Marco de trabajo

PMO
 Modelo General PMO
Metodología PMO

Governance / Estructura

Estructura

Etapas de proyecto

A continuación se muestra el
modelo general de la PMO de
Abastible, el cual, a través del Ejecución

despliegue de todos sus

componentes apoya los proyectos
en ejecución, facilitando que se
alcancen los objetivos Herramienta tecnológica
propuestos. Herramienta de
documentación

Procesos de operación PMO

Definición de Control de
Capacitación Reportabilidad
metodología proyecto
 Marco de ejecución de proyectos de la PMO
Metodología PMO

En base a la necesidad de asegurar un marco mínimo de buenas prácticas que sean desplegadas en la
gestión de los proyectos, se consideraron los siguientes aspectos que serán monitoreados y controlados
por la PMO

Acta de inicio Integración Cronograma Presupuesto Riesgos Reportabilidad

Carpeta del
proyecto

Equipo del Cierre del

Alcance Adquisiciones Calidad Interesados
proyecto proyecto
Governance
Documentación Marco de Trabajo
 Governance
Documentación Marco de Trabajo

12
Procedimientos asociados a cada
ámbito de trabajo de la PMO

Acta de inicio Integración Cronograma Presupuesto Riesgos Reportabilidad

Nota:

Todos los documentos

asociados a cada ámbito de la
PMO, parten con la sigla
“PMO”

Equipo del Cierre del

Alcance Adquisiciones Calidad Interesados
proyecto proyecto
Templates
Metodología PMO

Marco General PMO

Realizar acta de
Integración Realizar Cierre
inicio
Gestionar equipo del proyecto
Gestionar reportabilidad del proyecto
Gestionar cronograma
Gestionar riesgos

Templates
Templates

Gestionar Presupuesto
Gestionar Alcances
Gestionar adquisiciones
Gestionar carpeta de proyecto

Gestionar Interesados
Gestionar calidad

Gestión del conocimiento

Herramientas de apoyo de la PMO
Metodología PMO

A continuación se describen las principales herramientas que gestionará la PMO para apoyar la labor de
monitoreo y control del Comité PMO:

1. Reportar de manera
consolidada: cronograma Cuadro de
(2), presupuesto (1) y indicadores
riesgos (2) claves Marco de 2. Controlar que los
prácticas de proyectos cumplan el
gestión de marco establecido
proyecto
Escalamiento
de aspectos
3. Escalar las principales
requieren
problemáticas
apoyo del 4. Realizar el seguimiento a la
comité Seguimiento a solicitudes generadas en el
compromisos Comité PMO
 Marco de Gestión PMO
Marco de Trabajo

A continuación se detalla el marco de control de gestión de la PMO basado en indicadores de

desempeño estandarizados.

Definición de línea Reporte de Definición de planes

base del proyecto indicadores de acción

Considerando las líneas bases del
proyecto se definen las expectativas de
desempeño en cronograma
presupuesto del proyecto. Además se
identifican los riesgos con sus
respectivos planes de acción
De forma periódica el Jefe de Proyecto
debe preparar reporte con desempeño
y del proyecto en cronograma,
presupuesto y riesgos. El desempeño
de los indicadores es informado al
Comité del Proyecto y Comité PMO
En base al desempeño alcanzado en cada
indicador se debe proceder con las
siguientes acciones
Resultado Aceptable: No se requieren
planes de acción
Resultado Regular: Se requieren planes de
acción al jefe de proyecto, los cuales son
informados al Comité del Proyecto
Resultado deficiente: Se requieren planes
de acción al jefe de proyecto, los cuales
deben ser presentados al comité del
proyecto
Estructura PMO
Marco de Trabajo

A continuación, se presenta los roles que componen la estructura de la PMO de Abastible:

La PMO de Abastible cuenta con

una estructura adaptable a las
diversas realidades existentes en
la distintas áreas de la compañía,
donde la PMO pasa a ser el
medio formal a través del cual se
reporta periódicamente el estado
de los proyectos en ejecución.

