Teoria de La Admon MEJORADA

TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN
DRA. LOURDES FORTÍN DE ALVARENGA
“ ALGUIEN QUE NO TIENE UNA
MEMORIA DE 3,000 AÑOS ES
COMO UN NIÑO QUE APRENDE A
CAMINAR Y NO SABE PARA
DONDE VA”
GOETHE
Dra. Lourdes F. De Alvarenga

QUE ES LA HISTORIA?
1. Conjunto de acontecimientos y hechos,
especialmente los vividos por una persona,
comunidad o sociedad.
2. Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el

pasado de la humanidad y como método el propio de
las Ciencias Sociales.
3. Se ocupa del estudio de los hechos importantes

ocurridos en el pasado. Para obtener datos sobre el
pasado y estudiarlos, se usan distintas fuentes de
información: Escritas (textos), orales (relatos
hablados), gráficas (fotografias,mapas,dibujos, tablas)
o materiales (utelsilios, muebles, construcciones, etc).
POR QUÉ ES IMPORTANTE LA
HISTORIA?
•Nos permite conocer el pasado, comprender el
presente y proveer el futuro.
•Es importante ya que se dedica a analizar las

decisiones tomadas en el pasado y permite observar
sus resultados. De esta manera tenemos la mayor
cantidad de información posible par no volver a
cometer los mismos errores en el futuro. Además
permite formar el pensamiento critico de las personas
y analizar la evolución de la humanidad.

CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS
DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
AÑOS AUTORES EVENTOS
4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la

necesidad de planear,
organizar y controlar.
2600 a.C. Egipcios Descentralización en la
organización.
2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la

necesidad de órdenes escritas.
Uso de la consultoría de staff


1800 a.C. Hamurabi Empleo de control escrito y
(Babilonia) testimonial.
Establecimiento del salario
mínimo.
Reconocimiento de que la
responsabilidad no puede
transferirse.
1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización.
Principio escalar
Principio de excepción.


600 a.C. Nabucodonosor Control de la producción e
(Babilonia) incentivos salariales.
500 a.C. Mencio (China) Reconocimiento de la necesidad de

sistemas y estándares.
400 a.C. Sócrates Enunciado de la universalidad de
(Grecia) la administración.
Ciro (Persia) Reconocimiento de la necesidad de
las relaciones humanas.
Empleo del estudio de los
movimientos, distribución física y
Platón (Grecia) manejo de materiales.
Enunciación del principio de la
especialización.

175 a.C. Catón (Roma) Uso de las descripciones de
funciones.
284 Diocleciano Delegación de autoridad.
(Roma)
1436 Arsenal de Contabilidad de costos.
Venecia Verificaciones y balances para
control.
Numeración de inventarios.
Empleo de la técnica de línea de
montaje.
Uso de la administración de
personal.
Estandarización de partes, control
de inventario y de costos.

1525 Nicolás Principio de consenso.
Maquiavelo Reconocimiento de la necesidad de
(Italia) cohesión de la organización.
Enunciado de las cualidades del
liderazgo.
Descripción de tácticas políticas.
1767 Sir James Teoría de la fuente de autoridad.
Stuart Impacto de la automatización.
(Inglaterra)
Diferenciación entre gerentes y
trabajadores, basada en las ventajas
de la especialización.
1776 Adam Smith Principio de especialización de los
(Inglaterra) trabajadores.
Concepto de control

1799 Eli Whitney Método científico.
(Estados Empleo de la contabilidad de costos y
Unidos) del control de calidad.
Reconocimiento de la amplitud
administrativa.
1800 James Watt Procedimientos estandarizados de
Mathew operación, especificaciones, métodos
Boulton de trabajo, planeación, incentivo
(Inglaterra) salarial, tiempos estándares, seguros
mutuos a los empleados.
Utilización de auditorias.
1810 Robert Owen Aplicación de prácticas de personal.
(Inglaterra) Entrenamiento de los obreros.
Planes de vivienda para éstos.

1832 Charles Énfasis en el método científico y en
Babbage la especialización.
(Inglaterra) División del trabajo.
Estudio de tiempos y movimientos.
Contabilidad de costos.
Efectos del color en la eficiencia del
obrero.
1856 Daniel C. Empleo de organigramas para

McCallum mostrar la estructura organizacional.
(Estados Aplicación de la administración
Unidos) sistémica en los ferrocarriles.


1886 Henry Arte y ciencia de la administración.
Metcalfe
(Estados
Unidos)
1900 Frederick W. Administración científica.
Taylor Necesidad de cooperación entre el
(Estados trabajador y la gerencia.
Unidos)
Incrementos salariales.
Principio de excepción aplicado a
la planta de producción.
Estudio de métodos.
Estudio de tiempos.
Énfasis en la investigación,
planeación y control.
A pesar de todo el progreso alcanzado

por el conocimiento humano, la llamada
“ciencia de la Administración” sólo
surgió a principios del siglo XX, y fue un
acontecimiento histórico de gran
trascendencia. La TGA es un área
nueva del conocimiento humano. Para
que surgiese se necesitaron muchos
siglos de preparación y muchos
antecedentes capaces de hacer viables
las condiciones indispensables para su
aparición.
INFLUENCIA DE LOS FILÓSOFOS
Desde la antigüedad, la administración

ha recibido gran influencia de la filosofía.
El filósofo griego Sócrates (470 a.C.- 399 a.C.)
en su discusión con Nicómaco, expone su punto
de vista acerca de la administración como una
habilidad personal separada del conocimiento
técnico y de la experiencia.
Se preocupó profundamente por los problemas políticos y
sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo
griego. En La República expone su punto de vista sobre el
estilo democrático de gobierno y sobre la administración de
los negocios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322a.C.), otro

filósofo griego discípulo de Platón, en su
libro “Política”, estudia la organización
del Estado y distingue tres formas de
administración pública a saber:
1) Monarquía o Gobierno de una sola persona (que
puede acabar en tiranía).
2) Aristocracia o gobierno de una élite (que puede
degenerar el oligarquía).
3) Democracia o gobierno del pueblo (que puede
convertirse en anarquía).
Sólo a partir de Francis Bacon (1561-

1626), filósofo y estadísta inglés,
considerado el fundador de la lógica
moderna, basada en el método
experimental e inductivo, vamos a
encontrar alguna preocupación práctica
por separar, experimentalmente, lo
esencial de lo accidental o accesorio.
Bacon anticipó al principio de
administración conocido como “principio
de la prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio”.
René Descartes (1596-1650), filósofo,
matemático y físico francés, considerado el
fundador de la filosofía moderna. En
filosofía se hizo célebre por su libro
“El Discurso del método” en el que
describe los principales conceptos de su método
filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos
principios son:
1) Principio de la duda metódica o de la certeza.
2) Principio del análisis o descomposición.
3) Principio de la síntesis o composición.
4) Principio de la enumeración o de la verificación.
Thomas Hobbes (1588-1679) fue un político y

filósofo inglés que defendía el gobierno absoluto
debido a que tenía una visión pesimista de la
humanidad. Si no hay gobierno, los seres
humanos tienden a vivir en guerra permanente
por los medios de subsistencia.
Señala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a
favor de un gobierno que, investido del poder conferido,
imponga el orden, organice la vida social y garantice la paz.
Con el surgimiento de la filosofía moderna, la administración
deja de recibir contribuciones e influencias filosóficas puesto
que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los
asuntos organizacionales.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE
LA IGLESIA CATÓLICA
La iglesia católica estructuró

su organización, su jerarquía
de autoridad, su estado mayor
(asesoría) y su coordinación
funcional.

INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
MILITAR
El principio de unidad de mando, según el cual el
subordinado sólo puede tener un superior –fundamental para
la función de dirección-, es el núcleo central de todas las
organizaciones militares.
La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando
de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento característico de la
organización militar, utilizado en otras organizaciones.
Otra contribución de la organización militar es el
principio de dirección, según el cual todo soldado
debe conocer perfectamente lo que se espera de
él y aquello que debe hacer.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz

(1780-1831), general prusiano, consideraba la
disciplina como un requisito básico para una
organización. Para él, toda organización requiere
una planificación cuidadosa en la cual las
decisiones deben ser científicas y no
simplemente intuitivas.
Las decisiones deben basarse en la probabilidad
y no sólo en la necesidad lógica. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y
planear de manera que pueda minimizarla.

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Revolución Industrial puede

dividirse en dos épocas bien
diferenciadas:
 Primera Revolución Industrial o
revolución del carbón y el hierro
(1780-1860)
 Segunda Revolución Industrial o
revolución del acero y de la
electricidad (1860-1914)

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
La Primera Revolución Industrial puede dividirse en

cuatro fases:
1. Primera Fase: Mecanización de la industria y de la
agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparición de la
máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en
1767), del telar hidráulico (inventado por Cartwright en
1785) y de la máquina desmontadora de algodón
(inventada por Whitney en 1792) sustituyó el trabajo del
hombre por fuerza muscular.

INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
2. Segunda Fase: Aplicación de

la fuerza motriz a la industria.
La fuerza elástica del vapor,
descubierta por Denis Papin
en el siglo XVII, quedó sin
aplicación hasta 1776 cuando
Watt inventó la máquina de
vapor.

INDUSTRIAL
3. Tercera Fase: Desarrollo del

sistema fabril. El artesano y su
pequeño taller desaparecieron
para dar lugar al obrero, a las
fábricas y a las empresas
basadas en la división del
trabajo.

INDUSTRIAL
4. Cuarta Fase: Desarrollo acelerado de los transportes y

de las comunicaciones. La navegación de vapor surgió
en los Estados Unidos con Robert Fulton (1807);
posteriormente las ruedas propulsoras fueran sustituidas
por hélices.

INDUSTRIAL
Las principales características de la Segunda Revolución

Industrial son:
Sustitución del hierro por el acero como
material industrial básico.
Sustitución del vapor por la electricidad y la adopción de
derivados del petróleo como principales fuentes de
energía.
Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado de
especialización del trabajo.

INDUSTRIAL
Creciente dominio de la industria de la ciencia.

Transformaciones radicales en los transportes
y en las comunicaciones. Se mejoran y amplían
las vías férreas.
Desarrollo de nuevas formas de organización
capitalista. Las empresas de socios solidarios.
Expansión de la industrialización hasta Europa
Central y Oriental y el Extremo Oriente.

INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS
LIBERALES
Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de

la influencia estatal puesto que el trabajo sigue los
principios económicos, y la fuerza laboral está sujeta a las
mismas leyes económicas que rigen el mercado de
materias primas o el comercio internacional. Los obreros,
sin embargo, están a merced de los patrones porque éstos
son dueños de los medios de producción.
A Adam Smith (1723-1790) se le considera
el fundador de la economía clásica, cuyo
postulado central es la competencia.

INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS
LIBERALES
Del principio de la especialización y el principio de la

división del trabajo aparecen interesantes referencias en su
libro “La Riqueza de las naciones, publicado en 1776.
En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937)
funda a Estándar Oil. En 1890, Carnegie
inicia el monopolio del acero y sobrepasa con
rapidez la producción de Inglaterra; Swift y
Armour establecen el monopolio de las
conservas; Guggenheim conforma el del
cobre, y Mello el del aluminio.

INFLUENCIA DE LOS PIONEROS
INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS
Uno de los empresarios

notables de la época, Gustavis
Swift, pionero de la industria
frigorífica, desarrolló una
estrategia que consistía en:
consolidar la fabricación; lograr
una distribución propia;
conseguir el control de la
materia prima.

CADA ÉPOCA PRODUCE UNA
FORMA DE ORGANIZACIÓN
ADECUADA A SU PROPIO
TIEMPO
ALVIN TOFFLER

EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE CLÁSICO DE LA
ADMINISTRACIÓN
Administración Énfasis en
científica Taylor las tareas
Enfoque
Clásico de la
Administración
Teoría Énfasis en
clásica Fayol la
estructura

ADMINISTRACIÓN
En general, el enfoque clásico de la administración puede

dividirse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta
cierta medida, opuestas, pero que se complementan. Por
una parte, la escuela de la administración científica
desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos
de Taylor.
La preocupación básica se centraba en incrementar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la
eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los
obreros. De allí en el énfasis y en la división del trabajo del
obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo
desempeña constituyen la unidad fundamental de la
organización.
ADMINISTRACIÓN
En este sentido, la administración científica desarrolla un

enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor
y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el
todo (organización empresarial). La atención se centra en el
método de trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado
para su ejecución.
Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que
buscaban desarrollar una verdadera ingeniería industrial
basada en una concepción eminentemente pragmática. El
énfasis en las tareas es la principal característica de la
administración científica.
ADMINISTRACIÓN
Por otro lado, la corriente de los anatomistas

y fisiologistas de la organización,
desarrollada en Francia con base en los
trabajos pioneros de Fayol.
Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la
eficiencia de la empresa, a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales, se denomina teoría clásica. De allí, el
énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización.

ADMINISTRACIÓN
La corriente anatómica y fisiologista desarrolla

un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección
hacia la ejecución) y del todo (organización)
hacia sus partes componentes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en
los elementos de la organización, en los principios
generales de ésta y en la departamentalización.

ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
Los orígenes del enfoque clásico de la administración

deben buscarse en las consecuencias generadas por
la Revolución Industrial, las cuales podrían resumirse
en dos hechos genéricos, a saber:
1) El crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas, que produjo una creciente complejidad en
su administración y exigió un enfoque científico más
depurado para sustituir el empirismo hasta entonces
dominantes. El aumento del tamaño de las empresas
en el período de la Segunda Revolución Industrial
lleva a una sustitución de las teorías de carácter
totalizante y global.

ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia

de las organizaciones, con el propóstio de obtener el
mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente
a la competencia que aumentaba entre las empresas.
El enfoque típico de la escuela de la
administración científica es el énfasis en
las tareas. El nombre de esta escuela obedece
al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración
para alcanzar elevada eficiencia industrial.

PRINCIPALES REPRESENTANTES
DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Administración
Científica
F.W. Carl Henry L Harrington Frank Lilian

Taylor Barth Gantt Emerson Gilbreth Gilbreth
1856-1915 1860-1939 1861-1919 1853-1931 1868-1924 1878-1961

PRIMER PERÍODO DE TAYLOR
Taylor expresa:
• El objetivo de una buena administración es
pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de producción.
• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar
métodos científicos de investigación y experimentación a
su problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de producción.

PRIMER PERÍODO DE TAYLOR
• Los empleados deben ser distribuidos científicamente en

servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean adecuados, para que las
normas puedan cumplirse.
• Los empleados deben ser entrenados científicamente en
la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus
aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.
• Deben establecerse un atmósfera de íntima y cordial
cooperación entre la administración y los trabajadores
para garantizar la continuidad de este ambiente
psicológico.

SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR
En este segundo período desarrolló sus estudios sobre la

administración general, a la cual denominó administración
científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del
obrero:
1. Holgazanería sistemática de los obreros.
• El error difundido entre los trabajadores
• El sistema deficiente de administración
• Los métodos empíricos ineficientes.

2) Desconocimiento de la
gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para
realizarlas.
3) Falta de uniformidad en
las técnicas o métodos
de trabajo.

Para Taylor, los elementos de aplicación de la

administración científica son:
a) Estudio de tiempos y
estándares de producción.
b) Supervisión funcional.
c) Estandarización de herramientas e
instrumentos.
d) Planeación de tareas y cargos.
e) Principio de excepción.

f) Utilización de la regla de cálculo e

instrumentos destinados a
economizar tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de producción por la
ejecución eficiente de las tareas.
i) Diseño de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIÓN RACIONAL
DEL TRABAJO (ORT)
El intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios

por métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT).
Los principales aspecto de la ORT son:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2) Estudio de la fatiga humana.
3) División del trabajo y especialización del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
5) Incentivos salariales y premios por producción.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL
TRABAJO (ORT)
Los principales aspecto de la ORT son:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2) Estudio de la fatiga humana.
3) División del trabajo y especialización del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
5) Incentivos salariales y premios por producción.
6) Concepto de homo economicus.
7) Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación,
comodidad y otros.
8) Racionalidad del trabajo.
9) Estandarización de métodos y de máquinas.
10) Supervisión funcional.
1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO
DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran

los siguientes:
 Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo

humano.
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que
ejecuten mejor sus trabajos.
 Mayor especialización de las actividades.
 Establecimiento de normas bien detalladas
para ejecutar el trabajo.

2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
En resumen, se considera que la

fatiga reduce la eficiencia. Para
disminuir la fatiga, Gilbreth
propuso algunos principios de
economía de movimientos que
pueden clasificarse en
tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpo humano.
2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
3. Relativos al desempeño de las herramientas y del
equipo.
3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y
ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
Una de las consecuencias del estudio de

tiempos y movimientos fue la división del
trabajo y la especialización del obrero con el
fin de elevar su productividad.
Al comprobarse que el trabajo puede
ejecutarse mejor y de manera más económica
mediante la subdivisión de tareas, se llegó a
la conclusión de que el trabajo de cada
persona debería, en la medida de lo posible,
limitarse a la ejecución de una sola tarea
específica y sencilla.

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y
ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
Así, cada obrero se especializó en la ejecución de una sola

tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a
los estándares descritos y a las normas de desempeño
establecidas por el método. La limitación de cada obrero a
una única operación o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de
montaje) su principal base de aplicación.
4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
• Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien e n

desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La
tarea constituye la menor unidad posible dentro de la
división del trabajo dentro de una organización.
• Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
específicas. Si un cargo es muy sencillo y elemental, está
constituido por una sola tarea. Si un cargo es complejo,
está constituido por una variedad de tareas diferentes.
Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de
secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
• Diseñar un cargo: es especificar su

contenido (tareas), los métodos de
ejecutar las tareas y las relaciones
con los demás cargos existentes. El
diseño de los cargos es el proceso
mediante el cual éstos se crean, se
proyectan y se combinan con otros
cargos para la ejecución de tareas
mayores.

5. INCENTIVOS SALARIALES Y
PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Para lograr la colaboración del obrero, Taylor
y sus seguidores desarrollaron los planes de
incentivos salariales y de premios por
producción. La idea fundamental era que la
remuneración basada en el tiempo (por
ejemplo, empleados pagados por mes, por
día o por hora) no estimulaba a trabajar más,
y que debería ser sustituida por la
remuneración basada en la producción de
cada obrero (salario por pieza o a destajo,
por ejemplo): quien produjese poco ganaría
poco, y el que produjese mucho ganaría en
proporción a su producción.
6. CONCEPTO DE HOMO
ECONOMICUS
Con la administración científica se

implantó el concepto homo
economicus, esto es, el hombre
económico, según el cual se cree
que toda persona está motivada
únicamente por las recompensas
salariales, económicas y
materiales.

7. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los

ingenieros de la administración científica fueron las
siguientes:
• Adecuación de los instrumentos y

herramientas de trabajo y de equipos de
producción para minimizar el esfuerzo
del obrero y la pérdida de tiempo en la
ejecución de la tarea.
• Distribución física de las máquinas y
equipos para racionalizar el flujo de la
producción.

7. CONDICIONES DE TRABAJO
 Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de

manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación
y comodidad general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador.
 Diseño de instrumentos y equipos especiales para
cargos específicos como transportadores,
calificadores, contadores y otros elementos
para reducir movimientos innecesarios.

8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Henry Lawrence Gantt (1861-1919),

ingeniero estadounidense que trabajó
bajo la supervisión de Taylor entre
1887 y 1902, se dedicó a una nueva
profesión liberal: ingeniero consultor en
racionalización del trabajo.
Gantt prestó mayor atención a las
personas que ejecutaban el trabajo; se
encaminaba hacia el aspecto
psicológico y humano e insistía en la
importancia del elemento humano en la
productividad.
Urwick indica que en los últimos años de vida de

Gantt, éste fue destacado como apóstol de la paz
industrial por su llamado a que se hiciera un
reconocimiento más amplio del elemento humano en
la administración.

Los principales aportes de Gannt son cuatro:

1) Sistema de Salarios. Denominado Plan de tarea y
bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya
ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario
puede aumentar por una bonificación o premio que
depende de una producción predeterminada que el
trabajador debe alcanzar.

2. Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha

aplicación como instrumento de planeación y control de
la metodología administrativa actual. Es una tabla de
doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo
necesario para ejecutarla. Permite comparar el
desempeño real con el desempeño planeado.

3. Política de instrucción y entrenamiento: según Gantt,

la administración tiene gran responsabilidad en la
educación y eentrenamiento de los obreros para que se
especialicen más, adquieran mejores hábitos de trabajo,
pierdan menos tiempo y sean más idóneos.

4. Responsabilidad Industrial:
Según Gantt, la actividad
fundamental del sistema
empresarial es el servicio y
enfatizaba más en éste que en las
ganancias. Su preocupación fue
introducir el concepto de
responsabilidad industrial, que no
era muy tenido en cuenta en la
época.

9. ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no sólo se

preocupó por el análisis del trabajo, el estudio
de tiempos y movimientos, la fatiga del obrero,
la división del trabajo, la especialización del
obrero y los planes de incentivos salariales,
sino que fue más allá y empezó a
preocuparse además por la estandarización
de los métodos y procesos de trabajo y la
estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo,
materias primas y componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el
proceso productivo y, por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la
eficiencia.
10. SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La especialización del obrero debe estar acompañada por

la especialización del supervisor y no por una
centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada
supervisión funcional, que es justamente la existencia de
diversos supervisores especializados en determinada área,
con autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta
autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo
de organización por excelencia es la organización
funcional.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA DE TAYLOR
1. Principio de planeación: sustituir en el

trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico-
práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar
científicamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos
para producir más y mejor, en concordancia
con el método planeado.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA DE TAYLOR
3. Principio de control: controlar el

trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las
normas establecidas.
4. Principio de ejecución: distribuir
diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea disciplinada.

TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Si la administración científica se caracterizaba por hacer
énfasis en la tarea de que realiza el obrero, la téoría clásica
se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener
una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías
perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de
las organizaciones. Según la administración científica, esa
eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo
del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.

DE LA TEORÍA CLÁSICA
Teoría Clásica de la
Administración
Henry Lyndall Luther James D. H.S. Stuart

Fayol Urwick Gulick Mooney Dennison Chase
1841-1925 1891- .

SEIS FUNCIONES BÁSICAS
DE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede
ser dividida en seis grupos de funciones:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción

de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la
compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la
búsqueda y gerencia de capitales.

SEIS FUNCIONES BÁSICAS
DE LA EMPRESA
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la

protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventrios,
los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas,
relacionadas con la integración de
las otras cinco funciones por parte
de la dirección. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, y están
siempre por encima de ellas.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Fayol define el acto de administrar como

planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativas
abarcan los elementos de administración,
es decir, las funciones del administrador.

PROPORCIONALIDAD DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Niveles jerárquicos
Más altos
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
-Planear
-Organizar
-Dirigir
-Coordinar
-Controlar
OTRAS FUNCIONES
NO ADMINISTRATIVAS Más bajos

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
• Administración: conjunto de procesos estrechamente

relacionados y unificados incluye aspectos que la
organización por sí sola no abarcaría, como planeación,
dirección y control.
• Organización: es estática y limitada, puesto que se
refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la
forma.
• División del trabajo: especialización de las tareas y de
las personas para aumentar la eficiencia.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica concibe la

organización en términos de estructura,
forma y disposición de las partes que la
constituyen, además de la interrelación
entre esas partes.
La estructura organizacional se
caracteriza por tener una jerarquía, es
decir, una línea de autoridad que
articula las posiciones de la
organización y especifica quién está
subordinado a quién.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La jerarquía (también denominada cadena escalar)

se fundamenta en el principio de unidad de mando, que
significa que cada empleado debe
reportar sólo a un superior.
Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se

analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la
ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis),
exactamente al contrario del enfoque de la administración
científica.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Y ESPECIALIZACIÓN
Para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse
en dos direcciones:
1) Verticalmente, según los niveles de autoridad y
responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la
organización con sus diversos grados de autoridad. De allí
surge la denominación línea de autoridad para dar a entender
la autoridad de mando y jerárquica de su superior sobre un
subordinado.
2) Horizontalmente, según las actividades desarrolladas en la
organización. El departamento o sección de un mismo nivel
jerárquico son responsables de una actividad específica y
propia. Es la llamada departamentalización.

CRÍTICAS A LA TEORÍA CLÁSICA
1) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN

FORMAL
Los autores clásicos partían del supuesto de
que la simple adopción de los
principios generales de la administración, como la
división del trabajo, la especialización, la
unidad de mando y la amplitud
de control, permite una organización formal de la
empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia
posible.

División del
trabajo
Especialización
Principios Organización Máxima
generales formal eficiencia
de la
administración Unidad de
Mando
Amplitud de
control

2) AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES

Fayol fundamenta sus conceptos en la
observación y en el sentido común. Su
método es empírico y concreto, basado en la
experiencia directa y el pragmatismo.
En otros términos, los autores clásicos se
caracterizan por la ausencia de un
método rigurosamente científico. Las
afirmaciones de los autores clásicos se diluyen
cuando se someten a experimentación.
Falta comprobación científica en las afirmaciones de los
autores clásicos.
3) ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde
un punto de vista técnico y económico; en otras palabras,
la organización es un medio para alcanzar la máxima
eficiencia en los aspectos técnico y económico. De ahí se
deriva la visión anatómica de la organización, sólo en
términos de organización formal; esto es, la síntesis de
los diferentes órganos que componen la
estructura organizacional, sus relaciones
y sus funciones dentro del todo para
asegurar la máxima eficiencia.

4) TEORÍA DE LA MÁQUINA
Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la
máquina a la teoría clásica porque sus autores
consideran la organización desde el punto de vista del
comportamiento mecánico de una máquina: a
determinadas acciones o causas corresponderán ciertos
efectos o consecuencias dentro de alguna correlación
razonable. La organización debe funcionar como una
máquina.

5) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN

Como en el caso de la administración científica, la teoría
clásica sólo se preocupó por la organización formal y
descuidó por completo la organización informal. La
preocupación por la forma, el énfasis en la estructura,
obviamente llevó a exageraciones.

Taylor Fayol
Administración científica Teoría Clásica
Énfasis en las tareas Énfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de la Aumentar la eficiencia de la

empresa a través del empresa a través de la forma
aumento de eficiencia en el y disposición de los órganos
nivel operacional componentes de la
organización y de sus
interrelaciones estructurales
Comparación de las teorías de

Taylor con las de Fayol
7) ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADO

De la misma forma como ocurrió en la administración
científica, la teoría clásica estudia la organización
como si fuera un sistema cerrado, compuesto de
algunas pocas variables perfectamente conocidas y
previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden
ser manejados mediante principios generales y
universales de administración.

TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
La teoría de las Relaciones

Humanas surgió de la necesidad
de contrarrestar la fuerte tendencia
a la deshumanización del trabajo,
iniciada con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse
forzosamente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA
DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las principales causas del surgimiento son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la
administración.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de
la psicología dinámica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento Hawthorne.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO
HAWTHORNE
 El nivel de producción depende de la integración social.

 El comportamiento social de los trabajadores.
 Las recompensas y sanciones sociales.
 Los grupos informales.
 Las relaciones humanas.
 La importancia del contenido del cargo.
 El énfasis en los aspectos emocionales.

COMPARACIÓN ENTRE LA TEORÍA
CLÁSICA Y LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Estudia la organización como una Estudia la organización como grupos
máquina. de personas.
Hace énfasis en las tareas o en la Hace énfasis en las personas.
tecnología.
Se inspira en sistemas de ingeniería. Se inspira en sistemas de psicología.
Autoridad centralizada. Delegación plena de autoridad.
Líneas claras de autoridad. Autonomía del trabajador.
Especialización y competencia Confianza y apertura.
técnica. Énfasis en las relaciones humanas
Acentuada división de trabajo. entre los empleados.
Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.
Clara separación entre línea y staff. Dinámica grupal e interpersonal.

LA TEORÍA DE
LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva
concepción de la naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales

complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de
muchos factores determinantes.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas
necesidades y logran sus satisfacciones
primarias con la ayuda de los grupos en que
interactúan.
LA TEORÍA
3. El comportamiento de los
grupos puede manejarse
mediante un estilo adecuado
de supervisión y liderazgo.
4. Las normas del grupos sirven
de mecanismos reguladores
del comportamiento de los
miembros y controlan de modo
informal los niveles de
producción.

INFLUENCIA DE
LA MOTIVACIÓN HUMANA
La teoría de la motivación busca

explicar el comportamiento de las
personas.
Elton Mayo y su equipo llamaron la
atención sobre una nueva teoría de
la motivación, opuesta a la del homo
economicus de los clásicos: el
hombre es motivado no por
estímulos económicos y salariales,
sino por recompensas sociales,
simbólicas, no materiales.

TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN
En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus

investigaciones sobre el comportamiento social,
al importante papel que cumple la motivación.
Para explicar mejor la motivación del
comportamiento, elaboró la teoría de campo,
basada en dos supuestos fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad

de hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen la característica de
un campo dinámico en que cada parte depende de su
interrelación con las demás partes.

LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
Para comprender qué motiva el comportamiento, es

necesario el conocimiento de las necesidades humanas.
El hombre pasó, entonces, a ser considerado animal lleno
de necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su
lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Las
necesidades motivan el comportamiento humano,
imprimiéndole dirección y contenido.

NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Son las llamadas necesidades primarias, vitales o
vegetativas; se relacionan con la supervivencia del
individuo: son innatas y exigen satisfacciones periódicas y
cíclicas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades
fisiológicas se hallan también en los animales.

NECESIDADES PSICOLÓGICAS
Son necesidades secundarias –exclusivas del hombre-
adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.
Representan lo más elevado y complejo de necesidades
que casi nunca quedan satisfechas a plenitud.
Las principales necesidades son:
1. Necesidad de seguridad íntima

2. Necesidad de participación
3. Necesidad de autoconfianza
4. Necesidad de afecto

CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio
Estímulo o
incentivo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Comportamiento

FRUSTRACIÓN Y COMPENSACIÓN
Equilibrio
Estímulo o
incentivo
Barrera Necesidad
Tensión
Comportamiento

MORAL Y ACTITUD
Aunque la moral es un concepto

abstracto e intangible, es
perfectamente perceptible. La moral es
una consecuencia del estado
motivacional provocado por la
satisfacción o insatisfacción de las
necesidades de los individuos; por
tanto, se eleva la moral cuando la
organización frustra la satisfacción de
tales necesidades.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una
situación, orientada a la
consecución de uno o diversos
objetivos específicos, mediante el
proceso de comunicación
humana.

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
Teorías de los Características determinantes

Rasgos de de personalidad en el líder
personalidad
Teorías sobre los Maneras y estilos de

estilos de liderazgo comportamiento adoptados
por el líder
Teorías Adecuación del

situacionales de comportamiento del líder a las
liderazgo circunstancias de la situación

TEORÍAS DE RASGOS DE
PERSONALIDAD
 Rasgos Físicos: energía, apariencia,

estatura y peso.
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y
autoestima.
 Rasgos sociales: cooperación,
habilidades interpersonales y
habilidades administrativas.
 Rasgos relacionados con el
trabajo: interés en la realización,
persistencia e iniciativa.
PERSONALIDAD
Las teorías de rasgos presentan algunas limitaciones:
No ponderan la importancia relativa de cada una de las

diversas características y rasgos de personalidad que
destacan los aspectos del liderazgo.
Olvidan la influencia y reacción de los subordinados en los
resultados del liderazgo.
No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto
tipo de objetivos.

