directo de fabricación.
f) Presupuesto de ingresos de caja.
g) Presupuesto de egresos de caja.
h) Presupuesto financiero.
i) Balance proyectado para cada mes.
170
Presupuestos
Clasificación de los presupuestos:
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de
vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las
necesidades del usuario:
1. Según la flexibilidad:
a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados
b. Flexibles o variables
2. Según el período que cubran:
a. A corto plazo
b. A largo plazo
171
Presupuestos
Clasificación de los presupuestos:
(Continuación):
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa:

a. De operación o económicos
b. Financieros (tesorería y capital)
4. Según el sector en el cual se utilicen:
a. Público
b. Privado
c. Tercer sector
172
Presupuestos
Ventajas del planeamiento integral:
✓ El presupuesto representa un
compromiso real de los
administradores para implementar
proyectos y acciones capaces de
lograr las metas del Plan Estratégico.
173
Presupuestos
✓ Es considerado el canal de comunicación formal

dentro de la organización, porque desde el inicio de
su elaboración los administradores se ven obligados a
comunicarse, fomentando así la coordinación e
interrelación necesaria entre todos los procesos y
actividades requeridos en la empresa y los demás
eslabones de la cadena de valor, para dar respuesta a
las necesidades del mercado.
174
Presupuestos
Presupuesto maestro
➢ Es el proceso presupuestal que
inicia con los planes y objetivos de
la administración para los
siguientes períodos, o como en
algunas empresas, sólo para el
período fiscal siguiente.
175
Presupuestos
Presupuesto maestro
➢ La preparación de presupuestos va desde los planes estratégicos y
objetivos, hasta la proyección de la utilidad y de los estados financieros, y
permite tomar decisiones y definir políticas en cuanto a los precios de
venta, distribución y logística de la empresa, publicidad, impacto
ambiental y niveles de inventarios y proveedores.
➢ Consiste, además, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque,
cuanto más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará
el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la empresa.
176
Presupuestos
Etapas en la confección de presupuestos:
Sea el caso de que la empresa ya tenga implantado el sistema
del presupuesto como herramienta de planeamiento y
control, o que se trate de implementar, se deben considerar
las etapas siguientes en su preparación.
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
177
Presupuestos
1 - Preiniciación
➢ Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias

anteriores, se analizan las tendencias de los principales
indicadores empleados para calificar la gestión gerencial
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el
mercado, y otros), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el
comportamiento de la empresa.
178
Presupuestos
2 - Elaboración del presupuesto
➢ Con base en los planes aprobados para cada

nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual estos
planes adquieren dimensión monetaria en
términos presupuestales.
179
Presupuestos
3 - Ejecución
➢ La ejecución es la puesta en marcha de los planes, con el

consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.
➢ El comité de presupuestos se debe constituir como el
principal impulsor, debido a que si sus miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente
de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a
su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las
metas propuestas.
180
Presupuestos
4 - Control
➢ El presupuesto es una especie de termómetro para medir la

ejecución de todas y cada una de las actividades
empresariales.
➢ Sin embargo, su concurso sería incompleto si no se incorpora
esta etapa de control, en la cual mediante el monitoreo,
seguimiento y acompañamiento en tiempo real, se puede
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con
el presupuesto como patrón de medida.
181
Presupuestos
5 - Evaluación
➢ Al finalizar el período para el cual se elaboró el presupuesto, se
prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que
contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas
y cada una de las funciones y actividades empresariales.
➢ Es necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los logros.
➢ Esta retroalimentación es muy importante para las áreas, así serán
conscientes de su desempeño y podrán tomar las medidas
necesarias.
182
Presupuestos
Costos presupuestados:
➢ Son los costos programados o calculados para un periodo futuro
de costos considerando aspectos importantes como el volumen
de producción a desarrollar, la capacidad de producción
instalada y utilizada, el incremento en cada uno de los conceptos
de costos de acuerdo a tasas de inflación, incrementos en los
niveles de precios, etc.
➢ Estos costos presupuestados NO SE CONTABILIZAN pero sirven
como parte de la determinación de las cuotas o tasas de
aplicación y como punto de referencia y/o comparación con los
costos reales.
183
Presupuestos
Costos comunes de fabricación:
➢ Costos clasificados en relación con la índole de los bienes

que la componen y en cuanto a la condición objetiva de los
bienes y servicios adquiridos:
1. Materiales
2. Mano de obra
3. Costos comunes de fabricación
184
Presupuestos
COSTOS COMUNES
Costos de los factores productivos

necesarios para el conjunto de productos,
cuando dos o más tipos de productos
surgen a partir de un único proceso
productivo. 185
Presupuestos
✓ Presentan problemas más complejos que la M.O. y los

materiales, y su causa reside en la heterogeneidad de sus
componentes y su diferente comportamiento frente a la
variación de los volúmenes de producción.
✓ Su característica de variable, fijo o semi-fijo exige considerar la
capacidad de producción para calcular un costo estándar por su
distinta incidencia según costos unitarios del producto.
186
Presupuestos
✓ Por los motivos anteriores de los suele
denominar de distintas maneras:
■ Gastos Indirectos de Fabricación
■ Gastos Generales de Fabricación
■ Cargos Indirectos
■ Gastos Indirectos
■ Costos Comunes de Fabricación
187
Presupuestos
Capacidad de producción y nivel de actividad:
Capacidad de producción
➢ El volumen de producción posible de alcanzar con una
combinación dada de los factores fijos de producción en un
cierto tiempo en cada una de las funciones y centros de
actividad en los que puede dividirse una unidad económica.
➢ Es una medida de la potencialidad de una organización para
cumplir su objetivo.
188
Presupuestos
Nivel de actividad
✓ el grado de uso de la capacidad de

producción
189
Presupuestos
➢ Si la empresa está dividida en funciones, áreas o centros,
la capacidad no es única para toda la empresa, sino que se
la debe referir a cada una de las divisiones establecidas.
➢ Cuando se intenta establecer la capacidad de producción
para toda la empresa la misma está relacionada con el
centro o área que muestra la menor capacidad de
producción.
190
Presupuestos
➢ Capacidad máxima o teórica: fija un objetivo inalcanzable pero

