UNIVERSIDAD LIBRE SEDE CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

SEMINARIO ONTOGÉNESIS DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
PROF. MBA. Salvador Meza Correa
 El desarrollo sensorio-motriz del niño, la construcción de la inteligencia y el
comienzo de la vida psíquica del hombre, están estrechamente ligadas y constituyen
ellas mismas una evolución continua inscrita en un contexto social, que se expresa a
través de la socialización y de las relaciones interpersonales. En consecuencia, el
estudio del hombre desde la perspectiva ontogenética abarca varias dimensiones.

En primer lugar hay que estudiar lo que ocurre desde la gestación, el nacimiento y el
desarrollo del niño. Cada ser humano repite toda la evolución: se gesta en medio
líquido (líquido amniótico), no respira por los pulmones (este es el choque cuando
nace), gatea en cuatro extremidades y luego adquiere la posición erguida para
siempre. Desarrollando habilidades comunicativas y tecnológicas a posteriori

ONTOGENESIS ORGANIZACIONAL
 En segundo lugar hay que descubrir, que el ser humano es un ser de inteligencia, de
conocimiento, y que la inteligencia empieza desde el nacimiento y con acción. Hay que
estudiar la epistemología genética para entender que la inteligencia comienza con la acción,
con lo concreto y que el conocimiento está en la interacción activa del sujeto y el objeto.

En tercer lugar debemos entender que el hombre es un ser de afectividad, de subjetividad y de

profundos conflictos intrapsíquicos. Esos conflictos intrapsíquicos tienen una realidad, son
reales aunque inconscientes. El proceso de entender la realidad interior, es lo que pretende
Freud (1993). Para entender los Conflictos intrapsíquicos hay que tener una visión del
aparato psíquico: el Yo, el Super Yo y el Ello.

ONTOGENESIS ORGANIZACIONAL
 En cuarto lugar, avanzando en la construcción interdisciplinaria de lo humano, una reflexión sobre las
relaciones interpersonales se impone, de tal manera que sea posible identificar y explicar las variadas formas
en que tales relaciones se establecen en diferentes sociedades. Se consideran tres aspectos: -La producción
de bienes y servicios, -El sistema de representaciones simbólicas y las manifestaciones socio políticas, donde
cada aspecto se interrelaciona con los otros. -Las relaciones entre los hombres están marcadas por el dar,
recibir, entregar.

El éxito de muchas empresas es que han incorporado elementos de una relación muy personal, muy cercana entre
dirigentes y dirigidos; no solamente relaciones económicas de oferta y demanda. Finalmente, para completar
el cuadro del análisis del ser humano desde la perspectiva ontogenética una reflexión sobre el proceso de
socialización es necesaria, y la disciplina para ello es la antropología; con ella tenemos una visión amplia de
la sociedad. La Sociología es el estudio de todas las sociedades que han existido en la humanidad. Entender
que, es la disciplina más potente para comprender una organización como un todo, involucra el
comportamiento de los individuos en sus dimensiones biológicas, sociales y culturales.

ONTOGENESIS ORGANIZACIONAL
La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza en los años 70, cuando su interpretación y aplicación
adquiere mayor complejidad. Así de una (Concepción de empresa basada estrictamente en criterios
económicos, se reconoce que la empresa es también una entidad social, por lo cual se le adjudican nuevas
responsabilidades hacia su personal y hacia su entorno), a la vez que se hace más claro que la cotidianeidad de
las empresas tienen la complejidad propia de los fenómenos sociales.

