UNI–CEPS-ESI

CURSO:

“SUPERVISION DE OBRA”
PRIMERA PARTE

Expositor: ING. OSCAR CASAS DAVILA

1
 TEMAS:
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS
5. GERENCIA DE OBRAS PUBLICAS
6. SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCION

2
7. CONTROL Y EVALUACION DEL CONCRETO
8. CIMENTACIONES DE ACERO Y ENCOFRADO
9. ALBAÑILERIA
10. ACABADOS
11. INSTALACIONES ELECTRICAS SANITARIAS Y DE
GAS
12. LIQUIDACIONES Y VALORIZACIONES

3
 PRIMERA PARTE
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS

4
Residente de Obra
Ingeniero Civil o Arquitecto de la entidad,
colegiado con certificado de habilitación
profesional vigente con no menos de dos (2)
años de ejercicio profesional, que de manera
directa y permanente dirige la obra
asegurándose que la ejecución se realice de
conformidad con el proyecto aprobado
(Expediente Técnico) y las normas técnicas y
administrativas vigentes. Es responsable directo
de la ejecución física (técnica) y del control
administrativo de la obra desde su inicio hasta
su culminación. 5
El inspector será un profesional, funcionario o
servidor de la Entidad, expresamente designado por
dicha entidad, mientras que el Supervisor será una
persona natural o jurídica especialmente contratada
para dicho fin.
En el caso de ser una persona jurídica, ésta
designará a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, según corresponda, debe cumplir
por lo menos con las mismas calificaciones profesionales
establecidas para el residente de obra.
6
Será obligatorio contratar un supervisor cuando el valor
de la obra a ejecutarse sea igual o mayor al monto
establecido en la Ley de Presupuesto del Sector Público
para el año fiscal respectivo.

Es obligatorio la Supervisión para un monto ≥ 1,192 UIT,

es decir para el Año 2010 y este año: S/. 4’291,200.

Menos de dicho monto se puede realizar mediante la

Inspección (es decir personal de planta de la entidad).

Debe señalarse que si bien el Reglamento Nacional de

Edificaciones (R.N.E.) tiene por objeto normar los criterios
y requisitos mínimos para el Diseño y Ejecución de las
Habilitaciones Urbanas y las edificaciones…

7
…sin embargo las Municipalidades Provinciales podrán
formular Normas Complementarias en función de las
características geográficas y climáticas particulares y la
realidad cultural de su jurisdicción. Dichas normas
deberán estar basadas en los aspectos normados y
concordados con el R.N.E.

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10
Hospital en construcción Colegio

Construcción de un hotel

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Comercial Industrial

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 Aeropuerto Carreteras

Líneas férreas Túneles

13
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Saneamiento Electrificación

Comunicaciones Pavimentación

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Gaviones Muros de contención

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Líneas de Alta Tensión Centrales Hidroeléctricas

Subestación

18
Bocatoma Canal Chavimochic

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21
Conjunto de documentos que comprende: Registro SNIP,
memoria descriptiva, especificaciones técnicas, planos de
ejecución de obra, metrados, presupuesto base, Valor
Referencial, análisis de precios unitarios, modelo de
contrato, calendario de avance, fórmulas polinómicas y, si el
caso lo requiere, estudio de suelos, estudio geológico, de
impacto ambiental u otros complementarios.

Memoria Descriptiva
Documento que informa de manera genérica y breve las
características mas importantes de las obras a realizar
según cada una de las especialidades que intervienen.

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Documento en el que se describe minuciosa y técnicamente
cada partida (trabajo especifico a realizar) de obra
indicando las características, propiedades de los materiales
y el procedimiento constructivo. Tiene como objetivo dar
los lineamientos a seguir en cuanto a calidades
procedimientos y acabados durante la ejecución de la
Obra, y es complemento de los planos.

Los materiales deberán cumplir con las normas ITINTEC.

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24
25
Conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados
mediante la lectura acotada de los planos del proyecto y
excepcionalmente mediante lecturas a escala. Se regían
hasta Mayo 2010 por el Reglamento de Metrados para
Obras de Edificación y el Reglamento de Metrados para
Obras de Habilitación Urbana .
Actualmente por la “Norma Técnica, Metrados para
Obras de Edificación y Habilitación Urbana” por
Resolución Directoral Nº 073 - 2010 / VMCS / DNC del
04-05-10.
Asimismo se le define como el computo o consumo de
materiales, o cantidad de trabajos a realizar.

26
27
 Son expresiones gráficas
del proyecto plasmadas a
una determinada escala
donde se indica las
formas, características y
detalles más importantes
que permiten su
ejecución.

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29
 PLANOS DE
INSTALACIONES
SANITARIAS

Instalaciones Instalaciones
sanitarias exteriores sanitarias interiores

Agua fría Agua caliente

Sistema
Desagüe y ventilación
contra incendio

Isométrico Ductos Y Drenajes

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 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRICAS

Instalación Instalación
eléctrica interior eléctrica exterior

Tableros y Pararrayos
sub-tableros pozo de tierra

Centro de generación Artefactos de

de energía alterno iluminación
31
 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRO-
MECANICAS

Equipos de
bombeo Aire
Ascensores
y/o tanque acondicionado
hidroneumático

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 Es la determinación del costo de una unidad de
una partida, en el que contiene los insumos de mano
de obra, materiales, equipos y herramientas que
demanda para su ejecución.

33
34
Es el costo estimado de un proyecto, que se formula
con los metrados y costos unitarios (costo directo),
adicionándole los costos por gastos generales mas la
utilidad y los respectivos impuestos de ley (costo
indirecto).

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36
Es una expresión matemática que representa la
estructura de costos de un presupuesto, que
permiten reajustar en forma automática las
valorizaciones de obra, como efecto de la variación
de precios de los elementos que intervienen en la
construcción. Se realiza una para cada
especialidad hasta un total de cuatro y si hay varios
tipos de obra - en un solo contrato - hasta un total
de ocho.

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 Siendo se estructura:
K = a * (Jr/Jo) + b * (Mr / Mo) + c * (Er / Eo) + d * (Vr / Vo)
+ e * (GUr / Guo)
Donde:
K : Coeficiente de reajuste.
a, b, c, d, e: coeficientes de incidencia en el costo de la obra, de
los elementos mano de obra, materiales, equipos, varios, gastos
generales y utilidad.
Jo , Mo , Eo , Vo , GUo: Indices de precios de los elementos mano
de obra, materiales , equipos ,varios ,gastos generales y utilidad ,
a la fecha del presupuesto base ,los cuales permanecen
invariables durante la ejecución de la obra.
Jr , Mr , Er , Vr , GUr: Índices de precios de los mismos
elementos a la fecha del reajuste
Jr/Jo , Mr/Mo , Er/Eo , Vr/Vo , GUr/GUo: Cocientes de índices
que expresan la variación de precios.
Valorización reajustada = Valoración x K
38
39
Es una programación valorizada, donde se
indican los gastos de las partidas en cada mes, y
el gasto total por mes.
Este cronograma permite el control económico
por partidas y por cada mes.

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41
42
 Gestión de la Licencia de Construcción.
 Permiso a Instituciones comprometidas con el
Desarrollo del Proyecto.
 Gestiones ante el Organismo de Transporte
Urbano.
 Informar a otros Organismos involucrados en el
desarrollo del proyecto.

43
Documento legal donde se establece las reglas para
la ejecución de una obra y debe prepararse bajo
las pautas del OSCE (Organismo Supervisor de
las Contrataciones de Estado) y el Código Civil.

44
 Contrato a Suma Alzada.- El postor formula su
propuesta por un monto fijo y por un
determinado plazo de ejecución, los metrados
son referenciales, se valoriza lo indicado en el
presupuesto contratado.
 Contrato a Precios Unitarios.- El postor
formula su propuesta ofertando plazo y
precios tarifas o porcentajes en función de las
partidas o cantidades referenciales
contenidas en las bases, se valoriza la
ejecución real.
45
 Contrato a Concurso Oferta.- El postor
oferta formular el Expediente Técnico y
ejecutar la Obra.
 Contrato llave en mano.- El postor oferta el
terreno, el Expediente Técnico, la ejecución
de la Obra y el financiamiento.
 Contrato por Administración Controlada.- El
postor oferta llevar la administración de la
obra por un porcentaje del monto de Obra.
 Contrato por Concesión.- El postor ofrece
formular el Expediente Técnico, ejecutar la Obra,
administrar el bien en un determinado tiempo y
con las utilidades se recupera la inversión.
46
47
 Base Legal:
 Art. 38º, de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, aprobado mediante DL Nº
1017 del 03-06-2008, y en concordancia con el
Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado
según DS – No 184-2008 – EF, en los artículos 171,
172, 173, 186,187,188 y 189.

48
Se deberá tener en cuenta que las Bases o el contrato deberán
establecer los siguientes adelantos:
1) Directos al Contratista, los que en ningún caso excederán
en conjunto del veinte por ciento (20%) del monto del
contrato original.
2) Para Materiales o Insumos a utilizarse en el objeto del
contrato, los que en conjunto no deberán superar el cuarenta
por ciento (40%) del monto del contrato original.
Según el Art. 188, las solicitudes de otorgamiento de
adelantos para materiales o insumos, deberán ser realizadas
con la anticipación debida.

49
  Entrega de Adelantos Directos (Art. 187
RLCE)
› En el caso que en las bases se haya establecido el
otorgamiento de este adelanto, el contratista dentro de
los ocho (8) días contados a partir del día siguiente de la
suscripción del contrato, podrá solicitar formalmente la
entrega del adelanto, adjuntando a su solicitud la
garantía y el comprobante de pago correspondientes,
debiendo la Entidad entregar el monto solicitado dentro
de los siete (7) días contados a partir del día siguiente de
recibida la mencionada documentación.

50
  Entrega de Adelantos para Materiales o
Insumos (Art. 188 RLCE)
› Las solicitudes de otorgamiento de adelantos para
materiales o insumos deberán ser realizadas con la
anticipación debida, y siempre que se haya dado inicio al
plazo de ejecución contractual, en concordancia con el
calendario de adquisición de materiales e insumos
presentado por el contratista.
› No procederá el otorgamiento del adelanto de materiales o
insumos en los casos en que las solicitudes
correspondientes sean realizadas con posterioridad a las
fechas señaladas en el calendario de adquisición de
materiales e insumos.
› Para el otorgamiento del adelanto para materiales o
insumos se deberá tener en cuenta lo dispuesto en el
Decreto Supremo N° 011-79-VC y sus modificatorias,
ampliatorias y complementarias.

51
  Amortización de adelantos (Art. 189 RLCE)
› La amortización se hará mediante descuentos
proporcionales en cada una de las valorizaciones de obra,
con el expediente donde se debe acompañar las guías de
remisión e ingreso al almacén de la obra, reduciéndose
según el calendario de adquisición de materiales, es decir
la garantía se mantendrá vigente hasta la utilización de los
materiales o insumos a satisfacción de la entidad, cualquier
diferencia que se produzca respecto de la amortización de
los adelantos se tomará en cuenta al momento de efectuar
el pago siguiente que le corresponda al contratista y/o en la
liquidación. (Concordancia con el Art. 211 del DS N° 011-
79-VC).

52
 Comienza a regir desde el día siguiente de que se cumplan las
siguientes condiciones:
•Que se designe al inspector o al supervisor
•Que la Entidad haya hecho entrega del expediente
técnico de obra completo

•Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar

donde se ejecutara la obra
•Que la Entidad provea el calendario de entrega de
materiales
•Que se haya entregado el adelanto directo al
contratista (Art. 187) 53
 REGLAMENTO NACIONAL DE
EDIFICACIONES

 NORMA G.010
CONSIDERACIONES BASICAS
GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE LAS
PERSONAS CALIDAD DE VIDA Y
PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

54
 Las obras de habilitación urbana y
edificaciones deberán proyectarse y
construirse satisfaciendo las siguientes
condiciones:
A) Seguridad
 Estructural
 En caso de siniestros
 De uso

55
B) Funcionalidad
 Uso
 Accesibilidad (discapacidad).

C) Habitabilidad
 Salubridad e Higiene
 Protección térmica y sonora.

D) Adecuación al entorno y protección del

medio ambiente
Adecuación al entorno
Adecuación al medio ambiente.
56
 NORMA G.020
PRINCIPIOS GENERALES

A) De la Seguridad de la Personas
B) De la Calidad de Vida
C) De la Seguridad Jurídica
D) De la subordinación del interés personal al
interés general.
E) Del diseño universal.

57
 Acto por el cual el propietario conjuntamente con
la supervisión hacen entrega del terreno al
contratista para ejecutar la obra.
 En el evento se firma el acta de entrega del
terreno; el acta deberá contener la hora y fecha
de la reunión; datos y firmas de los participantes;
el estado en que se encuentra el terreno.

58
 Las condiciones dadas de inicio de obra deberán ser
cumplidas dentro de los quince (15) días contados a partir
del día siguiente de la suscripción del contrato.
 Si la Entidad no cumple con lo dispuesto anteriormente, el
contratista tendrá derecho al resarcimiento de daño y
perjuicios debidamente acreditados hasta por un monto
equivalente al cinco por diez mil (5/10000) y hasta un tope
de setenta y cinco por diez mil (75/10000) del monto del
contrato por día, vencido el plazo el contratista podrá
solicitar la resolución del contrato por incumplimiento de
la Entidad.