es la que mejor señala costos de ociosidad; siendo altamente
competitiva permite fijar metas de disminución de costo.
➢ Capacidad práctica: existencia de paros justificados. Su nivel se

establece en un 70% de la capacidad máxima, las modificaciones
del volumen hacen que las variaciones de los costos surjan
automáticamente como medida de eficacia.
191
Presupuestos
➢ Capacidad probable: es la que se espera utilizar en el próximo

período vinculado a las ventas, es la más sencilla de establecer, a
través de los costos de los productos absorbe la pérdida por
ociosidad. No se puede determinar grado de aprovechamiento
de equipos y produce una elevación de costos cuando las ventas
son bajan.
➢ Capacidad normal: capacidad de producir y vender a largo plazo
considerando tendencias, ciclos y variaciones estacionales.
192
Bibliografía
1. Presupuestos - Cuarta Edición
Jorge E. Burbano Ruiz
https://www.academia.edu/36845754/Presupuestos_-_Burbano
193
Disponibles en
194
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195
Costos y Control de
Gestión
CLASE 8
Lucas Mesas Tabares

196
Temas de la clase
Costos para la toma de decisiones:
Selección de productos en base a su rentabilidad.
Contribución marginal y el empleo de recursos escasos.
Decisiones: ¿Hacer o comprar? ¿Vender o realizar procesos adicionales?

¿Eliminación de una línea o producto?
Mezcla de producción.
197
Costos para la toma de decisiones
Selección de productos en base a su rentabilidad:
Rentabilidad
Es la utilidad o beneficio que rinde un capital invertido en una
empresa, pública o privada.
* La rentabilidad y la productividad son unidades de medida interna sobre
los que la dirección de una empresa tiene un mayor nivel de control, y, por
tanto, puede medirlas continuamente.
198
➢ El éxito del desarrollo de productos se mide a partir de la velocidad
y la frecuencia para llevar los nuevos productos a la línea hasta la
productividad del proceso de desarrollo mismo y la calidad de los
productos que llegan al mercado.
➢ En conjunto, el tiempo, la calidad y la productividad definen el

desempeño del desarrollo, y en combinación con otras actividades
(ventas, producción, publicidad y servicio al cliente) determinan el
efecto del proyecto en el mercado y su rentabilidad.
199
➢ Muchos proyectos nuevos requieren ser aprobados técnicamente
para garantizar la capacidad de su producción, incluso antes de
determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de su
rentabilidad económica.
➢ Por ejemplo, si las propiedades de la materia prima nacional

permiten la elaboración de un determinado producto, si el agua
tiene la calidad requerida para la operación de una fábrica de
cervezas o si existen las condiciones geográficas para la instalación
de un puerto.
200
El estudio financiero
➢ Es la última etapa del análisis de viabilidad financiera de un
proyecto.
➢ Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la

información de carácter monetario que proporcionaron las etapas
anteriores, elaborar los cuadros analíticos y datos adicionales para
la evaluación del proyecto y estudiar los antecedentes para
determinar su rentabilidad.
201
➢ Rediseñar los procesos implica la clarificación de la misión,
razón de ser de la empresa y de cada proceso y operación
que justifique, económicamente, el valor agregado de cada
actividad y tarea.
➢ Es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos

clave y conocer la rentabilidad de cada fase del proceso,
con el fin de ubicar la mayor ventaja competitiva para la
empresa.
202
Rentabilidad del proyecto

mide la rentabilidad de un negocio independientemente de
quien lo haga
Rentabilidad del inversionista

mide la rentabilidad de los recursos propios del inversionista
en la eventualidad de que se lleve a cabo el proyecto 203
Decisiones:
✓ ¿Hacer o comprar?
✓ ¿Vender o realizar procesos adicionales?
✓ ¿Eliminar una línea o producto?

204
Contribución marginal y el empleo de recursos escasos:
Margen de contribución unitario (Mcu)

➢ Se calcula a partir de restar del precio de venta unitario, los costos y gastos
variables unitarios del producto o servicio.
➢ Esta cifra indica los pesos que quedan por unidad vendida para cubrir los
costos y gastos fijos del negocio.
➢ De lo anterior se puede deducir que para que un producto o un servicio
generen una contribución marginal, el precio de venta unitario debe ser
mayor que sus costos y gastos variables por unidad.
205
Estructura del Precio
206
Margen de Contribución
Unitario (Mcu) o
Contribución Marginal:
Mcu = PV - CV
207
208
Mezcla de producción:
Selección de Mezcla de Productos

➢ Cuando la empresa comercializa varios productos, es necesario
determinar cuál es la mezcla óptima.
➢ Esta es aquella que le ofrece la mayor contribución marginal

total.
209
Recurso Escaso
➢ Es muy común que la empresa encuentre una limitación relacionada
con un recurso escaso que no le permita producir las unidades totales
que demanda el mercado.
➢ En estos casos, el mayor beneficio se obtiene determinando la mezcla

que proporciona mejores contribuciones unitarias por recurso escaso.
➢ El recurso escaso en general está referido a las horas (máquina u
hombre), pero también puede ser el capital disponible, u otro recurso.
210
Caso de Producción
Costos fijos indirectos anuales = $ 280.000,00

Capacidad de planta (hs/año) = 50000
211
Demanda Esperada para el Año Planificado
212
Demanda Esperada para el Año Planificado expresada en Horas de Producción
213
Plan de producción con Prioridad de productos con mejor contribución marginal
unitaria
214
Plan de producción aplicando reducción en Gamma
215
Contribución Marginal por Producto Escaso
216
Recurso Escaso - Procedimiento
1. Multiplicar la demanda de cada parte por su consumo del recurso escaso.
2. La suma de lo anterior se compara con la disponibilidad total del recurso y
se determina el faltante.
3. Dividir la contribución unitaria de cada parte por el consumo del recurso
escaso, identificando la menor.
4. Dividir el faltante del recurso escaso (punto 2.) por la cantidad de unidades
de recurso escaso que consume el producto de menor contribución
unitaria por recurso escaso determinada en el punto anterior.
De esta forma se obtiene la cantidad de productos que dejarán de producirse. 217

