Capacitación del Capítulo 16

DAMA-BOOK:

Organización de la
Gestión de Datos y
Expectativas de Roles
Índice:
1. Introducción.
2. Entender la organización existente y las normas
culturales.
3. Construcciones organizacionales de Gestión de
Datos.
4. Factores críticos de éxito.
5. Construir la organización de Gestión de Datos.
6. Interacciones entre la DMO y otros cuerpos
orientados a datos.
7. Roles de gestión de datos.
8. Trabajos citados / recomendados.

Jueves 16 de Junio del 2022

1. Introducción
El panorama de los datos está evolucionando rápidamente, las
organizaciones necesitan evolucionar las formas en que gestionan y
gobiernan los datos, quieren ser capaces de entender los datos y
usarlos para abordar las preguntas críticas del negocio de manera
oportuna.

Esta sección describe un conjunto de principios que se deben

considerar al armar una organización de gestión de datos o de
gobierno de datos, debido a que el gobierno de datos proporciona la
guía y el contexto del negocio para las actividades ejecutadas por la
organización de Gestión de Datos.
2. Entender la Organización
Existente y las Normas Culturales
Antes de definir cualquier nueva organización o intentar mejorar una
organización ya existente, es importante entender el estado actual de
las piezas componentes, relacionadas con la cultura, con el modelo
operativo existente y con las personas.
3. Construcciones Organizacionales
de Gestión de Datos
Un paso fundamental en el diseño de la Organización de Gestión de
Datos es identificar el modelo operativo más adecuado para la
organización.

El modelo operativo es un marco de referencia que articula roles,

responsabilidades y procesos de toma de decisiones, este describe
cómo las personas y las funciones colaborarán.
3.1 Modelo Operativo Descentralizado

En un modelo descentralizado, las

responsabilidades de gestión de datos se
distribuyen a través de diferentes líneas de
negocios y TI.

La colaboración está basada en comités; no hay

un solo dueño. Muchos programas de Gestión
de Datos comienzan como esfuerzos básicos
para unificar las prácticas de gestión de datos
en una organización y, por lo tanto, tienen una
estructura descentralizada.
3.2 Modelo Operativo de Red

La informalidad descentralizada puede hacerse más formal a

través de una serie documentada de conexiones y
responsabilidades a través de una matriz RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed - Responsable, A cargo,
Consultado e Informado). Esto se denomina modelo de red
porque funciona como una serie de conexiones conocidas entre
personas y roles, y se puede diagramar como una "red".

Los beneficios de un modelo de red son similares a los de un

modelo descentralizado (estructura plana, alineación,
configuración rápida). La adición de una matriz RACI ayuda a
crear responsabilidad sin afectar los organigramas
organizacionales. El inconveniente adicional es la necesidad de
mantener y hacer cumplir las expectativas relacionadas con la
matriz RACI.
3.3 Modelo Operativo Centralizado

El modelo operativo de gestión de datos más formal

y maduro es uno centralizado. Aquí todo es
propiedad de la Organización de Gestión de Datos.
Aquellos involucrados en gobernar y gestionar datos
reportan directamente a un líder de gestión de
datos, quién es responsable de Gobierno, Custodia,
Gestión de Metadatos, Gestión de Calidad de Datos,
Gestión de Datos Maestros y de Referencia,
Arquitectura de Datos, Análisis de Negocio, etc.

El beneficio de un modelo centralizado es que este

establece un puesto ejecutivo formal para la gestión
de datos o el gobierno de datos. Hay una persona
en la cima. La toma de decisiones es más fácil
porque la responsabilidad es clara.
3.4 Modelo Operativo Híbrido

Como su nombre lo indica, el modelo operativo

híbrido abarca los beneficios de los modelos
descentralizados y de los centralizados. En un
modelo híbrido, un Centro de Excelencia de
gestión de datos centralizado trabaja con
grupos de unidades de negocio
descentralizadas, generalmente a través de un
comité directivo ejecutivo que representa las
líneas clave de negocios y un conjunto de
grupos de trabajo tácticos que abordan
problemas específicos.