59
60
 El documento técnico – legal, que se abre (inicia) en la
fecha de entrega del terreno y en el que el inspector o
supervisor y el residente anotan las hechos relevantes,
consultas y las respuestas a las consultas.
 Estos son los únicos profesionales responsables y
autorizados para hacer anotaciones relacionados con las
ocurrencias, disposiciones técnicas y consultas en orden
cronológico.
 Se debe firmar después de cada anotación por el autor y en
todas sus paginas por los dos profesionales mencionados.

61
 Toda obra deberá contar con su respectivo cuaderno de
obra, el cual deberá estar debidamente legalizado y
foliado.
 El original debe permanecer en la obra bajo custodia del
residente, que no debe impedir el acceso al mismo. Si el
contratista no permite el acceso al cuaderno de obra al
inspector o supervisor, será causal de aplicación de multa
de cinco por mil (5/1000) del monto de la valorización por
cada día de dicho impedimento.
 Concluida la obra, el original quedará en poder de la
entidad.

62
 DISPOSICIONES ESPECIFICAS
 Características del Cuaderno de Obra
› El Cuaderno de Obra en las Obras por Contrata, debe
constar de una hoja original con tres (03) copias
desglosables, correspondiendo una de estas a la Entidad,
otra al Contratista y la tercera al Inspector o Supervisor.
› El original de dicho cuaderno debe permanecer en la
obra hasta su conclusión, no pudiendo ser retenido por
ninguna de las partes y al término de la misma, esta hoja
original del cuaderno quedará en poder de la Entidad.

63
 El Cuaderno de Obra en las obras por Administración
Directa o Encargo debe constar de una hoja original
con dos (02) copias desglosables, correspondiendo una
de estas a la Entidad y la otra para el Residente o
Coordinador.
 El relevo de cualquiera de los profesionales
autorizados para realizar anotaciones en el Cuaderno
de Obra, debe ser comunicado a las partes en forma
expresa mediante Memorándums y oportunamente
será oficializada dicha comunicación a través de las
Resoluciones correspondientes, en el plazo de tres (03)
días.

64
 En el cuaderno de obra se anotaran hechos relevantes que
ocurran durante la ejecución de esta, firmando al pie de
cada anotación el inspector o supervisor o el residente,
según sea quien efectuó la anotación.
 Las solicitudes que se realicen como consecuencia de las
ocurrencias anotadas en el cuaderno de obra, se harán
directamente a la Entidad por el contratista o su
representante, por medio de comunicación escrita.
 El cuaderno de obra será cerrado por el inspector o
supervisor cuando la obra haya sido recibida totalmente
por la Entidad.

65
› Las consultas se formulan en el cuaderno de obra y se
dirigen al inspector o supervisor, según corresponda.
› En una obra por contrata, estas consultas cuando por su
naturaleza, en opinión del inspector o supervisor, pueden
o no requerir la opinión del proyectista deberán ser
absueltas, dentro del plazo de cinco (05) días naturales de
anotadas las consultas.
› Vencido ese plazo y de no ser absueltas el contratista
dentro de los dos (02) días siguientes las hará
directamente a la Entidad, la cual deberá resolver en un
plazo máximo de cinco (05) días, contados desde el día
siguiente de la recepción de la comunicación del
contratista.

66
 Las consultas cuando por su naturaleza, en opinión del
inspector o supervisor, requieran de la opinión del
proyectista ser elevadas por estos a la Entidad dentro del
plazo máximo de cuatro (4) días siguientes de anotadas,
correspondiendo a esta en coordinación con el proyectista
absolver la consulta dentro del plazo máximo de quince
(15) días siguientes de la comunicación del inspector o
supervisor.
 Para este efecto, los proyectistas establecerán en sus
respectivas propuestas para los contratos de diseño de la
obra original, el compromiso de atender consultas en el
plazo que establezcan las Bases.

67
 En caso no hubiera respuesta del proyectista en el plazo
máximo fijado en el párrafo anterior, la Entidad deberá dar
las instrucciones al contratista a través del inspector o
supervisor, sin perjuicio de las acciones que se adopten contra
el proyectista, por falta de absolución de la misma.
 Si en ambos casos, vencidos los plazos no se absuelve la
consulta, el contratista tendrá derecho a solicitar una
Ampliación de Plazo Contractual por el tiempo
correspondiente a la demora. Esta demora se computara solo
a partir de la fecha en la que la no ejecución de los trabajos
materia de la consulta empiece a afectar la ruta critica del
programa de ejecución de la obra.

68
 NORMA TECNICA METRADOS DE OBRAS DE
EDIFICACION Y HABILITACION URBANA
(Creada por Resolución Directoral Nº 073 - 2010 / VMCS /
DNC del 04-05-10)
Para establecer de manera uniforme el metrado de
una obra de edificación o habilitación urbana e
incorporar una nueva codificación técnica para
una mayor facilidad de uso por los profesionales
encargados de elaborar estos presupuestos, se ha
elaborado la NORMA TECNICA METRADOS
PARA OBRAS DE EDIFICACION Y
HABILITACION URBANA.

69
 Esta NORMA TECNICA, ademas orientará y
facilitará la programación y el control de los
proyectos.
 Si bien es cierto se ofrece una nomenclatura de las
partidas mas usuales, se puede agregar o desagregar
a ellas, con el suficiente criterio del profesional
responsable de acuerdo a su mayor significación en la
obra.
 La propia Norma Técnica, recientemente aprobada
tiene como objetivo establecer los criterios mínimos
para cuantificar las partidas que intervienen en un
presupuesto de OE o HU.
 Por tanto de cumplimiento de los proyectistas,
residentes y supervisores de todas las obras.

70
 Utilizaremos como guía la reciente Norma
Técnica sobre los metrados ya señalada, para
mostrar el tema de control, la primera partida
tiene la siguiente nomenclatura:
1. OBRAS PROVISIONALES, TRABAJOS
PRELIMINARES, SEGURIDAD Y SALUD

71
La nomenclatura utilizada en la Norma Tecnica
es 1.1 OBRAS PROVISIONALES Y TRABAJOS
PRELIMINARES.

Las unidades de medida en edificaciones son m2,

ml, global. Para el caso de Habilitacion urbana
será m2, ml, Km, global; de acuerdo al tamaño de
la habilitación urbana: En ambos casos indicadas
en el Exp. Técnico.

72
Comprende todas las construcciones e instalaciones que
se realizan previamente y con carácter temporal son
ejecutadas, para el servicio del personal administrativo y
obrero, así mismo para almacenamiento y cuidado de los
materiales durante la ejecución de las obras.

Se pueden usar materiales recuperables en todo o en

parte, ya que estas construcciones e instalaciones deben
ser demolidas y/o desmontadas al final de la obra,
dependiendo su magnitud de la importancia de la obra,
dejando el lugar empleado en iguales o mejores
condiciones a como lo encontró.

73
 Tales como:
 Oficinas
 Comedores para
Administrativas para trabajadores y
el contratista administrativos.
 Oficinas  Vestuarios.
Administrativas para  SSHH
la supervisión.
 Cercos cerrados o
 Almacenes.
transparentes, etc.
 Laboratorios.*
 Carteles
 Talleres.*
* No considerados en la N.T.
 Casetas de guardianía.
74
 La ubicación de las obras provisionales deben
ser en lugares apropiados, bien distribuidos,
permitiendo una buena circulación en obra y
lograr contar con tiempos óptimos para el
traslado de materiales, equipos utilización de
recursos humanos y permita un fácil control
durante la ejecución. Cuando se planifique las
obras provisionales debe considerarse los
aspectos de seguridad y de optimización de
tiempos.

 Luego la supervisión juega un papel importante

y decisivo en estas decisiones.

75
 CONSTRUCCIONES
PROVISIONALES

Oficina de
Cercas
Administración

Depósitos de
Talleres
materiales

Baños para
Depósitos de equipos
los empleados

Comedores Vestuarios

Caseta de Guardianía Cartel

76
La unidad de medida
empleada será:
Para las
construcciones
provisionales es m2,
excepto en elementos
prefabricados
integrales como
oficinas, módulos de
SSHH u otros se
medirán en un.

77
Para los cercos
que puede ser m2
o ml, incluyendo
en esta partida
puertas y otros
elementos
complementarios
si los hubiera.

78
 Para los
carteles que es
unid, según las
dimensiones
establecidas.

79
 Por lo que la supervisión debe verificar
dimensiones, especificaciones técnicas, ubicación
optima, seguridad, metrados, buena distribución
y circulación de los ambientes.

 Además del ritmo de avance y oportunidad.

80
Comprende partidas, tales como:
Instalaciones de agua
Instalaciones de desagüe
Instalaciones de energía eléctrica
Instalaciones de comunicaciones, etc.
Tener en cuenta que los permisos de funcionamiento,
impuestos, u otros, serán gestionados y pagados por el
Contratista.
Sin embargo el Supervisor debe hacerle un
seguimiento porque puede generar inconvenientes,
adicionales y retrasos en la obra.

81
 INSTALACIONES
PROVISIONALES

Redes de Redes de
agua desagüe

Instalaciones Instalaciones
Eléctricas Comunicaciones
82
83
84
85
86
87
88
 Son labores que se realizan previamente y
de carácter definitivo para iniciar la obra;
como:
.

89
1.1.3.1 Limpieza
del Terreno
Comprende:
eliminación de
basuras, elementos
sueltos, livianos y
pesados existentes
en el terreno, así
como de maleza y
arbustos de fácil
extracción. No
incluye elementos
enterrados

90
1.1.4 Eliminación
de Obstrucciones
Comprende la
eliminación de
elementos aislados,
parcial o totalmente
enterrados; tales
como árboles,
raíces, postes y en
general cualquier
otro elemento
dentro del terreno.

91
1.1.5 Remociones
Comprende el retiro
de aquellos
elementos que deben
ser desmontados sin
ser dañados tales
como: construcciones
prefabricadas tales
como estructuras
metálicas o de
madera; puertas,
ventanas,
construcciones
artísticas,
monumentos, etc.
92
1.1.6 Demoliciones
Eliminación de
construcciones e
instalaciones que se
encuentran en el
todo el área del
terreno para la
construcción de la
obra. Incluye las
obras de
preparación
(apuntalamientos,
defensas, etc.).

93
1.1.7 Transporte de
Campamento,
Maquinarias y
Herramientas
Consiste en el traslado
de equipo, materiales,
campamento y otros
que sean necesarios al
lugar en que se
desarrollara la obra
antes de iniciar y al
finalizar los trabajos.
Pudiendo ser auto-
propulsadas o
transportadas.
94
1.1.8
Apuntalamientos
de Construcciones
Existentes
Se refiere al
apuntalamiento y
reforzamiento de las
construcciones
existentes que se
encuentran vecinas
a la obra, para evitar
su fractura o
desplome, cuando
los trabajos a
iniciarse atentan
contra la seguridad.
95
1.1.9 Reubicación
de Instalaciones

Existentes *
Se refiere a
reubicar las
instalaciones de
agua, desagüe,
eléctricas o de
comunicaciones,
que se encuentran
donde se construirá
la nueva obra.
* No consideradas en la
N.T.
96
1.1.10 Caminos de
Acceso y de
Circulación *
Para acceder a lo
diferentes niveles
como en una presa,
o acceso a un
camino existente, a
las canteras.
* No consideradas en la
N.T.

97
1.1.11
Estructuras de
apoyo *
Tales como
rampas y
plataformas,
entibados,
muros de
contención,
etc.
* No consideradas en
la N.T.

98
1.1.12 TRAZOS,
NIVELES
Y REPLANTEO
El trazo consiste en
ubicar, medir y
marcar en el terreno
los ejes establecidos
en los planos.
La nivelación consiste
en ubicar y medir y
marcar lo niveles
establecidos en los
planos.

99
El replanteo refiere
a la ubicación y
medida de todos
los elementos que
se detallan en los
planos durante el
proceso de la
construcción,
sobre la base del
trazo y nivelación.

100
 Sin embargo antes
de empezar con las
obras provisionales y
obras preliminares
debemos realizar una
Distribución en
Planta de los
equipos, materiales,
y ambientes de
oficina, talleres,
almacenes, etc. (ver
Organización de los
Talleres a Pie de
Obra, esquemas 1.2,
1.3 y 1.4).
101
102
103
104
 A continuación algunas publicaciones de
presupuestos en revistas especializadas,
mostrando las partidas de Obras Provisionales y
Trabajos Preliminares, de las que
aprovecharemos para hacer algunos comentarios
del tema.

105
106
107
 En cuanto al trazo, nivelación y replanteo: estos
trabajos son importantísimos sean verificados por
la Supervisión, porque podría detectar no solo
dimensiones no conformes a lo encontrado en el
terreno respecto a la obra, sino localizar
construcciones, instalaciones, obstrucciones, que
interfieren con el proyecto, es mas condiciones
topográficas, marítimas, climatológicas,
geológicas, que podrían alterar el proyecto.

108
Es importante tratar estos temas por ser
imprescindibles además que están incluidos
tanto del Reglamento Nacional de
Edificaciones como en la Norma Técnica para
Metrados de Obras de Edificación y
Habilitación Urbana.

109
Por la importancia y todavía novedad del tema es
necesario mencionar brevemente 1.2.1
ELABORACION, IMPLEMENTACION
Y ADMINISTRACION DEL PLAN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Comprende las actividades y recursos que
correspondan al desarrollo, implementación y
administración del Plan de Seguridad y Salud en
el Trabajo (PSST), debe considerarse, sin llegar a
limitarse.

110
 El personal destinado a desarrollar, implementar
y administrar el plan de seguridad y salud en el
trabajo, así como los equipos y facilidades
necesarias para desempeñar de manera efectiva
sus labores.

 Siendo la unidad de medida, global, cumpliendo

con lo requerido en Expediente Técnico de Obra,
en lo referente a personal y otros recursos, por lo
que la supervisión pondrá especial cuidado en su
cumplimiento.