Conclusión
➢ La Contribución Marginal continúa siendo el elemento clave en
materia de toma de decisiones, solo que ahora no por unidad,
sino por factor limitante de capacidad productiva si no existen
problemas que limiten la capacidad productiva, lo que interesará
es vender la mayor cantidad posible del producto que arroje una
mayor Contribución Marginal por recurso escaso o factor
limitante.
218
Bibliografía
es
2. Contribución Marginal por Producto Escaso
https://es.scribd.com/document/397957487/Publicacion-Cont-Marg-Por-Recurso-Escaso-1
219
Disponibles en
220
Gracias
Lucas Mesas Tabares
lmesast@gmail.com
221
Costos y Control de
Gestión
CLASE 9
Lucas Mesas Tabares

222
Temas de la clase
Instrumentos del control de gestión:
Indicadores: producción, calidad, seguridad, capacitación.
Enfoque sistémico del control de gestión.
Teoría de las restricciones.
Enfoque ABC.
Creación y medición de valor en las organizaciones.
Activos inmateriales.
Implementación de tablero de comando.
Evaluación de la actuación interna. Auditorías. Normas.

223
Instrumentos del control de gestión
Indicadores: producción, calidad, seguridad, capacitación:
Administración
“es la disciplina profesional que se dedica al estudio y formación de

especialistas en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar
la competitividad de los organismos sociales productivos del sector
público y privado”
224
✓ Los administradores profesionales deben poseer la habilidad
(competencia laboral) para aplicar el proceso administrativo en
cualquier tipo de organización y área de trabajo, y para generar
sistemas de información básicos con indicadores de desempeño
acordes al tamaño y recursos de la empresa, y al grado de
competitividad en el que operan, así como para producir
mecanismos de control, por ejemplo, políticas, normas y
acciones correctivas, que garanticen los niveles de eficiencia y
eficacia preestablecidos.
225
Los costos y algunos indicadores financieros
● Dentro del objetivo básico financiero se busca que un proyecto o una
organización genere utilidades lo suficientemente grandes, como para que
produzca rentabilidad y un flujo de caja libre que le garantice su
permanencia y crecimiento en el tiempo.
● Los indicadores financieros tradicionales y no tradicionales están

compuestos de un amplio número de indicadores, los cuales buscan
identificar si hay creación o destrucción de valor desde el punto de vista
financiero las finanzas tradicionales existen indicadores de rentabilidad,
liquidez y endeudamiento, mientras que en las finanzas no tradicionales
existen inductores de valor. 226
Algunos indicadores de rentabilidad importantes
● margen bruto = utilidad bruta/ventas netas
● margen operacional = utilidad operación/ventas netas
● margen neto = utilidad neta/ventas netas
Estos tres indicadores pueden ser definidos como una “medida de

capacidad que tienen las ventas de generar utilidades”.
227
Algunos indicadores de rentabilidad importantes
La rentabilidad del activo y del patrimonio indica la capacidad que tienen tanto los
activos como el patrimonio de generar utilidades:
● rentabilidad del activo = utilidades/activos
● rentabilidad patrimonial = utilidades/patrimonio
228
➢ Puesto que los indicadores financieros tradicionales no
cuentan toda la historia sobre la realidad de la empresa o el
proyecto, se hace necesaria e indispensable la utilización de
otros indicadores que permitan determinar la capacidad que
tiene la compañía de generar valor.
“en la medida en que un indicador esté asociado en relación

causa-efecto con la generación de valor de la empresa, se
considerará inductor de valor”
229
● Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las

especificaciones del proceso, producto o servicio de cara a
satisfacer las expectativas del cliente.
● Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad

de los procesos, el grado de servicio proporcionado al cliente
por la cumplimentación de programas, niveles de stocks,
rendimiento de las instalaciones productivas, etc.
230
● Indicadores de costo para medir el consumo de los recursos en

cada proceso, el rendimiento de la organización, el costo de
obtención de calidad, etc.
● Indicadores de animación y motivación de los empleados para
medir aspectos relacionados con el clima social como pueden
ser niveles de participación en sugerencias, horas de formación
por empleado, accidentes de trabajo, etc.
231
Teoría de las restricciones:
➢ En los años de 1920, se establecieron las ideas fundamentales de la administración
científica y se establecieron las bases de la denominada ingeniería industrial, que
se convertirían en protagonista del proceso de racionalización de la producción y
la manufactura en las fábricas del mundo occidental.
➢ Hasta finales del siglo XX la ingeniería industrial (subproducto de la administración

científica) campeó sin sobresaltos en las empresas del mundo. Pero en 1980
apareció la teoría de las restricciones: la eficiencia de la cadena de producción
nunca es mayor que la de su eslabón más débil.
➢ En otros términos, el flujo de producción alcanza el nivel máximo de eficiencia
determinado por el punto de mayor eficiencia. Para mejorar y aumentar la
eficiencia es necesario descubrir y localizar las restricciones y cuellos de botella del
proceso productivo, y corregirlos de manera adecuada.
232
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO)
➢ “La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución
de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos
matemáticos, a fin de deducir, mediante ecuaciones algebraicas, las
cuestiones planteadas.”
➢ “Una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede representarse por medio de un
modelo matemático, y la solución de esos problemas mediante la
resolución de ecuaciones que representen al sistema (empresa).”
233
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO)
Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones se resumen en:
● Programación lineal
● Teoría de colas
● Teoría de las restricciones
● Teoría de probabilidades
● Econometría administrativa
234
TEORÍA DE LAS COLAS
➢ “Es la técnica de IO que tiene por finalidad la optimización de arreglos

en situaciones de aglomeración de espera donde existan cuellos de
botella o restricciones que bloqueen en el proceso productivo”
➢ “Valiosa herramienta para llegar a decisiones que requieren un
balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por deserciones o
pérdidas de clientes por esperas prolongadas por un servicio (pagos,
cobros, compras, etcétera).”
235
Consecuencias de la Teoría de las colas
➢ La Teoría de las colas trajo muchas aportaciones a la