Conforme se avanzó en esta línea se hizo claro que no existía un método maestro para manejar a todas las
empresas de manera que las condujera al éxito; dado que, cada empresa tenía una herencia, un entorno, una
historia, es decir, una cultura única y particular. De otro lado, el posicionamiento de la perspectiva de la
cultura en las organizaciones también está íntimamente ligado a la transformación japonesa, que desde las
cenizas de la Segunda Guerra Mundial, construyó un poderoso imperio industrial, que a finales de los 70 y
principios de los 80 irrumpió con gran fortaleza y dominó los mercados.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 Dicha transformación japonesa le demostró en los 80 al sorprendido Occidente a través del hablar de Cultura
organizacional, que es tan justificado como hablar de estructura organizacional, evidenciando a su vez que los
paradigmas administrativos tradicionales resultaron insuficientes para la comprensión de las organizaciones; más,
si consideramos que las problemáticas sociales, culturales, organizacionales e individuales están a la orden del día,
lo que exige mayor complejidad en todos los elementos relacionados con la comprensión de la gestión
organizacional. Dos paradigmas dominan el campo de la cultura organizacional, el paradigma funcionalista y el
paradigma humanista radical.

Se considera en el Humanismo radical organizacional, que la Cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de

casi todo aquello que constituye la vida en común en los grupos sociales y en las Organizaciones que la
identifican. El modelo propuesto parte de lo general a lo particular y está dividido en grandes dimensiones: -La
dimensión histórica y social de la cultura; -Los grandes conjuntos simbólicos en la organización, -Las subculturas
y los elementos de la cultura relacionados con la gestión empresarial.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se plantea el siguiente modelo de C. O., que comprende trece dimensiones:

1. identificación e historia de la organización.

La historia se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en común de las personas. permite comprender la evolución
del contexto social en el que se efectúa el desarrollo de la cultura organizacional: fundación, particularmente los mitos de
fundación de la organización. todo acerca del fundador y sus legados. los héroes que los miembros de la organización
identifican, así como las etapas históricas y la evolución de las estrategias y estructuras.

2. El entorno social o cultura externa.

Es el contexto o medio del individuo y la organización. involucra el análisis de variables seleccionadas de los entornos
generales que inciden sobre la cultura organizacional, tanto en el ámbito global, nacional, regional y local.

3. El lenguaje y la comunicación.
se refiere a los fenómenos bio-psicosociales de lengua, habla, palabras, comunicación, signos, símbolos, jergas, dichos,
apodos; lenguaje directo, lenguaje indirecto, lenguaje de los directivos y lenguaje de los obreros; como fenómenos
propios de la naturaleza humana que conforman el lenguaje y por consiguiente la comunicación entre directivos y obreros.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
4. Proyecto formal de empresa.
Involucra los elementos que conforman el direccionamiento estratégico, como son misión, visión, credo organizacional,
principios y valores, mediante los cuales la empresa define sus objetivos, planes, programas, presupuestos, procesos
y actividades.
5. El sistema de producción de bienes materiales.
Hace referencia a la economía, a la producción, creación y el intercambio de bienes y mercancías, técnicas y métodos de
trabajo. Permite comprender las condiciones materiales de vida de las personas en la sociedad en general y en la
organización particular. Incluye la descripción de la actividad de la empresa y su función técnica.
6. El sistema de producción de bienes inmateriales.
Involucra aspectos como los símbolos, las representaciones mentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las
creencias, la brujería, las relaciones político-ideológicas, los mitos, entre otros aspectos.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
7. El sistema de producción de bienes sociales.
Comprende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias, las normas, los valores y en general los
aspectos relacionados con la seguridad y la protección. Incluye, por lo tanto, ritos, hechos sociales, eventos,
celebraciones, reglas, formas de control local, comportamientos y conductas sociales, valores y principios
comunes a las personas, grupos de referencia, grupos informales, uso del tiempo libre, y grupos deportivos y
musicales.
8. Las relaciones interpersonales.
Identifica los lazos sutiles que permiten moldear los individuos a la imagen considerada más conveniente para
la Organización. Comprende dimensiones que definen valores, tales como la distancia jerárquica, el clima
organizacional, las dualidades individual/colectivo, Universal/particular, masculino/femenino, relaciones
neutrales contra afectivas, lo especifico contra lo difuso, el logro contra el atributo y el control de la
incertidumbre.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
9. Las relaciones de parentesco.
Reconoce los intereses grupales originados en los vínculos de consanguinidad o afinidad, por las cuales se
establecen y manifiestan relaciones interpersonales y/o sociales que van a perdurar en el tiempo y en el espacio,
diferenciándose en la sociedad mediante la unión de familias o clanes que van a liderar procesos sociales.
De esta manera se busca estudiar tendencias sociales que configuran las características de parentesco,
relacionadas con la endogamia y la exogamia, la descendencia o la filiación, el incesto, linaje, clan, línea,
residencia y familia, conformando aspectos dominantes en la sociedad como sociales, políticos y económicos,
que influyen en la cultura de una determinada colectividad organizacional.