111
112
113
Luces
Estroboscopicas:
Permite encender
y apagar luces, en
un lapso dado, la
cantidad de veces
que uno desee.
Este dispositivo
es muy utilizado
en clubes
nocturnos y en la
producción de
películas para dar
la sensación de
movimientos
rápidos
114
1.2.2 RECURSOS PARA RESPUESTAS
ANTE EMERGENCIAS EN SEGURIDAD
Y SALUD DURANTE EL TRABAJO
Comprende los mecanismos técnicos,
administrativos y equipamiento necesario, para
atender un accidente de trabajo con daños
personales y/o materiales, producto de la usencia
o implementación incorrecta de alguna medida de
control de riesgos. Estos accidentes podrían tener
impactos ambientales negativos.

115
 Se debe considerar, sin llegar a limitarse:
Botiquines, tópicos de primeros auxilios, camillas,
vehículos para transporte de heridos
(ambulancias), equipos de extinción de fuego
(extintores, mantas ignifugas, cilindros con
arena), trapos absorbentes (derrames de
productos químicos).

116
 La unidad de medida, es global, debiéndose
cumplir con lo requerido en el Expediente
Técnico de Obra, en lo referente a Mecanismos y
equipamiento de respuesta implementados, por lo
que la supervisión pondrá especial cuidado en su
cumplimiento.

117
GENERALIDADES
La ejecución de cualquier proyecto tiene tres actores principales:
• El dueño,
• El constructor o contratista, y
• El supervisor o inspector.
Los tres actores tienen el mismo objetivo, que es el de ejecutar la
obra, tal como ha sido concebido durante el estudio, para ser
ejecutado en el tiempo previsto, con el monto fijado y con calidad
establecida, porque satisface las expectativas del dueño y/o
interesado.
El constructor, tiene que ejecutar la obra por el monto pactado y de
acuerdo al plazo contractual fijado; y, por último el supervisor,
empresa o persona contratado por el dueño de la obra para que
controle la ejecución que debe realizarse de acuerdo a los estudios
hechos inicialmente y con la calidad establecida. 118
 Sin embargo en muchos de los proyectos, estos
actores no miran el mismo objetivo, generándose
problemas diversos durante la ejecución, trayendo
consigo que las obras no se culminen, atrasos en la
ejecución o se realicen sin la calidad del caso.

 Como la supervisión es contratada por el dueño para

el control técnico – administrativo y contractual, éste
tiene una amplia responsabilidad en el éxito o
fracaso de la ejecución del proyecto, por ello
considero que es importante y necesario estudiar el
rol que cumple la supervisión.

119
 PROBLEMÁTICA

1. Existen algunas obras y principalmente las obras

públicas en el país, que no han sido
convenientemente ejecutadas, produciendo reclamos,
denuncias y pérdidas, por falta de un control mas
exigente y minucioso durante la ejecución, labor
que esta a cargo de la supervisión del proyecto.

2. Falta de conocimiento de los factores de éxito de

parte de los actores de los proyectos.

3. En algunos casos la supervisión es encargada a

profesionales, con poca experiencia que incluso
pierden la autoridad que se requiere por que el
contratista esta comprometido con las autoridades de
la institución dueña de la obra; teniendo entonces el
supervisor que saber como manejar la situación, de
tal forma de que se cumpla con los objetivos.
120
4.La poca experiencia y la perdida de autoridad puede
originar que los contratistas aprovechen esta
situación para lograr bajar sus costos de inversión,
colocando materiales de menor calidad de lo
indicado en el proyecto, utilizando procedimientos
que no cumplen los estándar de calidad, etc.

5.En el país el control de calidad de los materiales, de

los procedimientos, de las pruebas y de los equipos
en la ejecución de los proyectos, esta a cargo de la
supervisión. Sin embargo la supervisión no conoce
la gestión de calidad, por lo que no planifica, no
hace el aseguramiento de la calidad, y como
consecuencia no existe un buen control.

121
- Deficiencias en la formulación de los estudios.
› Deficiencias en los procesos constructivos.
› Utilización de materiales de mala calidad.
› Falta de un control más exigente durante la ejecución.
› Contrato de obra no bien definidos en sus alcances y
responsabilidades.
› Deficiencia en la selección del contratista y el supervisor.
› Falta de los planes de gestión de la calidad y del
aseguramiento como del control.
› Falta de los documentos y registros de calidad y de las
pruebas durante la ejecución.

122
123
124
125
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129
130
131
132
133
Si la obra es pequeña el Supervisor realiza
directamente cada una de estas acciones.
Si la obra es grande (volumen de obra, plazo, tipo
de obra), el Supervisor dirige una organización
que le permite delegar a otras personas o grupos
de personas sus funciones, sin perder la
responsabilidad ante la empresa y la ley.

134
 Labores de la Supervisión

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
POSTERIORES A
INICIO PREVIAS A LA DURANTE LA FIN
LA
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN

FIRMA CONTROL CONTROL PRUEBAS ASESORAMI- AUTORIZ.

CONTROL
CONTRATO CONTROL ECONÓMICO ADM. DEL FIN DE ENTO PARA DESMOVILI-
DE FUNCIONAM RECEP. ZACIÓN
ADELANTO Y TÉCNICO PROGRAMACIÓ CONTRAT
CALIDAD . OBRA CONTRATISTA
CREDENCIAL N O

CONTROL EQUIPO E
REVISIÓN
SUPERVISIÓN INST. DEL VALORIZACIONES
EXPEDIENTE APROBACIÓN DE
DE OBRA CONTRATISTA
PLANOS POST-
CONSTRUCCIÓN
CONTROL DE
INSPECCIÓN DEL CONTROL AVANCE DE
MATERIALES E
TERRENO OBRA LIQUIDACIÓN DEL
INSUMOS
CONTRATO

COMPATIBILIZACION APROBACIÓN
INTEGRAL PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES
CONSTRUCTIVO MANTENIMIENTO
FUTURO

PRUEBAS Y OBRAS
TERMINADO Y ENTREGA ARCHIVO
FUNCION. GENERAL Y
ESTADÍSTICA

INFORME DE INFORMES INFORME

SITUACIÓN MENSUALES FINAL

135
LABORES DEL SUPERVISOR DE OBRA
1. LABORES GENERALES

 Controlar el aspecto económico financiero de la

Obra.
 Controlar la elaboración de los planos de
replanteo de acuerdo al avance físico de la Obra.
 Controlar estadísticamente los avances de obra
y exigir al Contratista que adopte las medidas
necesarias para lograr su cumplimiento.
 Controlar el cumplimiento por parte del
Contratista de las contribuciones, aportes a la
Seguridad Social y beneficios sociales, relativos
a la Obra.
 Controlar las normas de seguridad, higiene y
operatividad de la Obra.
136
 Controlar el cumplimiento de las normas legales
sobre aspectos de trabajo y otras relacionadas a
los mismos.
 Controlar la capacidad, idoneidad y cantidad del
personal técnico y obrero que el Contratista asigne
a la Obra.
 Controlar la cantidad y calidad de los materiales
utilizados en la Obra y la calidad de la misma.
 Absolver las consultas que formule el contratista.
 Otra funciones de su competencia que se le
asignen.

137
• Reconocimiento del Área del Proyecto.
• Compatibilidad y Verificación en campo de los proyectos.
Aspectos críticos del Proyecto.
• Revisión topográfica del proyecto.
• Revisión y Análisis del Estudio de Suelos, carreteras, y
fuentes de Agua.
• Revisión del Diseño.
• Revisión de las Especificaciones Técnicas especiales y
Generales.
• Revisión de los metrados de obra.
• Revisión del Presupuesto de obra y Formulas Polinómicas.
• Elaboración y presentación del informe con las
recomendaciones complementarias y/o modificaciones.
138
 LABORES ANTES DE LA EJECUCION DE LA OBRA.

INICIO

REVISIÓN DEL PROYECTO

REVISIÓN POR
ESPECIALIDAD
FORMULACIÓN DE MODIFICACIONES
Y/O COMPLEMENTARIAS
ANÁLISIS, CONFRONTACIÓN Y
COMPATIBILIDAD DEL
PROYECTO

OPINIÓN SUSTENTACIÓN DE ACEPTACIÓN

CONFORME LA OBSERVACIÓN DE LA
ENTIDAD

INFORME DE AUTORIZADO PARA

REVISIÓN EJECUCIÓN Y
SUPERVISIÓN
139
 ADMINISTRACION DE CONTRATOS
• Estudio de documentos necesarios para el inicio de la obra.
• Entrega del Terreno al Contratista de la Obra.
• Inspección de Campo y control de los Equipos.
• Control del Calendario de Adquisición de Materiales
• Utilización de los Equipos.
• Control del Plan Seguridad de la Obra.
• Reunión de Coordinación.
• Hacer las anotaciones en el Cuaderno de Obra.
• Revisión de los expedientes adicionales de obra.
• Formular el informe de liquidación de Obra.

140
 CONTROL DE EJECUCION
• Verificación de los trazos y su aprobación.
• Control de la calidad de los materiales, mano de obra
y
equipos.
• Control del procedimiento constructivo en:
* Movimiento de Tierras.
* Concreto Simple.
* Concreto Armado.
* Albañilería.
* Acabados.
* Instalaciones Sanitaria, Eléctricas, etc.
• Control de la seguridad en la obra.
• Control del impacto ambiental.
• Control del plazo de ejecución y sugerir medidas para
141
CONTROL ECONOMICO Y FINANCIERO
• Revisión y Aprobación de las Valorizaciones y
reajustes de la obra.
• Revisión y gestión de los adicionales y deductivos
de la obra.
• Control Económico y Financiero de la obra.
• Control de las cartas fianzas.
• Formulación de la Liquidación.

142
 CONTROL DE CALIDAD
• Revisión y Aprobación del Método Constructivo y
de los planes de Seguridad y Calidad propuestos por
el Contratista.
• Control Topográfico durante la ejecución de los
trabajos.
• Control de Calidad de los Trabajos.
• Control de Calidad de Materiales.

143
 LABORES DE COORDINACION
• Coordina constantemente con el residente sobre
los aspectos técnicos y económicos de la obra.
• Coordina con los proyectistas para definir
soluciones a consultas formuladas por el contratista.
• Coordina con el propietario o entidad.
• Coordina con instituciones y con la población
beneficiaria del proyecto.

144
 LABOR DE FORMULAR:
• Informe mensual del desarrollo de la obra.
• Informe de incidencias importantes que se
producen en la obra.
• Informe sobre los adicionales que presente el
contratista.
• Informe sobre las ampliaciones de plazo que
pueda solicitar el contratista.
• Informe sobre el estado de las cartas fianzas o
solicitudes de adelanto.
• Informe Final de la obra.
• Informe dando conformidad a las valorizaciones.

145
 ESQUEMA INTEGRAL PARA LA
SUPERVISION DE LA OBRA

PROYECTIST ENTIDAD SUPERVISIÓN CONTRATISTA

A

ENTIDAD/ MTC COMITÉ

DIRECTIVO

DIRECCION DE SUPERVISOR RESIDENTE DE

OBRAS DE OBRA OBRA

EQUIPO DE
EQUIPO DE
SUPERVISIÓN Y OBRA
CONTROL
oTÉCNICO
oCALIDAD
oECONOMICO
oPROGRAMACIO PROVEEDORES
N

146
Labores después de la Ejecución de Obra
› Informar sobre la solicitud de recepción de obra
presentada por el Contratista.
› Actuar como miembro de la Comisión de Recepción
de la Obra,
› Suscribir el Acta de Recepción de Obra en calidad
de Miembro.
› Presentar oportunamente el Informe Final de la
Obra.
› Revisar la Liquidación de la obra y hacer el informe
de Liquidación.
› Revisar los documentos y registros que el
contratista entrega al propietario; como planos de
replanteo, memorias, declaración de fábrica,
resultado de pruebas, protocolos de pruebas,147etc.
 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
El Supervisor de Obra, es el responsable de
cualquier error u omisión que cometa él
y/o el personal a su cargo y sus
consecuencias, según lo estipulado en el
Decreto Ley N° 1017 - Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

  El Supervisor de Obra permanecerá en la

Obra el tiempo necesario para cumplir con
las funciones mencionadas, para lo cual
tiene la facultad de asignar un ingeniero o
arquitecto residente de supervisión según
la naturaleza de la obra el cual
permanecerá a tiempo completo en la
Obra.
148
 Conocer los Procedimientos Constructivos de los
diferentes Tipos de Obra, y tener experiencia en estos.
 Saber formular valorizaciones.
 Saber formular expedientes de adicionales de obra.
 Saber realizar informes de ampliación de plazo, de
adicionales, de problemas presentados en la obra, etc.
 Conocer los aspectos de Control de Calidad, seguridad
de obra y productividad, etc.
 Por último el supervisor tiene que tener la capacidad de
concertar, orientar y liderar.

EN RESUMEN EL SUPERVISOR TIENE QUE SER UN PROFESIONAL

capacitado, actualizado, de buen juicio, oportuno y lider.

