Decisiones Basadas en Balanced Scorecard

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
BALANCED SCORECARD
Ing. Tarquino Patiño, MBA.

BALANCED SCORECARD EN LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Quino 2
FINANZAS
Quino 3
El Gerente
•Conocer a fondo el negocio para poderlo

proyectar de forma tal que refleje su realidad.
•Desde el punto de vista de la gerencia, lo que

cuenta es conocer dónde está el negocio, es
decir, qué factores son los críticos en materia de
hacer que la empresa gane o pierda.
Quino 4
• Los recursos financieros no son ilimitados, y resulta muy costoso contar
con excedentes.
• El dinero es un recurso escaso y como tal le corresponde un costo.
• Es un recurso que produce valor agregado y la norma debe ser utilizarlo

siempre que produzca más de lo que cuesta.
• Algunos saldos de efectivo se han de mantener casi que ociosos para

precaver situaciones de iliquidez.
• En buena parte el papel del gerente, es mantener un sano equilibrio

entre liquidez y rentabilidad.
• Una empresa ilíquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una

empresa con demasiada liquidez, resulta muy costosa.
• Es más fácil manejar la escasez que la abundancia...
Quino 5
•Procurar por la calidad de la información contable y
financiera, depende lo confiables que sean los
informes de la gerencia financiera
•El Gerente debe contar con un buen grado de control

y de conocimientos sobre lo que en la empresa está
ocurriendo.
•Los controles, los métodos y los procedimientos, así

como los costos, deben ser también de la
incumbencia de la gerencia financiera, así estén
asignados como función a otras dependencias.
Quino 6
•La Gerencia debe ser uno de los actores
principales en la definición de la misión
y la visión global de la empresa, así
como en su Planificación Estratégica
Quino 7
•El administrador debe ser además
consciente de que las decisiones
financieras han de tener muy en cuenta
factores no financieros. Situaciones de
mercado, operaciones, jurídicas,
laborales, estratégicas.
Quino 8
•El conocimiento constante de la situación económica del
país y de las tendencias de la economía mundial, es otro
deber incuestionable del gerente.
•Conocerá lo que el gobierno piensa en materia de

aranceles, la disposición de divisas, la tendencia de las
tasas de interés; si la empresa compra su materia prima
en el exterior, y tomar las acciones que considere
pertinentes para cubrirse de movimientos bruscos que
puedan afectar el valor de sus recursos.
•Otra gran obligación es estar enterado de las medidas

tributarias.
Quino 9
La Administración de las empresas debe
considerar cuatro aspectos
1.- Conocimiento total del negocio: organización,
planificación estratégica, operaciones, mercado, entre
otros
2.- La inversión en activo reales, la inversión en activos

financieros y las inversiones de excedente de efectivo
(nuevos proyectos – evaluación financiera).
3.- La obtención de los fondos necesarios para las

inversiones.
4.- Las decisiones relacionadas con la reinversión de las

utilidades y el reparto de dividendos.
Quino 10
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:
Costo total, flujos de inversiones, flujos de

operaciones, flujos financieros netos, valor actual
neto, tasa de rendimiento interno, tasa de
recuperación, análisis, valoración y retroalimentación
de cumplimiento objetivos del Plan Operativo Anual a
través de indicadores de gestión, etc
Quino 11
RIESGO
Posibilidad de que se sufra un perjuicio
de carácter económico, ocasionado por
la incertidumbre en el comportamiento
de variables económicas a futuro
No solo se limita a ser determinado, sino

que se extiende a la medición,
evaluación, cuantificación, predicción y
control de actividades y comportamiento
de factores que afecten el entorno en el
cual opera un ente económico
12
TIPOS DE RIESGO:
• Riesgo Operativo u Operacional
• Riesgo Legal
• Riesgos / Rentabilidad
• Riesgo de Mercado
• Riesgo de Crédito
• Riesgo de Liquidez
13
Riesgo / Rentabilidad
14
Certeza, Riesgo e Incertidumbre
Existen tres posibles situaciones cuando un individuo debe tomar

una decisión:
Certeza: El resultado real de una decisión es igual al esperado.
Riesgo:
 Se sabe cuáles son los eventos futuros.
 Se conoce la dimensión de los mismos
 Se conocen las probabilidades de ocurrencia.
15
Certeza, Riesgo e Incertidumbre
Incertidumbre:
Se sabe cuáles son los eventos futuros?

Puede o no conocerse la dimensión de los mismos.
No se conoce con anticipación las probabilidades de

ocurrencia.
16
PROCESOS
Quino 17
ASPECTOS RELACIONADOS CON LAS
DECISIONES DE LA CAPACIDAD
Decisión inicial (en la fase

de creación de una
empresa)
Hay mucha incertidumbre
¿ Cuánta capacidad se requiere? Decisiones sucesivas

(ajustar la capacidad a la
¿ Para cuándo se necesita? demanda)
Hay menos incertidumbre
Quino 18
TIPOS DE DECISIONES
Contracción Expansión
Suele utilizarse como último Ampliación de la capacidad.