10. Las relaciones de poder.

Identifica los intereses individuales, interpersonales y de grupos que generan conflictos de intereses. Comprende
los mecanismos sutiles de solución de los mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo de las relaciones
de subordinación. ¿Cuáles son las fuentes de poder en la organización?

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
11. Liderazgo y estilos de dirección.
Se refiere al rol y función de los dirigentes en relación con la cultura organizacional. Implica conocer los modos de ser de
las personas en cargos de dirección. Sus estilos de dirección y liderazgos míticos, sistemáticos, pragmáticos, relaciónales.
Sus tipos de dominación: carismáticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas: democráticos,
tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.
12. Subculturas.
Comprende la identificación de variables comunes y homogéneas a los grupos que conforman la organización. ¿Es la
cultura de la organización homogénea o por el contrario existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales,
áreas de gestión, estatus social, ideologías políticas o creencias religiosas especificas?
13. L a identidad.
Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad: las relaciones con
nosotros mismos, las relaciones con los demás, nuestra relación con la naturaleza y nuestra relación con la trascendencia,
especialmente con lo sagrado. En este contexto la identidad puede ser: global, nacional, regional, local e individual.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El mal de la especialización produce una esclerosis mental. El conocimiento deja de ser una relación con el
mundo real, para producir sistemas de abstracciones cada vez más estrechas y sin comunicación entre sí. La
patología del saber es expresión y componente de la crisis que atraviesa la civilización contemporánea. El
tema de la unidad de la ciencia ha fracasado y ese fracaso de la epistemología, corresponde a un fracaso de la
humanidad en su conjunto". El tema de la interdisciplinariedad es uno de los aspectos de la propia ciencia
desde los orígenes de la cultura occidental.

El interés no se centra en los confines y en los límites entre las disciplinas. Se trata de un conocimiento
complejo de los límites o en los límites, instituyendo entre los diferentes ocupantes del espacio mental, un
régimen de copropiedad que justifica la posibilidad de un diálogo entre las Disciplinas, las Dependencias y
los interesados, es la idea de la universitas scientarum.

INTERDISCIPLINARIEDAD - ESPECIALIZACIÓN
El contexto cultural de la interdisciplinariedad se plantea, considerándola como una "actitud mental que caracteriza
desde su partida el comportamiento del investigador". En este sentido, la interdisciplinariedad ha existido como
preocupación de quien interroga, no como exigencia objetiva, ni cuando el lenguaje del saber formaba cuerpo común
con el de la cultura. A l hablar de interdisciplinariedad y su relación con el contexto cultural, hay que remitirse a la
evolución que ha tenido la ciencia y su variable cultural y, sobre todo, epistemológica.

Habla de la ruptura epistemológica, "porque ante la desaparición de las antiguas maneras de pensar, de comportarse y de
gobernar no han aceptado nuevas formas, suficientemente codificadas como para servirles de relevo". Debido a ello, la
adquisición de conocimiento no está sujeta a una norma regulativa, sino que "se encuentra librada de la anarquía de los
métodos propios de las especialidades y a la espera de sus manipulados por supradiscursos tales como el discurso
político, el económico, el dogmático, el religioso, que se constituyen en paliativos ante la ausencia de la recodificación".

INTERDISCIPLINARIEDAD - ESPECIALIZACIÓN
Interdisciplinariedad es la conveniente articulación de las ciencias o disciplinas Secciones o dependencias
particulares y de los diferentes círculos epistemológicos o sectas de afinidad disciplinaria, para el estudio de
problemas complejos y para producir mejores y más integradas disposiciones curriculares, para combatir la
disparatada yuxtaposición de puntos de vista y de asignaturas individuales, fruto del enciclopedismo
positivista.