150
Para que el supervisor logre un buen resultado de su
gestión debe de conocer los factores de éxito del
proyecto que son:

FACTORES DE EXITO DEL

PROYECTO

151
152
 OBJETO DE LA CONSTRUCCION
(FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO)

 PREFACTIBILIDAD
 FACTIBILIDAD
 E – INGENIERIA (DISEÑO)
 P – PROCURA (LOGISTICA)  GERENCIAMIENTO
 C – CONSTRUCCION
 PUESTA EN MARCHA
 MANTENIMIENTO

LICITACION Ó
CONTRATACION EJECUCION
CONCURSO
-Vía Normal (Normal Track)
-Vía Rápida (Fast Track)

153
154
155
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162
163
- Tiempos Improductivos

164
165
166
Cantidad de Ejecutores (N) de una Cadena
Particular
N = Q / t ; donde Q: P/ s y t:mx K
Q: Trabajosidad total (h-h; h-m) de una cadena
particular
T: Duración de la Cadena Particular
P: Volumen total del Trabajo (metrado) de una
cadena particular

Intensidad de una Cadena Particular ( i )

i = P / t = P / (m x K)

167
Intensidad de la cadena de Construcción ( I )
I = Pcc / T ; T: (m + n – 1) K + ∑ t T
Donde:
Pcc: Volumen Total de trabajo de la Cadena de Construccion

Ritmo de la Cadena Particular ( v )

v=m/t; t: m x K → v : 1 / K

Ritmo de la Cadena de Construcción ( V )

V=m/T

168
169
170
171
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184
185
186
187
188
189
190
191
 OBREROS

ESPECIALIDA CALIFICACIO
D N
ALBAÑI OBREROS DE
L
FIERRER OPERARIO CONSTRUCCION
O
CARPINTER
O
EJECUTORES DE
OFICIAL
CONCRETERO
PROCESOS
PEON
(CLASIFICACION)
OPERADOR

GASFITER DE OBRA
O
DE BANCO
ELECTRICIST
A

SOLDADOR EQ. PESADO

EQ. LIVIANO
ZANJERO
BAJA
OTROS TENSION
ALTA 192
 PARTICULARIDADES DE LA TECNOLOGIA
INDUSTRIAL DE PRODUCCION
PRINCIPIOS BASICOS
1- DESARROLLO Y PEREFECCIONAMIENTO DE LA
PRODUCCION CONVENCIONAL e introducción de nuevos sistemas
de construcción basados, en especial, en el principio de
PREFABRICABILIDAD de edificaciones y obras con preparación de
piezas y elementos en fabricas y plantas especializadas.

2- MECANIZACION COMPLEJA Y AUTOMATIZACION DE LA

CONSTRUCCION que es le método de producción de trabajos cuando
todas las operaciones tecnológicamente interrelacionados de
determinado proceso productivo, tanto las principales como las
paralelas, se ejecutan mecanizadamente con ayuda de un complejo de
maquinas que mutuamente se complementan y que trabajan en un
régimen optimo.

193
En cada complejo se tiene una o varias MAQUINAS
RECTORAS con ayuda de las cuales se realizan las
operaciones principales. En base de la maquina rectora se
determina la productividad del complejo, su composición,
vínculos y organización de proceso en su totalidad.
3. RACIONALIZACION Y ORGANIZACIÓN
CIENTIFICA CDEL TRABAJO
4. CADENICIDAD DE LA PRODUCCION DE
CONSTRUCCION
5. NORMALIZACION NY PROYECTO
TECNOILOGICO DE PRODUCCION

194
195
196
197
198
199
200
Tc = 17

201
202
203
204
205
206
207
 PERT

DISTRIBUCION PROBABILISTICA BETA

1- DURACION ESPERADA ( Te )

Te ij = (a + 4m + b) / 6 ó Te ij = ( 3a + 2b) / 5

2- VARIANZA ( σ² )

σ² ij = (b – a) / 6 ó σ² ij = (b – a) / 5 208
DISTRIBUCION NORMAL O DE GAUSS
3. Duración del Proyecto (Tp):
Tp = T e cr → pr (Tp) = 0.5

4. Margen del Tiempo (M):

M = Tl – Tp
Siendo: Tl Duración Propuesta o exigida
5. Desviación Normalizada o Factor de Probabilidad (Z):
Z = M / √ σ² rc Siendo σ² rc ∑ de varianzas de
trabajos de la RUTA CRITICA
6- Probabilidad de Cumplimiento del Plazo:
pr (Z) = (Tabla de Gauss)
209
210
 COSTO MINIMO – DURACION OPTIMA
DE UN PROYECTO

1- Costo del Proyecto = Costo Directo + Costo Indirecto

CP = CD +CI

2- COSTO DIRECTO

a) De un trabajo b) De todos los trabajos

211
 3- COSTO INDIRECTO

4- COSTO DEL PROYECTO

212
213
214
215
216
217
James Stoner
“…Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización y de utilizar todos los recursos
disponibles para obtener las metas establecidas”.
Idalberto Chiavenato
Es la conducción racional de las actividades de
una organización, con o sin ánimo de lucro.
Ello implica la planeación, la organización
(estructura), la dirección y el control de las
actividades diferenciadas por la división del
trabajo, que se ejecuten en una organización.
218
Robbins y Coulter
La administración como el proceso de hacer que las
actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a través de otras personas.
El proceso está constituido por las funciones de
planeamiento, organización, dirección y control
La función de integración está incluida en las
demás funciones.
Antonio Pinilla
“La administración es la ciencia de la dirección de la
acción humana dedicada a resolver las necesidades
básicas que emergen de la interacción social.” .

219
Administrar es el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas,
logren alcanzar con eficiencia metas
seleccionadas.
· Establece objetivos
· Considera el tiempo presente y futuro
· Convierte los planes en acciones.
• Crea ambientes físico y social que permite:
· Trabajar e innovar organizadamente,
· Tomar decisiones eficaces y eficientes,
· Actuar mediante equipos de personas, y
· Evaluar los logros.

220
 La Administración se ha convertido en una de las
áreas más importantes de la actividad humana.
 La tarea básica de la administración consiste en
llevar a cabo las actividades con la participación
de las personas. Ya sea en las industrias, en el
comercio, en las organizaciones de servicios
públicos, en los hospitales, en las universidades,
en las instituciones militares o en cualquier otra
forma de empresa humana.
 La administración es una especialidad que trata
de las cuestiones referentes al tiempo y a las
relaciones humanas que se presentan en
organizaciones.

221
• La administración representa un intento por
crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado
y el presente.
• La administración se ejercita en una época
histórica concreta y es reflejo de ella.
• La administración es un ejercicio cuyas
consecuencias y repercusiones surgen con el
paso del tiempo. 
Proceso Administrativo
 Planificación

 Organización

 Dirección

 Control 
222
 TAREAS

ESTRUCTURA PERSONAS

AMBIENTE TECNOLOGIA

223
Las organizaciones y la necesidad de administrarlas
La administración consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
Toda las organizaciones cuentan con personas que tienen el
encargo de servirles para alcanzar sus metas.
Administración
Especialidad que abarca el tiempo y relaciones humanas
que se presentan en las organizaciones.

224
Desempeño gerencial, mide la eficiencia y la eficacia de un
gerente, grado en que determina o alcanza los objetivos
apropiados.
Desempeño organizacional, medida de la eficiencia y la
eficacia de una organización, grado en que alcanza los
objetivos
acertados.

225
Eficiencia, capacidad de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización “hacer las cosas bien”.
Eficacia, capacidad para determinar los objetivos
apropiados “hacer lo que se debe hacer”.

226
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La administración es el proceso de planificar, organizar,

dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
establecidas por la organización.

227
Proceso para establecer metas y un curso de acción
para alcanzarlas.
La planificación produce una imagen de las
circunstancias futuras, deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas.

228
Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, entre los miembros de
una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización.
Diferentes metas requieren diferentes
estructuras.

229
Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales.
Control
Proceso para asegurar que las actividades reales
se ajusten a las actividades planificadas.

230
 Descomponer en partes un proceso complejo.
 Identificar las relaciones básicas entre cada una de ellas.
 Este tipo de descripciones son conocidas como modelos.
 Usada en administración desde hace muchos decenios.
Modelo es una descripción usada para representar
relaciones complejas en términos fáciles de entender.
 Se usó un modelo cuando se dijo que las actividades
centrales de la administración son: Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar.

231
 Planificación

Control Organización

Dirección

232
 W. Edwards Deming, uno de los Líderes del
movimiento en pro de la calidad mediante sus
libros y artículos. El durante muchos años era
desconocido en los Estados Unidos, su propio
país.
 Los catorce puntos propuestos se presentan a
continuación ...

233
1. Conseguir constancia de propósito en mejorar los
producto y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo
con base en el precio.
5. Mejorar, en forma constante y permanente, el
sistema de producción y de servicios. ...Se vera en el
tema de calidad.

234
6. Al vincularse con la familia, amigos, compañeros de clase y
de trabajo:
En ocasiones se dirige.
En otras se es intermediario o de enlace.
 Y en otras uno puede ser tomado como símbolo de algún
rasgo meritorio.
7. En cuanto a las mismas relaciones:
›Se vigila lo que esta ocurriendo fuera de esa misma
relación.
›Comparte información con los compañeros e incluso actúa
de vocero de ellos.
›Toma iniciativas, maneja desacuerdos y en otra asigna
recursos, además también negocia con sus colaboradores.
235
8. Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la convocatoria
a una junta que incluye a Franco y Joan.
9. Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth las
proyecciones para el mercado, y
10. Negociador (rol de decisión), cuando discute con Glenn
cuales serán los medios del libro.
11. Conforme el entorno de las organizaciones se vuelve más
competitivo, las empresas se dedican mas a encontrar la
manera de mejorar la calidad.
12. Tal es así que hoy en día personas que desempeñaban
roles no administrativos, muy estrechos amplíen el campo
de sus actividades.
13. Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser
muy versátiles cuando se trata de relaciones humanas.
14. La especialidad se llama el ejercicio de la versatilidad

236
 La versatilidad es un activo para las pequeñas
empresas.
 Cuando los gerentes y los empleados pueden ampliar
sus roles, las compañías salen beneficiadas.
 Además, en ocasiones, las empresas pequeñas pueden
operar cambios a más velocidad que las grandes.

237
 Se ha usado el termino de gerente para referirse a
quien sea responsable de cumplir con las cuatro
actividades básicas de la administración en el
desarrollo de sus relaciones.
 Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles
de una organización y en diferentes rangos de
actividad dentro de ella.
 Se verá además que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades.

238
1.- Gerentes de primera línea.
Las personas responsables del trabajo de los
demás, que ocupan el nivel mas bajo de una
organización se les llama también gerentes de
primer nivel.
Dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a los otros gerentes.
Con frecuencia los gerentes de primera línea
reciben el nombre de “supervisores”.

239
2.- Gerentes Medios.
El término, incluye varios niveles de organización.
Dirigen actividades de gerentes de niveles mas
bajos y, en ocasiones, también la de los empleados
de operaciones.
La responsabilidad principal es la de dirigir
actividades que sirva para poner en práctica las
políticas de organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones.

240
3.- Alta Gerencia.
Compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña.
Es responsable de administrar toda la
organización.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirige
la interacción de la organización con su entorno.
Algunos cargos son: “Director general ejecutivo”.

241
 Gerentes Funcionales.-
›Gerente responsable de una sola actividad de la
organización; por ejemplo, finanzas o
administración de recursos humanos.
 Gerente General.-
›La persona responsable de todas las actividades
funcionales; por ejemplo, producción, ventas,
mercadotecnia y finanzas, de una organización,
como una compañía o una subsidiaria.

242
243
 Existen tres retos concurrentes que enfrentan
los gerentes cuando tienen que enfrentarse
con un mundo cambiante.
› Necesidad de una Visión.
› Necesidad de Ética.
› Necesidad de responder a la diversidad cultural.

244
 Las decisiones tomadas por los gerentes de las
organizaciones tiene muchos alcances, tanto
dentro como fuera de las organizaciones. Por
tanto, los gerentes deben de tomar en cuenta los
valores y la ética.
 El estudio de quien sale o debe salir beneficiado o
perjudicado, se llama ética.
 La ética es el pegamento que une nuestras
relaciones y las de la sociedad en general.

245
 La propias esencia del trabajo - lo que hacen las
personas en su calidad de miembros de una
organización- está cambiando a gran velocidad.
Robert Reich, secretario de trabajo de Estados
Unidos, ha llamado a esto el fenómeno del “nuevo
trabajo”.
 “El Nuevo trabajo implica menos repetición
monótona y más soluciones de problemas”

246
 Un análisis reciente publicado en la revista
Fortune describía el siguiente panorama del
centro de trabajo para el siglo XXI.
 La empresa promedio será más pequeña y
empleará menos personas.
 La organización jerárquica tradicional cederá
paso a una serie de formas de organización; entre
ellas la mas importante será la red de
especialistas.
 Estos cambios también muestran cómo el universo
de las relaciones, y su evolución con el tiempo,
están adquiriendo un nuevo significado y guardan
nuevas oportunidades para los administradores del
siglo XXI.
247
 INTRODUCCIÓN
La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el
modelo T, el automóvil de precio asequible, producido en
masa y que cambio a la sociedad.
Además, es conocido como teórico de la
administración porque desarrollo ideas sobre el
funcionamiento de las organizaciones.
La teoría de la administración:
 Proporciona un enfoque estable de la experiencia de
las personas.
 Permite que las personas comuniquen con eficiencia
los aspectos de la administración y de las
organizaciones que consideran.
 Permite que sigamos aprendiendo cosas sobre
nuestro mundo. 248
 Surgió por la necesidad de elevar la
productividad, el cual se lograría elevando la
eficiencia de los trabajadores.
 La administración científica pretendía determinar,
en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea y para seleccionar y
motivar a los trabajadores.
FREDERICK W. TAYLOR.
 Tanto obreros como patrones tenían el mismo
interés en elevar la productividad.
 Fundamentó su sistema de administración en
estudios de tiempo de la línea de producción.
 Creo su “Plan de Sistema de Tasas Diferenciales”.
249
 HENRY L. GANTT
Abandonó el Sistema de Tasas Diferenciales que
era fuente de muy poca motivación.
El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrado en columnas
individuales de gráficas, fue el iniciador de las
gráficas para calendarizar la producción.

