Tema 8 Ogp G 2011

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
BLOQUE III: SEGUIMIENTO Y CIERRE DE PROYECTOS

Tema 8:
Seguimiento del proyecto.

Revisión de la oferta y el contrato.
Organización y acopio de recursos.
Reuniones.
El día a día de la gestión del proyecto.
Control de configuración.
Cambios al alcance del proyecto.
Conflictos interpersonales e interfaces del proyecto.
Decisiones.
Miguel Martín-Loeches
Juan Antonio Calvo
Departamento de Geología
Tema 8: Seguimiento del proyecto
 INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL
 REUNIONES
 DIA A DIA DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO
 CONTROL DE CONFIGURACIÓN
 CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO
 OTRAS ACTIVIDADES
Tema 8. Seguimiento del proyecto
INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL
Oferta adjudicada: El Director de proyecto permanece en

contacto con el cliente, revisando el alcance y organización
de la oferta:
 Abandono de miembros del equipo o cambio
competencias.
 Nuevas incorporaciones susceptibles de participar en
proyecto.
 Modificaciones en el alcance o precio negociadas con
cliente.
 Presentación de nuevas tecnologías o recursos.
1. Revisión de la oferta y del Contrato

El objetivo de este análisis minucioso será:
 Detectar gazapos o alcances desmesurados, intentando

matizar o corregir estos elementos que afectan al precio
o coste del proyecto.
 Verificar que el contrato a firmar corresponde a
compromisos adquiridos.
 Asegurar que la empresa mantiene y dispone de los
recursos necesarios para realizar los trabajos.
2.Organización y acopio de recursos

Recursos Humanos (personas), número y cualificación
precisos para la ejecución del proyecto.
Materiales, equipos técnicos, herramientas y elementos
necesarios para realizar los trabajos.
Recursos financieros, requeridos para hacer frente al
proyecto incluyendo los destinados a costes internos, sino
los derivados del propio trabajo: adquisición equipos,
suministros, avales, etc.
La ausencia de equipos suficientes para el desarrollo de un

proyecto puede obligar a la toma de algunas decisiones
como:
 Rechazar el contrato (???, rara vez se toma esta decisión).
 Retrasar inicio de los trabajos en connivencia o no con el
cliente.
 Modificar la planificación de los proyectos para que se
puedan compartir los recursos materiales (mejor opción).
 Conseguir equipos adicionales mediante alquiler y/o compra,
con un control de gastos ocasionados sobre el proyecto
3. Intercambio de información en el proyecto

Las comunicaciones formales o informales entre integrantes
del equipo o entre ellos y el cliente son importantes porque
suponen compromisos menores a respetar (avance de trabajo,
plazos, etc.).
Los medios de comunicación más habituales son: Correo
(carta), Fax, E-mail, comunicación Interna, otros (voz, teléfono,
etc.). Cada uno de ellos tiene un peso o validez legal.
Según el alcance del mensaje se diferencia entre:

 Mensajes de ámbito externo: circulan entre personas de la
organización y personas ajenas (cliente).
 Ámbito interno: circunscrito a los integrantes del equipo de
trabajo. Esta restricción a la difusión de información se debe a:
• Interés: la información transmitida es de utilidad para las
personas que constituyen el equipo de trabajo y no
aportan nada para el resto.
• Confidencialidad: La información transmitida contiene
datos sensibles desde el punto de vista comercial y no
conviene que esté a disposición de personas ajenas al
equipo de trabajo.
REUNIONES
Reunión de comienzo, es la primera que se organiza

tras la adjudicación del contrato, en la que se reúnen
integrantes del equipo, subcontratas y cliente. Del éxito o
fracaso de esta reunión puede depender el curso de las
relaciones durante el proyecto.
Esta reunión suele dividirse en tres:
REUNIONES
 Reunión interna, del director del proyecto con equipo

trabajo.
 Se detalla al equipo de trabajo los objetivos del
proyecto.
 Se presenta el calendario de fechas, hitos y
planificación.
 Se asignan responsabilidades.
 Se recopilan propuestas para mejorar el proyecto y
se prepara la reunión con cliente.
REUNIONES
 Reunión con el cliente, donde se tratan todos

los aspectos contractuales, técnicos y
operativos, se revisa el alcance de los trabajos
iniciales, y se recopilan comentarios o
propuestas para su aceptación o rechazo.
 Por último, puede mantenerse otra reunión
interna con el equipo de trabajo, para notificar
posibles cambios acordados con el cliente.
REUNIONES
1. Convocatoria de reunión
El Director del proyecto es el

responsable de convocarlas.
REUNIONES
FECHA, HORA Y
LUGAR CELEBRACIÓN
DURACIÓN PREVISTA
LISTA DE AGENTES CONFIRMAR LA

