Diplomado Gerencia de Proyectos. Marco Lógico

FUNDAMENTOS PARA
LA DIRECCION DE
PROYECTOS DE
INGENIERIA
HABILIDADES Y BASES
DE MARCO LOGICO
QUE ES UN
PROYECTO DE
INGENIERIA
ES UNA SERIE DE ACTIVIDADES DISEÑADAS PARA
SOLUCIONAR UN PROBLEMA DE INGENIERIA LOGRAR UN
RESULTADO ESPECIFICO CON UN PRESUPUESTO ESTABLECIDO
PARTES BASICAS DE UN
PROYECTO DE INGENIERIA
FORMULACION
EJECUCION
CONTROL
FORMULACION
CONSISTE EN LA ELABORACION DE LA PROPUESTA

EJECUCION
CONSISTE EN LA PUESTA EN MARCHA Y

REALIZACION DE LA PROPUESTA
CONTROL
SEGUIMIENTO AL DESARROLLOD DE LA PROPUESTA

EN LA ACCION.
DIRECCION DE PROYECTOS DE
INGENIERIA
ES PREVER, PLANEAR, ORGANIZAR, COORDINAR, LIDERAR Y

CONTROLAR, LA FORMULACION, LA EJECUCION Y EFECTUAR EL
CONTROL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.
8
COMPETENCIAS
 Definición
 Tipos de competencias.
• Esenciales
• Gerenciales
• Funcionales
Carlos Arturo Cano H. Ph.D

9 COMPETENCIAS
Definición:
Son las habilidades, conocimientos y atributos que un empleado
necesita tener, adquirir o desarrollar para desempeñar su cargo
efectivamente
Tipos de Competencias:
Esenciales : Comprende las cualidades y atributos que reflejan los
valores centrales de la organización.
Gerenciales: Describe las habilidades y conductas re queridas cuando
hay bajo responsabilidad la dirección de personas, requiere entender una
planeación estratégica y demostrar conocimiento de la organización
Funcionales: Son las requeridas para ejecutar las funciones de un cargo
de manera efectiva. Se desarrollan con experiencia y entrenamiento.

10
COMPETENCIAS
Tipos de Competencias Esenciales:

• Aprendizaje e Innovación.
• Comunicación y Relaciones Interpersonales.
• Energía y efectividad operativa.
• Visión del negocio.
• Uso de la Tecnología.

11
COMPETENCIAS
Competencias de aprendizaje e Innovación:

Innovación y creatividad: Capacidad para aportar ideas y generar nuevas alternativas.
Su perspectiva de vida gira alrededor del cambio.
Adaptabilidad: Capacidad para salirse de esquemas rígidos y parámetros normales para
dar solución a problemas y adaptarse a situaciones diversas.
Auto- Crítica: Capacidad para análisis de su propio comportamiento y establecer planes
de acción para propender por el desarrollo integral como persona.
Confianza en sí mismo: Seguridad y claridad respecto a sus propias Capacidades.
Capacidad de aprendizaje: Habilidad para adquirir conocimientos nuevos, de forma ágil
e interés por estar al día en temas inherentes y complementarios a los procesos de que
forma parte.
Competencias de comunicación y Relaciones Interpersonales.
Orientación al Cliente: Capacidad para actuar como proveedor de servicios y productos
orientado a satisfacer las necesidades de un cliente buscando sorprenderlo
favorablemente.
Habilidad de Negociación: Capacidad para llegar a un acuerdo en una situación
determinada, logrando un gana-gana entre las partes en función de los intereses
empresariales, lo cual propende por el mantenimiento de la relación.

12
COMPETENCIAS
Capacidad para trabajar en Equipo: Capacidad para integrarse a un grupo de

trabajo asumiendo un papel activo dentro del mismo.
Capacidad para Comunicar: Aptitud para expresar ideas, sentimientos de forma
oral y escrita.
Capacidad para establecer y mantener relaciones ínter- personales
Habilidad para ganar empatía con el interlocutor y escuchar activamente.
Competencias de Energía y Efectividad operativa:
Orientación al resultado: Necesidad de finalizar una tarea de forma exitosa y
efectiva aún cuando exija un esfuerzo adicional o las condiciones no sean
favorables.
Capacidad para trabajar bajo Presión: Habilidad para responder adecuadamente
a situaciones inesperadas que demandan una respuesta efectiva en un tiempo
determinado.
Proactividad: Capacidad para adelantarse a las necesidades del cliente interno y
externo y en su propio trabajo actuar en consecuencia.

13
COMPETENCIAS
Visión del Negocio: Capacidad para orientar sus acciones hacia la

consecución de los objetivos corporativos y aprovechar las
oportunidades que brinda el mercado.
Cumplimiento de Procedimientos: Capacidad para ejecutar sus
acciones con autonomía, acatando los parámetros establecidos.
Capacidades en el uso de la Tecnología
Manejo de herramientas de Software: Se refiere a la habilidad en el
manejo de procesadores de palabra, hojas electrónicas, etc.

14
COMPETENCIAS
Capacidad para Planear: Aptitud para hacer planes con indicación de

objetivos y etapas, utilizando adecuadamente los recursos humanos,
materiales y económicos.
Capacidad para efectuar control y seguimiento: Aptitud para
inspeccionar, comprobar y rediseñar sus actividades en función de los
resultados obtenidos.
Capacidad para tomar decisiones: Capacidad para analizar una
situación evaluarla, formular estrategias y definir prioridades, dentro del
tiempo más oportuno y en los términos mas convenientes para la empresa
Enfoque global: Capacidad para integrar los elementos de un todo y
orientarlos hacia un enfoque concreto.