LOS GILBRETH
Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el
movimiento, y se concentraron en como mejorar el
bienestar del trabajador individual.
Afirmaban que el estudio de los movimientos
mejoraría el animo de los trabajadores porque
demostraba la preocupación de la gerencia por el
trabajador.

250
Nació de la necesidad de administrar
organizaciones complejas y giró en torno a la
administración, tratando de identificar los
principios y las capacidades básicas de una
administración eficaz.
HENRI FAYOL
Se interesaba por la organización total y se
enfocaba hacia la administración, que, era la
operación empresarial mas descuidada.
MARY PARKER FOLLETT
Afirmaba que la administración era “el arte de
hacer las cosas mediante personas”.
Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el
cual los individuos podían combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. 251
Surge por la insuficiencia de armonía y
productividad en el centro laboral.
En base a la sociología y psicología se
proponen mejores formas para dirigir a las
personas en las organizaciones.
Entendamos “RELACIONES HUMANAS”
como la interacción entre los gerentes y los
empleados.
 La armonía y la eficiencia se deterioran
cuando las relaciones humanas no son
eficaces.
252
 Los experimentos de Hawthorne Objetivo:
Establecer la relación entre la satisfacción
del trabajador y su productividad.
 Los obreros se sienten menos satisfechos
cuando la empresa crece y, por tanto, es más
distante e impersonal. “
 Calidad basada en la teoría de las
RELACIONES HUMANAS”
 “El Modelo de la Motivación Humana”
 El modelo de la “Persona Compleja” es el
más realista:
 “No existen dos personas iguales, el enfoque
motivacional se orienta a las necesidades
253
Influencia de las condiciones de trabajo en el rendimiento. 254
Teorías de McGregor:
•Teoría X:
“A las personas no les gusta
trabajar y es necesario presionarlos”.
•Teoría Y:
•“A las personas les gusta
trabajar y quieren hacerlo bien”.

255
 Se inicia como: “Investigación de Operaciones” en el
campo militar.
 Se basa en técnicas matemáticas para formular
modelos y análisis.
 Se populariza por el avance de las computadoras.
 El equipo de especialistas, formula un modelo
matemático con todas las variables del problema, y
analiza los efectos de los cambios en ellas.
 Obvia la importancia de las personas y las
relaciones.

256
 Tiene tres enfoques:

1) Enfoque de Sistemas: La actividad de un

segmento de la organización, afecta la
actividad de todos sus otros segmentos.
2) Enfoque de Contingencias: La técnica que
funciona en un caso no funcionará
necesariamente en todos los casos, los
resultados difieren porque las situaciones
difieren.
3) Enfoque del Compromiso Dinámico:
“Los gerentes deben reconsiderar las teorías
tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios en los tiempos
actuales”. 257
 Ambiente Organizacional
Ningún siglo en la historia de la humanidad a
vivido tantas transformaciones sociales como
el siglo XX.
Peter
Drucker

258
 Uno de los grandes motivos para este nuevo
análisis (Ambiente Organizacional y Natural), es
el cambio, producido por fuerzas y presiones
ajenas a la organización.
• Impacto de los precios del petróleo (1970)
• Nuevas tecnologías en la comunicación
(computadoras portátiles, celulares)
• Preocupación mundial por el medio ambiente,
capa de ozono, aumento de la contaminación.

259
Supuesto: Teoría de Sistemas
Que las organizaciones no son autosuficientes ni
auto contenidas, si no que intercambian recursos
con el Ambiente externo (Entorno).
La organización toma insumos (materias
primas, mano de obra, dinero) y los devuelve al
ambiente externo en forma de productos o
servicios.

260
El Entorno tiene:
Elementos de acción directa (grupos de interés)
que incluyen a los accionistas, los sindicatos,
proveedores y otros mas que ejercen influencia
directa en la organización.
Elementos de acción indirecta, como la
tecnología, la economía, la política.

261
Los grupos de interés se pueden dividir en:
I.Elementos de acción directa interna
(empleados, accionistas y consejo
administrativo)
II.Elementos de acción directa externa (clientes,
proveedores, gobierno, grupos de interés
especial, medios, sindicatos, instituciones
financieras, competidores)

262
 Se requieren trabajadores con mayores
capacidades.
 Trabajadores que se adapten al cambio.
 Se requieren programas de calidad y mayor
capacitación en las empresas.
 Analizar que sucederá con la Mano de Obra.

263
 Compra de acciones para tener el poder en las
empresas.
 Las personas prefieren invertir en los fondos
de pensiones, que son manejadas por
profesionales y que estos pueden ejercer
presión para que produzcan buenos
resultados.

264
 Intercambio de dinero a cambio de un producto o
servicio, pueden ser una empresa, personas
individuales, un distribuidor.
 El gerente de marketing es el que analiza los
posibles consumidores o clientes potenciales y las
condiciones de mercado.

265
 La organización adquiere insumos y los utiliza
para fabricar un producto.
 Una de las mejores formas de aventajar las
organizaciones a sus competidores, es la
lealtad de sus proveedores.
 Buscar precios bajos, con mejor calidad.

266
 El gobierno debe incrementar su función
reguladora, en especial relacionado con el
medio ambiente.
Grupos de interés especial
 Que utilizan a través de un proceso político,
para logra sus objetivos (derechos humanos,
defensa del consumidor, grupos
ambientalistas).

267
 Las organizaciones dependen de las instituciones
financieras, para mantener y extender sus actividades.

Competidores
La organización debe realizar:
Aumentar el tamaño del mercado mismo.
Ganando a sus competidores un mercado en expansión.

268
 Cada empresa hará frente a determinados
grupos de interés, por ejemplo los hospitales
deben considerar al Colegio Medico, los
agricultores a la Sociedad de Agricultores, los
ingenieros al Colegio de Ingenieros.

269
Afectan a las organizaciones en dos sentidos:
a)Las fuerzas pueden dictar la formación de
un grupo de interés.
b)Los elementos de acción indirecta, crean un
clima para los cambios, ya sean tecnológicos,
económicos.

270
 Los cambios en la demografía (envejecimiento) y el estilo
de vida (menos gente casada, mayor gente que estudia en
la universidad, mayor mujeres trabajando, TV) afectan la
composición, ubicación y expectativas de la mano de obra.

Variables Económicas
La situación y las tendencias de la Economía a nivel mundial
son uno de los factores importantes para el éxito de una
organización.

271
 Esto depende del clima político presente.

Variables Tecnológicas
 Incluyen el adelanto de las ciencia, nuevos
procesos, nuevos productos.

272
 En años recientes, la preocupación por los daños al
ambiente ha adquirido gran importancia, debido a los
movimientos ambientalistas.
 Organizaciones a desarrollar productos y procesos
“verdes”.
 Prestar atención sobre la relación entre la tecnología, la
ciencia y la interacción humana con el mundo natural.

273
 Contaminación: Lo dañino de los compuestos derivados
del cloro, plaguicidas, insecticidas, el plomo, el asbesto y
residuos industriales, PCB (policlorinado bifenil), etc.
 Cambios de Clima: El sobrecalentamiento de la tierra que
ha afectado el clima.
 Agotamiento de la Capa de Ozono : CFC
(clorofluorocarbono)
 Adelgazamiento de la capa de ozono, por efecto de los
compuestos gaseosos con contenido de cloro, hace
aumentar la radiación de los rayos UV.
 Otros Problemas: La biodiversidad, la cantidad de agua,
la población y la falta de alimentos.

274
 Debemos de vivir de forma amigable con el
medio ambiente.
 No solo debemos limitarnos a hechos
científicos, sino también hay que considerar
la percepción de la gente.

275
 La Postura Legal: Obedece a las reglas,
leyes y reglamentos sobre el medio
ambiente.
 La Postura del Mercado : Responder a las
preferencias ambientales de los clientes.

276
 Postura de los Grupos de
Interés : Esto va más allá
de la postura del mercado

 (Ejem: La contaminación
por envoltorios de
empaques)
 Postura Verde Oscuro:
Valores ambientales,
debemos vivir de forma
más armoniosa con la
tierra.

277
 Marco Costo-Beneficio: No siempre se puede
cuantificar con facilidad los costos-beneficios cuando se
trata del medio ambiente.

 Marco de Desarrollo Sostenible: Las organizaciones

deben desarrollar actividades que se puedan sostener
durante un plazo muy largo o pueden renovarse de
forma automático.

278
Desarrollando y
explotando su MEJORA EL NIVEL DE VIDA
potencial DE LA POBLACIÓN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Mejoran el
nivel de
vida de la
gente
empleada
y sus
familias

279
Desarrollando y
explotando su
INGRESOS
potencial SECTOR PÚBLICO
competitivo, las
empresas
competitivas:

Aumentan
los ingresos
del sector
público
ACTUAL VISIÓN

280
Desarrollando y
explotando su
INVERSIÓN
potencial EN CAPACITACIÓN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Invierten en
capacitación
de su
personal

281
El mundo camina de prisa:
Y nosotros no podemos estar
ajenos a estos cambios, es por eso
que debemos prepararnos para ser
competitivos y afrontar el reto de
un mundo globalizado .

282
DEFINICION
Se define a la reingeniería como el rediseño rápido y
radical de los procesos estratégicos, sistemas, políticas y
estructuras de una organización, que tiene por objetivo
lograr mejoras espectaculares en situaciones críticas de
rendimiento.

La reingeniería significa rediseñar los procesos

existentes, es decir desecharlos y cambiarlos por unos
nuevos para luego implementarlos y mejorarlos.
283
CARACTERISTICAS
La reingeniería debe ser fundamental.
La reingeniería deberá hacerse rápidamente.
Los programas de reingeniería deben ser radicales.
La reingeniería exige un rediseño del proceso.
La reingeniería debe ser espectacular.

284
 ESPIRITU
EMPRENDEDOR

RUTINAS
¡ REINGENIERIA !!!!
Y
EXPERIENCIAS

PROBLEMAS
FRENTE A LOS
CAMBIOS

285
 SOLUCION

•MANTENER UNA POLITICA DE INNOVACION Y

CAMBIOS.
•FORMAR EL EQUIPO DE REINGENIERÍA
•SELECCIONAR UNA METODOLOGIA ADECUADA.
•EJECUTAR LA METODOLOGIA POR ETAPAS.
•CAMBIAR LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y
ESCENCIALES.

286
 La idea de recuperar el espíritu emprendedor, es la
mas usada por las organizaciones del siglo XXI.
 Este espíritu emprendedor, respaldado por una
metodología adecuada, busca crear nuevas
organizaciones dentro de la existente y así
mantener vigentes los procesos de cambio y
riesgo que la identificaron alguna vez.
 La metodología a adoptar debe ser didáctica y fácil
de aplicar.
 Para el éxito de la metodología empleada se deben
respetar los flujos de trabajo y el orden de
sucesión entre cada etapa.


287
 Conocer exactamente lo que es reingeniería.
 REINGENIERÍA = SOBREVIVENCIA
 Necesidad de liderazgo.
 Evitar los procesos rutinarios.
 Valerse de la reingeniería para enfrentar al
actual mundo globalizado.
 Permitirá elevar el nivel de eficiencia y
calidad.

288
La gerencia decidió que la clave para alcanzar
la satisfacción de los clientes estaba en
delegar facultades en los empleados y darles
la responsabilidad de mejorar los procesos de
producción en toda la empresa. Sin embargo,
antes de que Motorola pudiera darle mas
facultades a los empleados, la empresa tendría
que darles instrumentos para mejorar la
calidad.
Motorola también desarrollo otras políticas
para los recursos humanos. Siempre que se
mejora la productividad se elimina empleos.
289
LA CALIDAD ES UNA APRECIACION DE QUE UNA COSA ES
MEJOR QUE OTRA.

VA CAMBIANDO A LO LARGO DE LA VIDA Y CAMBIA DE UNA

GENERACION A OTRA, ADEMAS VARIA DE ACUERDO CON
LAS DIFERENTES FACETAS DE LA ACTIVIDAD HUMANA.

TAMBIEN SIGNIFICA CONCENTRARSE EN LA PRODUCCION

PRODUCTOS Y SERVICIOS, CADA VEZ DE MEJOR CALIDAD,
A PRECIOS CADA VEZ MAS COMPETITIVOS. ADEMAS
SIGNIFICA HECER LAS COSAS BIEN EN LA ORGANIZACIÓN
DESDE LA PRIMERA VEZ, EN LUGAR DE COMETER ERRORES
Y TENER QUE CORREGIRLOS.

290
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD SIGNIFICA
QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN SE
DEFINE Y FUNDAMENTA EN CONSEGUIR
CONSTANTEMENTE LA SATISFACCION DE LOS
CLIENTES, POR MEDIO DE UN SISTEMA INTEGRAL
DE INSTRUMENTOS, TECNICAS Y CAPACITACION.

ESTO IMPLICA LA SUPERACION CONSTANTE DE

LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, LA CUAL
DERIVA EN PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA
CALIDAD

291
Después de la segunda guerra mundial la
industria japonesa estaba totalmente destruida y
había que reconstruirla desde al principio.
Un grupo de estadounidenses se dirigió al Japón
para ayudar a los japoneses a reconstruir y
operar instalaciones fabriles modernas.
Entre ellos tenemos:
Edward Deming :El control estadísticos de los
Procesos.
Joseph Juran :Trilogía de la calidad
Kaoru Ishikawa :Circulo de calidad

292
 Es el proceso de  La TOMA DE decisiones
identificar y seleccionar se basa en una
un curso de acción para identificación y elección
resolver un problema de un curso de acción
específico. para tratar un problema
o aprovechar una
oportunidad.