"La interdisciplinariedad responde al humano y justo anhelo de omnicomprensión o cosmovisión

cohesionada de las ciencias y de las actividades humanas". La disciplina es sinónimo de "rama" de la
ciencia o simplemente ciencia. "Conlleva al sentido de rigor, dedicación, entrenamiento y ejercicio de los
hábitos científicos de la persona, para obrar, trasmitir y aprender una ciencia. Las formas de interacción de
las disciplinas entre sí, van a ser objeto de la interdisciplinariedad"

INTERDISCIPLINARIEDAD - ESPECIALIZACIÓN
 MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES

CAPITAL RELACIONAL

Surge por el intercambio de información con externos, son las relaciones de la organización con los agentes de
su entorno, se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los
acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas
comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicación y alianzas. estos activos son propiedad de
la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.   al
depender de una relación con terceros, no puede   controlarse completamente por la organización .

1- Modelo Balanced Scorecard   (Kaplan y

Norton, 1996). 
 CONDICIONES METODOLOGICAS DE LOS MODELOS

2. Modelo Technology Broker (Annie Brooking, 1996)

•  Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final;

considera que éstos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la
realidad empresarial.  
•  Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es
necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del
valor y calidad
• Perspectiva de procesos internos de negocio:
• Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y a conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave por medio
de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1.- Procesos de
innovación (difícil de medir). 2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante
los análisis de calidad y reingeniería. 3.- Procesos de servicio postventa. Critica la
concepción de la formación como un gasto, no como una inversión.

• Perspectiva del aprendizaje y mejora:

• Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las
personas (gestión de los empleados); Sistemas de información; así como Cultura-clima-
motivación para el aprendizaje y la acción .
 El modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en la
necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el
capital intelectual.   Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que
constituyen el capital intelectual:
• Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la
empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva
en el mercado. Son la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por
sumas superiores a su valor contable. Sus indicadores son: marcas, clientes, nombre de
la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración.

• Activos humanos: se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de
aprender y utilizar el conocimiento. el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se
le exigirá participación en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender continuamente. Indicadores:
aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y habilidades generales), formación profesional
(capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia),
habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de
pensamiento, factores motivacionales.
• Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad
que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone
para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo
intangible. Sus indicadores son patentes, copyright, derechos de
diseño, secretos comerciales.
• Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y
procesos que permiten que la organización funcione. Incluye: filosofía
de negocio, cultura de la organización o formas de hacer las cosas en
la organización -puede ser un activo o un pasivo en función del
alineamiento con la filosofía del negocio-, sistemas de información,
las bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de
conocimiento extensible a toda la organización.
3- Modelo Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996) . 

Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el aprendizaje

organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por
un sistema holístico de tres elementos: capital humano, capital
estructural y capital clientes .

4- Modelo Universidad de West Notario (Bondis , 1996). 

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del
capital intelectual, así como entre éste y los resultados empresariales.
En este modelo, se establecen los tres bloques que son
comunes a la mayoría de los modelos:
capital humano, capital estructural y capital relacional.
 5- Modelo de activos intangibles ( Sveiby , 1997).   
Se basa en la importancia de los activos intangibles. Identifica:
•  Competencias de las personas: Incluye las competencias de la
organización como son planificar, producir, procesar o presentar
productos o soluciones -que sería el capital humano).
•  Estructura interna: Es el conocimiento estructurado de la
organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de
información, cultura organizativa, las personas que se encargan de mantener dicha estructura
-que sería el capital estructural.
•  Estructura externa: Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas
comerciales y la imagen de la empresa -que sería el capital relacional. Estos activos
intangibles, forman lo que se conoce como el balance invisible.
Se propone para la medición y evaluación de estos, tres tipos de indicadores dentro de cada
uno de los tres bloques: -indicadores de crecimiento e innovación: - indicadores de eficiencia:
-e indicadores de estabilidad:
6. Modelo Intelect (Euroforum, 1998)
Surgió producto de la necesidad de disponer de un modelo
para la gestión de los activos intangibles. Es una metodología para la clasificación, valoración
y gestión de la cartera de patentes de la empresa, como primer paso, que se extiende a
la medición y gestión de otros activos intangibles de la empresa -de alto impacto en los
resultados financieros. El modelo interfecta las formas de capital para generar valor a la
empresa. La estructura del capital intelectual estaría formado por el capital humano, el capital
organizacional y las capacidades de la organización para codificar y usar el conocimiento –
incluye la cultura, las normas y los valores- y el capital cliente.
Procesos de la gestión del conocimiento en las organizaciones de información