recurso. Ante una decisión de este tipo
hay que estudiar:
Trae consigo el cierre de 1.Si falta capacidad instalada
plantas y despido de 2.Si no hay un buen
personal. aprovechamiento de la
capacidad
Quino 19
ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE LA
CAPACIDAD
Proactiva o expansionista: La dirección

anticipa el crecimiento futuro y diseña la
instalación para que esté lista cuando la
demanda aparezca
Quino 20
ESTRATEGIA PROACTIVA
Volumen de Nueva
producción capacidad
Demanda
prevista
1 2 3 Tiempo (años)
Quino 21
CAPACIDAD
Reactiva o conservadora: implica que

la capacidad instalada siempre está
por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a
subcontratación para compensar el
exceso de demanda
Quino 22
ESTRATEGIA REACTIVA
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
Quino 23
CAPACIDAD
Neutral o intermedia: se intenta tener

una capacidad “promedio” que algunas
veces va por detrás de la demanda y otras
por delante
Quino 24
ESTRATEGIA NEUTRAL
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
Quino 25
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
Horizonte temporal: más de 1 año.
Objetivo: adecuar la capacidad existente

para satisfacer la demanda, de la forma
más efectiva posible
Quino 26
CONCEPTOS
Capacidad: Cantidad de producto o servicio que puede ser
obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede
referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.
Capacidad instalada: Tasa de producción ideal para la cual

se diseñó el sistema. Máxima producción.
Capacidad disponible: Capacidad que espera alcanzar una

empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal
y equipos). Menor que la capacidad instalada.
Quino 27
GENERALIDADES
Se distinguen cinco tipos de capacidad. 1. Capacidad
Teórica CT 2. Capacidad Instalada CI 3. Capacidad
disponible CD 4. Capacidad necesaria CN 5.
Capacidad utilizada CU
Estas capacidades pueden ser expresadas en

distintos tipos de unidades dimensionales, entre las
cuales tenemos:
● Unidades de tiempo (horas/año)

● Unidades energéticas (kilowatios/año)
● Unidades económicas o monetarias ($/año)
● Unidades físicas (unidades/año)
Quino 28
GENERALIDADES
Sin embargo y aunque la selección entre una u otra
capacidad dimensional depende del fin que se tenga, la
mas utilizada es las unidades de tiempo, ya que son estas
las de mayor aplicación en las organizaciones productivas.
Adicionalmente, se elige un año como aquel período base

del estudio, por ser este el mas común para este tipo de
análisis, no sin antes dejar en claro que cualquier otro
lapso puede ser considerado, dependiendo nuevamente
del uso que le dé el encargado de hacer este estudio.
Quino 29
FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDADES
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACIDAD
DESARROLLAR ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Quino 30
CÁLCULO DE CAPACIDAD DISPONIBLE
Se establece la capacidad actual (Capacidad

Teórica, Capacidad Instalada, Capacidad disponible,
Capacidad necesaria , Capacidad utilizada ).
Con la medida actual deberá hacerse una

proyección de la capacidad hacia el futuro tomando
en cuenta el envejecimiento de las instalaciones
(desgaste de los equipos, averías, lentitud, etc.)
Quino 31
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACIDAD
Depende de una buena previsión de demanda.

Hay diferentes métodos de previsión: estudios de mercado,
analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos,
simulación, series de tiempo, etc.
En base a las estimaciones de demanda se determinan las
necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la
demanda y un “colchón de capacidad”.
Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la
demanda, en ese caso las necesidades de capacidad son
menores a la demanda.
Quino 32
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Plan de requerimiento de capacidad: Determina el

nivel de capacidad necesario para completar el plan
de producción y así determinar si el plan es factible o
si se deben balancear los requerimientos de acuerdo
a la capacidad disponible.
Centro de Trabajo: Es el área de una empresa en la
cual los recursos productivos se organizan y el trabajo
se lleva a cabo. El centro de trabajo puede estar
constituido por una sola máquina, un grupo de
máquinas o un área donde se realiza un determinado
tipo de trabajo.
Quino 33
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Tiempos de Carga: Conjunto formado

por los tiempos de ejecución y tiempos de
preparación, siendo el tiempo de
preparación el necesario para ajustar y
poner a disposición la maquinaria e
instalaciones en condiciones adecuadas
para llevar a cabo una operación. El
tiempo de ejecución es el necesario para
desarrollar una operación en el centro de
trabajo
Quino 34
Centro de distribución
Centros de distribución: Es una

infraestructura logística en la cual se
almacenan productos y se embarcan
órdenes de salida para su distribución
al comercio minorista o mayorista.
Generalmente se constituye por uno o
más almacenes, en los cuales
ocasionalmente se cuenta con sistemas
de refrigeración o aire acondicionado,
áreas para organizar la mercancía,
compuertas, rampas u otras
infraestructuras para cargar
los vehículos.
Quino 35
DEFINICIONES Y MODELOS MATEMÁTICOS
Capacidad teórica
Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de

producción y que está prevista desde la construcción y/o
conformación de los sitios de trabajo; este nivel de capacidad
nunca se trabaja y solo sirve para fronteras de análisis.
Ct = 365(día/año) x 24(horas/día) x (ni/sitios de trabajo)
La capacidad teórica de toda la organización será:
Ct = 365 x 24 x ni
Quino 36
Capacidad instalada
Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las

disminuciones de tiempo previstas para el
mantenimiento preventivo de los medios de trabajo.
Estas pérdidas son generalmente recomendadas por

