UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO

Prof.: Carmen Muoz C. I Semestre 2005

Objetivo General

Caractersticas fundamentales de un Trabajo en Equipo Fases del Desarrollo de un Equipo Roles en un equipo de Trabajo El Conflicto Reglas para un trabajo en equipo

ORGANIZACION

ORGANIZACION

orgnicas mecanicista

Dinamica de los grupos

formal Informal 1920 comienzan las investigaciones

Dinmica de los grupos

Diferentes tipos de liderazgos producen distintas respuestas en los grupos

LOS GRUPOS TIENEN PROPIEDADADES PROPIAS QUE DIFIEREN DE LAS PERSONAS QUE LO COMPONEN
EJ.: Cloruro de Sodio= SAL distinta al Cl y al Na

Un equipo provoca Sinergia 2+2=5

EJERCICIO LA GRAN SUBASTA

forma

FORMAR 4 GRUPOS

PREMIO PARA EL PRIMER Y SEGUNDO LUGAR

EL TRABAJO EN EQUIPO

Qu es un equipo?
Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas interacciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misin comn.
Lder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo.

El equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo.
cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo.

EN UN TRABAJO EN EQUIPO EXISTE Complementariedad:

cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Comunicacin: el trabajo
en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

Confianza: cada persona Coordinacin: el grupo

de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

Compromiso:

Es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo .

INTERDEPENDENCIA

IDENTIDAD

EQUIPO

INTERACCIN

FORMACIN DE EQUIPO
En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus tareas y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo.

Hay

seleccionar a sus integrantes . En funcin de la tarea

que

asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.

Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Al equipo hay que comunicarle con claridad la tarea asignada, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a los miembros.

el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.

Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo

El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.

EJERCICIO DEFINIENDO MI POSTURA

ROJO: SENTIMIENTOS Y EMOCIONES FRENTE AL TEMA AZUL: EL RACIONALISMO, COSTO Y BENEFICIO, CRITERIOS OBJETIVOS, CAUSA Y EFECTO NEGRO: PESIMISTA, PROLEMAS, ADVERTENCIAS, RIESGOS AMARILLO :OPTIMISMO IDEAS LOCAS, CREATIVIDAD SOLUCIONES BLANCO: EQUILIBRIO MODERACION, COMPROMISO, BALANCE

Roles dentro del equipo

Roles dentro del equipo

La persona positiva: El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crtico: Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor: Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El inoportuno: Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin. El hablador: En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden. El listo: Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas. El pcaro: Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

El cuadrado: Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El subempleado: Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente:. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. El reservado: Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites. El organizador. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un activo para el equipo).

se trata de una divisin de responsabilidades en el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del xito de la misin total del equipo.

Equipo: compuesto por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar.
Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.

nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen

Por ejemplo, en una escuela, cada profesor(a) puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier actividad docente).

Por ejemplo,si en la escuela se debe evaluar el ao escolar 2004, debera organizarse por equipos de trabajo que aborden las distintas temticas.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique.

El Equipo comparte una misin estratgica y coordina acciones para cumplirla.

Las posibilidades de un equipo se generan a partir de la declaracin de una misin. Es esta declaracin la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la accin.
Es una forma de entender lo que es un equipo distinta a aquella que interpreta como un grupo de individuos que persigue un propsito comn.

La cohesin de un equipo depende de muchos factores: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado.

FASES DE UN EQUIPO

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:

Inicio ( Fase de Test) Primeras Dificultades (Fase de

acercamiento Interno)

Acoplamiento (Fase de Organizacin) Madurez (Fase de Fusin) Agotamiento

Inicio:
predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen, las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

Primeras dificultades:
el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman

Acoplamiento:
los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

Madurez:
el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.

Agotamiento:
buena parte del proyecto ya est realizado, quedan detalles menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando la tarea e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para finalizar el trabajo.

TAREAS
El equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar la tarea encomendada. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias. Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeo. Peridicamente se debe realizar una valoracin del desempeo del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible

EJERCICIO
FORMANDO UN NUEVO MUNDO UN VIAJE A ALPHA III

CONFLICTO EN UN EQUIPO
ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO VERBAL)
ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO

EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIN

INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIN

INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE CONFLICTOS SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES. PALABRAS ANTISONANTES PERSONALES. EXPRESIONES DESESPERACIN. INSISTIR TEMA. Y CON

ATAQUES

AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS. DE FUSTRACIN, SOBRE UN IRA, MISMO

CONSTANTEMENTE

ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS. USO INAPROPIADO SARCASMOS. DE CHISTES MORDACES Y

INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS. ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ. PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN LA INICIATIVA. SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE. INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LGICOS. FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y OPINIONES. RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.

LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO

SECUENCIA DE UN CONFLICTO
1. 2. 3. 4. 5. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacin. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas. Comienzan conductas estereotipadas Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos dbiles del otro.

SECUENCIA DE UN CONFLICTO 6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas. 7. Deterioro de la comunicacin 8. Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. 9. Se subestiman coincidencias. 10.Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo, Descalificacin, Discriminacin

FASES DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1. TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S). 2. RECOLECTAR INFORMACIN. 3. DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA. 4. FORMULAR LOS TEMAS A SOLUCIONAR. 5. APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S) (MEDIACION, CONFRONTACION, NEGOCIACION). 6. VERIFICAR LAS SOLUCIONES. 7. ACCIONES DE PREVENIR.

Compromiso de apropiacin de la misin comn. "hacer ma la mision Los miembros del equipo estn comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legtimas que contribuyan al xito de la misin.

Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prcticas de anticipacin. No slo el jefe sino que cada miembro del equipo, est comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misin del equipo. Incluimos aqu la prctica de planificacin, que comprende declarar hitos peridicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias y abrir nuevas conversaciones para la accin.

Compromiso confianza.

de

evocar

generar

Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la accin. Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones pblicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo.

Compromiso con un estado de nimo de apropiacin para el xito de la misin. Los miembros del equipo se comprometen con evocar y disear un estado de nimo consistente con el xito en el cumplimiento de la misin. Los estados de nimo claves para un equipo poderoso son la aspiracin, la aceptacin, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradera, la celebracin y el reconocimiento.

Compromiso con los estndares de evaluacin del equipo. Distinguir los dominios de conversacin del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estndares especficos para evaluar su desempeo y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estndares.

Compromiso con el futuro de la organizacin, el equipo y la carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros ms all de la fecha de trmino de un proyecto en particular. En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan inters por la viabilidad futura del equipo.

REGLAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

1. Intenta dar y recibir en este grupo lo que t mismo quisieras dar o recibir. 2. Orintate t mismo y no esperes a los dems, se Proactivo. 3. Las perturbaciones tienen prioridad. 4. Procura que se produzca una situacin de dilogo tranquila que permita al grupo prestar la atencin necesaria 5. Habla siempre en primera persona singular - "yo". 6. Evita en lo posible, interpretar el comportamiento de los dems participantes como una verdad absoluta. Al decir algo sobre el comportamiento de algn otro participante, di siempre lo que significa para ti el hecho de que l sea como t lo ves. 7. No escuches slo las palabras sino presta tambin atencin a la "expresin corporal" tuya y de los dems. 8. En el grupo, siempre tiene que mantenerse el equilibrio entre los tres factores mencionados a continuacin:

REGLAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

1. En el grupo, siempre tiene que mantenerse el equilibrio entre los tres factores mencionados a continuacin:

EL TEMA T Y TUS NECESIDADES EL GRUPO Y SUS NECESIDADES

EJERCICIO UN TEAM PARA VENDER

EJERCICIO
1.- CADA PERSONA DE MANERA INDIVIDUAL REALIZA UN LISTADO CON 5 FORTALEZAS COMO PROFESIONAL Y DEBILIDADES.

2.- SE REUNEN LOS GRUPOS PARA ENFRENTAR EL DESAFIO

DESAFIO
CONTEXTO : 1.- DE ACUERDO A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS POR CADA UNO, DEBEN ESTABLECER UNA EMPRESA FICTICIA A LA CUAL USTEDES PERTENECEN 2.- SU EMPRESA ESTA EN QUIEBRA, PERO PARA NO DEJARLOS DESAMPARADOS LES DARA LA OPORTUNIDAD DE PRESENTARSE COMO UNA OFERTA A OTRAS EMPRESAS DEL RUBRO. 3.- DEBEN PLANIFICAR Y ORGANIZAR SU OFERTA.

DESAFIO
CONDICIONES 1.- TIEMPO PARA IDENTIFICAR SUS OFERTAS Y DEBILIDADES: 10 MINUTOS 2.- TIEMPO PARA PLANIFICAR Y ORGANIZAR LA OFERTA: 60 MINUTOS 3.- TIEMPO PARA LA PRESENTACION 10 MINUTOS MAXIMO 4.- SE DEBEN CONSIDERAR EN LA OFERTA COMO MINIMO LOS SIGUIENTES CONCEPTOS: FASES DE UN EQUIPO ROLES EN EL EQUIPO FACILITACION 5C

LIDERAZGO

LIDERAZGO NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.

Teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo el proceso de dirigir las actividades de los integrantes de una organizacion y de influir en ellas.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el generador de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Liderazgo de Equipo Para ser el lder del equipo, no basta con hacer la declaracin de misin que funda el equipo. El lder se desarrolla a partir de su compromiso personal con la misin y de su competencia para mantener las personas unidas en las interacciones del equipo. El liderazgo se har evidente cuando la gente d al lder la autoridad para liderar el equipo hacia el xito de la misin.

CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL EQUIPO

- Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo dirigirlos. - La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificacin y en la solucin de problemas. - Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. - Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen. - Entender la interdependencia e interaccin, variacin, aprendizaje y comportamiento. - Dar visin, significado, direccin y orientacin.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideracin individual: La relacin con sus colaboradores es personalizada. Estimulacin intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartido: Crea cultura de la participacin

ESTRATEGIAS
Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formacin continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucional: Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello. Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de innovacin y creatividad.

CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS

Desarrollar un pensamiento pragmtico. Atender a los detalles. Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad. Aprovechar el entorno y las oportunidades. Desarrollar la capacidad para organizar grupos. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y smbolos grupales. Ser capaces de escuchar a los dems. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensin apropiada. Demostrar habilidad para negociar. Escuchar consejos de otros. Crear o proponerse un objetivo.

VALORES DE UN LDER:
Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. tica. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo.

TENGASE PRESENTE
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO QUIEREN...
- Que el lder se interese por ellos. - Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus mritos. - Que se les asignen a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es ensee como hacer su trabajo. - Que se les d un trato justo, imparcial y corts. - Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades. - Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen. - Que se pongan en prctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por la capacidad de guiar. 2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

LIDER (JEFE IDEAL ) Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo

JEFE AUTORITARIO Los conduce La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo Dice "vaya Ud." Se preocupa slo por el objetivo.

LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores.

El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma

FIN