NEGOCIACION

EFECTIVA
Modelo de HARVARD

1
Introducción

2
 Si las personas son “negociadoras por
naturaleza”,

¿por qué algunas tienen más éxito que otras?

¿qué hace que ciertas personas se sientan

más seguras al negociar que otras?

3
4
… porque utilizan una técnica

5
Una técnica (del griego, τέχνη (téchne) arte,
técnica, oficio) es un procedimiento o conjunto
de reglas, normas o protocolos, que tienen
como objetivo obtener un resultado
determinado.

6
 Lo importante es
tener en cuenta que
negociar es una
habilidad que se
adquiere aplicando
una técnica y requiere
de práctica.

7
 Los negociadores en su quehacer necesitan
permanentemente tomar decisiones, analizar,
observar, evaluar, etc., actividades todas ellas
intelectuales y que, en muchas ocasiones,
deben realizar en condiciones de urgencia.

8
Por eso, es necesario que tengan su mente muy
despierta y bien entrenada para poder
reaccionar intelectualmente con rapidez y
acierto.

9
El conflicto

10
 Un conflicto humano es una situación en
que dos individuos o dos grupos de
individuos con intereses contrapuestos
entran en confrontación, oposición o
emprenden acciones mutuamente
neutralizantes de las del otro individuo o
grupo, con el objetivo de dañar, eliminar a
la parte rival y lograr la consecución de los
objetivos que motivaron dicha
confrontación .

11
El conflicto surge cuando las partes perciben que
las actividades a desarrollar para la consecución
de sus objetivos se obstruyen entre sí.

12
 Conflictos Funcionales

Son aquellos conflictos que se presentan y son de

intensidad moderada, que mantienen y, sobre
todo, mejoran el desempeño de las partes;
por ejemplo, si promueven la creatividad, la
solución de problemas, la toma de decisiones, la
adaptación al cambio, estimulan el trabajo en
equipo, fomentan el replanteamiento de metas,
etc.

13
 Conflictos Disfuncionales

Contrario a lo anterior, existen conflictos que

tensionan las relaciones de las partes a tal
nivel que pueden afectarlas severamente
limitando o impidiendo una relación armoniosa
en el futuro

14
 Fuentes del
conflicto
Campo de Relación de
tensiones poder
Negociación

Características Plan
de las partes estratégico

Comunicación
Gestión/
entre los
táctica
negociadores

Resultados

15
 La tensión es definida como la energía
El campo de las invertida por los individuos o los
grupos para enfrentarse o ponerse de
tensiones acuerdo.

TENSIONES Energía

Los poderes, en función

de los campos de
tensión, son
considerados como los
medios por los que las
partes actúan las unas
sobre las otras para
establecer alianzas y/o
dominar los conflictos.
PODERES Medios

CONCERTACION CONFLICTO Dominación

La concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y que se encuentran en

competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas
dominar en situaciones concretas

16
 La relación de poder entre La asignación desigual crea la necesidad
La escasez de recursos provoca la las partes se establece por de intercambiar entre las partes,
competición entre aquellos que una dependencia mutua los diferentes recursos que necesita cada cual
necesitan los mismos recursos

Escasez de Dependencia Asignación

recursos mutua de desigual de
recursos recursos
El empleo del poder en la relación
social implica reducir o eliminar los
beneficios que la otra parte está
obteniendo de esa relación
Competición para
Relación Intercambio de
conseguir los
social recursos
recursos

NEGOCIACIÓN
Negociamos porque no
nos dominan ni
dominamos a los demás

17
 Niveles

El conflicto puede darse en cuatro niveles:

1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una
persona consigo misma
2. A nivel interpersonal: entre dos o más
personas
3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o más grupos.

18
¿Qué es negociar con uno mismo?

19
 Se trata de un proceso de interacción
interior en el que dos o más opciones
personales, en conflicto o no, son
contrastadas con el fin de hacer aflorar la
mejor, enriquecida en el propio proceso.