Estructura de apoyo para la

realización de las evaluaciones
Gestión de riesgos integrales
Gestores de riesgo

Entendiendo de que se requiere apoyo experto para evaluar riesgos integrales especializados,
contaremos con el apoyo de las siguientes áreas de la compañía:

Por definir|
Oficial de Seguridad de la Información
Seguridad
Información

Paula Jervis|
Gerente Legal
Daniela Mendoza| Integridad Legal y Asuntos
Jefe de Gestión y Mejora Operacional Corporativos
Continua
Gestores Rodrigo Alfaro|
de Riesgo Jefe de Cumplimiento

Tecnología Sebastián Levit|

Sofía Carrasco| Sostenibilidad Información Gerente TI
Subgerente de Sostenibilidad
 Reportabilidad
Marco de Trabajo

Considerando la necesidad de reportar aspectos claves de los proyectos se definieron las siguientes
instancias claves de reportabilidad:
Reporte con estado de
Avance Avance avance del proyecto

Comité del
Jefe de proyectos PMO proyecto / Comité
PMO

Cargar documentación en Checklist de prácticas del

carpeta de gestión del marco general
conocimiento
 Indicadores
Metodología PMO

% de avance real
Cronograma -1
% de avance
planificado

Total de días
planificados en el +/- Días de atraso / días de
proyecto adelanto
1- * 100
Total de días Riesgos
planificados en el
proyecto

Costos
 Indicadores
Metodología PMO

% de avance real
Cronograma -1
% de avance
planificado

Total de días
planificados en el +/- Días de atraso / días de
proyecto adelanto Riesgos con estrategia de
1- * 100 tratamiento informados
Total de días al Comité de Proyecto
Riesgos
planificados en el * 100
proyecto Total de riesgos del
proyecto

Cantidad de riesgos con

Costos planes de acción al día
* 100
Total de riesgos con
planes de acción
 Indicadores
Metodología PMO

% de avance real
Cronograma -1
% de avance
planificado

Total de días
planificados en el +/- Días de atraso / días de
proyecto adelanto Riesgos con estrategia de
1- * 100 tratamiento informados
Total de días al Comité de Proyecto
Riesgos
planificados en el * 100
proyecto Total de riesgos del
proyecto

Forecast del Cantidad de riesgos con

Costos presupuesto
* 100
planes de acción al día
1- * 100
Presupuesto Total de riesgos con
vigente del planes de acción
proyecto
 Indicadores Cronograma
Indicador principal de cronograma asociado al % de desviación al término del proyecto

Objetivo: Fórmula Interpretación

Permite estimar la desviación final • La desviación porcentual positiva

que tendrá el proyecto, en base al Total de días muestra el grado de adelantamiento
planificados en el +/- Días de atraso / días de
avance real logrado a la fecha, y adelanto proyectado al término del proyecto
considerando que las próximas proyecto
1- * 100
tareas del proyecto serán Total de días • La desviación porcentual negativa
ejecutadas en los plazos planificados en el muestra el grado de atraso
planificado proyecto proyectado al término del proyecto

Propuesta de escala de medición

Escala de desempeño - Pronóstico de porcentaje de desviación al término del proyecto

Aceptable Regular Deficiente
<= 5% > -5% y <= -10% > -10%
Proyección de desempeño de cronograma al término del proyecto
Desviación nula o aceptable de cronograma Desviación regular de cronograma Desviación no aceptable de cronograma
Justificación de la propuesta: Considerando que el margen de desviación en presupuesto tolerado por el Comité de Inversiones es un
5%, se proponen alinear los indicadores de cronograma a dicha definición. Este indicador permitirá pronosticar el impacto del atraso
actual existente en el proyecto sobre la fecha de finalización, bajo el supuesto de que las próximas actividades se realizarán en el plazo
planificado
 Indicadores Cronograma
Indicador principal de cronograma asociado al % de desviación al término del proyecto

Ejemplo:

Un proyecto tiene una duración total de 300 días y se proyecta su término el 31 de agosto de 2021, y
se encuentra actualmente en el día 100. El Jefe de Proyecto ha determinado que el proyecto se
encuentra con 54 días de atraso

Cálculo de indicador de porcentaje de desviación de avance

actual en el cronograma
Desviación no aceptable del Fecha de término del proyecto
300 días + 54 días cronograma, 18% de atraso
1- *100 = -18% considerando atraso: 24-10-2021 (Fecha
300 días proyectado para término del término línea base 31-08-2021)
proyecto