PERSONALIDAD
Ignoran por completo la situación en que se ejerce el

liderazgo.
Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de
rasgos de liderazgo será líder siempre y en cualquier
situación, lo cual no ocurre en la realidad.

TEORÍAS SOBRE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Son las teorías que estudian el

liderazgo en términos de los
estilos de comportamiento del
líder, en relación con sus
subordinados; es decir, son
maneras como el líder orienta
su conducta.

LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL

1. El líder fija las 1. Las directrices 1. Libertad
directrices sin son debatidas completa en las
participación del por el grupo y decisiones
grupo. decididas por grupales o
éste con el individuales;
estímulo y participación
apoyo del líder. mínima del
líder.


2. A medida que se 2. El propio grupo esboza 2. La participación
requieren, el los pasos a seguir y las del líder en el
líder determina técnicas para alcanzar debate es
los pasos a el objetivo y solicita limitada;
seguir y las consejo técnico al líder presenta algunos
técnicas que se cuando es necesario. materiales al
utilizarán en la Éste propone dos o más grupo y aclara
ejecución de las alternativas para que el que suministrará
tareas, de modo grupo escoja, así las información, si
imprevisible tareas adquieren nuevas la solicitan.
para el grupo. perspectivas en los
debates.


3. El líder 3. La división de 3. La división de
determina cuál las tareas queda las tareas y la
es la tarea que a criterio del elección de
cada uno debe grupo y cada compañeros
ejecutar y quién miembro tiene queda a cargo
es su la libertad de del grupo.
compañero de escoger a sus Absoluta falta
trabajo. compañeros de de participación
trabajo. del líder.

AUTORITARI DEMOCRÁTICO LIBERAL

O
4. El líder es 4. El líder busca ser 4. El líder busca no
dominante. un miembro más hacer ningún intento
Elogia y del grupo, sin de evaluar o regular
critica el encargarse el curso de los
trabajo mucho de las acontecimientos.
individual de tareas. Es Sólo hace
cada “objetivo” y se compentarios
miembro. limita a los esporádicos sobre las
“hechos” en sus actividades de los
críticas y elogios. miembros, cuando se
le pregunta.

TEORÍAS SITUACIONALES
Las teorías situacionales parten del principio de que no

existe un único estilo o característica de liderazgo válido
para cualquier situación. Lo contrario sí es verdadero:
cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr
eficacia entre los subordinados.
Los elementos fundamentales de la teoría situacional del
liderazgo son tres:
• El líder
• El grupo
• La situación

COMUNICACIÓN
Es el intercambio de información entre los individuos; por

tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organización social.
Proporcionar la Proporcionar las Una mejor

información y la actitudes comunicación
comprensión necesarias para conduce a un
necesarias en la la motivación,
cooperación y mejor
actividad de las
personas. satisfacción en desempeño en
los cargos. los cargos
Habilidad para Voluntad para Trabajo en equipo

trabajar trabajar

CARACTERÍSTICAS
DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
 Relación de cohesión o de antagonismo.
 Estatus.
 Colaboración espontánea.
 Posibilidad de oposición a la organización formal.
 Patrones de relaciones y actitudes.
 Cambios de nivel y modificaciones de los grupos
informales.
 Trascendencia a la organización formal.
 Estándares de desempeño en los grupos informales.

ORÍGENES
DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Los “intereses comunes” que tiene

cierto número de personas. Éstos
les permiten compartir mayor
intimidad.
2. La interacción provocada por la
propia organización formal.
3. La fluctuación del personal dentro de
la empresa altera la composición de
los grupos sociales informales.
4. Los períodos de descanso.

DINÁMICA DE GRUPO
Kurt Lewin, considerado en fundador de la escuela de la

dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio
“cuasi estacionario” en los procesos grupales.
La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus
integrantes, la cual puede ser “activada” mediante
estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y
acercamiento.
La convivencia y las experiencias
compartidas con los colegas de
trabajo son algunas de las fuentes
más fuertes y significativas de
satisfacción en el trabajo.
EL PROCESO DE CAMBIO
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Se acaban, se Se aprenden Se incorporan al

abandonan y se nuevas prácticas y comportamiento
olvidan las se implantan las nuevas
prácticas e ideas nuevas ideas prácticas e ideas
obsoletas
Identifi- Interio- Apoyo Re-

cación rización fuerzo

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA
1. Contraposición a la teoría clásica

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empresariales.
3. Concepción ingenua y romántica del obrero.
4. Limitación del campo experimental.
5. Parcialidad en las conclusiones.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA
6. Énfasis en los grupos informales

7. El enfoque manipulador de las relaciones
humanas – esta teoría ha sido criticada muy fuertemente
por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para
engañar a los obreros, que trabajan más y exigían menos.
Tal estrategia manipuladora buscaba modificar el
comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la
administración.

DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
Teoría Neoclásica
Peter F. William Ernest Ralph C. Louis Harold

Drucker Newman Dale Davis Allen Koontz

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
1. ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis
en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, aunque no descuida los conceptos clásicos de
la administración.

2. REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS

CLÁSICOS
El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de
los conceptos clásicos: estructura de la organización
lineal, funcional y línea staff, relaciones de línea y
asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalización.

3. ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES

DE ADMINISTRACIÓN
Los autores neoclásicos también se preocuparon por
establecer los principios generales de administración,
capaces de orientar al administrador en el desarrollo de
sus funciones. Esos principios generales, presentados
bajo formas y contenidos variables por cada autor,
buscan definir la manera como el administrador debe
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.

4. ÉNFASIS EN LOS
RESULTADOS Y OBJETIVOS
Las organizaciones existen

para alcanzar objetivos de una
manera eficiente. Los objetivos
justifican la existencia de una
organización.

TEORÍA NEOCLÁSICA
5. ECLECTICISMO
 De la Teoría del Comportamiento
(o comportamental)
 De la Teoría Matemática
 De la Teoría de los Sistemas
 De las Relaciones Humanas
 De la Teoría Burocrática
 De la Teoría Estructuralista

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA
SOCIAL
Para los autores neoclásicos, la “administración consiste

en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo común. El buen
administrador, naturalmente, hace posible que el grupo
alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos
y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades
útiles.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA
SOCIAL
La administración es una actividad generalizada y
esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en
una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejército,
en los hospitales, en la iglesia, etc. El hombre necesita
cooperar cada vez más con otros hombres para
alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la
administración es, básicamente, la coordinación de
actividades grupales.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES
A LAS ORGANIZACIONES
Al formular la teoría de las organizaciones,
Drucker destaca tres aspectos principales:
1. En cuanto a los objetivos: el objetivo de la

organización está fuera de ella y es siempre una
contribución específica para el individuo y la sociedad.
Si la organización no define con claridad sus objetivos,
no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados o
su eficiencia.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES
A LAS ORGANIZACIONES
2. En cuanto a la administración: todas las grandes
organizaciones son diferentes en sus objetivos y
propósitos, pero esencialmente semejantes en el área
administrativa.
3. En cuanto al desempeño individual: en

este campo en donde hay menor diferencia
entre las organizaciones. El
desempeño individual indica la eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones.

PRINCIPIOS BÁSICOS
DE LA ORGANIZACIÓN
Los principios fundamentales de la organización formal

son:
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de

organización es producir bienes o servicios. Para ser
eficiente, la producción debe basarse en la división del
trabajo, que consisten en descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeñas tareas.

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Administración de
cúpula, definición de
Institucional objetivos, planeación, Directores
organización,
dirección y control
Intermedio Gerentes
Administración de
operaciones, supervisión
Operacional de la ejecución de las Supervisores
tareas y operaciones de la
empresa
Ejecución de tareas y Funcionarios y

operaciones operarios
2. ESPECIALIZACIÓN
La especialización es consecuencia de la división del

trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas.

3. JERARQUÍA
La autoridad se distingue por tres características:

 La autoridad descansa en los
cargos de la organización, no en
las personas.
 La autoridad es aceptada por los
subordinados.
 La autoridad fluye hacia abajo por
la jerarquía vertical.

TÉCNICAS DE AUTORIDAD
Las técnicas de autoridad son las siguientes:
 Delegar la tarea completa.

 Delegar en la persona indicada.
 Delegar responsabilidad y autoridad.
 Proporcionar información adecuada.
 Mantener retroalimentación.
 Evaluar y recompensar el desempeño.

4. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y
LA RESPONSABILIDAD
Director
ÁREA DE
AUTORIDAD
Gerente
Supervisor

4. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y
LA RESPONSABILIDAD
Organización centralizada Organización descentralizada

CARACTERÍSTICAS DE LA
CENTRALIZACIÓN
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas,
es decir, en la cadena de mando.
La organización se diseña según la premisa de que el

individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de
autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se
halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen
en el organigrama.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
 Las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visión global de la empresa.
 Quiene toman decisiones en las altas posiciones están
generalmente mejor entrenados y preparados que
quienes están en los niveles inferiores.
 Las decisiones tomadas son más coherentes con
los objetivos empresariales globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman
decisiones y reduce los costos operacionales.
 Ciertas funciones –como compras y tesorería. Permiten
mayor especialización y otras ventajas.
DESVENTAJAS
DE LA CENTRALIZACIÓN
 Las decisiones son tomadas por administradores
que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y
las circunstancias.
 Quienes toman las decisiones en la cúpula casi nunca
tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
 Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o
escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
 Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena
escalar, e involucrar a muchas personas del nivel
intermedio, es posible que haya contorsiones y errores
personales en el proceso de comunicación de las
decisiones.
DESCENTRALIZACIÓN
 Los niveles inferiores de la jerarquía

administrativa toman el mayor número
posible de decisiones.
 Los niveles más bajos toman decisiones muy
importantes. Cuanto mayor sean los gastos que un
gerente pueda aprobar sin consultar, mayor grado de
descentralización.
 La supervisión sobre la decisión es mucho menor. La
descentralización total ocurre cuando no se hace
ninguna supervisión o control al tomarse una decisión.
La descentralización significa autonomía e
independencia relativas para tomar decisiones.
DESCENTRALIZACIÓN
 Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida
que su volumen y complejidad se reducen, y aliviar del
exceso de toma de decisiones a los jefes principales.
 Reduce el papeleo del personal de las oficinas
centrales, así como los gastos respectivos. Se ahorra
tiempo.
 Pueden reducirse los gastos de coordinación
debido a la mayor autonomía para tomar
decisiones.
 Permite la formación de ejecutivos locales o
regionales más motivados y más conscientes de
sus resultados operacionales.

DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
 Falta de uniformidad en las decisiones.

 Aprovechamiento insuficiente de los
especialistas.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios
en el campo de actividades.
 Sentimiento de equidad con los ejecutivos y
ausencia de “politiquería” en la
organización.
 Informalidad y democracia en la
organización.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
 Ausencia de separación entre los altos gerentes y

los subordinados.
 Disponibilidad de una gran reserva de personal
administrativo para promover.
 Visualización rápida de los resultados de las divisiones
semiindependientes que compiten entre sí.
 Sustitución de la “administración por decretos” por
información completa sobre las decisiones de la
administración central.

CRITICAS A LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
FUERON LOS CONTINUADORES
DE LOS CLÁSICOS, O
REALIZARON APORTES
SUSTANCIALES, FUERON
MODELOS MECANICISTAS Y
ESTÁTICOS.

FUERON FORMALISTAS Y
NO RECONOCIERON LA
INFLUENCIA DE LAS
VARIABLES DE LA
CONDUCTA.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Fayol Urwick Gulick Koontz y Newman Dale

O’Donell
Planeación Investigación Planeación Planeación Planeación Planeación
Organización Previsión Organización Organización Organización Organización
Dirección Planeación Adminis- Designación Liderazgo Dirección
Coordinación Organización tración de de personal Control Control
Control Coordinación Personal Dirección
Dirección Dirección o Control
mando
Control
Coordinación
Información
Presupues-
tación

INTERACCIÓN DINÁMICA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeación
Organi-
Control
zación
Dirección

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planificación
Formular objetivos y
determinar medios
para alcanzarlos
Recursos Organización Recursos

Humanos Control Diseñar el trabajo,
Humanos
Financieros Monitorear las Asignar los recursos
Financieros
Materiales Actividades y y coordinar Materiales
Tecnológicos corregir los desvíos las actividades Tecnológicos
Información Información
Dirección
Designar personas,
dirigir sus actividades,
motivarlas, liderarlas
y comunicarles
PLANEACIÓN
Planear
•Definir objetivos
•Verificar dónde están
las cosas en la
actualidad Organizar Dirigir Controlar
•Desarrollar premisas
sobre condiciones
futuras
•Identificar medios para
alcanzar los objetivos
•Implementar los planes
de acción necesarios

COBERTURA DE LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN CONTENIDO PERÍODO AMPLITUD
Estratégica Genérico, Largo plazo Macroorientado.

sintético y Aborda la empresa
global como totalidad
Táctica Menos Mediano Aborda por

genérico y más plazo separado cada
detallado unidad de la
empresa
Operacional Detallado, Corto plazo Microorientado.
específico y Aborda sól ocada
analítico tarea u operación
CLASES DE PLANES
Métodos de trabajo o
Relacionados Procedimientos ejecución
con métodos representados por
flujogramas
Relacionados Presupuestos Ingreso/gasto en

determinado período
con dinero
Correlación entre
Relacionados Programas o tiempo y actividades
(agendas)
con tiempo programaciones representados por
cronogramas
Cómo deben
Relacionados Reglas o comportarse las
con Reglamentos personas en
determinadas
comportamientos situaciones
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Teoría de la Énfasis en
burocracia la estructura
ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA
Énfasis en la
Teoría estructura, en
estructuralista las personas y
en el ambiente

TEORÍA DE LA BUROCRACIA
Teoría de la
Burocracia
Max Robert Philip Alvin W. Richard Nicos

Weber Merton Selznick Gouldner H. Hall Mouzelis
1864-1920

LA ÉTICA PROTESTANTE
• Weber cuando se refiere al protestantismo, muchas

veces hace hincapié en una sola rama de él:
Calvinismo.
• Define el espíritu del capitalismo como aquellos
hábitos e ideas que favorecen el comportamiento
racional para alcanzar el éxito económico.

• Frente a incorrectas interpretaciones de
su obra “ La ética protestante y el
espíritu de capitalismo”, aclaró que e
ningún caso pretendió con esta
reemplazar “ Una interpretación causal,
unilateralmente materialista de la cultura
y de la historia, por otra espiritualista
igualmente unilateral. Ambas son
igualmente posibles.”

ÉTICA PROTESTANTE DEL TRABAJO
La ética protestante del trabajo, también llamada ética

puritana del trabajo en Estados Unidos, es un
concepto utilizado en Sociología, Economía e Historia,
atribuible al trabajo de Max Weber.

• El énfasis calvinista en l necesidad de
trabajar duro como componente del atractivo
y el éxito personal es una señal de la
salvación del individuo.
• Este concepto se apoya en que desde

Lutero, los protestantes habían re
conceptualizado universalmente el trabajo
diligente como signo de gracia.
• Los reformadores predicaron que las buenas

obras eran solo una consecuencia de la salvación
ya otorgada.

• Lo teólogos calvinista y luteranos predicaron
sin embargo que uno solo podría ser salvado
por la predestinación de Dios.
• Como es imposible saber si una persona

está predestinada, lo deducimos por su estilo
de vida.
ESTO CONVIERTE AL TRABAJO DURO Y LA

FRUGALIDAD EN DOS CONSECUENCIAS DE SER
ELEGIDO.

DE LA BUROCRACIA
 Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la

teoría de las relaciones humanas –opuestas y
contradictorias entre sí- para presentar un enfoque
global, integrado y totalizador de los problemas
organizacionales.
 Era necesario encontrar un modelo de organización
racional capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, así como el comportamiento de sus
integrantes.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas
exigía modelos organizacionales mejor definidos.
TIPOS DE SOCIEDAD
 Sociedad tradicional,
en la que predominan
características patriarcales
y herediticias: la familia, el
clan, la sociedad medieval, etc.
 Sociedad carismática, en la cual priman
características místicas, arbitrarias y personalistas: los
grupos revolucionarios, los partidos políticos, las
naciones en revolución, etc.
 Sociedad legal, racional o burocrática, en la que
predominan las normas impersonales y la racionalidad
en la selección de los medios y fines: las grandes
empresas, los Estados modernos, los ejércitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
• Autoridad Tradicional: Cuando los

subordinados consideran que las órdenes de
los superiores son justificadas porque ésa fue
siempre la manera de hacer las cosas.
• Autoridad carismática: Autoridad racional: los
subordinados aceptan que las órdenes del superior son
justificadas por la influencia de la personalidad y el
liderazgo del superior con el cual se identifican.
• Autoridad racional, legal o burocrática: cuando los
subordinados aceptan que las órdenes de los superiores
son justificadas porque concuerdan con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos, y de los
cuales se deriva el poder del mando.

TIPOLOGÍAS DE SOCIEDAD Y DE
AUTORIDAD Y CARACTERÍSTICAS,
SEGÚN WEBER
TIPOS DE CARACTE- EJEMPLOS TIPOS DE CARACTE- LEGITI- APARATO
SOCIEDAD RÍSTICAS AUTORIDAD RÍSTICAS MACIÓN ADMTIVO
Tradicional Patriarcal y Clan, tribu, Tradicional No es Tradición Forma
hereditaria. familia, racional. hábitos, usos hereditaria y
Conserva- sociedad Poder y costumbres forma feudal
dora. medieval. heredado o
delegado.
Basada en el
“señor”
Carismática Personalista Grupos Carismática No es Caracterís- Inconstante e
mística y revoluciona- racional ni ticas inestable.
arbitraria. rios, partidos heredada ni personales Escogido
Revolucio- políticos, delegable. (heroísmo, según la
naria. naciones en Basada en el magia, poder lealtad y
revolución- “carisma” del devoción al
conocimien- líder, y no
to) y por califica-
carismáticas ciones
del líder. técnicas.
TIPOLOGÍAS DE SOCIEDAD Y DE
AUTORIDAD Y CARACTERÍSTICAS,
SEGÚN WEBER
TIPOS DE CARACTE- EJEMPLOS TIPOS DE CARACTE- LEGITI- APARATO

SOCIEDAD RÍSTICAS AUTORIDAD RÍSTICAS MACIÓN ADMTIVO
Legal, Racionali-dad Estados Legal, Legal, Justicia de la Burocracia
racional o de los medios modernos, racional o racional, ley.
burocrática. y objetivos. grandes burocrática impersonal, Promulga-
empresas, formal. ción y regla-
ejércitos. Merito- mentación de
crática normas
legales
previamente
definidas

CARACTERÍSTICAS DE
LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER
1. Carácter legal de las normas y

reglamentos
2. Carácter formal de las
comunicaciones
3. Carácter racional y división del
trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarquía de la autoridad

CARACTERÍSTICAS DE
LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER
6. Rutinas y procedimientos
estandarizados
7. Competencia técnica y meritocracia
8. Especialización de la administración,
que se independiza de los
propietarios.
9. Profesionalización de los
participantes
10. Completa previsión del
funcionamiento
PROFESIONALIZACIÓN
DE LOS PARTICIPANTES
1. Es un especialista
2. Es asalariado
3. Ocupa un cargo
4. Es nominado por un superior jerárquico
5. Su mandato es por tiempo indeterminado
6. Hace carrera dentro de la organización
7. No tiene la propiedad de los medios de producción y
administración
8. Es fiel a su cargo
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
• Racionalidad
• Precisión en la definición del cargo y de la operación.
• Rapidez en las decisiones.
• Interpretación unívoca
• Uniformidad de rutinas y procedimientos
• Continuidad de la organización
• Reducción de la fricción entre
las personas
• Coherencia
• Subordinación de los más nuevos a los más antiguos
• Confiabilidad
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
1. Interiorización de las
normas y apego extremo a
los reglamentos.
2. Formalismo y papeleo
excesivo
3. Resistencia al cambio

ESTRUCTURALISTA
La oposición surgida entre la teoría
tradicional y la teoría de las relaciones humanas.
La necesidad de considerar “la organización
como una unidad social y compleja donde
interactúan muchos grupos sociales”.
La influencia del estructuralismo en las ciencias
sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las
organizaciones.
Nuevo concepto de estructura.