20
 Negociar con uno mismo es no persistir en la
decisión equivocada.

Negociar con uno mismo es disipar la confusión

para que reine la armonía entre lo que se quiere
y lo que se hace, respetando con fuerza la
vocación y las propias convicciones.

21
La costumbre de decir sí me parece
peligrosa y resbaladiza

Cicerón

22
Una premisa indispensable
para preservar la energía
y la paciencia es
saber decir no.

23
Punto de Partida

24
 Cualquier modelo de negociación debe
contener como base tres criterios:

1. conducir a un acuerdo sensato,

2. ser eficiente, y

3. mejorar, o por lo menos no empeorar la

relación entre las partes.

25
• El modelo de negociación de Harvard, se
considera actualmente como la mejor
metodología de negociación directiva.

• Fue creada en 1980 por los profesores de

Harvard, Roger Fisher y William Ury,
empeñados en la creación de una metodología
de negociación eficiente.

26
PERSONAS PROBLEMA

PROCESO

27
 Es un PROCESO

PROCESO de comunicación

entre PERSONAS

PERSONAS para tomar decisiones

sobre uno o mas

PROBLEMA
PROBLEMAS que

los vinculan

28
Lo primero que tenemos que
preguntarnos

29
¿Cuál es nuestra situación
en la negociación?

30
¿Quienes son las partes?
¿Cuál es el problema?
¿Qué queremos nosotros?
¿Qué quieren los otros?

31
Enfoques

32
 Alta

Atención
a los
intereses
de la otra
parte

Baja
Baja Alta
Atención a los propios

33
 Enfoque del estilo
duro hostil
Alta

Atención
a los
intereses
de la otra
parte

Baja
Baja Alta

Atención a los propios

34
 Los negociadores duros, son duros con el
problema y duros con las personas, son
agresivos, sólo les interesa ganar a costa del
otro, son extremistas, intransigentes,
intimidadores, manipuladores y autoritarios.

35
Ventajas:
• Encuentra una solución a corto plazo
• Efectivo cuando no hay relación
• Efectivo cuando los objetivos son más importantes que
la relación
Desventajas:
• Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto
• Produce un estancamiento de la situación
• Desgasta la relación

36
El negociador duro/hostil arrastra al otro a su ritmo y a su dirección para
lograr sus objetivos, sin importarle la posición de la relación

37
 Enfoque suave / complaciente

Alta

Atención
a los
intereses
de la otra
parte

Baja
Baja Alta
Atención a los propios

38
El negociador blando es suave con el problema
y suave con las personas, es amigable y
sumiso, su único objetivo es llegar a un
acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus
propios intereses, por eso se rinde ante la
primera señal negativa, cede ante la presión,
hace concesiones y se deja intimidar.

39
Ventajas:
• Es bueno cuando el problema es importante para el otro
pero no para uno, y es importante la relación
• Cuando el problema es importante para ambas partes y
se hace expresamente una concesión porque la relación
es importante y productiva en otras áreas
Desventajas:
• No hay colaboración ni se generan ideas creativas que
den opciones óptimas para ambas partes, solo hay
sumisión
• La otra parte tiene el poder de decisión
• Esta actitud puede tomarse como parámetro para otras
negociaciones

40
El negociador suave invierte todo el tiempo y todas sus estrategias,
acercándose cada vez más a los intereses de la otra parte.

41
 Enfoque evasivo

Alta

Atención
a los
intereses
de la otra
parte

Baja
Baja Alta
Atención a los propios

42
 En este estilo dependiendo de la capacidad de
tira y afloja de cada uno y de las
demostraciones de poder de uno y otro, se
podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo
probablemente no será equitativo, será difícil de
cumplir y no será duradero. Las partes, con tal
de evitar el conflicto, pueden incluso llegar a
acuerdos que se enfrentan a sus propios
intereses.

43
Ventajas:
• Tiempo para pensar y crear estrategia
• Tiempo para comprender mejor el conflicto
• Nos permite alejarnos para manejar las emociones
Desventajas:
• Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto
• Produce un estancamiento de la situación
• Desgasta la relación

44
 Los objetivos e intereses de los dos negociadores son divergentes,
no existe una zona de posibles acuerdos, y cuanto antes abandonen
la negociación mucho mejor porque puede acabarse con grandes conflictos.