los fabricantes de los medios de trabajo (máquinas,
herramientas), por los de departamentos de
mantenimiento o por parte de los jefes de producción.
Quino 37
Ci = (Días/año) x horas/día – gihoras/año) x (ni/sitios de

trabajo)
Donde:
gi: Son las pérdidas por mantenimiento preventivo
promedio de una unidad de sitio de trabajo expresadas en
horas/año
Ci = (365 x 24 – 288) x ni
Quino 38
Capacidad disponible
Esta capacidad es con la que realmente trabaja una

empresa ya que reconoce las deficiencias con que
normalmente labora la organización.
Adicionalmente se establecen las condiciones de

producción que dependen de la política interna y de la
administración de recursos de manufactura, así como las
normas de trabajo y la jurisprudencia en que se
circunscribe
.
Quino 39
Cd = (dh x nt x dt – gihoras/año) x ni – (G1 +G2+G3+G4…para

ni sitios de trabajo)
Donde:
dh: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.
nt: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de

trabajo
dt: Duración de los turnos.
Quino 40
G1: Son las pérdidas totales por mantenimiento correctivo de

todos los sitios de trabajo.
G2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo.

En este rubro se incluye la inasistencia justificada o no y se
pueden obtener de las estadísticas.
G3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las

pérdidas causadas por una mala o deficiente gestión de la
producción.
Quino 41
G4: Son las pérdidas por factores aleatorios no

previsibles; incluyen disminuciones causadas
por factores naturales, políticos, sociales,
económicos, etc.
Cd = (255 x 2 x 8 – 288) x ni-(144+96+144+72)
Quino 42
Capacidad necesaria:
Es la capacidad que se requiere para cumplir con un

programa o plan de producción determinado. Este
plan normalmente se trabaja con los pronósticos de
ventas.
Cn= Qp (unidades/año) x tp (horas/unidad) x ni sitios

de trabajo.
Quino 43
Donde:
Qp: Es la cantidad planeada de producto
Esta cantidad planeada será anual, aunque puede

abarcar otro período diferente.
tp: Es el tiempo planeado de ejecución de una unidad de

producto.
Quino 44
Este tiempo es el que comúnmente se

conoce como tiempo estándar de
manufactura o tiempo tipo.
Cn = 400.000 x 0.40 x ni
Quino 45
Capacidad utilizada:
Es la capacidad que realmente se consumió en la

elaboración en la producción. Se calcula después del
ejercicio contable y sirve como medida de efectividad y
control.
Cu = Qr (Unidades/año) x tr (horas/unidad) x ni sitios de

trabajo.
Quino 46
Donde:
Qr: Es la cantidad realmente elaborada de producto en el

período de tiempo considerado.
tr: Es el tiempo realmente gastado para la manufactura del

producto.
Cu = 380.000 x 0.40 x ni
Quino 47
Cálculo de requerimiento de equipos
Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del equipo

que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor
determinados para incluir pérdidas e ineficiencias del sistema.
Ejemplo:
Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número

suficiente de hornos para producir 400.000 moldes por año.
La operación de horneado requiere 2 minutos por molde, pero la

producción del horno tiene regularmente 6% de defectuosos.
Quino 48
¿Cuántos hornos se necesitan si uno está disponible durante 1800

horas (de capacidad por año)
Capacidad que requiere el sistema

Producción buena = 400.000 unidades/año (94%)
Producción defectuosa = 6%
Producción requerida = 425.532 unidades/año (100%)
Capacidad de cada horno = 1800 horas/año
Horneado cada molde = 2 minutos (30 por hora)
Quino 49
Producción requerida al año / capacidad en horas

al año de cada horno / número de unidades por
hora de cada horno
425.532 / 1800 / 30 = 7.9 hornos
Se requieren 8 hornos para producir 400.000

moldes al año.

Quino 50
Tasa de producción o capacidad
Nos indica la capacidad de producción de un centro de

trabajo en horas por semana
Ejemplos:
Un centro de trabajo opera 6 días por semana con base en

dos turnos por día (8 horas por turno) y tiene cuatro
máquinas con la misma capacidad.
Quino 51
Si las máquinas son utilizadas 75% del tiempo con una

efectividad de 90% ¿Cuál es la tasa de producción en
horas estándar por semana?
Tasa de capacidad = (Número de Máquinas)(Horas Máq.)

(% de Utiliz.)(Efectiv. del sistema)
Tasa de capacidad = (4) (6x2x8) (0.75) (0.90) = 259 horas

estándar por semana
Quino 52
Ejercicio:
Un fabricante de muebles de oficina tiene un centro de

trabajo con tres prensas metálicas. Las cuales operan
cada una con 7,5 horas por turno en tres turnos por día, 6
días por semana.
Las prensas son asignadas a la fabricación de muebles

80% del tiempo, con el resto reservado para trabajos
especiales. Si la efectividad de la máquina es de 95%
¿cuál es la tasa de producción de muebles en horas
estándar por semana?