administración, como la llamada Teoría de las restricciones.
➢ Ésta hace patente que las mejores filas se encuentran enfrente de
los cuellos de botellas que obstruyen y retrasan el proceso
productivo. Dichos cuellos de botella funcionan como restricciones
al sistema.
236
Consecuencias de la Teoría de las colas
➢ La idea es que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más

débil. Son las restricciones que definen el funcionamiento del
sistema productivo y no sus puntos de eficiencia.
➢ Lo Importante es identificar las restricciones, actuar sobre ellas
para reducir los cuellos de botella, subordinar la eficiencia del
proceso a los puntos de cuellos de botella o congestionamiento.
237
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
➢ Conocida por sus siglas en inglés como (TOC, Theory of Constraints) fué
desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a inicio de la década de 1980.
➢ Es una filosofía que tiene como propósito la mejora continua dentro de las
organizaciones, buscando la maximización de las utilidades.
➢ Es una técnica de IO derivada de la Teoría de las colas y que tiene por

finalidad diagnosticar y localizar puntos de espera y de estrangulamiento
que constituyen los cuellos de botella que deben ser eliminados.
238
Enfoque ABC:
➢ Mientras los mal llamados Costos Tradicionales (porque nos dan la imagen de
algo antiguo y ya superado) acumulan los Costos en los denominados Centros
de Costos, o de Rentabilidad o Departamentos, y luego los distribuyen
entre los productos o servicios (los “Objetos de Costos”), el Método
ABC va un poco más allá, cuestionándose cuáles son las Actividades
que en esos centros se realizan, cuánto cuesta cada una de ellas y
luego al final distribuyéndolas entre los Objetos de Costos.
239
Enfoque ABC:
240
Enfoque ABC:
➢ En las 2 imágenes anteriores vemos que el ABC agrega un nivel más de análisis.
➢ Este nuevo nivel agregado (el de Actividades) hace que el ABC sea sin duda
bastante más complejo que lo que se venía aplicando hasta la fecha, pero también
mejora considerablemente la precisión de los resultados finales.
➢ Como contrapartida, mientras antes trabajábamos imputando los costos en “x”

Centros de Costos, ahora podemos llegar a tener hasta “10x” ó “20x”
➢ A pesar de esas resistencias, en la mayoría de las ocasiones el beneficio que brinda
el ABC supera ampliamente al esfuerzo necesario para lograrlo, y ese debería ser
el cálculo (costo-beneficio) a realizar en forma previa a la implantación de
cualquier sistema de este tipo.
241
Creación y medición de valor en las organizaciones:
Creación de valor
“La capacidad que tienen las empresas o sociedades para

generar riqueza o utilidad por medio de su actividad
económica.”
➢ En el ámbito de la dirección estratégica se define a la creación

de valor como el principal objetivo de las sociedades
mercantiles y su razón de ser.
242
Medición de la creación de valor
● La contabilización del valor creado cuenta con un gran número de

modalidades y posibilidades en la literatura económica dentro de la
dirección estratégica.
● Se trata de un campo de análisis y de estudio en el que el propio concepto

de valor es subjetivo y varía según el autor o investigador.
● La creación de valor es un parámetro complicado de estimar con
precisión.
243
● La tendencia más extendida tiene en cuenta el beneficio obtenido, pero precisa
necesariamente también aquellos costos en los que la empresa ha incurrido a la hora
de lograr el mismo.
● De manera lógica, si los resultados obtenidos son mayores cuantitativamente que los
recursos empleados en la actividad económica diremos que ha existido una creación de
valor.
● En este aspecto, se suele hablar del Principio fundamental del Valor Económico
Agregado o EVA, una medida que equivale al beneficio neto operativo de una compañía
menos el costo de todo el capital requerido a la hora de producir esos ingresos.
244
“Se considera que un indicador está alineado con el concepto de creación
de valor, si de su cálculo se puede inferir algún tipo de impacto sobre el
EVA y el MVA”
● EVA (Valor Económico Agregado) se calcula como la diferencia entre la

utilidad operativa después de impuestos y el cargo por el uso de los
activos netos invertidos.
● MVA (Valor de Mercado Agregado) el cual es igual al valor presente
neto de los EVA futuros proyectados.
245

✓ Otra de las maneras más comunes para medir la creación de
valor de una empresa es el estudio del valor creado para los
accionistas, debido a que estos son los agentes propietarios de
la misma y los más interesados en su buen funcionamiento.
✓ Alternativamente en la gestión empresarial otra tendencia es el
estudio del valor de marca en diferentes momentos para
analizar su evolución.
246
Activos inmateriales:
1. Nuestros clientes: Se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y lealtad

de los clientes. Se refiere a la estructura externa, es decir, a la relación con los clientes y
su impacto en los retornos e imagen y con esa estructura puede expandirse para incluir
nuevas relaciones externas.
2. Nuestra organización: Se basa en al valor derivado de nuestros sistemas, procesos,

creación de nuevos productos y estilo administrativo. Se refiere a la estructura interna
que incluye sistemas y procesos, herramientas de negocios, marcas registradas y cultura
organizacional.
3. Nuestras personas: Basado en el valor de la organización proporcionado por el
crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cómo esas competencias
se aplican a las necesidades de los clientes. Se refiere a las competencias y habilidades
de los empleados para que actúen eficazmente en una amplia variedad de situaciones.
247
Activos inmateriales:
Las organizaciones exitosas utilizan indicadores (como eficiencia, renovación, crecimiento y

estabilidad) para administrar y monitorear sus activos intangibles.pues el valor de éstos
supera muchas veces el valor de sus activos tangibles. Aún más: se observó que administrar
personas vienen antes, durante y después de la administración de cualquier recurso
organizacional, sea capital, máquinas, instalaciones, etc. Por esa razón, la inversión mayor se
está haciendo (no en máquinas y herramientas) pero sí en el conocimiento de las personas.
Muchas organizaciones desarrollan esquemas de educación corporativa y universidades

corporativas y virtuales para mejorar la gestión de su capital intelectual.
248
Implementación de tablero de comando:
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
● El cuadro de mando o score cards es el instrumento de medición