La gestión del conocimiento es un macroproceso clave en las organizaciones y fuente de

ventajas competitivas.. En este sentido, aluden a: la generación o adquisición, codificación o
transformación, organización o estructuración, almacenamiento o retención, distribución o
diseminación y finalmente, al uso o aplicación del conocimiento.
 A. Conversión.
Es preciso abordar la conversión como un fenómeno inherente a todos los procesos de la
gestión del conocimiento, antes de lograr un conocimiento organizacional, es necesario
fomentar el conocimiento tácito personal, para luego realizar la conversión que recorre, en
espiral, el ciclo: socialización (tácito a tácito), externalización (tácito a explícito), combinación
(explícito a explícito) e internalización (explícito a tácito), cuyas iniciales posibilitan reconocer el
modelo .
El concepto de conversión, abordado en este contexto, es mucho más amplio y se
centra en el curso ininterrumpido que sigue el conocimiento, durante el cual se
transforma una y otra vez de tácito a explícito y viceversa según el modelo SECI. No
se considera fuera de los procesos de la gestión del conocimiento sino que puede
analizarse desde dos aristas fundamentales:

1. Representa en su interpretación más textual: un modelo independiente (SECI) que

refleja las cuatro formas de conversión del activo, según su modo de expresión en
el macroproceso abordado y que asegura la creación del conocimiento
organizacional a partir de la interacción en los diferentes niveles sociales
(individuo, grupo, organización)
B. Identificación.
La identificación del conocimiento es uno de los procesos clave de la gestión del conocimiento;
sin embargo, no se aborda por todos los autores, debido tal vez a que se considera evidente. Es
importante destacar que sin un análisis previo del estado del conocimiento organizacional y del
entorno, el proceso no resulta eficiente. No obstante, aunque no se incluya entre los procesos,
los autores que abordan estos temas lo consideran la primera fase de la gestión del
conocimiento. Constituye un diagnóstico de la gestión del conocimiento.
 La identificación del conocimiento organizacional permite determinar:
 Los vacíos de conocimiento que existen en la institución.
 Las fuentes de conocimiento.
 Las vías de intercambio y las reglas constituidas para ello.
C. Anclaje, construcción y desarrollo
 Estos tres procesos, que constituyen la esencia de las organizaciones que aprenden
(learning organizations), son excluyentes el uno con respecto a los otros, - aunque no
quiere decir que en las organizaciones se realice sólo uno de ellos, porque incluso, a partir
del conocimiento existente o adquirido, puede desarrollarse nuevo conocimiento, sino que
se refiere al ciclo independiente por el que pasa cada conocimiento identificado-, porque
constituyen las estrategias a desarrollar en dependencia de los resultados obtenidos en el
proceso previo de identificación.
 Si el conocimiento se halla en la organización este debe anclarse mediante estrategias “que
le permitan retener el conocimiento, y potenciarlo. Si se encuentra en el entorno
organizacional, debe adquirirse. Si el conocimiento no existe en ninguna de las dos
variantes anteriores, debe desarrollarse en la propia organización.
 D. Codificación
 Entre las cuestiones aun por resolver de la gestión del conocimiento se halla la
documentación del conocimiento. Este aspecto se ha solucionado, a partir de la
adopción de mecanismos adecuados para convertir dicho conocimiento en
información y que esta pueda utilizarse por los miembros de la organización.
 La codificación corresponde al proceso de transformación del conocimiento a
un formato que hace posible su conservación y transferencia como
información.
 No obstante, no todo el conocimiento es codificable, debido, en primer lugar a
su dinámica, que no concede el tiempo y las vías inmediatas para codificarlo.
En ocasiones, la codificación se limita sólo a indicar quiénes son los expertos
para que el interesado se remita a la fuente directamente
E. Almacenamiento
Aunque también se le denomina en la literatura almacenar, que significa guardar o
depositar elementos en un sitio específico, porque retener constituye un termino más
temporal y a su vez, aunque parezca contradictorio, no parece tener otro fin que estancar o
impedir el movimiento del conocimiento, algo que no resulta del todo errado si se mira
desde el punto de vista que el conocimiento no fluye hacia el entorno o se produce su
pérdida.