Quino 53
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
Quino 54
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Las decisiones de distribución en planta

se refieren a la ubicación de las distintas
maquinarias, personas, materiales, etc.
de la mejor manera posible.
Quino 55
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
 Disminución de la congestión
 Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente
 Disminución de riesgo para el material o su calidad
 Disminución de retrasos y del tiempo de fabricación
 Reducción del riesgo para los trabajadores
 Mejorar la supervisión y el control
Quino 56
¿Cuándo es necesario recurrir a una
redistribución en planta?
 Acumulación excesiva de materiales en proceso

 Excesivas distancias a recorrer en el flujo de
trabajo
 Congestión y deficiente utilización del trabajo
 Ansiedad y malestar de la mano de obra
 Accidentes laborales
 Dificultad de control de las operaciones y del
personal
Quino 57
LOCALIZACIÓN
Mercado en expansión
Introducción de nuevos productos
Contracción de la demanda
Agotamiento de las fuentes de abastecimiento
Obsolescencia de una planta de fabricación
Cambios en las condiciones políticas o económicas

de la región donde está ubicada
Fusiones o adquisiciones entre empresas

58
Quino
La Red Logística
59
Quino
La Red Logística
El principio de diseño de toda Red Logística, radica en el Nivel de

Servicio al Cliente que se desee entregar.
El diseño de la Red, tiene como metas el de construir una

configuración de fábricas, puntos de ventas y almacenes que
permita, junto con el establecimiento de los niveles de
inventarios, los servicios de transporte y de un sistema de
procesamiento de información adecuados, obtener un balance
óptimo entre las ventas (producto del nivel de servicio al cliente
proporcionado en la red) y costos (asociados con la creación y
operación de la red).
60
Quino
Ejemplo de una Red Logística



 
 
 
 7
  

  
93
   
4 

 

5  
  1   
      8

      
     
     

 

  


    
  
      
         
     
  
   

    
            
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 1  

 
         
   
       
     2
 
 11       
 3 
 14     
  
   

  12 9  
  
   
      
 
  
      
  
   
    
    
   
  
 

 
   
   15  
  
   
  
 
    
  
    
  
 13  
    

  
10
 
 


61
Quino
CONTROL DE INVENTARIOS
62
Quino
CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se
utilice.
Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables.
Comparar el inventario en cantidades económicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce
a pérdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener
dinero restringido en artículos innecesarios.
63
Quino
Sistema de Reposición Opcional
Nivel de Inventario Máximo, M
Q=M-I
Nivel de Inventario Actual, I

M
I
Q = cantidad a requerir
Revisión con frecuencia fija (semanal)
64
Quino
Ecuaciones del modelo EOQ
Cantidad optima del pedido 2 ×D × S

= Q* =
H
D
Número de pedidos esperados = N=
Q*
Tiempo esperado entre cada pedido días laborables / año
= T =
N
D = Demanda anual.
S = Costo de preparación por
pedido.
H = Costo de almacenamiento.
65
Quino
EJERCICIO
Cada unidad de la materia prima A tiene un costo de $500
La cantidad anual requerida 1000 unidades
Costo por pedido $800
Costo por mantenimiento 15%
Cantidad óptima de pedido
Q = 2 ( 1000 ) ( 800 ) = 146,06 ósea 146 unidades
( 500 )( 0,15)
No de pedidos
N = D/Q = 1000/146 = 6,85 ósea 7 pedidos
Tiempo esperado en c/pedido

T = Días laborables/año/ N
T = 250/7 = 35, 71 días

66
Quino
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Quino 67
Etapas de la planificación de la producción
Planificación de la Largo Plazo

producción a largo (3 –5 años)
plazo
Mediano
Planificación
Plazo (12 –
Agregada
18 meses)
Programación maestra
de la producción
Planificación de Corto
Materiales Plazo
Programación de las
operaciones
Quino 68
Relación entre planificación de capacidad, planificación
agregada, programa maestro y programación a corto
plazo
Planificación de capacidad
1. Tamaño de la instalación
Largo plazo
2. Adquisición del equipo
Planificación agregada
1. Utilización de la instalación Mediano plazo
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación
Programa Maestro
1. MRP
2. Desagregaciones del plan maestro Corto plazo
Programación a Corto Plazo
1. Carga del centro de trabajo
2. Secuenciación del trabajo
Quino 69
Planificación de la producción
a largo plazo
Indica las cantidades a producir en cifras trimestrales o

anuales muy agregadas (por familia de producto).
Se hace en función del plan de ventas a largo plazo

(depende de la demanda).
Se planifica: desarrollo de nuevos productos, adquisición

de tecnologías, cambios en los procesos, adquisición de
nuevas instalaciones.
Quino 70
Planificación Agregada
El plan agregado de producción refleja el número de

unidades a producir por familia de productos
Se realiza para periodos mensuales, generalmente

en un horizonte de 12 a 18 meses.
Establece cantidades a producir, inventarios, nivel

de mano de obra; teniendo en cuenta la capacidad
disponible
Quino 71
Propósito del PAP:
El propósito del plan agregado es especificar la

combinación óptima de la tasa de producción,
el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario
disponible
Tasa de producción: La tasa de producción es la

cantidad de productos o servicios que se
realizan en cierta cantidad de tiempo.
Quino 72
Una fábrica puede construir 10 artículos diarios. La
tasa de producción sería 10 artículos por día, 300
artículos mensuales (pensando en meses de 30 días),
600 artículos bimestrales, etc.
Una empresa realiza 50 servicios al mes. La tasa de

producción sería 50 servicios mensuales, 100 servicios
bimestrales, 150 servicios trimestrales, etc.
La unidad de tiempo que se maneja depende de las