293
 El personal de Nike  El producto de Nike que
concentró sus Jordan promocionó:
esfuerzos en una sola AIR-JORDAN
meta . Logró venderse entre 3 y 4
 Se esperaba vender
millones de pares.
100 000 pares de
calzado en el primer
año.

294
 La toma de decisiones  En conclusión:
relaciona las circunstancias › Los objetivos para el
presentes de la organización futuro se basan, en
con acciones que la llevarán experiencias del pasado.
hacia el futuro.
 Además se basa también en
el pasado.

295
 Cuando los gerentes  Entonces:
proyectan las posibles › La toma de
consecuencias de sus decisiones es un
decisiones, deben estar proceso conducido
conscientes de que las por los gerentes,
decisiones de terceros relacionado con
pueden contraponerse terceros que también
o interactuar con las toman decisiones.
suyas.

296
DEFINICIÓN:
La planificación es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro específico que los
gerentes proponen para sus organizaciones.

ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR PLANIFICAR

297
La planificación no es un solo hecho, es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organización y se adapta a ellos.

¿METAS?

En una organización, la planificación implica

establecer metas y elegir los medios para que las
personas puedan llevar a la práctica estas metas de
la organización.

298
Las metas son importantes porque:
- Proporcionan un sentido de dirección.
- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
- Guían nuestros planes y decisiones.
- Sirven para evaluar nuestro avance.

LA PLANIFICACIÓN ES MUY IMPORTANTE EN LAS

ORGANIZACIONES!.

299
 Alta Gerencia ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN

Altos y Medios PLANES ESTRATÉGICOS

Medios y 1° L. PLANES OPERATIVOS

300
Meta general de la organización.
Especificada de acuerdo a:
propósitos, competencias y lugar en
el mundo.

301
Planes diseñados para alcanzar las metas
generales de una organización.

Planes operativos:
Planes que contienen detalles para poner en
práctica o aplicar los planes estratégicos en
las actividades diarias.
302
 Plan Estratégico representa el establecimiento de
una estrategia para la organización.
 Del Griego Strategia, el arte de ser General.
 No fue si no hasta después de la segunda guerra
mundial que surgió la relación que los gerentes
establecen entre los negocios y la estrategia.
“Administración Estratégica”

303
 ESTABLECER METAS

Planeación
Estratégica
FORMULAR ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION

Implantación de la
Estrategia
CONTROL ESTRATEGICO

304
 Alta Gerencia
Supervisar intereses
C o rp o rac ion c on N eg o c ios M u ltip le s
Alcanzar Metas de Múltiples Líneas
un negocio concreto U n id ad es trateg ic a d e N eg oc ios

In ves tig ac ion y D es arro llo P rod u c c io n es y O p e. M erc a d otec n ia F in an z as

Poner en practica la
estrategia de unidad
de negocios

305
 Que es una Estrategia Empresarial?
 Establecimiento de Valores y principios que explica
por que una organización hace lo que hace.
 Se han identificado, cuanto menos, siete estrategias
empresariales, entre las que resaltan las
Estrategias-E para los accionistas, para la armonía
social, para los proyectos personales, etc.

306
 En años recientes han surgido enfoques de una
mayor colaboración para la estrategia de la
empresa. Un ejemplo es la estrategia colectiva.
El enfoque de colaboración es resultado de
reconocer que los directivos de diferentes
organizaciones pueden tener intereses que
coincidan.

307
308
 ESTRUCTURA
(Structure)

ESTRATEGIA SISTEMAS
(Strategy) (Systems)

METAS DE
ORDEN
SUPERIOR
(Superordinate
Goals)
HABILIDADES ESTILO
(Skills) (Style)

INTEGRACIÓN
DEL PERSONAL
(Staff)

309
Para que una estrategia sea funcional se necesitan
de planes operativos que ofrezcan los detalles
necesarios para incorporar los planes
estratégicos a las operaciones diarias de la
organización.
Los planes operativos caben dentro de dos
categorías generales: los planes que se usan una
sola vez son diseñados con la idea de que se
disolverán cuando hayan alcanzado metas
especificas, que no se repitan. Por otra parte, los
planes permanentes representan una posición
estandarizada para manejar situaciones
pronosticables.
310
 Son cursos de acción detallado que se usa una vez u
ocasionalmente para resolver un problema que no se
presenta en forma repetida.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una
serie relativamente amplia de actividades. Describe:
1) Los pasos principales que se requieren para alcanzar un
objetivo.
2) La unidad o el miembro de la organización responsable de
cada paso.
3) El orden y los tiempos de cada paso.
 Los proyectos son las partes mas pequeñas e
independientes de los programas, su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y
los tiempos.
 Los presupuestos son la definición de los recursos
financieros que se separan para actividades específicas,
dentro de un plazo determinado.
311
 Son una serie de decisiones determinadas, usadas por los
gerentes para abordar actividades recurrentes u
organizativas; los tipos básicos son: políticas,
procedimientos y reglas.
 Una política es un plan permanente que establece
lineamientos generales para la toma de decisiones. De tal
manera que canalice las ideas de los miembros de la
organización, de modo que estas sean congruentes con los
objetivos de la organización
 Algunas políticas incluyen reglas, que son planes
permanentes que detallan las medidas específicas que se
deben tomar en una situación dada.
 La mayor parte de las políticas van acompañadas de
procedimientos detallados para manejarlas acciones de la
organización que se presentan con regularidad.
312
Las políticas y los procedimientos son instrumentos
potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados.

A continuación se analizarán con más detenimiento los

procedimientos para establecer objetivos anuales, la
administración por objetivos y los sistemas de
recompensa.

313
Son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. Identifican con exactitud lo
que se debe realizar cada año con objeto
de alcanzar las metas estratégicas de la
organización. Los objetivos anuales bien
diseñados están claramente ligados a las
metas de la organización a largo plazo y
son mensurables.

314
La APO se refiere a una serie de
procedimientos que establece y revisa el
avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.
La APO es una forma de integrar los
esfuerzos de todos los miembros de la
organización y de enfocarlos hacia las metas
de los niveles altos de la administración y la
estrategia global de la organización.

315
La participación es un componente
fundamental de un programa efectivo
de APO, los gerentes y los empleados
deben estar de acuerdo en cuanto a los
objetivos y deben reunirse
periódicamente para revisar el avance
logrado hacia esos objetivos.

316
1. El compromiso con el programa.
2. Las metas establecidas por los niveles
superiores.
3. Las metas individuales.
4. La participación.
5. La autonomía para aplicar los planes.
6. La revisión de resultados.

317
La remuneración y los incentivos contribuyen a la
implantación de las estrategias porque dan
forma a la conducta de las personas y del grupo.

Motiva a los empleados para que dirijan su

desempeño hacia las metas de la organización.

318


319
Una organización es un patrón de relaciones entrelazadas
entre si.
Las personas (bajo el mando de los gerentes), persiguen
metas comunes.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

•Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser

ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.

320
• Especificar quién depende de quién en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.

Jerarquía Alta

Jerarquía Plana

321
• Establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
Coordinación:
Integrar las actividades de las partes
independientes de una organización con objeto de
alcanzar las metas de la organización
Diferenciación:
Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que
surgen, en forma natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar
la coordinación de las actividades de la
organización
322
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes
toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en
el cual los miembros de la organización ponen en práctica
dicha estrategia.

Vista En Dos Sentidos INTERIOR

EXTERIOR

ENFOQUE CLÁSICO: BUROCRACIA

Las organizaciones mas eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en el cual los miembros de la
organización, en sus acciones eran guiados por un
sentimiento de obligación con la organización y por una serie
de reglas y reglamentos racionales.

323
Buen diseño
Especialización de las tareas, nombramientos por
méritos, oferta de oportunidades, la rutina de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organización.

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

La producción unitaria y de partidas pequeñas.

Producción de partidas grandes y en masa.
Producción de procesos.

324
- Cuanto mas compleja la tecnología, tanto mayor
la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos
Tecnología complejas conducen a estructuras
altas y requieren mas supervisión.

- El tramo de administración para los gerentes del

primer nivel aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de la masa, pero
disminuye cuando se pasa de la producción en
masa a la de procesos.

325
Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la
empresa, aumenta su personal burocrático y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere más mantenimiento y programación,
además los dos generan mas documentación
(papeleo).
Influencia de la tecnología en la estructura
organizacional

326
 Capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad
para cambiar las actitudes o la conducta de personas o
grupos. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder.

Fuentes de poder
El poder no emana sólo de la jerarquía de la organización,
John French y Bertram Raven han identificado cinco
fuentes o base de poder.

327
Que se deriva de una persona, denominada el
influyente, tiene la capacidad para recompensar a
otra persona, denominada el influido, por cumplir
órdenes, las cuales pueden ser tácitas o implícitas.
Poder coercitivo
El lado negativo del poder de recompensa, que se basa
en la capacidad de influencia para sancionar al
influido.
Poder referente
Poder que se basa en el deseo del influido de
ser como el influyente o de identificarse con él.

328
 El poder que existe cuando un subordinado o
influido reconoce que el influyente tiene el
derecho o la capacidad lícita para ejercer
influencia, dentro de ciertos límites; también
conocido como autoridad forma.
Poder experto
 El Poder que se fundamenta en la idea o el
concepto de lo que el influyente tiene
conocimientos específicos o experiencia
relevante, que el influido no tiene.

329
Kotter sostiene que los gerentes que manejan
el poder exitosamente son:
Son sensibles a la fuente de su poder. Se
preocupan que sus acciones sean congruentes
con la experiencias de la gente.
Reconocen los diferentes costos, riesgos y
beneficios de las cinco bases del poder.

330
Saben que cada una de las cinco bases de poder
tiene sus méritos, tratan de desarrollar sus
habilidades para que puedan usar el mejor
método.
Cuentan con metas para su carrera, las cuales
les permite desarrollar y ejercer el poder.
Actúan en forma madura y ejercen el
autocontrol.
Entienden que el poder es necesario para lograr
que se hagan las cosas.

331
El rostro negativo se suele expresar en términos
de dominio-sumisión. La administración que se
basa en este rostro del poder considera que las
personas son poco más que peones que se deben
sacrificar conforme las necesidades.
El rostro positivo del poder se caracteriza por una
preocupación por las metas del grupo; por
ayudarla a formularlas y alcanzarlas.

332
Forma de poder que, con
frecuencia, se usa en un
sentido más amplio para
referirse a la capacidad de
una persona para ejercer el
poder como resultado de
cualidades como los
conocimientos o los cargos,
por ejemplo un juez.

333
Posición clásica.- La autoridad tiene su origen en un
nivel muy alto, y de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente,
de un nivel a otro. Los militares llevan muchos años
funcionando con este conceptos básicos.
Posición de la aceptación.- Considera que la base
de la autoridad está en el influido y no en el influyente.
El punto central es que el receptor decide si las
cumplirá o no.

334
Autoridad lineal.- La autoridad de los gerentes con la
responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de
mando de la organización, de alcanzar las metas de la
organización.
Autoridad Staff.- La autoridad de los grupos de personas
que ofrecen asesoría y servicios a los gerentes de línea.
Autoridad funcional.- La autoridad de los miembros de
los departamentos staff para controlar las actividades de
otros departamentos con base en su responsabilidades
específicas de staff. Ejemplo. La Contraloría.

335
Es la función administrativa encargada
de reclutar, colocar, capacitar y
desarrollar a los miembros de una
organización. El proceso de la ARH es
un proceso permanente que pretende
mantener a la organización provista del
personal indicado en los puestos
convenientes cuando estos se
necesiten.
336
El proceso de la ARH en las organizaciones

Planificación Reclutamient Selección

o

Capacitación Socialización

Evaluación Ascensos, transferencias,

descensos y despidos

337
La Planificación de los Recursos Humanos
consiste en elaborar planes para el personal
que necesitará una organización en el
futuro, en los que se toman en cuenta las
actividades internas y los factores del
ambiente externo. La planificación responde
a exigencias del entorno tales como a un
ambiente más competitivo, una proyectada
escasez de mano de obra o puestos
laborales, cambios demográficos y
presiones del gobierno para proteger a los
empleados y el ambiente.
338
1. Hacer planes para el futuro.
2. Hacer planes para un equilibrio futuro.
3. Hacer planes para reclutar empleados y
despedirlos.
4. Hacer planes para formar empleados.

339
El reclutamiento consiste en formar un grupo de candidatos del
mercado de trabajo para un determinado empleo lo
suficientemente grande como para que los gerentes puedan
escoger al más calificado para dicho empleo.
Se tiene en cuenta para la selección del grupo:
El tipo de trabajo a realizar (considera estudios hechos y la
experiencia del postulante).
Fuentes para el reclutamiento (internas o ascensos y externas o
nuevos contratos).
Se tiene en cuenta para la selección del grupo :
Leyes de protección laboral en contra de la discriminación racial,
sexual o física a un trabajo. Utiliza el concepto de valor
equiparable para obtener condiciones de remuneración justa para
todos.

340
El Valor Equiparable es el principio que dice que los
trabajos que requieren igual habilidad y
conocimiento merecen igual compensación, incluso
si la actividad laboral es diferente.

Selección
La Selección es el proceso recíproco en que la
organización decide si ofrecerá un empleo o no y el
candidato decide si lo aceptará o no; este proceso
según las circunstancias del mercado se suele
inclinar a uno de los lados.

