PRODUCCIÓN AJUSTADA

Sergio, Ali y Roman

INTRODUCCIÓN
También se le conoce a la producción ajustada como “Lean Manufacturing”

Es una filosofía de trabajo, manera de pensar y de trabajar en la que todos los procesos se revisan continuamente en
busca de mejora e innovación, se busca la eficiencia utilizando los recursos de la mejor manera posible y también se
luchará por satisfacer por completo las necesidades del cliente.

Just In Time

La producción ajustada nació en Japón, en los años 70 desarrollada por la empresa Toyota, buscando la
capacidad de flexibilizar su producto sin perder la producción en masa.
Así nace la producción Just In Time (JIT) un orden distinto con el que la empresa consigue fabricar un alto
volumen de producto en lotes pequeños.
Se puede decir que el sistema JIT busca producir lo necesario, en el momento preciso y en la cantidad exacta,
sin perder calidad
El JIT nace de la demanda, por los que se empezará a producir cuando haya pedidos y no antes. Podríamos
decir que el stock de material es 0 ya que solo se produce lo necesario.
Esto parece sencillo, pero al eliminar las existencias(stock) aparecen problemas organizativos y de
producción por lo que la organización se verá con la obligación de solucionarlos
El sistema JIT busca eliminar cualquier pérdida de recursos y de tiempos, analizando los desplazamientos
necesarios, los trabajos repetidos, tiempos de preparación y cambios de máquinas…

El punto de partida para transformar un sistema productivo en masa es reducir al mínimo los tiempos de
preparación y cambio de máquinas, ya que estos encarecen mucho su coste de producción, haciendo un
sistema rígido, estos cambios se consiguen mediante el análisis de la forma de operar y las innovaciones.

Se debe lograr una buena relación con los proveedores, logrando un suministro directo a la cadena de
producción, por ello su fiabilidad deberá ser grande.

En este tipo de sistemas los operarios trabajan en células, con una disposición en forma de U, en las cuales,
se realizan todas las operaciones de una determinada fase del proceso. Todas las células están
interrelacionadas., por lo que se podrá variar una célula y dejar estables las demás consiguiendo así gran
flexibilidad.
Las personas son el capital más importante de las empresas, y además, con este sistema se ceden más
responsabilidades a los niveles inferiores, por lo que los operarios deberán ser capaces de realizar
diferentes trabajos y operar distintos tipos de máquinas. Los operarios también tendrán que realizar
operaciones de control de calidad del producto y algunas labores de mantenimiento de sus células.

Existen diversas herramientas de gestión que ayudan a implantar un sistema JIT:

● Método “Jidoka”- Metodología Japonesa que intenta que cada proceso tenga su propio sistema de control,
mediante inspección o sensores, y además, busca identificar su origen y aplicar acciones correctivas
definitivas.
● Técnica Poka Yoke - Lo que se persigue aquí es diseñar los procesos de forma que no se puedan dar
equivocaciones, también se puede implantar para la detección de errores. Se encuentran dos posibilidades,
que se diseñe para prevenir o para avisar el error. Por ejemplo, en el montaje de elementos se puede diseñar
de tal manera que solo se pueda colocar de una forma concreta, se pueden instalar marcos, códigos de
colores etc.

Si el sistema se fundamenta en avisar de un error,se parte de que este podrá producirse y el proceso está
diseñado para detectarlo y avisar al operador para que lo corrija, mediante sensores dimensionales, de
temperatura, de presión etc
● Técnica de las 5S - Filosofía de trabajo que logra, minimizar el desperdicio generado y un espacio de trabajo
limpio y ordenado, mejorando así la productividad, eficiencia y seguridad. Este modelo está ligado a la Calidad
Total. Consta de 5 fases que se deberán implantar:
○ Seiri (organizar) - Eliminar todo lo innecesario de forma inmediata y tomar medidas para evitar futura
acumulacion
○ Seiton (orden) - Identificar y colocar de forma ordenada, fijando lugar y nombre de cada elemento
○ Seiso (Limpieza) - Mantener limpio el lugar de trabajo, identificando puntos de suciedad e
implantando medidas para evitar su aparición
○ Seiketsu (Normalización) - Se establece las formas de trabajo
○ Shitsuke (Disciplina) - Mantenimiento y mejora continua de las normas establecidas
 Kanban
Es una herramienta del método de trabajo JIT(just in time) que se fundamenta en un método
visual empleado en la gestión y el control de trabajo. Nace como una implementación de
Toyota a finales de los años 40 y empezó a basar su política de trabajo en la demanda del
cliente. El pedido o la demanda es lo que pone en marcha a la producción, no a la inversa. Fue
desarrollado por Taiichi Ohno, se le ocurrió observando la metodología de un supermercado
en la que solo se repone un producto cuando era vendido de forma en la que se limita el
almacenamiento de productos y extrapolando a su planta de producción mediante un sistema
Kanban. Su finalidad era evitar la sobreproducción y los grandes stocks de productos. Aunque
la metodología Kanban todavía se usa en muchos procesos de fabricación, fue
adaptada para el desarrollo de software a principios de la década de 2000.