necesidades para las que se requiere dicha tasa de
producción.
Quino 73
Nivel de la fuerza de trabajo.- Es el

número de trabajadores necesarios para
la producción
Inventario disponible.- Es el inventario

sin usar, que es arrastrado del período
anterior
Quino 74
Estrategias de la PAP
1.- Seguimiento de la demanda o de persecuciòn: En esta

estrategia las cantidades a producir se modifican, en cada
período para coincidir con la demandada.
Permite a las empresas a mantener el mínimo inventario

posible, contratando y despidiendo mano de obra directa,
alquilando equipos, subcontratación, etc.
Quino 75
 Ventajas: Inventarios Mínimos. Producción para

satisfacer las ventas.
 Desventajas: Elevados costos de MO en

contratar, capacitar, turnos y horas extras. Costos
de despido y baja de moral de los empleados.
Posible falta de capacitación. Elevados Costos de
MP´s y materiales, cambios de programas.
Necesidad de capacidad máxima en picos de
ventas.
Quino 76
2) Nivelación de la capacidad o producción

constante: En esta estrategia la capacidad de
producción se mantiene constante en el
horizonte del plan.
Quino 77
Amortiguación usando inventarios: En empresas que

produce para inventarios, el nivel (cantidad) de éstos en
productos terminados, amortigua las diferencias entre las
cantidades demandadas y las producidas.
Ventajas: Optimización de los costos de producción.
Desventajas: Inventarios altos por pre-construcción,

elevados costos financieros y de tenencia de stocks.
Requiere una estimación de la demanda con bajo error.
Quino 78
Amortiguación con pedidos pendientes: En

empresas que producen a pedido, los pedidos
pendientes de fabricación y entrega amortiguan
las diferencias entre la demanda y la fabricación.
La lista de pendientes es simplemente un

acumulado de pedidos recibidos de clientes y
todavía no entregados ni fabricados (es
conceptualmente como un stock “negativo”).
Quino 79
Ventajas: No requiere tener una

estimación tan acertada de la
demanda.
Desventajas: Comerciales,
obviamente. Mayor tiempo de
entrega que el anterior.
Quino 80
3) Estrategia Combinada: Combina ambas estrategias

como forma de optimización. Usualmente se usa en la
mayoría de las empresas.
La estrategia de perseguir la demanda y la nivelación de

la capacidad, son estrategias puras. Se usa comúnmente
una mezcla de ambas, donde en un periodo determinado
se trabaja a máxima capacidad para la pre construcción y
en otro periodo a una capacidad menor solo para cubrir la
demanda.
De esta manera se optimiza la ocupación de la línea y el

nivel de inventarios de pre construcción.
Quino 81
Plan Maestro de Producción
Una vez concluido el plan agregado, el

siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades o elementos finales específicos.
Este proceso es lo que se conoce como

desagregación, subdivisión o
descomposición del plan agregado y su
resultado final se denomina programa
maestro de producción (Master
Production Schedule, MPS).
Quino 82
Es el programa de planeación y control más

importante en un negocio, y constituye el
insumo principal para la planeación de
requerimientos de materiales. Un MPS es un
plan para fabricar, ver cuantos productos
terminados deben fabricarse y cuando se
producirán.
Quino 83
Objetivos:
• Formalizar el plan de producción y convertirlo

en requerimientos específicos de materias
primas y capacidad.

• Manejar la producción entera y el sistema de
inventarios estableciendo metas de producción
específicas
Quino 84
Insumos para el MPS:
El plan agregado en unidades de

producto
Las previsiones de ventas a corto

plazo en unidades de producto
Los pedidos en firme

comprometidos con los clientes
La capacidad disponible de la
instalación o el centro de trabajo
Quino 85
Un efectivo MPS debe:
• Proporcionar las bases para establecer los

compromisos de envío al cliente
• Utilizar efectivamente la capacidad de la planta
• Lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
• Resolver las negociaciones entre fabricación y

marketing.
Quino 86
Planeación de requerimientos de materiales
El MRP o Planificación de necesidades de Materiales,

es un sistema de planificación de la producción y de
gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
Quino 87
MRP consiste esencialmente en un cálculo

de necesidades netas de los artículos
( productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no
considerado en los métodos tradicionales
de gestión de stocks, que es el plazo de
fabricación o compra de cada uno de los
artículos,
Quino 88
Dat Otras
os p Programa
a ra M Maestro de fuentes de
RP demanda
Producción
Transacciones Diseños de
Registros de Explosión Lista de
de Ingeniería
Inventario MRP Materiales
Inventario y procesos
Plan de Plan de Tiempos de