ESTABLECER AGENDA
INTERESADOS ASISTENCIA
PROPOSITO
REUNIÓN
DESARROLLO DE
TEMAS A TRATAR
REUNIONES
REUNIONES
ASEGURAR QUE ES
CONVENIENTE REUNIONES MUY
(TLF., E-MAIL ??) FRECUENTES
CONVOCAR UN DÍA Y
HORA CON ALTERN. CONCRETAR FECHA Y
HORA CON CADA UNO
LO QUE SE
IDENTIFICAR TODOS LO QUE NO SE
DEBE HACER DEBE HACER
LOS ASISTENTES PROPONER
AGENDA VAGA
PROPONER PUNTOS
RELEVANTES
CONVOCAR A MÁS
IDENTIFICAR TEMAS O MENOS GENTE DE
DE INTERÉS LA PRECISA
REUNIONES
2. Desarrollo de la reunión
Al comenzar la reunión el responsable del proyecto
deberá resumir los siguientes aspectos:
 Identificar de que reunión se trata, grupo de
trabajo y número de orden.
 Objetivo de la reunión.
 Asuntos a tratar y personas que presentarán cada
apartado.
 Hora prevista de finalización.
REUNIONES
2. Desarrollo de la reunión
También deberá reconducir la reunión cuando el debate se

centre demasiado en aspectos muy puntuales o temas
ajenos:
 Clarificar de vez en cuando el propósito de la
reunión.
 Resumir los avances logrados, evaluando y dando
por zanjado ese punto en la reunión.
 Apuntar e introducir el siguiente tema a tocar.
REUNIONES
3. Actas de la reunión
El responsable de los trabajos debe confeccionar un
documento (minutas), en las que se consignan fecha,
hora, temas tratados, decisiones acordadas y acciones a
realizar por cada agente.
REUNIONES
3. Actas de reuniones
REUNIONES
3. Actas de reuniones
Las actas deben firmarse por todos los participantes, o al menos, por
un representante de cada empresa, para su posterior distribución (correo,
fax, E-mail, etc.).
Todas estas formalidades se deben a que las actas de reunión se
consideran documentos vinculantes, es decir, de obligado cumplimiento,
ya que pueden suponer alteraciones en el alcance o las condiciones del
contrato y pueden suponer modificaciones potenciales a los beneficios
esperados.
EL DÍA A DÍA EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO
El responsable del proyecto desarrollará tareas de supervisión y control, y de corrección de

desviaciones como:
 Medir y evaluar el progreso de los trabajos.
 Identificar las desviaciones sobre el plan previsto.
 Evaluar el impacto de desviaciones, tanto en alcance, plazos y costes.
 Proponer medidas correctivas que solventen o atenúen las desviaciones identificadas.
 Corregir la planificación del resto del proyecto, para acomodar las desviaciones y las actuaciones
correctivas.
1. Estado de las acciones

Proporciona información acerca de los compromisos puntuales
adquiridos durante el proyecto y si se han satisfecho.
LISTA DE ACCIONES
ACORDADAS NO MOTIVOS FECHA DE
CUMPLIMIENTO
PERSONA COMPLETADO
RESPONSABLE
TAREA
ESTADO SI FINALIZADA
2. Avance técnico y económico