En conclusión el método Kanban será una serie de métodos para comunicarse intercambiar
información entre los distintos procesos, equipos, operaciones, etc..
Dos métodos de trabajo:
+Producción Push: Tradicionalmente, la producción se programa basándose en un pronóstico sobre
lo que el cliente va a solicitar. Para ello realizamos pedidos de materiales creando un stock que se irá
empleando a medida que se necesite.

Podemos decir que un proceso empujará a otro desde el inicio de la fabricación hasta el final del
proceso. Se aplica a lotes muy grandes produciendo mucho dinero.

+Produccion Pull: Es a la inversa que la anterior, es decir, cuando hay un pedido se manda un
mensaje a la línea para que se active e inicie la producción de este elemento, las piezas necesarias
para cada proceso se pedirán en el anterior. Se empezará por el final y se irá retrocediendo en los
procesos para lograr una gran efectividad

Para controlar estos procesos se utilizan tarjetas kanban, que no tienen porque ser tarjetas,
recipientes…
Implementar un sistema kanban:
Es sencillo, ya que se partirá dependiendo de la forma de trabajo e inicialmente no es necesario hacer grandes
cambios. Aspectos importantes:

1.El propio programa te anima a ir realizando pequeños cambios continuamente evitando encontrar resistencia a
grandes modificaciones.

2. Al igual que propone cambios en los procesos, también cambia las responsabilidades o roles de los trabajadores.

3.Anima a todo el personal a participar en estos cambios, persiguen obtener un rendimiento óptimo de los equipos,
departamentos…

4. Los procesos precedentes nunca llevan material a los siguientes, sino que el posterior será el que solicita los
productos.

5. Nunca se realiza una acción sin el consentimiento o autorización kanban.

6. Se requieren proveedores fiables capaces de asegurar el servicio exigido.

7. A medida que se disminuye el número de kanban en nuestro proceso se verán problemas que deben subsanarse.
Tarjetas kanban
Cada tarjeta representa una tarea o un trabajo que debe realizarse. Una tarjeta Kanban contiene información
significativa sobre la tarea y su estado en el tablero Kanban.

Con ellas logramos visualizar físicamente el flujo del material y la información.

Tipos más comunes:

+Sistema monoficha(una tarjeta): Sistema más simple que se suele utilizar cuando hay un solo pedido. Al
aplicar este sistema en las estaciones de trabajo, diremos que se tenderá a mantener un stock de materiales
adelantándose a la demanda de la siguiente estación. Sería muy adecuado para cuando los distintos equipos
de trabajo están muy próximos, de manera que las piezas se pueden trasladar de un equipo a otro con
facilidad.

+Sistema de dos tarjetas: Una será de “retirada” y otra de “fabricación”, método muy sencillo y clásico. Si
tuviéramos dos secciones en nuestra empresa se trataría de informarse entre ambas con tarjetas pertinentes
de cada grupo por ejemplo de almacenaje a fabricación y al revés. La utilización en serie de estos círculos
kanban permite implicar en este tipo de flujo a todas las líneas de trabajo.
Tablero kanban
Realizar una tabla con bastantes columnas y filas, en cada columna se indicará un proceso
y en las filas cada una de las actividades específicas creando subsecciones para ser más
preciso.

Normalmente lo hace en 3 secciones o columnas “hecho”, “en proceso” o “por hacer”

Cada tarea entrará en el tablero mediante una tarjeta kanban e irá desplazándose entre las
columnas a medida que avance su proceso de fabricación.