Compras
Requerimiento Entrega
de Materiales
Quino 89
El sistema MRP comprende la información

obtenida de al menos tres fuentes :
 El plan maestro de producción, el cual contiene
las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están
sometidos a demanda externa (productos
finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).
Quino 90
El estado del inventario, que recoge las

cantidades de cada una de las referencias de
la planta que están disponibles o en curso de
fabricación. En este último caso ha de
conocerse la fecha de recepción de las
mismas.
La lista de materiales, que representa la
estructura de fabricación en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el árbol de
fabricación de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Producción.
Quino 91
Ventajas del MRP:
• Mejora del servicio al cliente: reduce tiempos de

entrega
• Facilita el cumplimento de los plazos de entrega
• Reducción de los niveles de inventario: cada
componente se recibe en el momento en que va a
necesitarse
• Mejora de la efectividad operativa
Quino 92
Programación de operaciones
Se especifican secuencias de
producción, asignación de tareas a
los distintos centros de trabajos.
Son planes a corto plazo (hasta 3

meses)
Quino 93
CLIENTES
DESARROLLO DE PRODUCTOS
TIPOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Derivados de
Nuevas familias plataformas
de producto existentes
Mejoras
Nuevos productos
al producto
Quino 95
NUEVAS FAMILIAS DE PRODUCTOS
Basados en Crear nueva familia

una plataforma de productos Categoría propia
común de producto
Cubrir un
segmento
del mercado
Quino 96
DERIVADOS DE PLATAFORMAS EXISTENTES
Crear Derivados
Extender de plataformas Tener más
una plataforma existentes de un producto
de productos nuevo
Cubrir
varios
segmentos
del mercado
Quino 97
MEJORAS AL PRODUCTO
Hacer Mejoras
Hacer pequeños a un producto Modificar
cambios a un productos
producto existentes
Mantener
competitivos
una línea
de productos
Quino 98
NUEVOS PRODUCTOS
Crear Productos
Diseños completamente Usar nuevas
radicalmente nuevos tecnologías
diferentes
Cubrir
nuevos
segmentos
del mercado
Quino 99
1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Ideas de nuevos productos pueden provenir de diversos

departamentos dentro de una organizacion o empresa, o se
pueden evaluar las siguientes oportunidades:
 Documentar frustraciones y quejas de clientes

 Entrevistar usuarios
 Recopilar sugerencias de clientes
 Considerar estilo de vida de la población
 Estudiar productos de los competidores
 Observar detenidamente el surgimiento de nuevas
tecnologías
Quino 100
2. EVALUAR Y DAR PRIORIDAD A LOS PROYECTOS
PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES PARA EVALUAR Y DAR PRIORIDAD A UN

PROYECTO
La segmentación
Estrategias competitivas de mercado
Trayectorias tecnológicas
Balancear la cartera Planeación de

de proyectos Evaluar oportunidades la plataforma
completamente del producto
nuevas
Quino 101
Estrategias competitivas
Liderazgo tecnológico
Liderazgo de costos
Enfocarse al cliente
Imitar tendencias en el mercado
Quino 102
La segmentación de mercado
 Dividir el mercado en segmentos con respecto a los

productos existentes de una empresa que cubren un
grupo determinado de clientes.
 Hacer un mapa de los productos de una empresa y sus

competidores permite evaluar las oportunidades de
producto, así como las de sus competidores.
Quino 103
Trayectorias tecnológicas
 Una decisión clave de planeación de un

producto es cuando adoptar una nueva
tecnología.
 Esto es particularmente crítico para los

productos relacionados con tecnología.
Quino 104
Planeación de la plataforma del producto
 Una plataforma de producto es un conjunto de

productos que comparten varias características.
 Una plataforma efectiva permite una variedad de

productos derivados que cubren un particular
segmento del mercado.
 La decisión critica será si se desarrolla un producto

de una plataforma existente o una plataforma
completamente nueva.
Quino 105
Evaluar oportunidades de producto
completamente nuevas:
 Tamaño del mercado

 Crecimiento del mercado
 Numero de competidores y ventajas
 Conocimiento del mercado
 Conocimiento de tecnología
 Encajar con los otros productos de la empresa
 Encajar con la capacidad de la empresa
 Potencial de patentes o barreras
Quino 106
Balancear la cartera de proyectos
 Las empresas se benefician de tener un

conjunto de proyectos (diversificación).
 Existen varios métodos para balancear la

cartera de proyectos de una empresa.
 Se requiere considerar las consecuencias de

las decisiones de ejecutar un proyecto.
Quino 107
3. DESTINAR RECURSOS Y PLANEAR
OPORTUNAMENTE
 No hay una empresa que pueda invertir en

cada una de las oportunidades de
producto de su carpeta de proyectos.
 Los recursos y tiempo deben destinarse a

los proyectos más prometedores.
 El plan de producto es el conjunto de

proyectos aprobados.
Quino 108
Destinar Recursos
Muchas organizaciones tienen demasiados proyectos sin tomar en

cuenta la disponibilidad de recursos.
Personal Recursos de un Tecnologías

capacitado proyecto disponibles
Lín
p o pro eas
u i Instalaciones du de
Eq cci
ón
de prueba,
calidad, etc.
Quino 109
Tiempo de terminación de un proyecto
 Tiempo de introducción del producto:

Generalmente mientras más pronto se
introduce un producto al mercado es mejor;
siempre y cuando la calidad sea adecuada.
 Madurez tecnológica:
Una tecnología robusta puede ser integrada
mas rápido y fácil.
Quino 110
Tiempo de terminación de un proyecto
 Madurez del mercado:

La secuencia de introducción al
mercado determina factores como el
precio.
 Competencia:
El lanzamiento de productos de la
competencia puede acelerar el tiempo
de desarrollo de un producto.
Quino 111
PRONÓSTICO
“ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA O