Interpretación del resultado: En base al atraso actual el proyecto finalizaría con un 18% de atraso con respecto al término del
proyecto planificado, lo cual se considera una proyección no aceptable de desviación en la fecha de término del proyecto. Si
los costos fuesen proporcional al cronograma, se necesitaría un 18% adicional sobre el presupuesto definido del proyecto, lo
cual sobrepasa el umbral definido por el Comité de Inversiones
 Indicadores Cronograma
Indicador complementario de cronograma asociado al % de desviación de avance actual del cronograma

Objetivo: Fórmula Interpretación

Permite detectar de forma • Si la desviación porcentual es positiva, significa

% de avance real que el proyecto lleva un avance mayor al
temprana desviaciones con -1
respecto al avance planificado a la % de avance planificado a la fecha
fecha en el proyecto planificado
• Si la desviación porcentual es negativa, significa
que el proyecto lleva un avance menor al
Propuesta de escala de medición planificado a la fecha

Escalas de desempeño – Porcentaje de desviación de avance actual del cronograma

Aceptable Regular Deficiente*

<= -5 % > -5% y <= -10% > -10%
Justificación de la propuesta: Considerando que el margen de desviación en presupuesto tolerado por el Comité de
Inversiones es un 5%, se proponen alinear los indicadores de cronograma a dicha definición. Este indicador permitirá
detectar tendencias de desempeño en un proyecto, que de mantenerse a lo largo del proyecto significarían un atraso en
la fecha de término

*Nota: Para el presente indicador no necesariamente se citará al Comité de Proyecto en caso contar con resultados deficientes. En
base al contexto del proyecto y los riesgos que han producido el desempeño deficiente se solicitarán planes de acción, y si la PMO lo
considera necesario, sugerirá al Jefe de Proyecto que presente la problemática al Comité del Proyecto
 Indicadores Cronograma
Indicador complementario de cronograma asociado al % de desviación de avance actual del cronograma

Ejemplo:

Al momento de revisar el avance planificado versus el real de un proyecto, se constata que este tiene
un avance real de 15% considerando un avance planificado de 33% a la fecha

Cálculo de indicador de porcentaje de desviación de

avance actual en el cronograma

15%
-1 = -54%
33%

Interpretación del resultado: El proyecto a la fecha tiene un 54% de desviación de

avance negativo con respecto al avance esperado. Si el proyecto mantuviera ese nivel de
rendimiento a lo largo de todo el proyecto, se presentaría un atraso de un 54% en el
término del proyecto
Indicadores Riesgo
Indicador de riesgo con estrategias de tratamiento informadas al Comité de Proyecto

Objetivo: Fórmula Observación

Asegurar que el Jefe de Proyecto
comunica los riesgos del proyecto al
Comité del Proyecto, y que se
formalizan con dicho Comité las
estrategias de tratamiento
definidas para cada riesgo
Riesgos con estrategia de Entendiendo que los riesgos identificados
tratamiento informados y su evaluación respectiva puede ir
al Comité de Proyecto cambiando en el transcurso del proyecto,
* 100
Total de riesgos del es responsabilidad del Jefe de Proyecto
proyecto mantener informado de los riesgos al
Comité del Proyecto

Propuesta de escala de medición

Escalas de desempeño – Porcentaje de riesgos con estrategias de tratamiento informados a Comité de Proyecto

Aceptable Deficiente
= 100% <= 100%
Justificación de la propuesta: En base a que el Comité de Proyecto debe estar informado de los riesgos del proyecto,
y debe aprobar las estrategias de tratamiento definidas para cada riesgo, se exige un 100% de cumplimiento para el
presente indicador
 Indicadores Riesgo
Indicador de riesgo con estrategias de tratamiento informadas al Comité de Proyecto

Ejemplo:

Un Jefe de Proyecto ha identificado y analizado un total de 5 riesgos, los cuales fueron informados al
Comité del Proyecto con su propuesta de estrategia respectiva. En base a lo anterior el proyecto tiene
el presente status de riesgos evaluados informados al Comité del Proyecto