Gracias a este método se podrá controlar el orden en la realización de las distintas tareas
de los operarios, pudiendo poner un límite a los que pueden estar en el proceso.
TECNOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
OPT Optimized Production Technology. Es una herramienta para balancear la producción de una empresa mejorando los
cuellos de botella y aumentando la productividad. Estudia meticulosamente y planifica estos sucesos, dimensionando los
volúmenes de flujo y teniendo en cuenta los cuellos de botella y evitando stocks inútiles.

Cuando se aplica se pretende reducir los costes de producción debido a la transición entre las distintas operaciones en una
cadena de producción, logrando nivelar los flujos.
¿Que es un “cuello de botella”?
Para optimizar el flujo de trabajo utilizando el método OPT se aplicará una secuencia basica:
En las cadenas de trabajo se
1. Determinar los cuellos de botella y los recursos que deben limitarse en el proceso productivo
trabaja a diferentes ritmos en
2. Reducir los recursos con capacidad limitada, programando adecuadamente el proceso situado
cada estación, el puesto que
antes del cuello de botella
trabaja a un ritmo más lento son
3. Organizar los cuellos de botella para asegurar que trabajaran a su máxima capacidad
como un freno que disminuye la
4. Programar el proceso productivo posterior al cuello de botella
productividad formando el
“cuello de botella”.
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES/LIMITACIONES (TOC)

Esta teoría de E.Goldralt compara una empresa con una cadena ya que no deja de ser un
sistema compuesto por elementos independientes. El sistema podrá ser tan fuerte como su
eslabón más débil, como vemos esto hace referencia al cuello de botella.

OBJETIVO DEL “TOC”: Se centra en determinar los eslabones más débiles, para poder
incidir sobre ellos y obtener mejoras significativas. Cuando un eslabón es mejorado habrá
otro que será el más débil esto obligará a la mejora continua.
Los cinco pasos de focalización pueden ayudarte a identificar y abordar una restricción o cuello de botella.

Paso 1: Identifica la principal restricción del proyecto.

Paso 2: Aprovecha la restricción, hacer que trabaje a pleno rendimiento el cuello de botella antes de invertir.
Paso 3: Analizar, inspeccionar cómo se desarrollan las nuevas medidas.

Paso 4: Elevar, si todo funciona correctamente se puede decidir invertir

(maquinaria,personal,infraestructura..) para aumentar el rendimiento.
Paso 5: Repetir, dejará de ser un problema y deberemos pasar a buscar otra restricción o cuello de botella.
ÁRBOL DE LA REALIDAD ACTUAL
Se trata de un proceso que persigue evidenciar las relaciones de
causa - efecto entre sucesos. Podemos determinar qué cambiar, por
lo que se centrará en las relaciones que se establecen con los
aspectos que se quieren mejorar. De hecho, estos problemas de raíz
suelen ser pocos, pero generan multitud de efectos indeseables. Al
aplicarlo, lograremos determinar el problema raíz que origina, como
efectos indeseados, otros conflictos. Esto se logrará mediante
relaciones de causalidad. Al realizarlo, si se observa una relación
causal aparente entre dos más EFIS (efectos indeseables), se
marcará este grupo para examinar cuidadosamente cada entidad.
ARA nos enseña qué limitaciones tenemos y qué es lo que hay que
cambiar.
DIAGRAMA DE CONFLICTO
Cuando las soluciones propuestas no son capaces de eliminar el problema, es muy habitual que
se tomen decisiones tajantes con soluciones que no son las más efectivas por esto se creó la
técnica llamada NUBE, que tiene el propósito de asegurar la eliminación del problema. Esta
técnica es muy habitual emplear de forma independiente del resto de herramientas propuestas.
En definitiva, genera soluciones a conflictos, para hacerlo se presenta un problema como un
conflicto y se evoluciona hacia la solución.

Las soluciones no se deben

negociar sino investigar qué
cambios eliminan al menos
uno de esos problemas.
ÁRBOL DE REALIDAD

Es un gráfico similar al árbol de realidad

actual, causa-efecto. Con el diagrama de
conflicto indicará el sentido necesario de
cambio.

En resumen es un método utilizado para

verificar que no se producen efectos
negativos indeseados.
ÁRBOL DE PRERREQUISITOS

Tiene el objetivo de trazar un plan de

implementación de las soluciones, valora
los obstáculos que se generan a la hora
de implantarlo aportando ideas de cómo
superarlo.
ÁRBOL DE TRANSICIÓN

Este plan será destinado a la forma

de implantar el árbol de
prerrequisitos. Para hacerlo serán
necesarios recursos, tiempos…