E. Difusión

El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el conocimiento al lugar donde sea más necesario, en el momento adecuado y con la calidad
requerida.
este proceso constituye la comunicación como la transferencia de una idea de una mente a otra por medio de un canal determinado; la idea de
concebirse claramente en la mente de quien la emite y presentarse de modo que estimule la receptividad de la otra persona; así como expresarse
en términos que permitan su comprensión correcta.
 G. Utilización
Utilizar el conocimiento constituye el acto de aplicarlo a un problema determinado. La
retroalimentación que genera el uso del conocimiento posibilita valorar la utilidad real de la
fuente. Este proceso puede considerarse, tanto el último como el primero del ciclo de la
gestión del conocimiento, porque, si bien es cierto que se gestiona el conocimiento para su
utilización, también ocurre que es el punto de partida para la creación del nuevo
conocimiento.

H. Medición
El accionar eficiente de los procesos de la gestión del conocimiento sin dudas contribuye a
elevar considerablemente el capital intelectual de las organizaciones, concepto de base
económica, que se ha desarrollado en el mundo organizacional, al punto de que las
organizaciones constantemente buscan identificar nuevos métodos para medirlo. Por este
motivo, es indispensable que dicho capital se controle en su evolución. Se pretende conocer si
los recursos intangibles de la organización se incrementan, perfeccionan o muestran un
desempeño favorable o desfavorable.
 La gestión del conocimiento en las organizaciones de información

Diversos expertos concuerdan unánimemente en que la gestión del conocimiento en las

instituciones de información generalmente no se realiza, a pesar de ser muy necesaria para
mejorar el desempeño que a largo plazo favorece a su mercado meta y por constituir una labor
inherente a ellas, porque parte de la misión de las organizaciones de información es el manejo
intensivo de la información y, por tanto, del conocimiento.

Sobre los motivos por los cuales no se aplica este macroproceso en las organizaciones de
información también coinciden de algún modo los especialistas. Estos refieren como factor
crítico, la posición que adoptan los profesionales de la información que forman parte de ellas.
Estos se encuentran altamente capacitados para desarrollar el proceso; sin embargo, en
algunos casos, no la reconocen en los marcos de la profesión, en otros, ni siquiera tienen
conciencia de la existencia de la disciplina. No obstante, algunos creen que la realizan cuando
no pasa de ser una incipiente gestión de información.
En cuanto a las barreras objetivas que impiden realizar los procesos de la gestión del
conocimiento en las entidades de Información, algunos especialistas se refieren a factores
orgánico- funcionales como la errada proyección pasiva de las bibliotecas públicas, la falta
de una estructura bien conformada, la desorientación en algunos centros de información
que fungen como bibliotecas o los museos que aún no se reconocen, incluso por muchos de
los profesionales de la información como un tipo de unidad de información.

Los expertos coinciden en la necesidad de realizar cada uno de los procesos de la gestión
del conocimiento en las instituciones de información igual que en el resto de las
organizaciones, porque a todas las une en causa, la necesidad de generar valor y la gestión
de este activo es el camino más adecuado actualmente y en el futuro que se avizora. La
gestión del conocimiento es un enfoque gerencial y, por tanto, no existe distinción alguna,
sólo se requiere estar consciente de la necesidad de su implementación.
 GRACIAS……………Dios les bendiga