DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DE LA EMPRESA

Grupo 10

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

FUNDAMENTOS, EVOLUCIÓN Y CONCEPTO

1. Evolución de la Dirección de RR.HH.

2. La Dirección de RR.HH. como actividad estratégica.
3. La relación existente entre la estrategia empresarial y
la estrategia de RR.HH.
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.
5. Diseño de políticas de RR.HH. estratégicas.
1.Evolución de la DRH (etapas).
1900-1960
Orientación productivista (cuantitativo)
Individuo racional-económico
Etapa Administrativa Control, estímulo del rdto., disciplina
Responsable con dotes de mando
Subordinación a la línea (producción)

1960-1980
Individuo ser social (rr. humanas)

Etapa de Gestión Enfoque conductual y organizativo

Interpretación y negociación sindicatos
Juristas
Subordinación a la línea (administración)

1980-1990
Etapa de Desarrollo Dirección de RR.HH.
Individuo recurso estratégico
Staff: amplía ámbito de actuación

1990-actualidad

Etapa Estratégica
Teoría RR. y CC.
Individuo recurso a optimizar
Enfoque proactivo con la estrategia
1.Evolución de la DRH (causas y retos).

Factores de evolución en la DRH

Cambios del entorno Cambios en la Evolución en la DRH

concepción
ECONÓMICOS
ETAPA
TECNOLÓGICOS ADMINISTRATIVA
Complejidad 
Organizativa ETAPA DE GESTIÓN
POLÍTICO-LEGALES

SOCIO- ETAPA DE DESARROLLO
DEMOGRÁFICOS Cambios en la ciencia 
ETAPA ESTRATÉGICA

Fuente: Valle (2003).

1.Evolución de la DRH (causas y retos).

ECONÓMICOS
RECESIÓN ECONÓMICA AÑOS 70 Y 80.
CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL
(JAPÓN).

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

TERCIARIZACIÓN DE LA ECONOMÍA (aumento de peso
relativo del sector servicios).
DEMANDA MÁS EXIGENTE.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).

TECNOLÓGICOS
REVOLUCIÓN DE LAS TIC´s (años 90):
- reconversión de los procesos productivos
- exigencia de mano de obra cualificada, flexible
y comprometida.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL EMPLEO, EN EL

CONTENIDO DE LOS PT Y EN LOS CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS AL EMPLEADO.
MODIFICACIÓN DE LA RELACIÓN EMPRESA-
EMPLEADO: menos “laboral” y más “contractual”.
SURGE EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO: muy
preparado, capacidad de autonomía, poder de decisión y
libertad de acción.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).

POLÍTICOS-LEGALES
REGULACIONES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO:
- legislación laboral y entorno sindical.

SEGUIMIENTO CONTINUADO DE LA NORMATIVA

LEGAL: seguir interpretando y cumpliendo las normativas
nuevas y crecientes.
1.Evolución de la DRH (causas y retos).

SOCIO-DEMOGRÁFICOS
BAJA LA NATALIDAD Y CRECE LA EDAD MEDIA DE LA
POBLACIÓN.
INCORPORACIÓN DE LA MUJER AL TRABAJO.
INCREMENTA LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIÓN.
AUMENTA EL NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN.

CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA Y EN LA

EXPECTATIVAS PROFESIONALES:
- atraer y retener a los mejores talentos
- armonizar vida profesional y personal
- aprovechar las diferencias de los empleados
1.Evolución de la DRH (causas y retos).

ORGANIZATIVOS
INCREMENTO DE LA COMPLEJIDAD Y DEL TAMAÑO.
TRANSFORMACIÓN DE TEORÍAS EN LA GESTIÓN DE
EMPRESAS.

REESTRUCTURACIÓN DE LAS EMPRESAS.

APLANAMIENTO DE SUS ESTRUCTURAS.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
FLEXIBILIDAD: contractual, funcional y salarial.
1.Evolución de la DRH (tendencias).

AUMENTO DE LAS RELACIONES CON LA LÍNEA: función de

RR.HH. descentralizada y compartida.

CAMBIO EN LAS PRIORIDADES: fomentar la innovación y la

flexibilidad, estimular el pensamiento global, gestión de la diversidad,
gestión del conocimiento, gestión del cambio, ...

MAYOR PARTICIPACIÓN ESTRATÉGICA: convencimiento de

que: -el rendimiento de las personas se puede modificar con las
acciones de la GRH;
- la calidad de las decisiones estratégicas depende de la calidad
de la decisiones de RR.HH.;
- las políticas de RR.HH. son claves para implantar con éxito
las decisiones estratégicas de la empresa.
2.La DRH como actividad estratégica (Introducción).

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
DE LOS RR.HH.