Nombre del riesgo Estado de información de Cálculo del indicador

riesgo al comité del proyecto
Riesgo 1 Comunicado y con estrategia
aprobada por Comité
Riesgo 2 Comunicado y con estrategia
aprobada por Comité
Riesgo 3 Comunicado y con estrategia
aprobada por Comité
Riesgo 4 Comunicado y con estrategia
aprobada por Comité
Riesgo 5 Comunicado y con estrategia
aprobada por Comité
5 riesgos comunicados y con
estrategia aprobada por
Comité de Proyecto
*100 = 100%
5 riesgos
Interpretación: El Jefe de proyecto tiene
el 100% de sus riesgos informados y con
estrategia propuesta aprobada por el
Comité de Proyecto
 Indicadores Riesgo
Indicador de riesgo de cumplimiento de planes de acción planificados

Objetivo: Fórmula Observación

Determinar el grado de El indicador muestra una mirada global

Number of risks with
cumplimiento de la planificación de
action plans up to date
los planes de acción definidos para
* 100
los riesgos del proyecto total risks with action
plans
sobre la gestión de los riesgos del
proyecto. En caso de haber riesgos
específicos que requieren atención del
Comité de Proyecto, serán informados en
la sesión respectiva

Propuesta de escala de medición

Escalas de desempeño – Porcentaje de cumplimiento de planes de acción planificados

Aceptable Regular Deficiente

= 100% => 80% y < 100% < 80%
Justificación de la propuesta: Entendiendo que un aspecto clave que busca instaurar la PMO es que se gestionen los
riesgos a través de planes de acción, es razonable exigir como primer paso de madurez un cumplimiento mayor o igual
del 80 % de los riesgos con planes de acción ejecutados según lo planificado
 Indicadores Riesgo
Indicador de riesgo de cumplimiento de planes de acción planificados

Ejemplo:

Un Jefe de Proyecto se encuentra gestionando 5 riesgos de su proyecto, para lo cual se encuentra

ejecutando los planes de acción planificados. A la fecha solo tiene un riesgo con planes de acción
atrasados
Riesgos del proceso

Nombre del Estado de

riesgo planes de Cálculo de indicador
acción del
riesgo
4 riesgos con planes de
Riesgo 1 Al día acción al día
*100 = 80%
Riesgo 2 Al día 5 riesgos
Riesgo 3 Al día
Interpretación: El proyecto tiene el 80%
Riesgo 4 Atrasado
de sus riesgos con planes de acción
Riesgo 5 Al día implementados según lo planificado
 Indicador Presupuesto
Indicador de presupuesto asociado al % de desviación de forecast con respecto al presupuesto vigente

Objetivo: Fórmula Interpretación

Determinar si existen desviaciones • La desviación porcentual positiva muestra una

en el presupuesto proyectado al Forecast del proyección de ejecución de presupuesto al cierre del
final del proyecto (forecast), presupuesto proyecto menor al presupuesto original definido
1- * 100
considerando el logro del alcance Presupuesto
definido del proyecto vigente del • La desviación porcentual negativa muestra una
proyecto proyección de ejecución de presupuesto al cierre del
proyecto mayor al presupuesto original definido
Monto aprobado por el
Comité de Inversiones
Propuesta de escala de medición

Escala de desempeño – Porcentaje de desviación de forecast con respecto a presupuesto del proyecto

Aceptable Regular Deficiente

<= -5 % > -5% y <= -10% > -10%
Justificación de la propuesta: Considerando que el margen de desviación en presupuesto tolerado por el comité de
inversiones es un 5%, se proponen alinear los indicadores de presupuesto a dicha definición. Este indicador permitirá
mostrar tendencias de sobregasto en el proyecto para lograr el alcance definido, en base al rendimiento actual del
cronograma, materialización de riesgos u otros factores del proyecto
 Indicador Presupuesto
Indicador de presupuesto asociado al % de desviación de forecast con respecto al presupuesto vigente

Ejemplo:

Debido a riesgos materializados se presenta un rendimiento deficiente en el cronograma del proyecto.