El propósito final del proyecto es conseguir que los
ingresos superen a los costes, a través de la realización
de unos trabajos. Los objetivos complementarios serán:
 Objetivo técnico, correcta ejecución de los trabajos.
 Objetivo económico, control de costes y gastos
frente a ingresos a percibir.
El Control Técnico de los trabajos es muy complejo, ya

que las tareas de un proyecto son muy dispares y
complejas de evaluar. Así, los proyectos avanzan a
ritmos diferentes a los esperados:
 Zona A: La curva de avance se localiza por debajo de la recta

ideal. El proyecto avanza con lentitud debido a la adaptación
de los técnicos a los trabajos y/o al conocimiento del proyecto.
 Zona B: El proyecto avanza con mayor rapidez porque los
técnicos y equipos se encuentran familiarizados a los trabajos.
 Zona C: No debiera existir, ya que sería indicativos de una
mala planificación y/o a problemas técnicos que dan lugar a
pérdidas y descontentos en el cliente.
El Control económico es más sencillo ya que a cada

tarea o trabajos poseen un valor objetivo, mediante la
comparación de recursos (horas de trabajo, costes y
gastos).
Para evaluar la situación económica de un proyecto se
emplea el Análisis del Valor Añadido, donde se
comparan en un instante de tiempo determinado, el
coste inicialmente previsto para ese momento (avance
previsto), el coste real invertido (avance de gastos o
avance contable), y la estimación del porcentaje de
trabajo total completado hasta ese instante (avance real
o avance técnico).
Estos avances se pueden representar gráficamente de la siguiente manera:

 Retraso el la producción: Diferencia entre la producción real

y la programada en el instante de referencia.
 Sobrecoste: diferencia entre el avance de los gastos y el
avance real del proyecto. En el gráfico esta diferencia es del
7%.
 Retraso en el plazo: momento en el que el avance real en el
instante seleccionado se debiera haber realizado. En el
gráfico este retraso es de 1,75 meses a finales de
septiembre, es decir, un retraso del 15%.
Así, se pueden establecer mecanismos de alarma para
determinar la situación del proyecto:
 Bajo control. No se requieren acciones.
 Desviaciones menores que conviene corregir para

evitar desviaciones mayores.
 Desviaciones sustanciales,
que deberán notificarse a
dirección y tomar medidas
para su corrección.
 Fuera de control.
3. Informe de situación del proyecto

Cuyo propósito es mostrar al cliente el avance y
evolución del proyecto al finalizar alguno de los hitos
destacables del mismo. En este informe se deberán
consignar las tareas desarrolladas,
modificaciones, dificultades y adelanto de los
primeros resultados o trabajos finalizados.
finalizados
También se deberán identificar los posibles retrasos
y las acciones futuras previstas para limitar o
minimizar los retrasos en la ejecución de los trabajos
CONTROL DE CONFIGURACIÓN
Se denomina control de la configuración al conjunto de activid.

destinadas a organizar la gestión y a gestionar los documentos y
productos obtenidos durante un proyecto. Entre ellos se incluyen:
 Redacción (o adaptación) de los procedimientos de gestión
documental técnica (notas técnicas, planos, manuales, etc.),
de gestión (presupuestos, minutas, informes de situación,
balances, gastos) y documentos complementarios (faxes,
E-mail, planes de calidad, listas de documentos, etc.)
 Asignación de referencias a documentos, según se generan
(tipo de documento, número ordinal, empresa que lo genera,
versión).
CONTROL DE CONFIGURACIÓN
 Inclusión de los nuevos documentos (o versiones) en

la base de datos de la documentación del proyecto.
 Difusión de la información para el conocimiento del
equipo de trabajo (comunicación personal, nota
interna, a integrantes del proyecto y/o de libre
distribución).
 Incorporación de la base de datos del proyecto a la
base de datos general de la empresa, una vez
cerrado el proyecto.
CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO
 Los cambios son costosos ya que implican