¿QUÉ ES EL ESTRUCTURALISMO?
El estructuralismo es un método analítico y comparativo

que estudia los elementos o fenómenos en relación con
una totalidad, destacando el valor de su posición. El
concepto de estructura implica en análisis interno de los
elementos constitutivos de un sistema, su disposición,
sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues
puede aplicarse cosas diferentes. Además de su
aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Teoría Estructuralista
Victor A. Amitai Talcott Peter M. Reinhard Robert

Thompson Etzioni Parsons Blau Bendix Presthus

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
En opinión de los estructuralistas, la teoría de las

organizaciones es un campo definido dentro de la
administración –derivado de varias fuentes, en especial de
los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicología y la
sociología, de la escuela de las relaciones humanas-, que
se desarrolló más intensamente a partir del momento en
que se incorporó la llamada sociología de la burocracia, de
Max Weber.

CUATRO ETAPAS DE LAS
ORGANIZACIONES SEGÚN ETZIONI
1. Etapa de la naturaleza: etapa inicial,
cuando los factores naturales, es decir, los
elementos de la naturaleza constituían la
base única de subsistencia de la humanidad.
El papel del capital y del trabajo es
irrelevante en esta etapa de la historia de la
civilización.
1. Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza
son transformados por el trabajo, que conquista
rápidamente el primer lugar entre los
elementos que concurren en la vida de la
humanidad, y pasa a condicionar las formas de
organización de la sociedad.
CUATRO ETAPAS DE LAS
ORGANIZACIONES SEGÚN ETZIONI
3. Etapa del capital: el capital pasa a

prevalecer sobre la naturaleza y el
trabajo y se convierte en uno de los
factores básicos.
4. Etapa de la organización: el desarrollo de

la humanidad permitió que las fuerzas
naturales, el trabajo y el capital se
sometieran gradualmente a la organización.

FASES DE LA SOCIEDAD
EN LA ETAPA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Universalismo de la Edad Media, caracterizado por le

predominio del espíritu religioso.
2. Liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX,
caracterizado por el debilitamiento de la influencia estatal
y el desarrollo del capitalismo.
3. Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligó al
capitalismo a lograr el máximo desarrollo posible.
4. La actualidad, caracterizada por una sociedad de
organizaciones.

LAS ORGANIZACIONES
La teoría estructuralista se concentra en

el estudio de las organizaciones,
principalmente en su estructura interna
y en su interacción con otras
organizaciones, a las que concibe
como: unidades sociales (o
agrupamientos humanos)
intencionalmente construidas y
reconstruidas, con el fin de alcanzar
objetivos específicos.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras que la teoría clásica

caracteriza al homo economicus, y la
teoría de las relaciones humanas al
“hombre social”, la teoría
estructuralista caracteriza al “hombre
organizacional”, es decir, al hombre
que desempeña roles en diferentes
organizaciones.

CARACTERÍSTICAS DEL HOMBRE
ORGANIZACIONAL PARA TENER ÉXITO
1. Flexibilidad, frente a constantes cambios y

a la diversidad de roles desempeñados.
2. Paciencia frente a las frustraciones, para evitar el
desgaste emocional.
3. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al
trabajo rutinario.
4. Permanente deseo de realización para garantizar la
conformidad y la cooperación.

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
1. La organización formal e informal.

2. Las recompensas salariales y materiales, así como las
sociales y las simbólicas.
3. Los diferentes enfoques de la organización.
4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
5. La diversidad de las organizaciones.
6. El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones son unidades

sociales que buscan alcanzar objetivos
específicos: su razón de ser es
conseguir esos objetivos.
Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la organización
intenta alcanzar. Es una imagen que la
organización pretende para su futuro. Si
se logra el objetivo, éste deja de ser la
imagen orientadora de la organización y
es incorporado a ella como algo real y
actual.

CATEGORÍAS DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS PUNTO DE REFERENCIA
Objetivos de la sociedad Sociedad en general
Objetivos de la producción Público que entra en contacto con

la organización.
Objetivos de los sistemas Manera como funciona la
organización
Objetivos de los productos Características de los bienes y
servicios producidos
Objetivos derivados Usos que la organización hace del

poder originado en consecución de
otros objetivos
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo

humano, social, político, económico; existen
en un contexto denominado ambiente, que
rodea la organización.
Según los estructuralistas, el ambiente está constituido
por las demás organizaciones que forman la sociedad.
Una organización depende de otras para avanzar y
alcanzar sus objetivos. La interacción entre la
organización y el ambiente es fundamental para la
comprensión del estructuralismo. La sociedad moderna es
una sociedad de organizaciones.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE
A TRAVÉS DE TRES CONCEPTOS
1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad:
Cada organización necesita desarrollar estrategias para
enfrentar el ambiente:
• Competencia: rivalidad entre dos o más organizaciones,
mediada por un tercer grupo, que puede estar representado
por los compradores, proveedores y otros grupo.
• Ajuste o negociación: estrategia que busca negociar
acuerdos relacionados con el intercambio de bienes y servicios
entre dos o más organizaciones.

2. Conjunto
organizacional: La
interacción de cada
organización con una
cadena de
organizaciones en el
ambiente forma el
conjunto organizacional.

3. Ambiente operacional o ambiente de tarea: Dill
introduce el concepto ambiente operacional para señalar las
partes del medio ambiente que son “importantes o
potencialmente importantes para que la organización fije y
consiga un objetivo. Comprobó que el ambiente operacional de
cada organización se compone de cuatro sectores principales:
• Clientes, tanto distribuidores como usuarios.
• Proveedores de materiales, fuerza laboral, capital, equipos e
instalaciones de trabajo.
• Competidores, tanto en productos y servicios como en
recursos.
• Grupos reguladores, que incluyen las entidades
gubernamentales y sindicatos y asociaciones de empresas que
imponen controles a la organización.
EVALUACIÓN CRÍTICA
DEL ESTRUCTURALISMO
1. Convergencia de varios enfoques
divergentes
2. Ampliación del enfoque
3. Doble tendencia teórica
4. Análisis organizacional más
extenso
5. Inadecuación de las tipologías
organizacionales
6. Teoría de la crisis
7. Teoría de la transición y de cambio
PARALELO ENTRE TEORÍA DE LA
BUROCRACIA Y TEORÍA
ESTRUCTURALISTA
ASPECTOS TEORÍA DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
BUROCRACIA
Énfasis Solo en la estructura En la estructura organizacional, en
organizacional las personas y en el ambiente.
Enfoque de la Organización formal Organización formal e informal
organización
Enfoque Sistema mecánico Sistema natural u orgánico (sistema
(sistema cerrado). abierto).
Teoría de la Máquina
Concepto de Sistema social como Sistema social intencionalmente
organización conjunto de funciones construido y reconstruido para
oficiales alcanzar objetivos.
Carácter de la Sociología de la Sociología organizacional.
administración burocracia. Sociedad de organizaciones y
enfoque múltiple.
PARALELO ENTRE TEORÍA DE LA
BUROCRACIA Y TEORÍA
ESTRUCTURALISTA
ASPECTOS TEORÍA DE LA TEORÍA
BUROCRACIA ESTRUCTURALISTA
Comportamiento Ser aislado que reacciona Ser social que desempeña
humano como ocupante de un roles dentro de varias
cargo o de una posición organizaciones
jerárquica
Concepción del Hombre organizacional Hombre organizacional
hombre
Relación entre Predominio de objetivos Equilibrio entre objetivos
objetivos organizacionales. No hay organizacionales e
conflicto perceptible entre individuales. Conflictos
los organizacionales e inevitables y hasta
individuales deseables, pues llevan al
cambio y a la innovación.
Preocupación Eficiencia máxima Eficiencia y eficacia.
ENFOQUE SISTÉMICO
DE LA ADMINISTRACIÓN
Teoría General de Sistemas
Teoría interdisciplinaria propuesta por

Ludwig von Bertalanffy, que fuera capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada
ciencia y de proporcionar principios (sean
físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos,
etc.) y modelos generales para todas las
ciencias involucradas, de modo que los
descubrimientos efectuados en cada ciencia
puedan utilizarlos las demás.

ENFOQUE SISTÉMICO
DE LA ADMINISTRACIÓN
Características de la Teoría General de Sistemas
• Demuestra el isomorfismo de las diversas ciencias.

• Permite mayor aproximación entre sus fronteras y llena
los espacios vacíos entre éstas.
• Dicha teoría es totalizante: los sistemas no pueden
entenderse plenamente mediante el análisis aislado y
exclusivo de cada una de las partes.
• Este enfoque se basa en la comprensión de la
dependencia recíproca de todas las disciplinas y de la
necesidad de integrarlas.
REVOLUCIÓN DEL ENFOQUE
SISTÉMICO
Principios básicos
ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE SISTÉMICO
Reduccionismo Expansionismo
Pensamiento analítico Pensamiento sintético
Mecanicismo Teleología

CATEGORÍAS DE LOS SISTEMAS
1. Sistema determinista simple: posee pocos

componentes e interrelaciones, los cuales revelan un
comportamiento dinámico completamente previsible.
2. Sistema determinista complejo: es el caso del
computador electrónico.
3. Sistema determinista excesivamente complejo: el
universo.

ORÍGENES DE LA CIBERNÉTICA
Realmente, el concepto originario de la

cibernética proviene parcialmente de las
funciones desarrolladas en un barco, a
saber: el capitán establece un objetivo para
el barco: el puerto B. El barco sale del punto A
y se dirige al puerto B. El piloto observa la ruta
de viaje, así como los desvíos del rumbo ideal (causados
por los vientos, las corrientes marítimas, etc.), y decide el
cada momento que modificaciones debe hacer a su ruta
para corregir los desvíos. El timonel ejecuta las correcciones
decididas por el piloto, con el fin de mantener el barco en la
ruta precisa; los remeros proveen la energía propulsa del
barco.
CONCEPTO DE CIBERNÉTICA
Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el

animal (hombre, seres vivos) o en la máquina. La
comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el
control regula su comportamiento. La cibernética comprende
los procesos y sistemas de transformación de la información
y su concreción en procesos físicos, fisiológicos,
psicológicos, etc., de transformación de la información. Su
núcleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes.

CATEGORÍAS DE LOS SISTEMAS
4. Sistema probabilístico simple: sistema simple pero

imprevisible, como echar a car ao cruz. El control
estadístico de calidad es un sistema probabilístico simple.
5. Sistema probabilístico complejo: sistema que, auqnue
complejo, puede ser descrito. Ej. Inventario.
6. Sistema probabilístico excesivamente complejo:
sistema tan complicado que no puede ser descrito en su
totalidad. Ej: cerebro humano, economía nacional, la
propia empresa.