45
 Enfoque de los
beneficios mutuos
Alta

Atención
a los
intereses
de la otra
parte

Baja
Baja Alta
Atención a los propios

46
La negociación basada en los beneficios
mutuos parte de la idea de que se pueden
satisfacer los intereses de ambas partes de
modo que todos salgan ganando.

47
Ventajas:
• Aceptación del conflicto de manera productiva
• Cuida la relación con vistas de futuro
• Cuida los intereses de todas las partes mostrando
respeto por los demás y promoviendo el compromiso por
ambas partes
• Pasa de la culpabilidad a la responsabilidad relacional
Desventajas:
• Es costoso en tiempo y energía emocional
• Requiere un compromiso de llegar hasta el final del
entendimiento, que a veces es difícil de asumir

48
 En esta negociación ambos negociadores les importan tanto la relación
como los intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso
para ambos.

49
 Aunque estos estilos son básicos, cada quien
toma un comportamiento diferente en cada
negociación y se adecua a las circunstancias,
no necesariamente se posiciona en uno de los
cuadrantes sino que más bien se mueve por
todos ellos a medida que transcurre el proceso
de negociación. 

50
 Los negociadores de éxito saben que la
flexibilidad es un elemento clave, pero también
saben que el análisis se constituye en un factor
de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas
o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la
situación, están concientes que habrán
momentos en los que deberán improvisar así
como otros en los cuales no habrá espacio sino
para el análisis exhaustivo.

51
 SUAVE BENEFICIOS
COMPLA- MUTUOS
CIENTE

COLABORATIVO

DURO
EVASIVOS HOSTIL

52
¿Cuál es tu enfoque
predominante?

53
 ¿q
ne
go ue ti
Dedica 5 minutos a pensar: cia po
do de
rs
oy
?

duro hostil
suave / complaciente
Tildar el resultado
evasivo
enfocado en el beneficio mutuo

54
Como no todo es blanco o negro, dentro de la
negociación no hay espacio para la sumisión
total, ni la agresión total, sino más bien para
comportamientos menos extremos. 

Por esto, es indudable que el comportamiento

de un negociador se mueve dentro de una
variada gama de estilos.

55
La mejor negociación trata de encontrar salidas
que posibiliten una ganancia mutua:

un resultado…

56
 Este resultado es posible cuando las partes
colaboran y dejan de verse como adversarios

57
 Cuento de la Naranja

Dos hermanas discutían por una

naranja. “¡Quiero esa naranja!”,
reclamó una de las hermanas.
“¡Yo también!”, protestó la otra.
Finalmente cortaron la fruta al
medio y cada una tomo una mitad.
Una de las chicas comió su media
porción y tiró la cáscara; la otra,
en cambio, tiró su mitad y se
quedó con la cáscara, que
necesitaba para preparar
mermelada.

58
Características de un Buen
Negociador

– Piensa rápido y claro

– Se expresa bien y con facilidad
– Capacidad de análisis y síntesis
– Es impersonal
– Es paciente
– Es capaz de considerar objetivamente las ideas de
otras personas
– Tacto, compostura y autocontrol
– Buen Humor

59
 Desafíos críticos

En lugar de evitar: Centrarse en los intereses

En lugar de quejarse: Proteger los intereses propios

En lugar de atacar: Conectarse con los intereses de

la otra parte

60
¿En qué lugar realiza la negociación?

• Algunas en la oficina de la otra parte, otras

en nuestra oficina y otras en un lugar neutral.

• El criterio clave es un lugar que nos permita

sentirnos cómodos, relajados, sin
interrupciones de la secretaria, sin llamadas
telefónicas, con la posibilidad de tomar
distancia.