El principal beneficio de un modelo híbrido es

que éste establece una dirección adecuada
desde la parte superior de la organización.
3.5 Modelo Operativo Federado

Una variante del modelo operativo híbrido, el

modelo federado, proporciona capas adicionales
de centralización/descentralización, que a
menudo se requieren en grandes empresas
globales. Imagine una Organización Empresarial
de Gestión de Datos con múltiples modelos
híbridos de gestión de datos delineados según
la división o la región.

Un modelo federado proporciona una estrategia

centralizada con ejecución descentralizada. Por
lo tanto, para las grandes empresas, puede ser
el único modelo que puede funcionar.
3.6 Identificando el Mejor Modelo para una
Organización
El modelo operativo es un punto de partida para
mejorar las prácticas de la gestión de datos y del
gobierno de datos. Introducirlo requiere un
entendimiento de cómo éste puede afectar la
organización actual y cómo es probable que ésta deba
evolucionar con el tiempo.

Dado que el modelo operativo servirá como la

estructura a través de la cual se definirán, aprobarán y
ejecutarán las políticas y los procesos, es crítico
identificar la mejor opción para una organización.
3.7 Alternativas de DMO y
Consideraciones de Diseño
La mayoría de las organizaciones comienzan con un modelo descentralizado
antes de avanzar hacia una Organización de Gestión de Datos (DMO) formal. A
medida que una organización ve el impacto de las mejoras en la calidad de los
datos, puede comenzar a formalizar la responsabilidad a través de una matriz
RACI de gestión de datos y evolucionar hacia un modelo de red.

Tenga estos consejos en mente cuando construya un Modelo Operativo:

● Determine el punto de partida evaluando el estado actual
● Ante el modelo operativo a la estructura de la organización
● Tenga en cuenta:
○ Complejidad de la organización + Madurez
○ Complejidad del Dominio + Madurez
○ Escalabilidad
● Obtenga patrocinio ejecutivo - imprescindible para un modelo sustentable
● Asegúrese de que cualquier foro de liderazgo (comité directivo, consejo asesor,
consejo) sea un cuerpo de toma de decisiones
● Considere programas piloto y etapas de implementación
● Céntrese en dominios de datos de gran valor y alto impacto
● Use lo que ya existe
● Nunca tome un enfoque de "Talla Única para Todos" (One-Size-Fits-All)
4. Factores Críticos de Éxito
Se ha mostrado consistentemente que diez factores
juegan un papel clave en el éxito de las Organizaciones
de Gestión de Datos efectivas, independientemente de
su estructura:

1. Patrocinio ejecutivo
2. Visión clara
3. Gestión de cambio proactiva
4. Alineación de liderazgo
5. Comunicación
6. Compromiso de las partes interesadas
7. Orientación y entrenamiento
8. Medición de la adopción
9. Adherencia a los principios rectores
10. Evolución, no revolución
4.1 Patrocinio Ejecutivo
Contar con el patrocinador ejecutivo adecuado,
garantiza que las partes interesadas afectadas por un
programa de Gestión de Datos reciban la orientación
necesaria para realizar la transición de manera
eficiente y eficaz, a través de los cambios necesarios
para unir a la nueva organización enfocada en los
datos y sostenerla a largo plazo. El patrocinador
ejecutivo debe entender y creer en la iniciativa. El o
ella debe ser capaz de involucrar efectivamente a
otros líderes en apoyo de los cambios.
4.2 Visión Clara
Una visión clara para la Organización de Gestión de
Datos, junto con un plan para impulsar, son
fundamentales para el éxito.

Los líderes organizacionales deben asegurarse de

que todas las partes interesadas que se ven
afectadas por la gestión de datos entiendan e
internalicen qué es la gestión de datos, por qué es
importante y cómo su trabajo afectará y se verá
afectado por ésta.
4.3 Gestión del Cambio Proactiva

Gestionar el cambio, asociado con la creación de una

Organización de Gestión de Datos requiere planificación
para gestionar y mantener el cambio.

La aplicación de la gestión del cambio organizacional al

establecimiento de una Organización de Gestión de
Datos aborda los desafíos de las personas y aumenta la
probabilidad de que la Organización de Gestión de
Datos deseada sea sostenible en el tiempo.
4.4 Alineación del Liderazgo
La alineación del liderazgo asegura que hay un acuerdo
sobre la necesidad de un programa de Gestión de Datos
y que existe un acuerdo sobre cómo se definirá el éxito.
La alineación de liderazgo incluye tanto la alineación
entre los objetivos de los líderes y los resultados de
gestión de datos, así como el valor y la alineación entre
los líderes.