CAMPO DE ESTUDIO DE LA
CIBERNÉTICA: LOS SISTEMAS
El campo de estudio de la cibernética

son los sistemas. Sistema “es
cualquier conjunto de elementos
dinámicamente relacionados”. El
sistema da la idea de conectividad:
“El universo parece estar formado
por conjunto de sistemas, cada uno
de los cuales está contenido a su vez
en otro aún mayor, a la manera de
un conjunto de ladrillos de una
construcción”.

CLASIFICACIÓN ARBITRARIA
DE LOS SISTEMAS
SISTEMAS SIMPLES COMPLEJOS HIPER-

COMPLEJOS
Cerradura de Computador
ventana digital
Deterministas Billar Sistema planetario Universo
Disposición física Automatización

de la sala de
máquinas

CLASIFICACIÓN ARBITRARIA
DE LOS SISTEMAS
SISTEMAS SIMPLES COMPLEJOS HIPER-

COMPLEJOS
Juego de dados Mercado de Economía
capitales Nacional
Probabilísticos Movimiento de Reflejos Cerebro

un molusco condicionados
Control Ganancia Empresa

estadístico de empresarial
calidad

PROPIEDADES
DE LOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS
1. Son excesivamente
complejos: deben estudiarse
a través del concepto de la
caja negra.
2. Son probabilísticos: deben
ser enfocados a través de la
estadística.
3. Son autorregulados: deben
focalizarse a través de la
retroalimentación que
garantice homeostasis.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
Concepto de Entrada (input)

El sistema recibe entradas (inputs) o
insumos para operar, y los procesa o
transforma en salidas (outputs). En un
sistema, entrada es aquello que el
sistema importa o recibe de su mundo
exterior, y puede estar constituida por
uno o más de los siguientes
ingredientes: información, energía y
materiales.

Concepto de Salida (output)

Salida (output) es el resultado final
de la operación o procesamiento
de un sistema.

Concepto de Caja Negra (Black box)

El concepto de caja negra se utiliza cuando:
1. El sistema es impenetrable o
inaccesible por alguna razón
(cerebro humano).
2. El sistema es excesivamente
complejo, de difícil explicación o
detalle (computador).

Se refiere a un sistema cuyo interior no

puede ser develado, sus elementos
internos don desconocidosy sólo puede
conocerse “por fuera” a través de
manipulaciones externas o de
observación externa.
En cibernética, la caja negra es una caja en donde las

entradas (insumos) llevan perturbaciones al interior, de
donde surgen salidas (resultados), es decir, otras
perturbaciones resultantes de las primeras.

Concepto de retroalimentación
(feedback)
La retroalimentación es un
mecanismo mediante el cual una
parte de la energía de salida de un
sistema o de una máquina vuelve
a la entrada.

Concepto de información
En el lenguaje diario, la idea de
información está ligada a la
novedad y utilidad, pues
información es el conocimiento (no
cualquier conocimiento) disponible
para el uso inmediato, que permite
orientar la acción al reducir el
márgen de incertidumbre que
rodea las decisiones cotidianas.

Concepto de redundancia
Redundancia es la repetición del mensaje para garantizar
que la recepción es correcta. La redundancia introduce en
el sistema de comunicación cierta capacidad de eliminar el
ruido y prevenir distorsiones y errores en la recepción del
mensaje.
Concepto de entropía
Significa que las partes del sistema
pierden su integración y comunciación
entre sí, lo cual permite que el sistema
se descomponga, pierda energía e
información y se degenere.
Si la Entropía es el proceso meidante el cual un sistema
tiende a consumirse, desorganizarse, desintegrarse y morir,
el sistema necesita abrirse y reabastecerse de energía e
información que le permitan mantener su estructura y
sobrevivir. A esto se le llama entropía negativa o
negentropía.
Concepto de comunicación
La palabra comunicación (del latín
communis = común) se refiere al
proceso total de la vida humana
en relación al grupo social.
“Comunicación es la transmisión
de palabras, letras o medios
similares, e incluye el intercambio
de pensamientos y opiniones.

Concepto de informática
La informática es considerada la
disciplina que estudia el tratamiento
racional y sistemático de la información
por medios automáticos.
La informática es la parte de la
cibernética que estudia la relación entre
los objetos y sus características, y los
representa a través de soportes de
información.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría general de sistemas surgió

con los trabajos del biólogo alemán
Ludwig Von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca
solucionar problemas ni proponer
soluciones prácticas, pero sí producir
teorías y formulaciones conceptuales
que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.

SUPUESTOS BÁSICOS
DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
 Existe una nítida tendencia hacia la integración en las
diversas ciencias naturales y sociales.
 Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los
sistemas.
 Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más
amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento
científico, en especial las ciencias sociales.
 Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de
las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo
de la unidad de la ciencia.
 Esto puede llevarnos a una integración en la administración
científica.
PREMISAS BÁSICAS DE LA TGS
1. Los sistemas existen dentro

de sistemas.
2. Los sistemas son abiertos
3. Las funciones de un
sistema dependen de su
estructura.

CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas

connotaciones: “conjunto de
elementos interdependientes e
interactuantes; grupo de
unidades combinadas que
forman un todo organizado. El
ser humano, por ejemplo, es un
sistema que consta de varios
órganos y miembros; sólo
cuando éstos funcionan de modo
coordinado, el hombre es eficaz.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
1. Propósito u objetivo: todo sistema tiene

uno o varios propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), así
como las relaciones, definen una
distribución que trata siempre de alcanzar
un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza
orgánica; por esta razón, una acción que produzca
cambio en una de las unidades del sistema, muy
probablemente producirá cambios en todas las demás
unidades de éste.

TIPOS DE SISTEMAS
1. Sistemas cerrados: no presentan

intercambio con el ambiente que
los rodea, pues son herméticos a
cualquier influencia ambiental.
2. Sistemas abiertos: presentan
relaciones de intercambio con el
ambiente a través de entradas
(insumos) y salidas (productos).

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE
SISTEMAS VIVOS Y ORGANIZADOS
SISTEMAS VIVOS SISTEMAS ORGANIZADOS

(ORGANISMOS) (ORGANIZACIONES)
Nacen, heredan sus rasgos Son organizados, adquieren su
estructurales. estructura por etapas.
Mueren, su tiempo de vida es Pueden reorganizarse; teóricamente
limitado. tienen vida ilimitada, pueden resurgir.
Tienen un ciclo de vida No tienen ciclo de vida definido.
predeterminado. Son abstractos. El sistema puede
Son concretos, el sistema puede describirse en ´terminos psicológicos y
describirse en términos físicos y sociológicos.
químicos. Son incompletos: dependen de la
Son completos: el parasitismo y la cooperación con otras organizaciones;
simbiosis son excepcionales. sus componentes son siempre
La enfermedad se define como un intercambiables y generalmente
disturbio en el proceso vital. distribuibles.
El problema lo define como un desvío
de las normas sociales.
CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
ABIERTOS
Comportamiento probabilístico y no determinista de las
organizaciones.
Las organizaciones como parte de una sociedad mayor
constituida por partes menores.
Interdependencia de las partes.
Homeostásis o “estado de equilibrio”.
Frontera o límite.
Morfogénesis

MORFOGÉNESIS
El sistema organizacional, a diferencia de los

sistemas mecánicos y aún de los sistemas
biológicos, tiene capacidad para modificar sus
formas estructurales básicas: propiedad
morfogénica de las organizaciones que,
según Buckey, es su principal característica
identificadora.
Sin embargo, la organización puede modificar su constitución
y estructura mediante un procesos cibernético que permite a
sus miembros comparar los resultados deseados con los
resultados obtenidos y detectar los errores que deben
corregirse para modificar la situación.
EVOLUCIÓN CRÍTICA
DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y

de sistema cerrado.
Implicaciones de la distinción del sistema abierto y

sistema cerrado para la concepción moderna de la
administración:
a) La Naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto
con la tendencia estática de la organización.
b) Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si
no consigue responder con eficacia a los cambios
continuos y rápidos del ambiente.

EVOLUCIÓN CRÍTICA
c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un

gobierno, necesita garantizar que el ambiente asimile
sus productos.
d) En consecuencia, el sistema necesita información
constante y depurada del ambiente, no sólo en cuanto a
la naturaleza de ese medio, sino también en cuanto a la
eficacia o adecuación de los productos o respuestas de
la organización al ambiente.
EVOLUCIÓN CRÍTICA
2. Características básicas del análisis sistémico
 Punto de vista sistémico.
 Enfoque dinámico.
 Multidimensional y de múltiples niveles.
 Multimotivacional.
 Probabilística.
 Multidisciplinaria.
 Descriptiva.
 Multicausal.
 Adaptación.
EVOLUCIÓN CRÍTICA
3. Carácter integrador y abstracto de la teoría de

sistemas.
4. El efecto sinérgico de las organizaciones como

sistemas abiertos.
5. El “hombre funcional”
6. Un nuevo enfoque organizacional

CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS A LA TEORÍA
SITUACIONAL
Administración Tarea y tecnología
cientifica
Teoría Estructura formal
clásica
Teoría de las Estructura informal
relaciones humanas
Teoría de la Teoría Sistema social
burocracia de Teoría
Teoría sistemas Exigencias ambientales situacional
estructuralista
Objetivos organizacionales
Teoría neoclásica
Fuerzas del
Teoría del comportamiento
comportamiento
Teoría Proceso decisorio
matemática
Equilibrio organiz.-ambiente
Cibernética y
teoría general de
sistemas Dra. Lourdes F. De Alvarenga
ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL
La teoría situacional nació a partir de una serie de

investigaciones llevadas a cabo para verificar cuáles
son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de empresas.
Los investigadores, de manera aislada, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de empresas seguían los supuestos
de la teoría clásica, como la división del trabajo, la
amplitud de control, la jerarquía de autoridad, etc.
Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una
nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento dependen de la
interfaz con el ambiente externo.
ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL
1. Los investigadores buscaban confirmar

si ciertos modelos de estructuras
organizacionales correspondían a
organizaciones eficaces.
2. Los resultados indicaron que tanto la
estructura de la organización como su
funcionamiento dependen de la
relación con el ambiente externo.
3. En resumen, no hay una única y mejor
manera de ORGANIZAR.