341
Consta de siete pasos :
1. Formulación de la solicitud de empleo.
2. Entrevista previa de selección.
3. Pruebas de selección.
4. Investigación de antecedentes.
5. Entrevista profunda de selección .
6. Examen Médico.
7. Oferta de Empleo.

342
La orientación o socialización es el programa
diseñado para ofrecer a los empleados nuevos la
información que necesitan para funcionar en
forma cómoda y eficaz dentro de la organización.
Por regla general abarca tres tipos de
información :
1.Información general sobre la rutina diaria laboral.
2. Resumen de la historia, propósitos, operaciones
y productos de la organización.
3.Una presentación detallada de las políticas,
reglas laborales y prestaciones para empleados
en la organización.
343
Programas de Capacitación : es el proceso diseñado para
mantener o mejorar el desempeño laboral presente. Para
determinar la capacitación que necesitan los empleados se
tienen estos cuatro procedimientos:
•Evaluar el desempeño de los empleados y compararlos con
normas de desempeño establecidos .
•Analizar los requisitos del trabajo y sus exigencias.
•Analizar la organización y su eficacia .
•Hacer encuestas en los empleados para conocer los
problemas.

344
Es el proceso diseñado para desarrollar las
habilidades necesarias para actividades
laborales futuras. Esta dirigido básicamente a
gerentes, tiene por objeto mejorar su efectividad
general y prepararlos para asumir más
responsabilidades cuando sean ascendidos.
Los métodos más usados son:
•Métodos en el trabajo.

•Métodos fuera del trabajo.

345
 Se compara el desempeño laboral de la persona en su
puesto.
 Un desempeño deficiente amerita medidas
correctivas como capacitación, degradación o
despido.
 Un buen desempeño puede merecer una recompensa,
aumento, ascenso o un bono.
 No es fácil juzgar el desempeño de un empleado.

346
 Un programa modelo es el que invita a los empleados a
aprender mas del negocio, para garantizar que las
expectativas del desempeño queden claras.
 Los recién contratados reciben una copia de la forma
de evaluación que será llenada el año siguiente.
 El empleado ve si ha podido o no alcanzar estas metas,
si no ha logrado, la persona pasa por un proceso para
mejorar su desempeño, si no logra este, se toma un día
libre para decidir si renuncia o se compromete a
cambiar.

347
 Es el proceso permanente que el gerente o
encargado, comenta de manera espontánea, si
un trabajo en particular, estuvo bien o mal
ejecutado.

 Este tipo de evaluación fomenta el desempeño

deseable.

348
 Es una evaluación semestral o anual.
 Las evaluaciones son a nivel de organización.
 El gerente califica al empleado.
 Un grupo de gerentes califica a un empleado.
 El empleado es calificado por empleados de su mismo
nivel.
 Los empleados califican al jefe.

349
La remuneración es variable en los empleados
variando de acuerdo a:
La complejidad e importancia de la función
laboral.
Cantidad de subalternos a cargo.
A mayor responsabilidad en un empleo mayor
será la remuneración.

350
 Todos estos factores reflejan el valor del
empleado para la organización.
 El buen desempeño es objeto de ascensos o
transferencias que les ayuden a desarrollar sus
habilidades.
 Un mal desempeño ocasiona un descenso,
transferencia a un puesto inferior e incluso el
despido.

351
Son la manera mas significativa de reconocer un buen
desempeño.
Sin embargo existen ascensos injustos e in- acertados
marcados por el favoritismo que ocasionan problemas a
la organización.
Así mismo la personas que no son objeto de un ascenso,
mereciéndolo sienten resentimientos que pueden afectar
su estado de animo y productividad.

352
Se usan para que las personas adquieran mas
experiencias laborales, como parte de su
desarrollo.
Mantiene interesada a la persona en su trabajo.
Los empleados mayormente rechazan las
transferencias lejanas.

353
 Son medidas disciplinarias que se aplican
cuando un empleado infringe la política de la
compañía o también por un mal desempeño.

 El empleado pasa por una serie de pasos antes

de ser despedido en el ultimo caso.

354
 En el mundo actual es cada vez más importante ser innovador y
creativo.
CREATIVIDAD, como generar ideas nuevas.
 

355
 Es como traducir una idea nueva en una empresa nueva, un
producto nuevo, un servicio nuevo, un proceso nuevo o un
método de producción nuevo.

356
 La creatividad y las innovaciones se consideran, cada vez más,
como clave para la supervivencia en una economía cada vez
más competitiva y global. Al igual que las personas, el nivel de
creatividad de las organizaciones varía, así como su capacidad
parar traducir la creatividad a innovaciones útiles.

357
 Generación de ideas, depende del flujo de personas y de
información entre la empresa y su ambiente (contactos
externos). Los asesores externos y los expertos son fuentes
importantes de información para los gerentes, por que tienen
conocimiento de los avances de productos, procesos o servicios
nuevos en su campo. Solución de problemas o el desarrollo de
ideas. El desarrollo de ideas depende de la cultura y los
procesos de la empresa dentro de la organización. Las
características, los valores y los procesos de la organización
pueden ayudar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas
creativas.
 Implantación. La etapa de implantación del proceso creativo de
las organizaciones consta de los pasos que llevan la solución o el
invento al mercado.

358
Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
ASIMETRIA.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
359
 Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir por la falta de un
líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.
 Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinámico.

360
Hay 3 fuerzas que se deben tomar en cuenta para la elección de un
estilo de liderazgo:
Fuerzas del gerente.
Fuerzas de los empleados o subordinados.
Fuerzas de la situación.
Un gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando
los empleados piden independencia y libertad de actuación, quieren
tomar decisiones, se identifican con las metas de organización y
tienen experiencia suficiente para atacar un problema.
Cuando no existen estas condiciones, el líder tendrá una conducta
más autoritaria.

361
 Las relaciones del líder y los miembros._ Si el
gerente se lleva bien con el grupo en razón de su
personalidad y capacidad, quizá no tenga que
depender de su autoridad para lograr las tareas de
grupo.
 La estructura de la tarea._ Si la tarea está bien
estructurada con procedimientos claros, los
miembros del grupo tendrán una idea clara de lo
que se espera de ellos.
 La posición del líder._ El poder de los puestos altos
facilita la labor del líder para influir en otros,
mientras que el poder de los puestos bajos hace que
la tarea sea más difícil.
362
A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que
le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta).

363
Durante este período la principal amenaza
era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

364
A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

365
Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó
a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La
medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

366
A medida que se incrementa la taza de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación.
Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.

367
Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía se puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la
forma más moderna y creativa.

368
 Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos.
 Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
369
Una recopilación de 163 investigaciones que intentaban
identificar las características de los líderes, revela que entre
otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el
liderazgo:
Velocidad de decisión Originalidad.
Adaptabilidad Ascendencia
Responsabilidad Sociabilidad.
Seguridad en sí mismo

370
 3.13 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO
Son dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si con un
propósito en común.

FORMALES INFORMALES

Gerentes, propósito de Reunión de varias

encargar tareas personas e
especificas interactúan con
regularidad
371
 Un gerente y los empleados
que dependen de él.
EQUIPO DE MANDO

Dura mucho tiempo y se

COMITE encarga de problemas y
decisiones que se repiten.

EQUIPO DE PROYECTO Son temporales, creados

para atacar un problema
especifico.
372
 Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal
de una organización

FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES.

 Mantener y reforzar las normas y valores que sus
miembros tienen en común.
 Ofrecer a sus miembros la sensación de satisfacción,
posición y seguridad.
 Ayudan a sus miembros a comunicarse.
 Sirven para resolver problemas.

373
 Son grupos de 3 a 30 trabajadores
procedentes de diferentes áreas de una
empresa.
 Estos súper equipos ignoran la “jerarquía
piramidal” tradicional.

374
 Estos equipos se administran sin supervisión formal.
 Responsabilidad de una tarea relativamente
completa.
 Miembros tienen una serie de habilidades relacionada
con la tarea. Tienen facultades para determinar los
métodos de trabajo, programas y asignación de las
tareas a los miembros.
 Desempeño del grupo, es la base de la remuneración y
la retro información.

375
LIDERAZGO NORMAS

COHESION

376
 El LIDER FORMAL de un equipo puede ser
designado o elegido.
 El LIDER INFORMAL surgen gradualmente,
conforme a la interacción del grupo.

377
 Establecen normas, es decir, expectativas en cuanto a la
forma en que ellos y los demás miembros se
comportarán.
 Cuando un miembro infringe las normas, los otros lo
presionan para que las siga.
 El seguir las normas puede ser negativo, ahoga la
iniciativa, innovación y desempeño del grupo.

378
 La cohesión del grupo nos indica la influencia
que ejerce el grupo en sus miembros
individuales.

379
En realidad, un comité o un cuerpo para una
tarea suelen ser el mejor camino para reunir
la experiencia de diferentes miembros de la
organización y para canalizar sus actividades
para la solución de problemas y toma de
decisiones efectivas.

380
PROCEDIMIENTOS FORMALES

• Se deben definir las metas del comité con toda

claridad, de preferencia por escrito.
• Se debe especificar la autoridad del comité.
• Se debe determinar el tamaño del comité.
• Se debe seleccionar a un presidente del consejo,
hombre o mujer con capacidad para dirigir una junta.

381
• Las habilidades.
• La responsabilidad.
• Compromiso.

382
La mayoría de las personas piensan
que los conflictos se deben manejar y
resolver, pero Smith y Berg sugieren
que estos conflictos son esenciales para
el concepto mismo de la vida de grupo.

383
COMUNICACIÓN:
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
significados por medio de la transmisión de mensajes
simbólicos.
MENSAJE:
La información codificada que el emisor envía al receptor
EMISOR :
El iniciador de una comunicación
RECEPTOR :
La persona que, con sus sentidos percibe el mensaje del emisor.
384
CODIFICAR :
Traducir información a una serie de símbolos con objeto de
comunicarla
DECODIFICAR :
Interpretar y traducir un mensaje para que la información tenga
sentido.
RUIDO :
Todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la
comunicación.
CANAL :
El medio formal de comunicación entre un emisor y un receptor.

385
“ la comunicación es un fluido vital de una
organización y los errores de comunicación
han producido en mas de una organización,
daños equivalentes a las de una lesión
cardiovascular ”

386
 transmitir recibir
Retro información
EMISOR RECEPTOR
Información

CANAL
codificar
decodificar

mensaje
387
La comunicación ocurre gracias a la
relación entre un emisor y un receptor. La
comunicación puede fluir en una dirección y
terminar ahí o el mensaje puede producir
una respuesta cuyo nombre es retro
información del receptor.

388
Es importante para los gerentes por tres motivos:
1.-La comunicación representa la hebra común para
los procesos administrativos de la planificación, la
organización, la dirección y el control.
2.-Las habilidades efectivas para la comunicación
pueden permitir que los gerentes aprovechen la
amplia gama de talentos que existe en el mundo pluri
cultural de las organizaciones.
3.-Los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose.

389
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN TRES ROLES
GERENCIALES

La diferencia entre una comunicación efectiva y otra

inefectiva puede radicar, en el grado en que las partes
que se comunican, manejen debidamente cuatro
aspectos del proceso de la comunicación:

La diferencia de percepción. Las emociones. La

incongruencia entre la comunicación verbal y la
no verbal. La confianza (o desconfianza ) previa
de las partes.
390
El éxito de una compañía depende del esfuerzo
constante, la visión y la creatividad de los
empleados.
Pero fundamentalmente de la confianza que el
director debe dar a los trabajadores mediante la
comunicación abierta y darles animo de poder
lograr con éxito superar a la competencia.

391
La compañía debe reconocer que el factor humano,
es fundamental para que continué su éxito, ya que la
única ventaja sostenible de una empresa esta en la
energía y la inteligencia de su personal, puesto que
debe inculcarles la “filosofía de la calidad total”
como su propia cultura.

392
 Canales formales de la comunicación
 Estructura de autoridad
 Especialización de los trabajos
 Propiedad de la información

393
 PROCESO DE
NEGOCIACION
(oferta, acuerdo, etc)

CONTENIDO
(interdependencia, ESTRUCTURA DE PROCESOS
RESULTADOS (metas) (comunicación, poder)
confianza)

INFLUENCIA EN METAS
Y RESULTADOS
(personalidad, valores, etc)
394
1.-Ligar el proceso de la comunicación y los procesos
administrativos de la planificación, la organización, la
dirección y el control.
2.-Explicar los elementos claves de los procesos
interpersonales de comunicación.
3.-Explicar los desafíos del proceso interpersonal de
comunicación y del organizacional.
4.-Diferenciar las diversas redes de comunicación.
5.-Explicar las repercusiones que las nuevas tecnologías de la
comunicación tienen en la toma de decisiones en las
organizaciones.

395
La comunicación entre los trabajadores
y el trabajo en equipo son esenciales
para un mejor desarrollo y progreso de
las labores dentro de una empresa.

396
Establecer normas y
métodos para medir el capacitación
rendimiento. CAPACITACION

Se requiere
capacitar

Medir los resultados.

Depende del tipo de
actividad.
397
 COMPARAR

Metas o criterios
Resultados obtenidos previamente establecidos
TODO ESTA
SI: Resultados >= METAS BAJO CONTROL

NO: Resultados < Metas

Entonces: Tomar medidas correctivas.

398
 Fallas,
problemas
etc.

empresa
399
 NUEVAS
TECNOLOGIAS

NUEVOS
REGLAMENTOS
400
 50
45
CALIDAD 40
35
30 empresa A
25 Empresa B
Empresa C
MEDIA 20
15 Empresa D
10
5
0
empresas

401
 CALIDAD
50
45

MEDIA 40
35
30 empresa A
25 Empresa B
20 Empresa C
15 Empresa D
10
5
0
empresas

402
403
 Como identificar áreas claves del desempeño.