Debido a lo anterior, el jefe de proyecto esta proyectando un forecast con un incremento de
presupuesto de $116 millones. El presupuesto original (aprobado por el Comité de Inversiones) del
proyecto es de $100 millones

Cálculo de indicador de desviación de presupuesto proyectado al término del proyecto

$ 116.000.000
1- * 100 = - 16%

$ 100.000.000

Interpretación: Se proyecta un sobrecosto de un 16% en el proyecto

 Marco de Gestión de Riesgos
Marco de trabajo

A continuación se detalla el marco de gestión de riesgo específico de la PMO

El Jefe de Proyecto
El Jefe de Proyecto debe
debe validar los
identificar y evaluar
Identificación y Tratamiento de los riesgos con el Comité
continuamente los
evaluación de riesgos riesgos de Proyecto, el cual
riesgos en el transcurso
puede solicitar planes
del proyecto
de acción adicionales

Monitorear riesgos

El Jefe de Proyecto debe implementar los planes

de acción según lo planificado, actualizando los
riesgos si es necesario
 Marco de Gestión de Riesgos
Marco de trabajo

A continuación se detalla el marco de gestión de riesgo específico de la PMO

El Jefe de Proyecto
El Jefe de Proyecto debe
debe validar los
identificar y evaluar
Identificación y Tratamiento de los riesgos con el Comité
continuamente los
evaluación de riesgos riesgos de Proyecto, el cual
riesgos en el transcurso
puede solicitar planes
del proyecto
de acción adicionales

Monitorear riesgos

El Jefe de Proyecto debe implementar los planes

de acción según lo planificado, actualizando los
riesgos si es necesario
 Marco de Gestión de Riesgos
Marco de trabajo

Identificación y evaluación de riesgos

En base a la metodología propuesta la PMO ha realizado una planilla estandarizada para registrar los
riesgos identificados y valorados con sus respectivos controles

Paso 1: Paso 2: Valoración Paso 3: Definición Paso 4: Valoración

Identificación de de riesgos de planes de de riesgos
riesgos inherentes acción residuales

Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto

identifica los valora los riesgos planifica los planes valora los riesgos
riesgos del inherentes (sin de acción residuales
proyecto planes de acción) (considerando
planes de acción)
Marco de Gestión de Riesgos
Marco de trabajo

Descripción (Probabilidad
Intervalo de
de que ocurra en el
probabilidad
proyecto)
Remota Probabilidad entre 0% y 15%

Improbable Probabilidad entre 15% y 35%

Probable Probabilidad entre 35% y 55%

Esperable Probabilidad entre 55% y 70%

Casi cierto Probabilidad entre 70% y 100%

Marco de Gestión de Riesgos
Marco de trabajo

Ámbito de
Insignificante Menor Moderado Alto Crítico
Impacto

Aumento entre Aumento entre Aumento entre un Aumento sobre

Coste Aumento <2%
2% y 10% 10% y 15% 15% y 40% 40%

Aumento entre Aumento entre Aumento entre un Aumento sobre

Plazos Aumento <2%
2% y 10% 10% y 15% 15% y 40% 40%

Afecta muy Afecta Afecta

No afecta alcance Alcance o calidad
Alcance o levemente alcance parcialmente significativamente
o calidad del no viable del
calidad o calidad del alcance o calidad alcance o calidad
proyecto proyecto
proyecto del proyecto del proyecto
 Marco de Gestión de Riesgos
Tratamiento de riesgo (enfoque preventivo): riesgos sobre el apetito de riesgo

Reporte tipo consolidado de riesgos del proyecto

N° Riesgo Valor Residual Control Estado

Falta de detalle en los

requerimientos puede Levantamiento de RFQ a
R1 complejizar la Zona Roja detalle con usuarios Al día
negociación con claves y proveedores.
proveedores
Problemas en
integración de sistemas
R4 R1 Buenas prácticas Proyecto
R4 de Abastible con Zona Naranja Al día
FTGR
habilitador de RPA en
terreno
Proyectos en Paralelo
R5 que se traslapen
beneficios o que no
R5 Zona Naranja Sin Control No Aplica
permita capturar el
R2, R6 R3 R7 beneficio esperado de la
solución planteada.