CUALITATIVA DE UNO O VARIOS
FACTORES (VARIABLES) QUE
CONFORMAN UN EVENTO FUTURO,
CON BASE EN INFORMACIÓN ACTUAL O
DEL PASADO”
Quino 112
PORQUÉ?
• La empresa se mueve en un contexto
altamente incierto
• Política, tecnología y medio ambiente
repercuten sobre variables relevantes para
la empresa: costos de producción,
inventarios, volumen de ventas
• La empresa debe tomar decisiones sobre
Factores Controlables tomando en cuenta
Factores Incontrolables.
Quino 113
FACTORES CONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA

DECIDE SU ESTRUCTURA, NIVELES, POLÍTICA
Y MODO DE OPERAR:
 NIVELES DE PRODUCCIÓN
 NIVELES DE INVENTARIO
 CAPACIDAD
Quino 114
FACTORES INCONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA

NO PUEDE DECIDIR NI MODIFICAR:
DEPENDEN DE FACTORES EXTERNOS A LA
EMPRESA
 DEMANDA DEL PRODUCTO
 COMPETENCIA
 ECONOMÍA
 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Quino 115
QUÉ PRONOSTICAR?
LA EMPRESA REQUIERE PREDECIR FACTORES

INCONTROLABLES:MERCADO, ENTORNO,
ECONOMÍA, QUE SON INCIERTOS, PARA
DECIDIR (PLANEAR) SOBRE FACTORES
CONTROLABLES: NIVELES DE INVENTARIO, DE
PRODUCCIÓN, CAPACIDAD.
Quino 116
OBJETIVO
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO,

MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS
CUYA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA
RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A OTROS
EVENTOS POSIBLES.
Quino 117
CLASIFICACIÓN DE PRONÓSTICOS
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
 LARGO PLAZO: inversión en capital, localización de

planta, nuevos productos, expansión, crecimiento del
mercado, tecnología
 MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de trabajo,
ciclicidad de la demanda, requerimientos de capacitación
 CORTO PLAZO: frecuencia de pedidos , demanda, niveles
de inventario requeridos
118
POR ÁREAS DE LA EMPRESA
 MERCADOTECNIA: crecimiento del mercado, pronósticos

económicos y poblacionales
 PRODUCCIÓN: programas de expansión, pronóstico de la
demanda a mediano y largo plazo
 FINANZAS: presupuesto de costos y gastos, ventas del próximo
año, siempre en base a la información total de la empresa y demás
involucrados, y considerando el valor del dinero en el tiempo
119
POR TIPO DE DATOS
 CUALITATIVAS: técnicas subjetivas. Utilizan

información cualitativa (experiencia de expertos).
 CUANTITATIVAS: se basan en datos numéricos y
utilizan herramienta matemática y estadística
para su elaboración.
120
TÉCNICAS CUALITATIVAS
LA MISMA TÉCNICA USADA POR DOS

EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR
RESULTADOS DIFERENTES
 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 ANALOGÍAS HISTÓRICAS
 CONSENSO GENERAL
 ANÁLISIS DE ESCENARIOS
121
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL

COMPORTAMIENTO REAL DEL
MERCADO, MEDIANTE ENCUESTAS
DIRIGIDAS AL PÚBLICO CONSUMIDOR O
A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE
VENDEDORES, PARA CONCLUIR SOBRE
EL COMPORTAMIENTO FUTURO
Quino 122
ANALOGÍAS HISTÓRICAS
SE FUNDAMENTA EN UN ANÁLISIS
COMPARATIVO DE CASOS SIMILARES AL
QUE SE ESTUDIA. TRATA DE RECONOCER
PATRONES DE SIMILITUD PARA SACAR
CONCLUSIONES Y OBTENER UN
PRONÓSTICO: productos similares,
producto en otros mercados, etc.
Quino 123
CONSENSO GENERAL
 SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS

 A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE
ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA
LLEGAR A UN ACUERDO QUE REFLEJE EL
SENTIR DE LA MAYORÍA
Quino 124
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Describir diferentes escenarios futuros

posibles (mas probable, probable, poco
probable) considerando factores que los
determinen (cambios en la población,
inflación, variación de la demanda) para
reconocer las implicaciones a largo plazo
de los cambios posibles
Quino 125
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
 INFORMACIÓN: REQUIEREN DE DATOS

HISTÓRICOS DE LAS VARIABLES
INVOLUCRADAS
 SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE

LAS VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO
EN EL FUTURO ANALIZADO
Quino 126
ETAPAS DE UN PRONÓSTICO
 DEFINIR EL PROPÓSITO
 RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o
secundarias
 PREPARAR LOS DATOS:ordenar y clasificar
 SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:
cualitativa o cuantitativa
 EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar errores
 DAR SEGUIMIENTO: confrontar con
información actual
Quino 127
ETAPAS DE UN PRONÓSTICO
SELECCIÓ
N DE L A T
LA MEJO ÉCNICA A
R TÉCNIC DECUAD
A ES AQU A
ELLA QU :
E
 Facilite la toma de decisiones en el momento
adecuado
 Que sea entendida por el que toma las decisiones
 Pase un análisis costo-beneficio
 Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo
disponible, datos, disponibilidad de cómputo.
 Cumpla con los criterios de: precisión, estabilidad,
objetividad
128
PATRONES O COMPONENTES DE UNA SERIE
DE TIEMPO
 TENDENCIA: componente de muy largo plazo