Si los líderes no están alineados entre sí, terminarán

enviando mensajes mixtos que pueden conducir a la
resistencia y eventualmente descarrilar el cambio.
4.5 Comunicación

La comunicación debe comenzar desde antes y continuar

de manera abierta y frecuente. La organización debe
asegurarse de que las partes interesadas entiendan
claramente qué es la gestión de datos y por qué es
importante para la empresa, qué está cambiando y qué
cambios de comportamiento son necesarios.

Los mensajes deben ser consistentes, subrayando la

importancia de la gestión de datos. Además, deben
personalizarse de acuerdo con el grupo de las partes
interesadas.

Por ejemplo, el nivel de educación o la cantidad de

capacitación requerida por diferentes grupos con respecto a
la gestión de datos.
4.6 Compromiso de las Partes Interesadas
Las personas, así como los grupos afectados por una
iniciativa de gestión de datos, reaccionaron de
manera diferente al nuevo programa y su función
dentro de él. La forma en que la organización
comprometa a estas partes interesadas, cómo se
comunique con ellas, cómo les respondan y las
involucren, tendrá un impacto significativo en el éxito
de la iniciativa.

Un análisis de las partes interesadas ayuda a la

organización a entender mejor a las personas
afectadas por los cambios en la gestión de datos.
4.7 Orientación y Entrenamiento
La educación es esencial para hacer que la gestión de datos
suceda, aunque los diferentes grupos requerirán diferentes
tipos y niveles de educación.

Los líderes necesitarán orientación sobre los aspectos más

amplios de la gestión de datos y el valor para la empresa.
Los data stewards, propietarios y custodios (es decir,
aquellos que están en la primera línea de cambio) requerirán
un entendimiento más profundo de la iniciativa de gestión de
datos.

El entrenamiento enfocado les permitirá realizar sus

funciones de manera efectiva. Esto significa capacitación
sobre nuevas políticas, procesos, técnicas, procedimientos e
incluso herramientas.
4.8 Medida de Adopción

Es importante construir métricas en torno al progreso y la adopción

de las directrices de gestión de datos y planificar para saber que el
roadmap (mapa de ruta) de gestión de datos está funcionando y
que continuará funcionando. Planifique medir:

● Adopción
● Cantidad de mejora, o el delta desde un estado previo
● Los aspectos habilitadores de la gestión de datos - ¿qué tan
bien influye la gestión de datos en las soluciones con
resultados medibles?
● Procesos y proyectos mejorados
● Mejor identificación y reacción al riesgo
● El aspecto innovador de la gestión de datos - ¿qué tanto
cambia la gestión de datos la forma en que se conduce el
negocio?
● Análisis de confianza
4.10 Evolución, No Revolución

En todos los aspectos de la gestión de datos, la filosofía

de "evolución, no revolución" ayuda a minimizar los
grandes cambios o los proyectos de gran escala y de alto
riesgo.

Es importante establecer una organización que evolucione

y madure con el tiempo. Mejorando de forma incremental
la manera en que el dato es gestionado y priorizado por
los objetivos del negocio, garantizará que se adopten
nuevas políticas y procesos y que se mantenga el cambio
de comportamiento.

El cambio incremental también es mucho más fácil de

justificar, por lo que es más fácil obtener el apoyo de las
partes interesadas y la aceptación, y conseguir que
participen aquellos participantes críticos.
5. Construir la Organización de
Gestión de Datos
Para construir la Organización de Gestión de Datos es necesario (4):

5.1 Identificar a los Participantes Actuales en la

Gestión de Datos

Al implementar el modelo operativo, comience con los equipos

que ya participan en las actividades de gestión de datos. Esto
minimizará el efecto en la organización y ayudará a asegurar
que el enfoque del equipo sean los datos, no los recursos
humanos o las políticas.
5.2 Identificar a los Participantes del
Comité

Independientemente del modelo operativo que elija una

organización, se deberá llevar a cabo un trabajo de gobierno
por parte de un Comité Directivo de Gobierno de Datos y por
grupos de trabajo.