Observación: Los riesgos R1 y R4 tienen controles definidos

para mitigar el riesgo. El riesgo R5 no tiene control, y se solicita
aceptar el riesgo al Comité del Proyecto
 Marco de Gestión de Riesgos
Tratamiento de riesgo (enfoque preventivo): riesgos bajo el apetito de riesgo

Reporte tipo consolidado de riesgos del proyecto

N° Riesgo Valor Residual Control Estado

Herramienta RPA propuesta Integración a sistemas de Abastible

R2 por el proveedor no es Zona Verde con Plataforma utilizada por el Al día
integrable con SAP Proveedor (Uipath- SCP)
Atraso en integración debido
a que la estructura de datos
R3 Zona Verde Buenas prácticas Proyecto FTGR Al día
requiere depuración para
lograr la integración
Proyecto de eliminación de
Notas de Crédito no tenga el
Coordinación continua entre Jefes de
éxito esperado y que no
R6 Zona Amarilla Proyectos para monitorear estado de Al día
cumpla con los plazos de
avance
ingreso a productivo a nivel
nacional
Plan de Capacitación e inducción -
Resistencia a la gestión del
R7 Zona Verde Automatización de Procesos y Al día
Cambio
Trazabilidad de Pagos
Marco de Gestión de Riesgos
Monitoreo de riesgos

Comité PMO
Debe velar porque se cumpla los
lineamientos de gestión de riesgo
definidos

Comité del Proyecto

Jefe del Proyecto
Debe monitorear los riesgos del
Debe implementar los planes de
proyecto, validando las estrategias de
acción según lo planificado y Riesgos del proyecto
mitigación definidas para aquellos
monitorear continuamente los
riesgos sobre el apetito del riesgo
riesgos del proyecto

PMO
Debe controlar que el Jefe de
Proyecto aplica la metodología de
gestión de riesgo definida, y que se
ejecutan los planes de acción
planificados
 Slide Planificación
Seguimiento

Inicio

Objetivo Beneficios
Mejorar la gestión de los incentivos separando • Consolida la información para efectos
Planificación cuentas contables e identificando aquellas que de poder generar reportería mensual (a
son gasto. Implementar workflow de nivel nacional)
aprobación para solicitudes de ajuste de metas. • Separa las cuentas de rappel por
Implementar reporte mensual de incentivos financiamiento
(MM 922 CLP)
Ejecución • Automatiza la carga en sistema de
incentivos fijos

Cierre
Alcance Comité de Proyecto
Nivel nacional para toda la red de • Janislav Marinovic
distribuidores • Sebastian Montero
• Francisco Cubillos
Sponsor • Osvaldo Acuña
Alvaro Elgueta

Jefe de Proyecto Paso a productivo Generar documentos Paso a Generar documentos Licitación y
Karol Arenas acuerdos necesidades de productivo necesidades de adjudicación Paso a productivo Seguimiento post
comerciales reportería reportes workflow workflow workflow productivo

30/04/2021 Abril 2021 Mayo 2021 Mayo 2021 Agosto 2021 Septiembre 2021 Diciembre 2021
 Slide Status
Seguimiento

Inicio Avance | Etapa 1 Presupuesto ($MM ) Riesgos

Real vs Planificado Desviación proyectada 140,000 % Riesgos con Estrategias de

133,968 133,968
Tratamiento Aprobadas
Planificación 14% 120,000

22% 100,000
Reporte enviado
8% 80,000
60,000 % Riesgos con Planes de
Ejecución 40,000 Acción al Día
25,119
Real Planificado 20,000
Regular 0 60%
Presupuesto Ejecutado Forecast

Cierre
29 días estimados de
retraso 0% de desviación
Hitos a la fecha Próximos hitos Comentarios
Cierre del Hito Fecha Hito Fecha Presupuesto estimado a solicitar
en Comité de Inversiones
proyecto Configuración nuevos 16-02-2021 Pruebas creación acuerdos 23-04-2021
290 Días acuerdos Ahorro se obtendrá a partir del
31/01/2022 Realización plan de pruebas 30-04-2021
primer paso a productivo (Abril)
Productivo Paso a productivo acuerdos 30-04-2021
30-04-2021 comerciales
(Sprint 1)
Nota: el presente reporte considera la información con fecha de corte al 16 de abril de 2021
Proyecto Modelos Comerciales | Riesgos de línea base
Facturación Nuevos Modelos Comerciales

Valor
N° Riesgo Control Estado
Residual

Desarrollos de otros proyectos Se solicita a TI poder avanzar

R1 afecten el desarrollo del proyecto en paralelo con los proyectos
Nuevos modelos comerciales. que están siendo afectados.