 Como identificar puntos estratégicos de

control.

404
SE BASAN EN ANALIZAR LOS ESTADOS
FINANCIEROS, EN LOS CUALES EXISTEN 3
CONDICIONES BÁSICAS:
LIQUIDEZ
ACTIVOS

VENTAS

405
ENDEUDAMIENTO < > CAPITAL CONTABLE

RENTABILIDAD.


35

30

25 EMPRESA A

20

15
1er 2do 3er 4to
trim. trim. trim. trim.
406
 Balance General.
 Estado de Resultados.
 Flujos de Efectivo: fuentes y usos de los
estados de fondo.
 Flujo de Caja.
 Flujo de Inventarios.

407
PRESUPUESTO Contratación y
capacitación de personal,
compra de equipo,
Publicidad, ventas.

Capital
Utilidades
.

Establecen normas de
desempeño.

408
 Se pueden distinguir 2 tipos de presupuestos, por orden
de jerarquía:
- De arriba hacia abajo.
- De abajo hacia arriba.
 Personal que hace los presupuestos.

409
A- Presupuestos de Operaciones:
1. Presupuestos de egresos
2. Presupuestos programados de costo
3. Presupuestos de costos discrecionales

B. Presupuestos de ingresos

Producto a vender
Precio * unidades vendidas = Ingresos

410
.

Combina los 2 anteriores

Ingresos por ventas

menos
Costo de ventas
igual
Utilidades

411
Costos fijos. Sueldos,
Rentas, etc

Costos variables. Ejm: Materia prima

Costos semivariables.

412
 Auditoría externa. Personal contable
externo. Revisan los
Activos y pasivos, más
no presentan informes
financieros.

 Auditoría interna. Realizada por miembros

de la empresa, para
asegurarse que sus activos
están protegidos.

413
414
415
 AMBIENTE
EXTERNO

INSUMOS
(recursos)
Humano PROCESOS
Capital PRODUCTOS
DE
Terrenos Bienes
TRANSFORMACION Servicios
Equipos
Edificios O Otros
Tecnología CONVERSION
Información

RETROINFORMACION

416
LOS RECURSOS QUE SE CONVERTIRAN EN LOS
PRODUCTOS QUE REFLEJAN LAS METAS DE UNA
ORGANIZACION

417
EL PROCESO DE TRANSFORMACION DE
INSUMOS A PRODUCTOS VARIA DE UNA
ORGANIZACIÓN A OTRA

418
 SATISFACER

MEJORA
R
CALIDAD

419
 Factores ambientales
Pronóstico
Que afectan la demanda
Producción acumulada
Retroalimentación

Insumos: Planes y programas detallados Sobre los productos

Mano de Obra Productos de
Materiales Bienes y
Equipo Monitorear la calidad, servicios
Energía La cantidad y el costo
De los productos
Reajustar procesos Interpretar los Normas para
Para adaptarlos a las resultados La calidad y
normas La cantidad
Sistema de control
A nivel amplio
420
 COMO
DISEÑAR
LOS SISTEMAS
DE
OPERACIONES

421
•Datos:
Son cifras y hechos crudos sin analizar
 Información:
Datos que han sido organizados o
analizados de alguna manera lógica
•CONOCIMIENTO
Información, Analizada, Sintetizada y
capacidad de emplearla de manera experta.

422
•Calidad de la Información cuanto más exacta sea la
información tanto mayor será su calidad.
•Oportunidad de la Información
•Cantidad de la Información evitando la información
irrelevante.
•Relevancia de la Información asimismo la información que
recibe los gerentes debe ser relevante para sus funciones y
labores.

423
Es un método formal que permite a los gerentes tener
información exacta y oportuna para tomar decisiones de
manera más fácil y segura.
Etapas desde que empezaron a usar las computadoras:
1. El procesamiento electrónico de datos (EDP) .- se
usaba primordialmente para procesar datos en las funciones
de contabilidad y facturación elaborando informes
estandarizados que usaran los gerentes de operaciones.
2. Sistemas de Información Computarizada (CBIS) .-
busca la planificación de los sistemas de información de sus
organizaciones.

424
Es el uso creativo de las computadoras en
manos de personas que no son expertas en
el procesamiento de datos.

425
Es un sistema interactivo de computadora,
de fácil acceso y operación a manos de
personas que no son especialistas, que les
ayuda a planificar y tomar decisiones.

426
Sistema experto: es un sistema computarizado que usa
técnicas de la inteligencia artificial para diagnosticar
problemas, para recomendar posibilidades de resolverlos
o evitarlos y para proporcionar una lógica para las
recomendaciones.

427
Inteligencia Artificial (IA): desarrollo de posibilidades de
computación que simulan el comportamiento o el
pensamiento humano inteligente.
Otras aplicaciones, Redes Neuronales, minería de datos,
ware house.

428
ES EL INTERNET también
conocida como “supercarretera
de la información” ofrece
oportunidades a los miembros
de la organización, el control de
la información, la seguridad y el
uso de la información como
instrumento y ventaja para la
competencia.

429
Una de las funciones principales del supervisor de obra
es la de:

430
431
Documento legal que el Contratista y el Contratante
dueño de la obra, suscriben para llevar en adelante
la obra; en el se establece los términos a considerar
en el desarrollo.
También se puede definir como el documento legal
que las dos partes: Entidad Contratante y
Contratista en el que establecen las pautas para el
desarrollo de la obra, que están enmarcadas dentro
de la Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento, así como las normas existentes para tal
fin y si se trata de obra privada se rige con el Código
Civil.
432
1. Datos del Contratante y Contratista
2. Antecedentes
3. Objeto
4. Alcances
5. Sistema y Modalidad de contratación
6. Monto del Contrato y Formas de Pago
7. Plazo de ejecución
8. Responsabilidades del contratista
9. Responsabilidades del contratante
433
10. Garantías
11. Adelantos
12. Adicionales
13. Ampliaciones de plazo
14. Rescinción del contrato
15. Penalidades
16. Recepción de obra
17. Liquidación de contrato

434
Debe de considerarse aspectos referentes a
la adjudicación y los acuerdos establecidos
para le ejecución del proyecto.

435
 Nombre de la empresa y/o Representante Legal
 Documento de Identidad
 Domicilio Legal

436
Indica la construcción o ejecución del proyecto
que debe realizarse de acuerdo al expediente
técnico (planos, especificaciones técnicas,
presupuestos, memoria descriptiva u otros
documentos técnicos) siguiendo los
lineamientos indicados en el artículo 35º de la
Ley de Contrataciones del Estado.

437
Se establece con claridad cual es el
alcance, fijando las metas o
delimitando con claridad los límites de
la ejecución de la obra.

438
439
En el contrato se establecerá la modalidad de
contratación, pudiendo ser:

440
441
En el contrato se indica el monto por el que debe de
ejecutarse la obra, en moneda nacional expresada en la
propuesta del Contratista.
El monto de la obra es el monto de la oferta adjudicada la
buena pro.
Los pagos de las obras generalmente se hacen por
valorizaciones como dice el Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado, los pagos se hacen por
valorizaciones mensuales o quincenales, pudiendo
presentarse los siguientes casos:

442
443
Las valorizaciones son pagos a cuenta, estas
valorizaciones son preparadas por el contratista y la
supervisión, con los metrados del avance de obra.
La supervisión emite un informe dando la
conformidad de la valorización y sugiere el pago
respectivo.

444
 RECONOCIMIENTO DE INTERESES
Para el pago de las valorizaciones, la Entidad
tiene un plazo de un mes como máximo y en
caso de incumplimiento de pago por parte de la
entidad contratante, en los plazos establecidos, el
contratista tiene derecho a solicitar el
reconocimiento de pago de intereses por dicho
atraso.

445
En el contrato tiene que estar indicado el
plazo de ejecución o duración de la obra.

La supervisión llevará el control constante del

tiempo de ejecución de la obra apoyándose en
la programación.

446
En el contrato debe indicarse como
responsabilidades del contratante lo siguiente:

447
448
El contratista para ejecutar la obra debe de
presentar una Garantía, así como para recibir los
adelantos. (Art. 39 de la Ley de Contrataciones del
Estado)

449
Las garantías son cartas fianzas emitidas por los bancos y su
vencimiento es controlada por la supervisión.
Las garantías se devuelven al contratista

450
DURANTE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA
Se presentan Adicionales y Deductivos
Los adicionales son obras que no estuvieron
contempladas en el proyecto y que estas son necesarias
para el cumplimiento de metas y objetivos del
proyecto.
Montos máximos aprobados por la entidad es de 15%
de Monto de la obra, y para montos mayores al 15%
debe hacerse el trámite a la contraloría para su
aprobación.
Para la aprobación existe todo un procedimiento donde
interviene la supervisión.
451
Cuando en el proyecto existen problemas para ejecutar la
obra y estas son responsabilidad de la entidad, se pueden
pedir prórroga de plazos para la terminación.
Las causales son:
› Atraso y/o paralización por causas no atribuibles al contratista
› Atraso en el cumplimiento de obligaciones de la entidad
› Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobado.
Para la gestión de una ampliación de plazo existe un
procedimiento donde interviene la supervisión.
Cuando la ampliación de plazo es aprobada por la entidad, el
contratista tiene derecho al reconocimiento de pago por
Gastos Generales.
452
Un contrato se rescinde por:
Demoras injustificadas en la ejecución de las obras
Los atrasos de las obras se evalúan en las
valorizaciones.
› Si la valorización acumulada es menor del 80% del
monto programado acumulado a la fecha, la
supervisión solicita al contratista la presentación
de un nuevo calendario de ejecución acelerado. En
un plazo de 7 días y si dentro de este plazo el
contratista no presenta, la supervisión puede
solicitar la intervención económica del contrato o
la resolución del contrato.

453
La obra debe de terminarse en el plazo establecido.
Cuando la obra no se termina en el plazo fijado, al
contratista se le aplica una penalidad (multa) por
cada día de atraso.

454
En caso de retraso injustificado en la ejecución de la
obra objeto del contrato, la Entidad Contratista le
aplicará una penalidad por cada día de atraso, hasta
por el 10% del monto contractual establecido.
La penalidad será deducida de los pagos a cuenta o
en la liquidación final; o si fuese necesario se
cobrará del monto resultante de la ejecución de las
garantías de fiel cumplimiento.

455
En todos los casos, la penalidad se aplicará
automáticamente y se calculará de acuerdo con la
siguiente fórmula:
Penalidad diaria = 0.10 x Monto
F x Plazo en días
› Para plazos menores o iguales a 60 días: F = 0.40
› Para plazos mayores a 60 días: F = 0.15

Cuando se llegue a cubrir el monto máximo de la

penalidad, la Entidad Contratante podrá resolver el
contrato por incumplimiento.

456
En la fecha de la culminación de la obra, el
Residente anotará tal hecho en el Cuaderno de Obra
y solicitará la recepción de la misma. La
Supervisión en un plazo no mayor de cinco (5) días
posteriores a la anotación señalada, lo informará a la
Entidad Contratante tal hecho dando su
conformidad.

457
Recibida el informe del supervisor, la Entidad procederá
a designar un comité de recepción dentro de los siete (7)
días siguientes a la recepción de la comunicación de la
Supervisión. Dicho comité estará integrado, cuando
menos, por un representante de la Entidad Contratante,
necesariamente Ingeniero o Arquitecto, según
corresponda a la naturaleza de los trabajos, y por la
Supervisión.
En un plazo no mayor de veinte (20) días siguientes de
realizada su designación, el Comité de Recepción, junto
con el Contratista, procederá a verificar el fiel
cumplimiento de lo establecido en los planos y
especificaciones técnicas, y efectuará las pruebas que
sean necesarias para comprobar el funcionamiento de
las instalaciones y los equipos.

458
Culminada la verificación y de no existir
observaciones, se procederá a la recepción de la
obra, teniéndose por concluida la misma, en la fecha
indicada por el Contratista. El Acta de Recepción
deberá ser suscrita por los miembros del Comité, el
Contratista y su Residente.

459
El contratista presentará la liquidación debidamente
sustentada con la documentación y cálculos detallados,
dentro de un plazo de sesenta (60) días o el equivalente
a un décimo (1/10) del plazo de ejecución de la obra, el
que resulte mayor, contado desde el día siguiente de la
recepción de la obra.
Dentro del plazo de (30) treinta días de recibida, la
Entidad Contratante deberá pronunciarse, ya sea
observando la liquidación o de considerar pertinente,
elaborará otra, y notificará al Contratista para que éste
se pronuncie dentro de los quince (15) días siguientes.

460
Si el Contratista no presenta la liquidación en el
plazo previsto, su elaboración será responsabilidad
exclusiva de la Entidad Contratante en idéntico
plazo, siendo los gastos de cargo del Contratista. La
entidad Contratante notificará al Contratista para
que éste se pronuncie dentro de los quince (15) días
siguientes.

461
El residente también administra los Sub – Contratos.
Para ello tiene que preparar su respectivo contrato, para
garantizar que el desarrollo de la obra se realice en los
términos requeridos por el proyecto, por lo tanto, este
contrato deberá de tener los mismos términos que el
contrato principal.
Los Sub – Contratos no se rigen por la ley o
Reglamento de Ley de Contrataciones y Adquisición del
Estado, sino por el Código Civil o Prácticas Cotidianas

462
En resumen, el Supervisor para administrar el
contrato debe de conocer bien:

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