de las principales variables de los cuatro puntos críticos de una
empresa que informan permanentemente sobre su
comportamiento.
● Todos estos datos enriquecen la dirección, el control y la
administración general de una empresa.
249
En la actualidad, las empresas utilizan el concepto de monitoreo (seguimiento)
para observar las principales variables que determinan la efectividad de la
ejecución (performance) y rastrear resultados en forma continua de las áreas
de funcionamiento de la empresa mediante indicadores o coeficientes:
1. finanzas-utilidades,
2. operaciones-calidad,
3. mercado-satisfacción de clientes/usuarios y
4. recursos humanos-aprendizaje.
250
➢ El sistema de score cards se parece al de los "tableros electrónicos" a

disposición de los espectadores en un estadio deportivo, que indican
los resultados del partido en tiempo real, las fallas cometidas y, en
algunos casos, las apuestas y la efectividad de cada jugador.
➢ Robert Kaplan y David Norton, consultores y creadores del método, lo
idearon en razón de que eran jugadores de golf, y consideraron muy
útil la hoja de récord de ese deporte para medir la efectividad, por lo
que la aplicaron a la administración.
251
Evaluación de la actuación interna. Auditorías. Normas:
Evaluación de la actuación interna

➢ En la última década han proliferado las herramientas para ayudar a las
organizaciones, y en especial a las empresas a gestionar su actuación
económica, medioambiental y social.
➢ Estas herramientas han adoptado diversas formas, que abarcan desde

códigos de conducta hasta sistemas de gestión y metodologías de
evaluación de la actuación interna.
252
Evaluación de la actuación interna. Auditorías. Normas:
Herramientas y métodos empleados

● Compromisos o códigos de conducta: principios generales que rigen el
comportamiento de las organizaciones
● Políticas internas: orientaciones o reglas de las organizaciones sobre cómo
abordar cuestiones determinadas
● Normas: metodologías, procesos u objetivos de actuación establecidos
● Sistemas de gestión: sistemas, puedan certificarse o no, que abarcan
áreas como la actuación social y medioambiental o la gestión de la calidad
253
Bibliografía
Lourival Tavares
es
254
Disponibles en
255
Gracias
Lucas Mesas Tabares
lmesast@gmail.com
256
Costos y Control de
Gestión
CLASE 10
Lucas Mesas Tabares

257
Temas de la clase
Benchmarking:
Concepto.
Procesos del Benchmarking.
Aprendizaje de triple conectividad.
Reflexiones sobre mejora contínua.
258
Benchmarking
Concepto:
Aprendizaje Organizativo y Organizaciones que Aprenden

➢ El aprendizaje puede entenderse como una de las tecnologías con
las que las organizaciones desarrollan competencias mediante su
uso, y entre las que estas organizaciones eligen en base a la
experiencia.
➢ El aprendizaje organizativo desde la experiencia no es sólo una
perspectiva útil desde la que describir el cambio organizativo; es,
además, un importante instrumento de inteligencia organizativa.
259
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARK (Sustantivo)
✓ Parámetro
✓ Referente
✓ Criterio
✓ Indicador
✓ Hito
✓ Cota
260
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARK
● Es un estándar de excelencia que debe ser identificado,

conocido, copiado y superado.
● Puede ser interno (de otro departamento por ejemplo) o
externo (una empresa de la competencia).
● El benchmark sirve como guía de referencia.
261
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARKING (Sustantivo)
✓ Evaluación comparativa
✓ Análisis comparativo
262
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARKING
Es el proceso de ubicar benchmarks en el

mercado, analizarlos, aprender con ellos y, si
es posible, superarlos.
263
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARKING
● El benchmarking es una técnica que permite, por comparación entre dos o
más empresas, instituciones, áreas o procesos, conocer los problemas de
desempeño que tiene una empresa o institución respecto de las mejores
prácticas.
● En español, benchmark significa mejor desempeño, mejor marca o registro, y
el “ing” significa la ejecución de algo. Quiere decir "encuentro del mejor
desempeño entre dos o más empresas que están dispuestas a compartir su
información".
264
Benchmarking
Concepto:
BENCHMARKING
● Un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales.
265
Benchmarking
Concepto:
Tipos de Benchmarking
● Interno: Actividades similares en diferentes sitios,
departamentos, unidades operativas, países, etc.
● Competitivo: Competidores directos que venden a la
misma base de clientes.
● Funcional / Genérico: Organizaciones acreditadas por
tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos
266
Benchmarking
Concepto:
¿Por qué emplear el benchmarking?
● Planificación
Desarrollo de planes a corto y a largo plazo.
estratégica
● Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
● Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando “fuera de la caja”.
● Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones con los

producto/proceso mejores resultados.
Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación.Fijación

● Fijación de objetivos de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más
modernas.
267
Benchmarking
Concepto:
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
● Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio.
● Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo.
Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de

● Funciones de apoyo producción o al de apoyo (por ejemplo: financiamiento, recursos
humanos, etc.).
● Desempeño Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de

organizacional calidad.
● Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación.

268
Benchmarking
Concepto:
¿Qué es y qué no es?
El benchmarking es: El benchmarking NO es:
✓ Un proceso continuo ✗ Un evento que se realiza

✓ Un proceso de investigación que proporciona información una sola vez
valiosa ✗ Un proceso de investigación
✓ Un proceso para aprender de otros que da respuestas sencillas
✓ Una búsqueda pragmática de ideas ✗ Copiar, imitar
✓ Un trabajo que consume tiempo ✗ Rápido y fácil
✓ Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina ✗ Una moda
✓ Una herramienta viable que proporciona información útil
para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios
269
Benchmarking
Procesos del Benchmarking:
1
Determinar a
5 qué se le vá a
Actuar hacer
benchmarking
Las Cinco Etapas El proceso de

4 benchmarking 2
del Proceso Recopilar y
analizar la
Formar un
equipo de
información de benchmarking
benchmarking
de Benchmarking 3
Identificar los
socios del
benchmarking
270
Benchmarking
Procesos del Benchmarking: 1
Determinar a
Determinar a qué se le vá a hacer 5
Actuar
qué se le vá a
benchmarking: hacer
benchmarking
La primera etapa es identificar a los