1
2
Planificar reuniones de
Incorporación de Modelo GNL
4 3 R2 al proyecto.
entendimiento del nuevo
modelo
5 Analizar posibilidad de
Problemas en producción que se
corregir estos errores de
R3 detecten durante la etapa de
forma manual en producción
pruebas.
Antes de comenzar a
construir la solución
Definición de áreas
R4 responsables.
presentar modelos de
procesos a los usuarios
involucrados.
Riesgo con plan de acción Antes de comenzar a
retrasado R5 Proceso de negocio no se construir la solución debe
encuentre definido. modelarse el proceso
completo.
Riesgo con plan
de acción al día
Proyecto Modelos Comerciales
Resultado general de la evaluación de riesgos integrales

Mayor riesgo Mayor riesgo

N° Nombre Proyecto
inherente residual

Modelos R1
P3 R1
Comerciales

Resultado de Riesgos Inherentes

1
Zona Zona Zona Zona Total
Proyecto Verde Amarilla Naranja Roja Riesgo

Modelos Comerciales* 6 6 0 1 13
3 4 5 6
1 2 2
11
4 11 5 6
Resultado de Riesgos Residual
8 8 9 9
7 12 7
10 13 3 12 10 Zona Zona Zona Zona Total
13 Proyecto Verde Amarilla Naranja Roja Riesgo

Modelos Comerciales 10 3 0 0 13
12 Riesgo inherente
12 Riesgo residual
* Se identificaron riesgos en los que se considero tener antecedentes insuficientes
para evaluar el riesgo, quedando asociado al plan de acción la evaluación del
riesgo una vez que se cuenta con los antecedentes necesarios según la
planificación del proyecto
Proyecto Modelos Comerciales | Riesgos Integrales
Facturación Nuevos Modelos Comerciales

Valor Valor
N° Riesgo Planes Estado
Inherente Residual
1. Integración automática de ISU con lectura de
consumo de medidores.
2. Definición de áreas participantes en el proceso
Facturación con montos
R1* erróneos
con sus respectivos roles y responsabilidad , y
elaboración de procedimientos asociado al proceso
completo.
3 Definición de rol con segregación de funciones
que revisará precio ingresado en ISU.

1 4 2 R2* Calculo errónea de multas

de proyecto
n
Evaluar posibilidad de automatizar multas
asociadas a consumo

8 9 No realización de
Diseñar control semiautomático que permita
activación de cliente para
R4* que se realice su
traspasar proyectos terminados para su activación
en SAP ISU
facturación
1. Obtención de rentabilidades a través de proyecto
Imputación errónea de COPA
R8* costos y ausencia de
imputación
2. Diseñar en RENOVA mecanismo
semiautomático que permita traspasar los costos de
un proyecto a SAP ISU.
Existencia de controles
insuficiente de seguridad
Riesgo con plan de acción R9* de la información y
Revisar perfilamiento en ISU con área de seguridad
de la información
ciberseguridad
retrasado

Riesgo con plan

de acción al día
 Próximos pasos
Cierre

Solicitud y revisión de Revisión de Presentación Generación de instancia necesaria

documentación de gestión del estado actual de Metodología para contextualizar y acoplar el
proyecto, para compararlo con el gestión del Gestión de proyecto al marco de gestión de
marco mínimo de gestión establecido proyecto Riesgos riesgos de la PMO

Carga de Completar
Coordinación para comenzar a información en Formulario de Se deberá completar el formulario de
utilizar carpeta del proyecto en carpeta del Evaluación de evaluación de complejidad del proyecto
base a lineamientos definidos
proyecto Complejidad en conjunto con el Equipo PMO

En base a la información existente de

Carga de hitos
las líneas bases del proyecto, se Se trabajará en la herramienta Celoxis
Preparación de principales en la carga de la información del proyecto
trabajará en forma conjunta el primer
reporte herramienta
reporte estandarizado para informar de
Celoxis
forma ejecutiva el avance del proyecto
Marco de trabajo
PMO