El proceso para conformar ya sea un comité directivo superior

o un grupo de trabajo más táctico, requiere de llevar a cabo un
análisis de las partes interesadas y, a través de eso, la
identificación de los patrocinadores ejecutivos.
5.3 Identificar y analizar a las Partes
Interesadas
Una parte interesada es cualquier persona o grupo que puede influir o
verse afectado por el programa de Gestión de Datos.

Las partes interesadas pueden ser :

- Externas
- Internas

Un análisis de las partes interesadas puede ayudar a la organización a

determinar el mejor enfoque para involucrar a los participantes en el
proceso de gestión de datos y apalancar sus roles dentro del modelo
operativo.

El análisis dará como resultado una lista de partes interesadas, sus

objetivos y prioridades, y por qué esos objetivos son importantes para ellos.
5.4 Involucrar a las Partes
Interesadas

La persona o el equipo que dirige el esfuerzo de

gestión de datos deben articular las razones por las
cuales cada parte interesada es necesaria para el
éxito del programa.
Esto significa entender sus objetivos personales y
profesionales, y poder vincular el resultado de los
procesos de gestión de datos con sus objetivos, de
tal manera que puedan ver una conexión directa.
6. Interacciones Entre la DMO y Otros
Cuerpos Orientados a Datos
En un modelo centralizado, la mayor parte de la actividad de gestión
de datos se controla dentro de una organización. Sin embargo, con
un modelo descentralizado o con un modelo de red, la Organización
de Gestión de Datos deberá trabajar con otros grupos que tengan un
impacto significativo en la forma en que se gestionan los datos.

Esos grupos son típicamente:

➢ Director de Datos de la Organización

➢ Cuerpos de Gobierno de Datos
➢ Calidad de Datos
➢ Arquitectura Empresarial
6.1 El Director de Datos u Oficial en Jefe
de Datos (CDO)

Si bien los requerimientos y funciones de un CDO son específicos para cada cultura, estructura
organizacional y necesidades de negocio, muchos CDOs tienden a ser parte de los estrategas del
negocio, asesor, administrador de la calidad de los datos y embajador de la gestión de datos.

Entre los mandatos más comunes para un CDO se encuentran:

● Establecer una estrategia organizacional de datos

● Alineación de requerimientos centrados en datos con recursos disponibles de TI y de negocio
● Establecer estándares de gobierno de datos, políticas y procedimientos
● Proporcionar asesoramiento (y tal vez servicios) al negocio para iniciativas dependientes de
datos, así como analítica de negocios, Big Data, calidad de datos y tecnologías de datos
● Evangelizar la importancia de los buenos principios de gestión de la información para las partes
interesadas del negocio, ya sean internas y externas
● Supervisión del uso de datos en analítica e inteligencia de negocio
6.2 Gobierno de Datos

“Consiste en los procesos, las políticas, la organización y las

tecnologías necesarias para gestionar y garantizar la disponibilidad,
la usabilidad, la integridad, la coherencia, la auditabilidad y la
seguridad de los datos”.

El Gobierno de Datos es el marco de referencia organizativo para

establecer la estrategia, los objetivos y la política para gestionar de
manera efectiva los datos corporativos.

Gobierno de Datos es “Hacer las cosas correctas” mientras que

Gestión de Datos es “Hacer las cosas correctamente” (Ladley,2012).
6.3 Calidad de los Datos

La Gestión de Calidad de Datos es una capacidad clave de la

práctica y Organización de Gestión de Datos.

Muchas Organizaciones abordan la calidad de los datos dentro de

una línea de negocio, o incluso dentro de una aplicación, sin tener
que involucrar a otros grupos o a gestionar complejidades
interfuncionales. Sin embargo, la organización se beneficiará de un
enfoque unificado de la calidad de los datos pues el objetivo cambia a
mejorar la calidad de los datos que se comparten entre líneas de
negocios o aplicaciones.
6.4 Arquitectura Empresarial
Un grupo de Arquitectura Empresarial diseña y documenta los planos maestros para que una
organización articule y optimice la forma de cumplir sus objetivos estratégicos.