 CICLICIDAD: componente de largo plazo
 ESTACIONALIDAD:componente de corto plazo
 FACTOR ALEATORIO: componente de muy corto
plazo
Quino 129
TENDENCIA
COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRE-

SENTA EL CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE
LOS DATOS EN UN PERÍODO EXTENDIDO
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA:

 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN
 INFLACIÓN
 VENTAS DE UN PRODUCTO EN SU ETAPA DE CRECIMIENTO
EN EL CICLO DE VIDA
130
TENDENCIA: ventas de SEARS (1955-1985)
50000
40000
30000
20000
10000
0
55 60 65 70 75 80 85
SEARS
Quino 131
ESTACIONALIDAD
PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO

EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD:
 PERÍODOS ESCOLARES
 PERÍODOS VACACIONALES
 PRODUCTOS DE ESTACIÓN
 ESTACIONES DEL AÑO
132
ESTACIONALIDAD
180
160
140
120
100
80
60
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
MURPHY
Quino 133
CICLICIDAD
FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA

QUE SE REPITE PERO A INTERVALOS DISTINTOS Y
CON AMPLITUDES DISTINTAS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:
 PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN DE

LA ECONOMÍA
 CICLOS ECONÓMICOS
134
CICLICIDAD
400
350
300
250
200
150
100
60 65 70 75 80 85 90
VENTAS TENDENCIA
Quino 135
FACTOR ALEATORIO
MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO

LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO
O NO EXISTEN
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD
 CAMBIOS CLIMÁTICOS
 DESASTRES NATURALES
 HUELGAS
 HECHOS FORTUITOS
136
SERIE ALEATORIA:generada por números
aleatorios
1000
800
600
400
200
0
5 10 15 20 25 30
ALEA
Quino 137
SERIE ESTACIONARIA
SERIE CUYO VALOR PROMEDIO NO CAMBIA

A TRAVÉS DEL TIEMPO
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN

ESTACIONARIEDAD
 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CON TASA
UNIFORME
 VENTAS DE PRODUCTOS EN SU ETAPA DE
MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA
138
SERIE ESTACIONARIA
1000
800
600
400
200
85 86 87 88 89 90 91 92
VENTAS TENDENCIA
Quino 139

Decisiones Basadas en Balanced Scorecard

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

Ing. Tarquino Patiño, MBA.

•Conocer a fondo el negocio para poderlo

•Desde el punto de vista de la gerencia, lo que

• El dinero es un recurso escaso y como tal le corresponde un costo.

• Es un recurso que produce valor agregado y la norma debe ser utilizarlo

• Algunos saldos de efectivo se han de mantener casi que ociosos para

• En buena parte el papel del gerente, es mantener un sano equilibrio

• Una empresa ilíquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una

• Es más fácil manejar la escasez que la abundancia...

•El Gerente debe contar con un buen grado de control

•Los controles, los métodos y los procedimientos, así

•Conocerá lo que el gobierno piensa en materia de

•Otra gran obligación es estar enterado de las medidas

2.- La inversión en activo reales, la inversión en activos

3.- La obtención de los fondos necesarios para las

4.- Las decisiones relacionadas con la reinversión de las

Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:

Costo total, flujos de inversiones, flujos de

No solo se limita a ser determinado, sino

Existen tres posibles situaciones cuando un individuo debe tomar

Certeza: El resultado real de una decisión es igual al esperado.

Se sabe cuáles son los eventos futuros?

No se conoce con anticipación las probabilidades de

Decisión inicial (en la fase

¿ Cuánta capacidad se requiere? Decisiones sucesivas

Suele utilizarse como último Ampliación de la capacidad.

Proactiva o expansionista: La dirección

Reactiva o conservadora: implica que

Neutral o intermedia: se intenta tener

Horizonte temporal: más de 1 año.

Objetivo: adecuar la capacidad existente

Capacidad instalada: Tasa de producción ideal para la cual

Capacidad disponible: Capacidad que espera alcanzar una

Estas capacidades pueden ser expresadas en

● Unidades de tiempo (horas/año)

Adicionalmente, se elige un año como aquel período base

CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE

Se establece la capacidad actual (Capacidad

Con la medida actual deberá hacerse una

Depende de una buena previsión de demanda.

Plan de requerimiento de capacidad: Determina el

Tiempos de Carga: Conjunto formado

Centros de distribución: Es una

Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de

Ct = 365(día/año) x 24(horas/día) x (ni/sitios de trabajo)

La capacidad teórica de toda la organización será:

Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las

Estas pérdidas son generalmente recomendadas por

Ci = (Días/año) x horas/día – gihoras/año) x (ni/sitios de

Esta capacidad es con la que realmente trabaja una

Adicionalmente se establecen las condiciones de

Cd = (dh x nt x dt – gihoras/año) x ni – (G1 +G2+G3+G4…para

dh: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.

nt: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de

dt: Duración de los turnos.

G1: Son las pérdidas totales por mantenimiento correctivo de

G2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo.

G3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las

G4: Son las pérdidas por factores aleatorios no

Cd = (255 x 2 x 8 – 288) x ni-(144+96+144+72)

Es la capacidad que se requiere para cumplir con un

Cn= Qp (unidades/año) x tp (horas/unidad) x ni sitios

Qp: Es la cantidad planeada de producto