El proceso de
clientes para la información del 4 2
benchmarking
benchmarking y sus necesidades y definir Recopilar y Formar un
analizar la equipo de
los asuntos específicos a los cuales se les información de benchmarking
vá a hacer el benchmarking. benchmarking
3
Identificar los
Definido esto, se procede a identificar y a socios del
asegurar los recursos necesarios (por benchmarking
ejemplo: tiempo, presupuesto, personal, etc.)

para llevar a cabo una exitosa investigación.
271
Benchmarking
1
Determinar a
Formar un equipo de benchmarking: 5 qué se le vá a
Actuar hacer
benchmarking
Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayor parte de
los esfuerzos de benchmarking son
El proceso de 2
actividades de equipo. 4 benchmarking Formar un
El proceso de escoger, orientar, y dirigir un Recopilar y
analizar la equipo de
equipo es la segunda etapa importante del información de benchmarking
proceso de benchmarking. benchmarking
Los papeles y las responsabilidades 3

específicas se les asignan a los miembros del Identificar los
socios del
equipo. Se introducen herramientas de benchmarking
manejo de proyectos para garantizar que las
tareas de benchmarking sean claras para todas las
personas involucradas y para que las etapas claves
del proyecto sean identificadas. 272
Benchmarking
1
Determinar a
Identificar los socios del benchmarking: 5 qué se le vá a
Actuar hacer
La tercera etapa del proceso es identificar benchmarking
fuentes de información que se utilizarán
para recopilar la información de
benchmarking. Estas fuentes son El proceso de
4 benchmarking 2
empleados de organizaciones en que se Recopilar y Formar un
practica el benchmarking, asesores, analizar la
información de
equipo de
benchmarking
analistas, fuentes gubernamentales, benchmarking
literatura de negocios y comercio, 3
Identificar los
informes industriales y bases de datos socios del
computarizadas, por nombrar algunas. benchmarking
También se incluye en esta etapa el proceso
de identificación de las mejores prácticas
industriales y organizaciones.
273
Benchmarking
1
Determinar a
Recopilar y analizar la información de 5 qué se le vá a
Actuar hacer
benchmarking: benchmarking
Durante esta etapa del proceso, se
seleccionan los métodos específicos de
4 El proceso de
recopilación de información. Es Recopilar y benchmarking 2
importante que los responsables de esta analizar la Formar un
actividad sean expertos en estos métodos. información de equipo de
benchmarking benchmarking
Se contactan los socios del benchmarking,
3
y se recopila la información de acuerdo Identificar los
con el protocolo establecido, y luego se socios del
benchmarking
resume para hacer el análisis. La información
se analiza de acuerdo con las necesidades del
cliente original, y se producen
recomendaciones para la acción. 274
Benchmarking
1
Determinar a
Actuar: 5 qué se le vá a
Esta etapa del proceso está influenciada por Actuar hacer

benchmarking
las necesidades del cliente original y por
los usos de la información de
benchmarking. La acción que se realiza El proceso de
4 benchmarking 2
puede oscilar entre producir un solo Recopilar y Formar un
informe o producir un conjunto de analizar la
información de
equipo de
benchmarking
recomendaciones para la implementación benchmarking
real del cambio, basado, al menos en 3
parte, en la información recopilada durante la Identificar los
socios del
investigación de benchmarking. Se incluyen benchmarking
cualesquiera pasos siguientes o actividades
apropiadas de seguimiento, incluyendo la
continuación del proceso de benchmarking.
275
Benchmarking
Aprendizaje de triple conectividad:
Aprendizaje Organizativo y Organizaciones que Aprenden
➢ El “Aprendizaje Organizativo” proporciona un marco para

entender como lo cambios cognitivos o prácticos, que suceden
en los miembros de un centro de trabajo, son dependientes de
la emergencia de nuevas estructuras organizativas y modelos
mentales.
➢ En este sentido el “Aprendizaje Organizativo” es un medio para
un fin: alcanzar una “Organización que Aprende”
276
Benchmarking
Aprendizaje de ciclo simple y ciclo doble
Ajuste
Variables
Acciones Consecuencias Desajuste
reguladoras
Ciclo simple
Ciclo doble
277
Benchmarking
El aprendizaje de un solo circuito ocurre cuando se crean ajustes, o cuando los

desajustes se corrigen cambiando las acciones.
278
Benchmarking
El aprendizaje de doble circuito ocurre cuando los desajustes se corrigen

examinando y alterando primero las variables reguladoras y después las acciones.
279
Benchmarking
Aprendizaje de ciclo simple, doble y triple

Entorno:
- Cultura
- Lenguaje
- Historia personal
Ajuste
Modelos
Interpretaciones Acciones Resultados Desajuste
mentales
● Filtros ● ¿Que pasa?

● Estructuras ● ¿Que quiero? Ciclo simple
interpretativas ● ¿Que puedo hacer?
Ciclo doble
Ciclo triple
280
Benchmarking
Aprendizaje de ciclo simple, doble y triple
Se aprende a aprender, modificando los modos habituales de pensar.

Este tipo de aprendizaje no sustituye a los anteriores, en su lugar produce
cambios de orden superior, mediante los que los participantes reformulan sus
propias interpretaciones y modos de pensar.
281
Benchmarking
Niveles de aprendizaje y resultados
Nivel Foco Aspectos del aprendizaje Resultados
Cambios en las reglas organizativas

Reglas y
Simple existentes, con mejora en los procedimientos Mejora
procedimientos
habituales.
Explicaciones
Repensar las reglas, conociendo las razones
(asunciones
Doble de su existencia y cuestionando dichas Innovación
básicas, visiones o
razones.
“teorías en uso”)
Cuestionar los fundamentos de la

organización, particularmente la relación entre
Triple Principios Desarrollo
deseos e identidad y su relación con el
entorno.
282
Benchmarking
Reflexiones sobre mejora contínua:
Concepto de Mejora Contínua
Se trata de una filosofía y de un sistema administrativo para