Las disciplinas dentro de una práctica de Arquitectura Empresarial incluyen:

● Arquitectura de tecnología
● Arquitectura de aplicaciones
● Arquitectura de información (o de Datos)
● Arquitectura de negocios

La Arquitectura de Datos es una capacidad clave de una Organización de Gestión de Datos efectiva.
Cuando una organización no tiene Arquitectos de Datos, la Gestión de Datos puede interactuar
con la organización de Arquitectura de varias maneras:

● A través del gobierno de datos.

● A través de la ARB.
● Ad-hoc
6.5 Gestionando una Organización Global

Las empresas globales enfrentan desafíos complejos de gestión de

datos basados en el volumen y variedad de leyes y regulaciones
específicas de cada país, especialmente aquellas relacionadas con la
privacidad y la seguridad de ciertos tipos de datos.

Las organizaciones globales necesitan prestar especial atención a:

● Adherirse a los estándares

● Sincronización de procesos
● Alineación de responsabilidad
● Entrenamiento y comunicación
● Monitoreo y medición efectivas
● Desarrollar economías de escala
● Reducir la duplicación de esfuerzo
7. Roles de Gestión de Datos
Los roles de gestión de datos se pueden definir a nivel funcional o
individual.

Los nombres para los roles serán diferentes entre las organizaciones
y algunas organizaciones tendrán mayor o menor necesidad de
algunos de los roles.

Las funciones y roles que se describen a continuación se enfocan

hacia la gestión de datos:

● Roles Organizacionales
● Roles Individuales
7.1 Roles Organizacionales

Las organizaciones de gestión de datos de TI ofrecen una gama

de servicios desde datos, aplicaciones y arquitectura técnica
hasta la administración de bases de datos. Una organización de
servicios de gestión de datos centralizada se centra únicamente
en la gestión de datos.

Las funciones del negocio enfocadas en la gestión de datos

suelen estar asociadas a los equipos de Gobierno de Datos o
Gestión de Información Empresarial.
7.2 Roles Individuales

Se pueden definir bajo el negocio o TI. Algunos son roles híbridos

que requieren conocimiento de los sistemas y de los procesos del
negocio.

7.2.1 Roles Ejecutivos

Los ejecutivos de Gestión de Datos pueden estar en el negocio o
del lado tecnológico.

CDO - Chief Data Officer / CIO- Chief Information Officer - CTO-

Chief Technology Officer
7.2.2 Roles del Negocio
Los roles del negocio se enfocan principalmente en las funciones de gobierno de datos,
especialmente en la administración.

Los data stewards generalmente son expertos en la materia, pueden funcionar en la empresa,
en la unidad de negocio o a nivel funcional.
Además de los data stewards, los Analistas de Procesos de Negocio y los Arquitectos de
Procesos contribuyen a garantizar que los modelos de procesos del negocio y los procesos
reales que crean los datos sean sólidos y soporten los usos posteriores.

Otros trabajadores del conocimiento basados en el negocio, tales como los analistas del
negocio, consumidores de datos e información, que agregan valor a los datos para la
organización, contribuyen a toda la gestión de datos.
7.2.3 Roles de TI

Los roles de TI incluyen diferentes tipos de arquitectos, desarrolladores a

diferentes niveles, administradores de bases de datos y una amplia gama
de funciones de soporte. Entre ellos:

● Arquitecto de datos
● Modelador de Datos
● Administrador del Modelo de Datos
● Administrador de Bases de Datos
● Administrador de Seguridad de Datos
● Arquitecto de Integración de Datos
● Especialista en Integración de Datos
● Desarrollador de Analítica/Reportes
● Arquitecto de Aplicaciones
● Arquitecto Técnico
● Ingeniero Técnico
● Administrador de la Mesa de Ayuda
● Auditor de TI
7.2.4 Roles Híbridos

Los roles híbridos requieren una mezcla de conocimiento del negocio y

técnico. Dependiendo de la organización, las personas en estos roles
pueden reportar a través de TI o del lado del negocio. Entre ellos:

● Analista de Calidad de Datos

● Especialista en Metadatos
● Arquitecto de Inteligencia de Negocio
● Analista/Administrador de Inteligencia de Negocio
● Gerentes de programa de Inteligencia de Negocio
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