61
 La clave:
un lugar donde
haya posibilidad de
tener una
conversación
abierta y creativa.

62
 Los siete elementos y
las tres fases en la negociación

63
 Elementos Fases

Relación
Personas
Comunicación

Intereses

Problemas
Opciones

Legitimidad

Alternativas Compromisos Propuesta

Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD

64
De estos siete elementos:
Dos se identifican en el campo de las personas:
comunicación y relación

Cuatro en el campo del problema: intereses,

opciones, criterios y alternativas

El último permite llegar a un acuerdo:

compromiso

65
 Los siete elementos constituyen el marco de
trabajo para la preparación de cualquier proceso
negociador, aunque deben ser adaptados para
cada negociador y cada negociación

66
 Abstenerse de hacer compromisos
sobre la sustancia hasta el final del
proceso mejora la eficacia de las
negociaciones y la calidad de los
resultados.

67
Las tres fases

68
Personas Problema Propuesta

Alinear Analizar Llegar a una

a las personas la cuestión decisión

69
 MAAN #

#MAAN = (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

70
 1. Ir al balcón

Un lugar de

•Perspectiva
•Calma
•Autocontrol

Mantengamos la mirada puesta en el premio

71
2. Ponernos a la par del otro

Cambie de posición. Pasar de estar frente

a frente a estar al lado
72
“ Hable con ira y pronunciará el mejor
de los discursos, que siempre
lamentará”
Ambrose Bierce

73
MAAN

74
3. Centrarse en los intereses que
están detrás de las posiciones

La posición es la pretensión. Es lo que decimos

que queremos. Es un reclamo de valor.

Los intereses son las verdaderas razones a

través de las cuales se crea valor.

75
 La empatía, actitud
de ponerse en el
lugar del otro,
coopera a la hora de
investigar y analizar
los intereses.

76
Casos de Negociación

Resolución grupal

77
4. Generar opciones para beneficio
mutuo

• Se requiere de un esfuerzo creativo para

descomponer la negociación en sus
componentes mínimos y luego recomponerlos
para poder generar una solución buena para
todos.
• Esta generación es una labor conjunta de los
negociadores.

78
 Generemos antes de evaluar

• Invente antes de evaluar

• Tenga a disposición un gran rango de opciones,
sino,
• Recurra a una tormenta de ideas para generar
múltiples opciones
• Aproveche las diferencias

79
5. Utilizar criterios objetivos

Criterios: Patrones independientes

para determinar lo que es
justo

80
• Consiste en acordar entre las partes la
aplicación de un criterio incuestionable.

• El principal requisito es que se trate de un

criterio técnico y que sea lógica su aplicación en
esa negociación concreta.

81
 Ejemplo de criterios
• Valor de mercado • Costos
• Precedentes • Eficiencia
• Ley • Igual trato
• Reciprocidad • Criterio científico

82
MAAN

83
6. Buscar nuestra MAAN

(MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO)

Acuerdo

Negociación

MAAN

El mejor curso de acción

si no podemos llegar a un acuerdo
84
 Siete clases de poder
1. Balcón: poder de la perspectiva
2. A la par: poder de la diplomacia
3. Intereses: poder de la comprensión
4. Opciones: poder de la creatividad
5. Criterios: poder de la legitimidad
6. MAAN: poder de las alternativas
7. Puente: poder de la persuasión

85
 La utilización del MAAN para
determinar nuestro punto de partida

PUNTO
DE
MAAN PARTIDA

(Punto de partida = el acuerdo mínimo aceptable)

86
Si no logra un acuerdo… desarrolle alternativas

87
Uno debe negociar si la negociación promete
el logro de un resultado que, entre todos los
puntos considerados, se encuentre un interés
mejor que el MAAN (Mejor Alternativa de un
Acuerdo Negociado).
La estrategia esta destinada a cambiar el
MAAN del otro lado, o su percepción de él,
para que ellos estén dispuestos a llegar a un
acuerdo.