DE LA TEORÍA SITUACIONAL
Teoría Situacional
William William James D. Paul R. Jay W. Tom

R. Dill Starbuck Thompson Lawrence Lorsch Burns

QUÉ ES LA TEORÍA SITUACIONAL
Explica que hay una relación funcional entre

las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas que son apropiadas para
alcanzar los obejtivos de la organización.
Variables ambientales son variables
independientes.
Técnicas administrativas son variables
dependientes.
No se establece una relación causa-efecto entre las
variables, sino relaciones funcionales entre ellas.
El enfoque situacional es proactivo y no reactivo es un
enfoque del tipo “si... Entonces”.
INVESTIGADORES
 Chandler sobre estrategia y

estructura organizacional.
 Burns y Stalker sobre organizaciones
mecanicistas y orgánicas.
 Emery y Trist sobre contextos
ambientales.
 Lawrence y Lorch sobre organización
vrs. Ambiente.
 Joan Woodward sobre organización
vrs. Tecnología.

RESULTADOS DE CHANDLER
(ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL)
1. El cambio ambiental es el factor
principal en la selección de la
estructura adecuada.
2. Cuando hay cambios en la tecnología, los
mercados y las fuentes de provisión, es
necesario readecuar la estructura
organizacional.
3. La estructura es el medio del que se sirve
la organización para operar la estrategia y
la estrategia es el comportamiento de la
organización frente al ambiente.
RESULTADOS DE
TOM BURNS Y M. STALKER
1. Condiciones externas estables y

previsibles, las empresas tienden a ser
mecanicistas.
2. Ambiente inestable, cambiante y
turbulento, tienden a ser orgánicas. En
este ambiente se desarrollan la mayor
parte de las empresas en la actualidad.
3. De acuerdo a la investigación, la variable
ambiente determina la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones.

RESULTADOS DE P.LAWRENCE Y J.
LORSCH
(ORGANIZACIÓN VRS. AMBIENTE)
 Se preocuparon por las características que deben
tener las empresas, para enfrentar las
condiciones externas tecnológicas y de mercado.
Concluyen que las dos características básicas
son diferenciación e integración.
 Caracterización: consiste en que la organización
se divide en departamentos especializados para
responder a su ambiente específico. Ejemplo:
ventas al mercado.
 Integración: es el proceso opuesto, se refiere al
proceso de la organización para integrar sus
esfuerzos y la coordinación entre departamentos.

RESULTADOS DE P.LAWRENCE Y J.
LORSCH
(ORGANIZACIÓN VRS. AMBIENTE)
Los trabajos de Lawrence y Lorsch los llevan a formular la teoría
situacional en la que se destaca lo siguiente:
 Además de la relación entre la organización y el ambiente,
se comprobó en el estudio que no se puede dar un
tratamiento ideal a la tarea de los indicadores. Por el
contrario, el mejor tratamiento depende de la tarea que
debe realizarse. Se debe establecer el tipo de organización
que se adapte a las tareas que deban realizarse.
 En general, la teoría situacional explica que los principios
de administración no son absolutos. Los criterios
universales y normativos deben sustituirse por el criterio de
adecuación entre la organización y el ambiente y por el
criterio de adaptación, entre trabajo, empresa y personal.
RESULTADOS DE JOAN WOODWARD
(ORGANIZACIÓN VRS. TECNOLOGÍA)
Realizó su investigación para determinar

la correlación entre la práctica de los
principios de administración y el éxito de
las empresas. No se comprobó la
correlación.
Descubrió que cuando las empresas se
agrupan de acuerdo con sus técnicas de
producción y la complejidad de sus
sistemas de producción. Las más
exitosas seguían prácticas similares,
que no eran necesariamente principios
clásicos.
RESULTADOS DE JOHN WOODWARD
(ORGANIZACIÓN VRS. TECNOLOGÍA)
Según la tecnología de producción utilizada, las firmas
investigadas se clasificaron así:
1. Producción o factoría única: produce

unidades o pequeñas cantidades, el producto
se puede modificar. Navíos, aviones comerciales,
locomotoras.
2. Producción en masa: porducen gran cantidad. Las máquinas
manejadas por obreros operan más de una operación sobre el
producto. Empresas ensambladoras de automóviles.
3. Producción contínua o automatizada: proceso continuo de
producción, controlado por pocos obreros, ya que es parcial o
totalmente automática. Refinerías, producción química,
siderúrgicas.
CONCLUSIONES DE JOAN WOODWARD
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN

UNITARIA MASA CONTÍNUA
Otro tipo de Organización Otro tipo de

organización.bajo burocrática organización.
grado de Menor amplitud Se preven los
previsión. de control resultados
Mayor número de Organización de operacionales.
niveles acuerdo a Menor número de
jerárquicos. principios niveles jerárquicos
Menos amplitud clásicos. Amplitud de
de control. control intermedio

JOAN WOODWARD
Las investigaciones de Woodward, concluyeron que la

tecnología influye mucho en la estructura y en el
comportamiento organizacional, asi como en el estilo
de administración.
En resumen, todas las investigaciones realizadas por
separado condujeron a la tesis que los aspectos
normativos y universales deben sustituirse por el
criterio de adaptación entre la organización, su
ambiente y su tecnología.

RESUMEN
Los autores de esta teoría,

identificaron las dos variables que
producen mayor impacto sobre la
organización: ambiente y
tecnología.
Así, diferentes ambientes
requieren diferentes relaciones
organizacionales y diferentes
tecnologías requieren diferentes
diseños organizacionales.

AMBIENTE
Es todo lo que rodea externamente a la organización o al

sistema.
Puede ser:
• General
• Tarea

AMBIENTE
AMBIENTE GENERAL: Está formado por las variables

genéricas y externas a a organización y son:
• Tecnológicas
• Políticas
• Económicas
• Legales
• Culturales
• Demográficas
• Ecológicas

AMBIENTE
AMBIENTE DE TAREA: Es el ambiente

más próximo a la organización; es el que
proporciona los insumos y recibe las salidas
o resultados (consumidores, proceedores,
consumidores, etc.).
Una organización tiene el dominio sobre su ambiente de
tarea, cuando sus decisiones afectan las decisiones de los
proveedores de entradas, de los consumidores, de las
salidas y competidores.
Está sometida a su ambiente de tarea, cuando sus
decisiones dependen de las decisiones de los
proveedores de entradas, de los consumidores de salidas
y competidores.
CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE
DE TAREA SEGÚN SU ESTRUCTURA
• Homogéneo: Proveedores,
clientes y competidores son
semejantes.
• Heterogéneo: Muchas
diferencias entre proveedores,
clientes y competidores.

CARACTERÍSTICAS DEL AMBIENTE
DE TAREA SEGÚN SU DINÁMICA
• Estable: Pocos cambios y

cuando se presentan es un
desarrollo lento y previsible.
• inestable: Muchos cambios
que generan incertidumbre en
la organización.

TECNOLOGÍA
Es la otra variable independiente que influye

sobre las características de la organización.
La tecnología es una variable externa que
influencia la organización de afuera hacia
adentro, o puede ser también una variable
organizacional que influye sobre la organización como
un recurso interno proporcionando mejor desempeño.
La tecnología comprende todos los conocimientos
técnicos, patentados o no, fórmulas, manuales, planes,
proyectos, marcas y métodos de dirección y
administración, procedimientos técnicos, métodos y
procesos de operación, etc.
TIPOLOGÍAS
Thompson plantea su tipología en base a los resultados

deseados y a las acciones humanas que se emprenden
para llegar a esos resultados. Las acciones humanas son
llamadas por Thompson racionalidad técnica. La tipología
que propone, en cuanto a la disposición dentro de la
organización es la siguiente:
 Tecnología de eslabones en cadena

(énfasis en el producto)
Tecnología mediadora (clientes independientes)
Tecnología intensiva (cliente o proyecto)

TIPOLOGÍAS
En cuanto a su versatilidad, se puede clasificar en:
 Tecnología fija: la que solo puede

utilizarse para el producto que fue
diseñada.
Tecnología flexible: la que se puede
utilizar para varias y distintas finalidades.

TIPOLOGÍAS
De acuerdo a la tecnología que la empresa utilice,

Perrow define tres formas de operación productiva:
 Operación de tecnología intensiva:

énfasis en mecanización y
automatización. Robótica.
Operación de fuerza laboral
intensiva: énfasis en uso de personas
con habilidades manuales o físicas,
manufactura y artesanía.
Operación de tecnología media:
unión de máquinas y personas. Fábricas
de inyección de plástico.
CONCLUSIONES
 No se puede decir que una teoría es más acertada que

otra; lo que se puede decir es que cada teoría representa
la solución dentro del enfoque seleccionado y de acuerdo a
la situación que se está presentando
 La industria automovilística utiliza los principios de la
administración científica en sus líneas de montaje, los de la
teoría clásica y neoclásica en su estructura organizacional.
Su organización empresarial se explica a través de la
teoría de la burocracia, sus supervisores se preparan
según la teoría de las relaciones humanas, los gerentes se
preocupan por aplicar la teoría del comportamiento. Las
relaciones de la empresa con su comunidad se estudin
desde el punto de vista de la teorái estructuralista y la
situacional.
¡GRACIAS POR SU
ATENCIÓN Y QUE DIOS
LES BENDIGA!
Dra. Lourdes Fortín de Alvarenga

lfortin@unicah.edu

Teoria de La Admon MEJORADA

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Teoria de La Admon MEJORADA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEORÍA DE LA

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

2. Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el

3. Se ocupa del estudio de los hechos importantes

•Es importante ya que se dedica a analizar las

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

AÑOS AUTORES EVENTOS

4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la

2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

AÑOS AUTORES EVENTOS

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

AÑOS AUTORES EVENTOS

500 a.C. Mencio (China) Reconocimiento de la necesidad de

AÑOS AUTORES EVENTOS

AÑOS AUTORES EVENTOS

AÑOS AUTORES EVENTOS

AÑOS AUTORES EVENTOS

1856 Daniel C. Empleo de organigramas para

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

AÑOS AUTORES EVENTOS

A pesar de todo el progreso alcanzado

Desde la antigüedad, la administración

Aristóteles (384 a.C.-322a.C.), otro

Sólo a partir de Francis Bacon (1561-

Thomas Hobbes (1588-1679) fue un político y

La iglesia católica estructuró

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

La Revolución Industrial puede

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

La Primera Revolución Industrial puede dividirse en

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

2. Segunda Fase: Aplicación de

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

3. Tercera Fase: Desarrollo del

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

4. Cuarta Fase: Desarrollo acelerado de los transportes y

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Las principales características de la Segunda Revolución

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Creciente dominio de la industria de la ciencia.

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Del principio de la especialización y el principio de la

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Uno de los empresarios

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

En general, el enfoque clásico de la administración puede

En este sentido, la administración científica desarrolla un

Por otro lado, la corriente de los anatomistas

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

La corriente anatómica y fisiologista desarrolla

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

Los orígenes del enfoque clásico de la administración

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia

Dra. Lourdes F. De Alvarenga