esfuerzos en gestión y planificación,
planificación
desperdiciar parte del trabajo ejecutado,
cambios de ritmos y de eficiencia del
equipo y presencia de errores o despistes
del equipo de trabajo.
1. Origen
 Las propuestas de cambio externas , son ajenas al
equipo de trabajo y suelen corresponder a clientes,
proveedores o sist. de auditoria externa a la
empresas.
 Las propuestas de cambio internas,
internas son las que
arrancan de la propia organización, del equipo de
trabajo, de la dirección de la empresa o el control de
calidad de la misma.
2. Tipos de cambios
 Adaptaciones.
Adaptaciones Son adecuaciones de los trabajos a nuevas
características o legislaciones que afectan a la explotación (Ej.: cambio
del IVA, nueva legislación sobre materiales o de seguridad, etc.).
 Mejoras.
Mejoras Son ampliaciones en la funcionalidad, prestaciones del
producto o servicio adicional, no contempladas en el inicio de los
trabajos (Ej.: variaciones en la calidad de materiales, nuevos
elementos para incrementar la efectividad, etc.).
 Correcciones.
Correcciones Cambios en el servicio o producto original para hacer
cumplir las especificaciones iniciales (Ej.: cambio de laboratorio de
certificación, etc.)
3. Propuesta motivada
Todo cambio obedece a una necesidad, o motivación concreta que persigue
mejorar el bien o servicio objeto del proyecto.
Dado que suponen un sobrecoste, estos cambios deberán haber sido meditados
suficientemente.
4. Análisis y evaluación
A propuesta del Director de proyecto se realizará un análisis de los cambios
sugeridos, para:
 Identificar el alcance práctico del cambio.
 Identificar y evaluar el impacto sobre la necesidad de recursos (materiales y
humanos).
 Evaluar riesgos potenciales y analizar el impacto sobre la

planificación temporal prevista.
 Verificar la compatibilidad con otros proyectos a actuaciones de
la empresa.
 Analizar el efecto sobre aspectos contractuales del proyecto.
5. Autorización o rechazo
A la vista del análisis anterior, el cliente o persona delegada tomará
una decisión acerca de la implantación o no del cambio.
Si el cambio es trascendental, la decisión la deberán tomar en
instancias superiores de la organización
6. Implantación y seguimiento
Si se identifica como adecuado el cambio propuesto, y se opta
formalmente por su realización, los objetivos a alcanzar para la
puesta en marcha serán:
 Perturbar al mínimo posible el desarrollo del proyecto y
actividades del equipo de trabajo.
 Mantener el coste (material y humano) del cambio dentro de
los márgenes previstos en la solicitud.
 Dar cumplimiento a las necesidades concretas por las que
se propuso el cambio.
OTRAS ACTIVIDADES
1. Interfaces del proyecto

Interfaces Interfaces
internos externos
EMPRESA CLIENTE
DIRECTOR
DE
PROYECTO
GESTOR
DEL
PROYECTO
TERCEROS
EQUIPO
DE
TRABAJO
OTRAS ACTIVIDADES
i. Interfaz con el cliente

El director del proyecto es el máximo responsable de la empresa ante el
cliente, el que mantiene el contacto comercial o financiero para la
negociación de aspectos importantes o de cierto alcance. Algunas
responsabilidades se delegan en el equipo de trabajo.
 Canalizar las relaciones entre Cliente y empresa (comercial y técnico)
 Informar periódicamente al Cliente sobre los avances de los trabajos,
resultados, problemas y soluciones
 Planificar, convocar, organizar y coordinar las reuniones o
proporcionar soporte al cliente si decide encargarse el mismo.
OTRAS ACTIVIDADES
 Responder de la falta de cumplimiento, retrasos y

quejas del cliente
 Negociar cambios de contenido, duración y coste de
los trabajos
OTRAS ACTIVIDADES
II. Interfaz con el equipo de trabajo

El Director de Proyecto es el responsable de la correcta actuación del
equipo de trabajo y sus funciones incluyen:
 Planificar, organizar, dirigir y coordinar a las personas y medios
utilizados
 Dirigir y supervisar la ejecución de los trabajos
 Detectar y analizar las desviaciones temporal, económica y técnica y
solucionar las mismas
 Revisar y aprobar la documentación generada antes de su entrega al
cliente
OTRAS ACTIVIDADES
Para desempeñar las funciones es adecuado establecer

un interfaz con el equipo de trabajo, donde:
 Se intercambie la información vinculada al proyecto
 Se asignan , supervisan y corrigen las
responsabilidades individuales
 Se analizan las desviaciones, incidencias y conflictos
y se ponen en marcha los mecanismos de corrección
OTRAS ACTIVIDADES
III. Interfaz con la empresa