reducir pérdidas e incrementar ganancias de forma incesante.
283
Benchmarking
La búsqueda incesante de la innovación
● Algunas organizaciones poseen órganos de investigación y
desarrollo enfocados hacia actividades de desarrollo e
innovación, incluso cuando todo funciona bien.
● Esos órganos no llevan la organización hacia su capacidad
óptima, tampoco se detienen cuándo funciona bien, pero
buscan niveles cada vez más elevados de: satisfacción para la
organización mejorando sus estándares.
284
Benchmarking
La búsqueda incesante de la innovación
● Lo mismo ocurre con los programas de mejora continua
(Kaizen) o de calidad total en las organizaciones.
● Eso explica la creación de mecanismos internos de las
organizaciones, que las transforman en racionalmente
insatisfechas, para buscar continuamente su
perfeccionamiento.
285
Bibliografía
1. Benchmarking
Michael J. Spendolini - Grupo Editorial Norma - 1994 - ISBN: 958-04-2746-1
2. La creación y gestión del conocimiento en las organizaciones educativas:
barreras y facilitadores - Un estudio multicaso
David Rodriguez Gómez - Universitat Autònoma de Barcelona
https://ddd.uab.cat/pub/tesis/2009/hdl_10803_327017/drg1de1.pdf
3. Introducción a la Teoría General de la Administración
Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill
https://www.freelibros.me/administracion/introduccion-a-la-teoria-general-de-la-administracion-7ma-edicion-idalb
erto-chiavenato
286
Disponibles en
287
Gracias
Lucas Mesas Tabares
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288
Costos y Control de
Gestión
CLASE 11
Lucas Mesas Tabares

289
Presupuestos
PRESUPUESTO
“plan relacionado con el dinero”
290
Presupuestos
Tipos de presupuesto:
a) Presupuesto de ventas.
b) Presupuesto de fabricación.
c) Presupuesto de gastos fijos.
d) Presupuesto económico.
e) Presupuesto costo directo de fabricación.
f) Presupuesto de ingresos de caja.
g) Presupuesto de egresos de caja.
h) Presupuesto financiero.
i) Balance proyectado para cada mes.
291
Presupuestos
Presupuesto maestro
➢ Es el proceso presupuestal que
inicia con los planes y objetivos de
la administración para los
siguientes períodos, o como en
algunas empresas, sólo para el
período fiscal siguiente.
292
Presupuestos
Costos presupuestados:
➢ Son los costos programados o calculados para un periodo futuro
de costos considerando aspectos importantes como el volumen
de producción a desarrollar, la capacidad de producción
instalada y utilizada, el incremento en cada uno de los conceptos
de costos de acuerdo a tasas de inflación, incrementos en los
niveles de precios, etc.
➢ Estos costos presupuestados NO SE CONTABILIZAN pero sirven
como parte de la determinación de las cuotas o tasas de
aplicación y como punto de referencia y/o comparación con los
costos reales.
293
Presupuestos
✓ Por los motivos anteriores de los suele
denominar de distintas maneras:
■ Gastos Indirectos de Fabricación
■ Gastos Generales de Fabricación
■ Cargos Indirectos
■ Gastos Indirectos
■ Costos Comunes de Fabricación
294
Rentabilidad
Es la utilidad o beneficio que rinde un capital invertido en una
empresa, pública o privada.
* La rentabilidad y la productividad son unidades de medida interna sobre
los que la dirección de una empresa tiene un mayor nivel de control, y, por
tanto, puede medirlas continuamente.
295
Margen de contribución unitario (Mcu)

➢ Se calcula a partir de restar del precio de venta unitario, los costos y gastos
variables unitarios del producto o servicio.
➢ Esta cifra indica los pesos que quedan por unidad vendida para cubrir los
costos y gastos fijos del negocio.
➢ De lo anterior se puede deducir que para que un producto o un servicio
generen una contribución marginal, el precio de venta unitario debe ser
mayor que sus costos y gastos variables por unidad.
296
● Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las

especificaciones del proceso, producto o servicio de cara a
satisfacer las expectativas del cliente.
● Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad

de los procesos, el grado de servicio proporcionado al cliente
por la cumplimentación de programas, niveles de stocks,
rendimiento de las instalaciones productivas, etc.
297
● Indicadores de costo para medir el consumo de los recursos en

cada proceso, el rendimiento de la organización, el costo de
obtención de calidad, etc.
● Indicadores de animación y motivación de los empleados para
medir aspectos relacionados con el clima social como pueden
ser niveles de participación en sugerencias, horas de formación
por empleado, accidentes de trabajo, etc.
298
Indicadores Claves
● KPI: También conocidos como KPI por su significado en inglés
“Key Performance Indicator”
● Son indicadores de gestión diseñados específicamente para
controlar el desempeño de variables críticas de un negocio.
● Para elegirlos se debe tener en cuenta la confiabilidad de los
datos, la relación con los problemas y la utilidad.
299
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
● El cuadro de mando o scorecards es el instrumento de medición de

las principales variables de los cuatro puntos críticos de una
empresa que informan permanentemente sobre su
comportamiento.
● Todos estos datos enriquecen la dirección, el control y la
administración general de una empresa.
300
● El Cuadro de Mando Integral recoge el conjunto de la compañía, y

está alineado con la misión y objetivos globales.
● Se ocupa de mapear objetivos de negocio, definir y alinear los KPIs
con aquéllos y terminar definiendo un plan de acción.
● Muestra la situación actual de la empresa y la información crucial
para tomar decisiones estratégicas.
301
En la actualidad, las empresas utilizan el concepto de monitoreo (seguimiento)

para observar las principales variables que determinan la efectividad de la
ejecución (performance) y rastrear resultados en forma continua de las áreas
de funcionamiento de la empresa mediante indicadores o coeficientes:
1. finanzas-utilidades,
2. operaciones-calidad,
3. mercado-satisfacción de clientes/usuarios y
4. recursos humanos-aprendizaje.
302
Finanzas/Utilidades
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL METAS
(BALANCED SCORECARD) INDICADORES
Puntos críticos:
Mercado/Clientes Operaciones/Calidad
Mision /
1. finanzas-utilidades METAS Visión / METAS
INDICADORES
Estrategia
2. operaciones-calidad INDICADORES
3. mercado-satisfacción
de clientes/usuarios RRHH/Aprendizaje
4. recursos humanos-aprendizaje METAS
INDICADORES
303
➢ El sistema de score cards se parece al de los "tableros electrónicos" a
disposición de los espectadores en un estadio deportivo, que indican
los resultados del partido en tiempo real, las fallas cometidas y, en
algunos casos, las apuestas y la efectividad de cada jugador.
➢ Robert Kaplan y David Norton, consultores y creadores del método, lo
idearon en razón de que eran jugadores de golf, y consideraron muy
útil la hoja de récord de ese deporte para medir la efectividad, por lo
que la aplicaron a la administración.
304
EL CUADRO DE MANDO (DASHBOARD)
● El cuadro o tablero de mando (no integral) o “dashboard” es un