Enfoque de Enfoque de
Contenido Proceso
La estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia
de RR.HH.
La relación entre la estrategia de la empresa y los contenidos de la
estrategia de RR.HH. está condicionada por las características del
entorno que rodea a la empresa y por la condiciones internas de ésta.
No existe ninguna estrategia efectiva de RR.HH. en todos los casos.
Una estrategia de RR.HH. es más efectiva cuanto más alineada está
con el escenario en el que se va a desarrollar.
2.La DRH como actividad estratégica (Introducción).

Estrategia Entorno
organizativa

ESTRATEGIA Mejora de los

DE RR.HH. resultados de
la empresa

Características Capacidades
organizativas organizativas

Fuente: Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997, p.59).

2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.

4 razones

1. Las PERSONAS son un RECURSO ESTRATÉGICO CLAVE.

2. La ORIENTACIÓN de los planes hacia el LARGO PLAZO.
3. La INTERRELACIÓN (integración horizontal y vertical) entre
GRH y PROCESO ESTRATÉGICO.
4. El papel de los DIRECTORES DE LÍNEA en la transformación
estratégica de la GRH.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

Teoría de los Recursos y Capacidades

2 ideas básicas

•LAS EMPRESAS SON DIFERENTES POR LOS RECURSOS QUE

POSEEN Y POR LAS CAPACIDADES QUE DESARROLLAN A
PARTIR DE SU COMBINACIÓN.

•LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE POSEEN LAS

EMPRESAS LIMITAN LA GAMA DE ESTRATEGIAS QUE ÉSTAS
PUEDEN PLANTEAR.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

Heterogeneidad Movilidad
Imperfecta

VALIOSO

ESCASO NO
IMITABLE
NO
SUSTITUIBLE

RECURSO ESTRATÉGICO
(Teoría RR. y CC.)
 2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

Heterogeneidad No están disponibles para todas

empresas en las mismas condiciones.
las

HETEROGENEIDAD EN LA DEMANDA Y OFERTA DE

TRABAJO: que en el mercado de trabajo sea posible encontrar
personas con diferentes capacidades.

Movilidad
No pueden ser transferidos o vendidos.
imperfecta

NO SON PROPIEDAD DE LA EMPRESA: la posibilidad de evitar

su transferibilidad en el mercado se ha de conseguir mediante
mecanismos de aislamiento específicos (diseño de esquemas
retributivos personalizados).
 2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

VALIOSOS Proporcionan valor a la empresa, permitiéndole

obtener beneficios.

EXISTE UN ACUERDO GENERALIZADO EN ADMITIR QUE

EL VALOR QUE EL CAPITAL HUMANO APORTA A LA
EMPRESA PERMITE GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS.

ESCASOS No están a disposición de cualquiera, de manera que

su oferta no pueda incrementarse fácilmente.

NO RADICA PRINCIPALMENTE EN LAS PERSONAS: sino en la

combinación de habilidades y experiencia, y en su interacción con las
las capacidades organizacionales.
 2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

NO IMITABLES No puedan ser imitados por las empresas

competidoras, o que el coste de hacerlo sea
elevado.

POSEE: CONDICIONES HISTÓRICAS ÚNICAS, AMBIGÜEDAD

CAUSAL Y COMPLEJIDAD SOCIAL.

No puedan reemplazarse por otro que,

NO SUSTITUIBLES aunque sea distinto, permita desarrollar y
poner en práctica la misma estrategia.

NO ES FÁCIL SUSTITUIRLO POR OTRO RR.HH.: ya que no todo

el mundo tiene igual capacidad de adaptación, y los que pueden
aportar valor en un entorno no siempre logran hacerlo en otro.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.

4 razones

1. Las PERSONAS son un RECURSO ESTRATÉGICO CLAVE.

2. La ORIENTACIÓN de los planes hacia el LARGO PLAZO.
3. La INTERRELACIÓN (integración horizontal y vertical) entre
GRH y PROCESO ESTRATÉGICO.
4. El papel de los DIRECTORES DE LÍNEA en la transformación
estratégica de la GRH.
2.2.Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

DIRECTOR DE RR.HH.

Aplicar una GRH “proactiva” que fomente la cooperación entre los

gerentes de la línea y el Departamento de RR.HH.
Considerar los resultados de la empresa: ser consciente y sensible a las
realidades del negocio tal y como las perciben el resto de áreas.
Examinar continuamente el entorno competitivo.
Adaptar programas y prácticas de RR.HH. a las condiciones
particulares de cada empresa. Deben ser coherentes entre sí.
Abrir vías de comunicación entre el Departamento de RR.HH. y los
directores (Alta Dirección y línea).
Convertir a los profesionales de RR.HH. en asesores internos
reconocidos por su habilidad y experiencia que proporcionen consejo y
apoyo en la resolución de problemas de personal.
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Rol RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos

“reactivo” estratégicos en cuya elaboración no ha participado,
(acomodación o encargándose de diseñar políticas y prácticas
adaptación) (implantación).