La Empresa delega en el Director del Proyecto y este actúa en nombre de la
empresa, lo que obliga a establecer un flujo de información con la Dirección de
la Empresa:
 El Director del Proyecto debe recibir estrategias para conducir los proyectos
y el trato con el Cliente para mejorar las posibilidades de contratación futura
 La información que recibe la empresa del director del proyecto, sirve para
perfilar la estrategia comercial futura
La información más importante suele centrarse en: el proyecto ¿va bien o
mal?, ¿porqué?, las desviaciones ¿tienen un impacto sobre el resultado?
¿cómo pueden corregirse?
OTRAS ACTIVIDADES
2. Decisiones
No existe una metodología clara, lo que funciona en un caso no tiene
garantías de funcionar en otro caso parecido. Existen varios estilos de
dirección:
 El estilo indeciso: abdica responsabilidades y se desentiende de las
consecuencias, es propio de la falta de conocimientos, falta de carácter o
deseo de evitar conflictos. Poco recomendable salvo en situaciones de
existir un superior muy dominante.
 El estilo progresivo: el responsable tras optar por una decisión preliminar,
la hace pública y la somete a la aprobación de los afectados. Consigue
buenos resultados pero transmite una aparente inseguridad que mina la
imagen del líder.
OTRAS ACTIVIDADES
 El estilo participativo: analiza y toma decisiones de manera

colectiva. Es eficiente si existe una alto nivel de formación
técnica y personal del equipo de trabajo, además de una
estrecha relación del equipo y buena motivación del grupo.
 El estilo negociador: consiste en no tomar una decisión
hasta contar con la máxima información y haber recabado
las opiniones de todos los interesados o haber evaluado
todas las alternativas. Es excelente pero por el contrario
no se dispone de tiempo suficiente para ello.
OTRAS ACTIVIDADES
 El estilo déspota-autoritario: conlleva decisiones firmes,

tajantes y claras, ignorando en muchas ocasiones las
opiniones de los demás. Funciona bien cuando existe
una fuerte jerarquía y un buen conocimiento del
problema.

Tema 8 Ogp G 2011

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 8 Ogp G 2011

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

BLOQUE III: SEGUIMIENTO Y CIERRE DE PROYECTOS

 INTRODUCCIÓN Y ANÁLISIS INICIAL

 DIA A DIA DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

 CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO

Oferta adjudicada: El Director de proyecto permanece en

1. Revisión de la oferta y del Contrato

 Detectar gazapos o alcances desmesurados, intentando

2.Organización y acopio de recursos

La ausencia de equipos suficientes para el desarrollo de un

3. Intercambio de información en el proyecto

Según el alcance del mensaje se diferencia entre:

Reunión de comienzo, es la primera que se organiza

 Reunión interna, del director del proyecto con equipo

 Reunión con el cliente, donde se tratan todos

El Director del proyecto es el

LISTA DE AGENTES CONFIRMAR LA

También deberá reconducir la reunión cuando el debate se

El responsable del proyecto desarrollará tareas de supervisión y control, y de corrección de

1. Estado de las acciones

2. Avance técnico y económico

El Control Técnico de los trabajos es muy complejo, ya

 Zona A: La curva de avance se localiza por debajo de la recta

El Control económico es más sencillo ya que a cada

Estos avances se pueden representar gráficamente de la siguiente manera:

 Retraso el la producción: Diferencia entre la producción real

 Bajo control. No se requieren acciones.

 Desviaciones menores que conviene corregir para

3. Informe de situación del proyecto

Se denomina control de la configuración al conjunto de activid.

 Inclusión de los nuevos documentos (o versiones) en

 Los cambios son costosos ya que implican

 Evaluar riesgos potenciales y analizar el impacto sobre la

1. Interfaces del proyecto

i. Interfaz con el cliente

 Responder de la falta de cumplimiento, retrasos y

II. Interfaz con el equipo de trabajo

Para desempeñar las funciones es adecuado establecer

III. Interfaz con la empresa

 El estilo participativo: analiza y toma decisiones de manera

 El estilo déspota-autoritario: conlleva decisiones firmes,

También podría gustarte