88
Ayude a la otra parte a atravesar el
proceso de aceptación

ACEPTACION

EVASION
SOLUCION DEL PROBLEMA
ACEPTACION

TRISTEZA
ENOJO
ANSIEDAD
NEGACION


89
 7. Construya un puente dorado

Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD

Comience desde donde el pensamiento de la

otra parte es: Que sea atractivo decir “SI”
90
• Busque necesidades insatisfechas
• Construya sobre las ideas de ellos
• Haga una propuesta ejemplificadora e
invítelos a verter sus críticas.
• Ayude a escribir el discurso de la victoria de la
otra parte.

91
 Llegando al sí
PERSONAS con POSICIONES

INTERESES

OPCIONES

CRITERIOS ALTERNATIVAS
PROPUESTAS

SÍ! Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD

92
 Caso de negociación

• Negociación en COPIMAX

93
Descripción de la situación

COPYMAX es una empresa dedicada a los servicios de fotocopias,

encuadernación, preparación y realización de colecciones de documentación
para todo tipo de empresas y actos, etc. La empresa, que comenzó con una
plantilla de seis personas, lleva ocho años de actividad y, dado su éxito
comercial ha tenido que aumentar la plantilla de forma continua, contando en la
actualidad con cincuenta y cinco persona. La media de edad de los trabajadores
se sitúa en torno a los 28 años.

La juventud de la plantilla es uno de los factores que contribuye a que exista

creatividad e innovación en la oferta de la empresa que, en estos ocho años de
vida se ha consolidado como empresa líder en su sector, con un aumento
continuo en la demanda que la ha llevado a realizar ampliaciones sucesivas.

Para satisfacer la demanda creciente de forma más adecuada y tener mayor

presencia y disponibilidad para la clientela, la dirección ha estimado conveniente
poner turnos de trabajo de mañana y tarde (hasta ahora solo había un turno de
trabajo que se realizaba en jornada partida de 9 a 18 horas). Aunque el número
de horas de trabajo no ha variado para los trabajadores, la distribución de las
mismas es diferente.
94
 Aunque esta reorganización de la jornada laboral irá acompañada de un
incremento salarial (plus salarial), cuando se ha comunicado a los
trabajadores ha causado un profundo malestar.
Estos manifiestan que prefieren seguir como están pues, creen que de esta
forma tienen un tiempo disponible que es más aprovechable.
Dada su juventud, un grupo amplio de trabajadores, con el fin de mejorar su
formación y poder avanzar profesionalmente, compatibilizan el trabajo con
el estudio.
Estos piensan que, la aplicación de los turnos de trabajo les va a impedir
continuar con sus estudios y, este hecho está haciendo que se produzca
una situación conflictiva que, deberá afrontarse y resolverse cuanto antes.

95
 Preguntas

1.- ¿Qué tipo de negociación se debe aplicar en este caso? ¿Por qué?
2.- Suponga que Ud. es representante de los trabajadores ¿qué objetivos
mínimos se propondrá para lograr en la negociación?
3.- Y si fuera representante de la empresa ¿cuáles serían sus objetivos
mínimos?
4.- En este último caso, ¿qué concesiones estará dispuesto a hacer para lograr
el acuerdo?
5.- Para lograr resultados positivos en la negociación, ¿desde qué estilo se
debería negociar?

96
 Respuestas:

1.- Se debe aplicar un tipo de negociación de beneficio mutuo porque, se

trata de resolver un problema que afecta a ambas partes (empresa y
trabajadores) y que puede tener distintas alternativas de solución posible.
2.- Tratar de que se asignen los turnos considerando las necesidades de cada
uno. Tratar de asegurar que los que están estudiando, puedan continuar.
3.- Asegurar que los dos turnos tiene todos los puestos suficientemente
cubiertos.
4.- Permitir que los turnos se asignen de común acuerdo entre los trabajadores
(siempre que los puestos queden cubiertos en ambos turnos). Permitir que,
en caso de necesidad, los trabajadores cambien de turno de mutuo
acuerdo.
5.- Al tratarse de una negociación de beneficio mutuo (entre empresa y
trabajadores), se debe tratar de solucionar el problema y a la vez, mantener
una relación positiva entre ambas partes.

97
98
99
Bibliografía sugerida

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