RR.HH. asesora sobre

aquellas cuestiones relativas
Rol al personal que deben ser
consideradas en la definición
“interactivo” de la estrategia empresarial.

RR.HH. participa en el proceso de formulación Rol

e implantación de la estrategia empresarial. “proactivo”
(plena integración)
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Si la Dirección de RR.HH. está plenamente

integrada en la Dirección Estratégica

VENTAJA
S

Disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas de la

organización asegurando la consideración de todos los factores
(humanos, económicos-financieros, productivos, etc.) que influyen.
Considerar de forma explícita a las personas.
Acabar con la subordinación de la función de personal a las exigencias
derivadas de la estrategia.
3.La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Participa en la formulación de objetivos y

estrategias corporativos.
Nivel
Estratégico
L/P
Desglosa los objetivos, adapta las
estrategias, planifica y diseña procesos de
gestión. Nivel
Directivo
M/P
Se responsabiliza de la ejecución y
control de los planes y procesos.
Nivel
Operacional
C/P
4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

Factores del
entorno político

Factores del Factores del

entorno económico entorno cultural

Misión y
estrategia

EMPRESA
Estructura
organizacional GRH

4.1. Modelo de la escuela de Michigan

 4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

OBJETIVO: mejora del desempeño individual

y organizacional.
VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento.

estrategia
Remuneración

Selección Desempeño Evaluación

Desarrollo

estructura

4.1. Modelo de la escuela de Michigan

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

Grupos de
interés
Accionistas
Áreas de Resultados
Dirección Consecuencias a
Empleados GRH de GRH
Gobierno largo plazo
Sociedad Compromiso
Participación Bienestar individual
Sindicatos Competencias
Empleo Eficacia organizacional
Congruencia
Retribución
Eficacia en costes Bienestar social
Organización

Factores de
contexto
Mano de obra
Estrategia
Liderazgo
Mercado de trabajo
Sindicatos
Tecnología
Legislación
Valores sociales

4.2. Modelo de la escuela de Harvard

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

Entorno general
Socioeconómico
Tecnológico
Político-legal
Competitivo

Contexto interno
Cultura
Estructura
Contenido de la Liderazgo Contexto de la GRH
estrategia Tecnología
empresarial Resultados
Definición de roles
Objetivos Organización
Producto-mercado Resultados de RR.HH.
Estrategia y tácticas
Contenido de la GRH

Flujos de RR.HH.
Sistemas de trabajo
Sistemas de retribución
Relaciones con empleados

4.3. Modelo de la escuela de Warwick

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

GRADO DE PREPARACIÓN
ORGANIZATIVA

ALTO BAJO

EXPECTATIVAS ALTAS Expansión Desarrollo

DE
CRECIMIENTO
CORPORATIVO
BAJAS Productividad Redirigir

4.4. Modelo de los profesores Lengnick-Hall

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

Condiciones Competencia Mercado de Valores y

económicas trabajo capacidades

Estructura
industrial
ESTRATEGIA
de RR.HH.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Condiciones Cultura
Ventaja Esfera económicas
competitiva producto/mdo.

4.4. Modelo de los profesores Lengnick-Hall

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

A favor En contra
Primer planteamiento en el
que la GRH se contempla Estrategia deliberada (rol
MICHIGAN como un elemento a reactivo).
(descriptivo) considerar en el proceso
estratégico.

HARVARD
Énfasis en aspectos Estrategia deliberada (rol
(más analítico que
sociológicos internos y reactivo).
Michigan pero
externos.
menos que
Warwick)
Parte del análisis del
entorno general y
WARWICK competitivo para después
(analítico) centrarse en el contexto
interno.
Estrategia emergente (rol
interactivo).

LENGNICK-
Plena integración (rol
HALL (analítico proactivo).
y descriptivo)
5. Diseño de políticas de RR.HH. estratégicas

Enfoque universalista (modelo normativo)

Trata de prescribir cuáles son las mejores prácticas de RR.HH. que toda
empresa debe aplicar (seguridad en el empleo, información compartida,
sistemas de remuneración variables, participación de los empleados,
enriquecimiento y flexibilidad de los PT, ...)

Enfoque contingente (modelo de ajuste)

Defiende la necesidad tanto de que las prácticas de RR.HH. sean consistentes
con los aspectos internos y externos de la organización.

Enfoque configuracional (modelo holístico)

Sugiere la necesidad de aplicar conjuntos de prácticas de RR.HH. coherentes
entre sí y con otros factores, formando sistemas que darán lugar a efectos
sinérgicos.