documento en el que se reflejan las principales métricas o
indicadores de la empresa.
● Puede ser “desbalanceado” porque muestra indicadores de un área
específica de la gestión.
305
EL CUADRO DE MANDO
Utilidad
➢ Herramienta de reporte
utilizada por las empresas,
para hacer un seguimiento
o monitoreo de los principales
factores que contribuyen al
funcionamiento y éxito de su negocio.
306
EL CUADRO DE MANDO
Utilidad
➢ Es importante que los
datos y las métricas
que se reflejan en el
dashboard estén
vinculadas con el
crecimiento del
negocio.
307
EL CUADRO DE MANDO
✓ “Una sola hoja bastará para el dashboard perfecto”
➢ No pareciera ser una regla obvia, pero si un dashboard no cabe en una

única página, tendremos un REPORTE y no un dashboard.
➢ Esta regla también es importante porque alienta a seleccionar la
información más relevante (KPIs), por la misma limitación del espacio.
➢ Muy útil para evitar sobrecargar el dashboard de información, facilita la
presentación de la misma y en consecuencia, el entendimiento por parte
de los lectores.
308
Benchmarking
Concepto:
¿Qué es y qué no es?
El benchmarking es: El benchmarking NO es:
✓ Un proceso continuo ✗ Un evento que se realiza

✓ Un proceso de investigación que proporciona información una sola vez
valiosa ✗ Un proceso de investigación
✓ Un proceso para aprender de otros que da respuestas sencillas
✓ Una búsqueda pragmática de ideas ✗ Copiar, imitar
✓ Un trabajo que consume tiempo ✗ Rápido y fácil
✓ Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina ✗ Una moda
✓ Una herramienta viable que proporciona información útil
para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios
309
Benchmarking
1
Determinar a
5 qué se le vá a
Actuar hacer
benchmarking
Las Cinco Etapas El proceso de

4 benchmarking 2
del Proceso Recopilar y
analizar la
Formar un
equipo de
información de benchmarking
benchmarking
de Benchmarking 3
Identificar los
socios del
benchmarking
310
Benchmarking
Concepto de Mejora Contínua
Se trata de una filosofía y de un sistema administrativo para

reducir pérdidas e incrementar ganancias de forma incesante.
311
Bibliografía
1. Benchmarking
Michael J. Spendolini - Grupo Editorial Norma - 1994 - ISBN: 958-04-2746-1
2. La creación y gestión del conocimiento en las organizaciones educativas:
barreras y facilitadores - Un estudio multicaso
David Rodriguez Gómez - Universitat Autònoma de Barcelona
https://ddd.uab.cat/pub/tesis/2009/hdl_10803_327017/drg1de1.pdf
es
312
Disponibles en
313
Gracias
Lucas Mesas Tabares
lmesast@gmail.com
314

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Lucas Mesas Tabares

2. Planes de producción decisiones

3. Costos operativos 7. Instrumentos del control de

sistemas de control 8. Benchmarking

Mantenimiento preventivo y predictivo.

Límite de vida útil.

Mantenimiento productivo total.

El almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,

Descripción del proceso operativo.

Decisiones estratégicas que inciden en el plan de producción.

Criterios para la informatización de la gestión de mantenimiento.

Ventajas del planeamiento integral.

Etapas en la confección de presupuestos.

Costos comunes de fabricación.

Capacidad de producción y nivel de actividad.

Contribución marginal y el empleo de recusos escasos.

Decisiones: ¿Hacer o comprar? ¿Vender o realizar procesos adicionales?

Enfoque sistémico del control de gestión.

Teoría de las restricciones.

Creación y medición de valor en las organizaciones.

Implementación de tablero de comando.

Evaluación de la actuación interna. Auditorías. Normas.

Procesos del Benchmarking.

Aprendizaje de triple conectividad.

Reflexiones sobre mejora contínua.

2-6: Desarrollo de los

9-14: Desarrollo de los

2-6: Desarrollo de los

9-14: Desarrollo de los

2-6: Desarrollo de los

9-14: Desarrollo de los

“Seré examé codé”

● Escriba las respuestas en letra clara y legible.

● Cada pregunta correcta suma un punto.

● Se aprueba con 4 y es necesario 6 para promocionar.

● Cuando terminen, no se retiren inmediatamente, esperen antes de entregarlo.

La autoridad en una Los principios de la impersonalidad

La autoridad en una La importancia de la impersonalidad

¿Cuáles son las ventajas

Lucas Mesas Tabares

● Tipos de mantenimiento: por rotura, preventivo, predictivo,

● Límite de vida útil.Confiabilidad.

● Almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,

● El punto de partida del mantenimiento es mantener el

● Al obtener el máximo aprovechamiento de la vida útil de

● Realizar ciertos trabajos determinados por:

● Restricciones legales y de sindicatos

● Limitaciones tecnológicas RESTRICCIONES

● Restricciones organizacionales, en especial el EXIGENCIAS

● Actitudes de otras personas ante:

● En un área definida RESTRICCIONES

● De cambiar el área de trabajo:

● Organización y planificación mínimas (mecánica y engrase).

● Industria no muy mecanizada.

● Paradas de los equipos productivos sin demasiada importancia.

● Maquinaria sencilla y fiable, fácil de reparar.

✓ Las paradas por rotura, constituyen el mayor porcentaje de

✓ Son difíciles de eliminar y se presentan según dos causas: pérdida

✓ Su eliminación puede ser realizada a través del análisis de fallas.

● Por tanto, se debe establecer una serie de parámetros

MEDICION CONDICION PROGRAMACIÓN

Lucas Mesas Tabares

● Almacén de mantenimiento: existencias, clasificación selectiva,