15
COMPETENCIAS
Capacidad para delegar: Capacidad para confiar en otros sin perder el

control y la responsabilidad, mediante un adecuado estimulo y
mecanismos de seguimiento, que propicien el desarrollo de las
capacidades del colaborador.
Orientado al Riesgo: Capacidad para asumir situaciones de
incertidumbre previendo las consecuencias.
Liderazgo: Capacidad para dirigir a otros, actuando como formador y
orientador, capacidad para planear, ejecutar, integrar a las personas a las
actividades.
Administración del tiempo: Capacidad para hacer uso efectivo del
tiempo acorde a las prioridades y necesidades existentes.
Autonomía: Capacidad para ser eficaz, independiente en sus ideas y con
las de otros.

MARCO LÓGICO EN LA FORMULACIÓN DE
PROYECTOS
CONTENIDO
0. Objetivo.
1. Fundamentos de la metodología de Marco Lógico.
2, Identificación del problema y alternativas de solución
3. Construcción de la matriz de marco lógico
4. Cronograma, presupuesto y fuentes de financiación para la

ejecución.
• 0. OBJETIVO
Fortalecer las habilidades y capacidades de los asistentes

para formular un proyecto que mejore las condiciones
productivas y comerciales de una empresa o grupo de
empresas.
1. Fundamentos de la
metodología de marco lógico
PORQUÉ SE DESARROLLO EL MARCO
LÓGICO
 Necesidad de dar mayor precisión a las propuestas de
proyectos, con un solo objetivo general y un objetivo
específico directamente relacionados.
 Necesidad de que los proyectos se ejecuten exitosamente y

haya claridad en cuanto al alcance de la responsabilidad del
gerente/coordinador del proyecto y del organismo ejecutor.
 Necesidad de disponer de una manera clara para determinar

si el proyecto ha sido exitoso y dar a los evaluadores una
base objetiva para comparar lo planeado con lo ejecutado.
LA LÓGICA DE UN PROYECTO:
UNA SERIE DE HIPÓTESIS LÓGICAS
FIN
ENTONCES
SI
PROPOSITO
ENTONCES
COMPONENTES
ENTONCES SI
ACTIVIDADES
SI
LAS 9 PREGUNTAS DE LA FORMULACIÓN
EL MARCO LÓGICO
Una herramienta para fortalecer el Diseño, la Ejecución y la
Evaluación de Proyectos
Diseño
Marco
Lógico
Evaluación Ejecución
2.
2. Identificación
Identificación del
del problema
problema yy
alternativas
alternativas de
de solución
solución
1.IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Y
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
• A. Situación problemática
• B. Análisis de involucrados
• C. Análisis del problema- árbol de problemas
• D. Análisis de objetivos- árbol de objetivos
• E. Identificación de alternativas de solución al problema
• F. Selección de alternativa óptima
• G. Estructura analítica del proyecto
A. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA – DEFINICIÓN
DE UN PROBLEMA CENTRAL
o El proceso de planificación nace con la percepción de una
situación problemática y la motivación para solucionarla. Algunos
ámbitos de los que surge la necesidad de estudiar y analizar la
situación:
o La aplicación de una política de desarrollo
o Recuperación de infraestructura
o Necesidades o carencias de grupos o personas
o Bajos niveles de desarrollo detectado por los planificadores

B. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
o Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que
se pudieran beneficiar directa e indirectamente
o Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de
participación
o Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al

proyecto y entre ellos y diseñar estrategias con relación a
dichos conflictos
o Interpretar los resultados del análisis y definir como pueden

ser incorporados en el diseño del proyecto.
B. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS (2)
Qué capacidades y recursos --actuales y

potenciales-- tienen los diferentes grupos de
involucrados
Qué contribuciones externas necesitan los

organismos ejecutores para ejecutar el proyecto
Qué mandatos, políticas y prioridades tienen los

organismos internos y externos en relación con el
proyecto
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos,

deseados y factibles desde el punto de vista del grupo
meta
Qué cambios son deseables desde el punto de vista

de los niveles de decisión para un proyecto
• Es un análisis de los problemas, temores, intereses,
expectativas, restricciones y potenciales de todos los
– grupos importantes
– organizaciones e instituciones
– agencias ejecutoras
– otros proyectos e
– individuos
que puedan influir sobre la situación/problemática o que
están afectadas por ella.
• Debe identificar grupos estratégicos y tomar en

consideración sus problemas, intereses, deficiencias,
potencialidades para diseñar el proyecto.
Indica:
Qué cambios en las prácticas o actitudes son requeridos, deseables
factibles desde el punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto,
es decir:
• Una parte de la población (productores, consumidores, trabajadores).

• Una organización (ministerio, entidades públicas o privadas,
organizaciones de base).
• Un grupo social (niños, mujeres, indígenas, etc.).
Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de

decisión para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participación,
de organización, etc.
ANÁLISIS DE
INVOLUCRADOS
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
• Todos los grupos, organizaciones, personas

relacionadas con y afectadas por la situación/ problema
bajo consideración.
• Los intereses de esos grupos en relación con la
problemática identificada.
• Sus percepciones de los problemas relacionados con la
problemática.
• Los recursos (políticos, legales, humanos, financieros,
etc.) de que disponen y sus mandatos.
• Cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia
para el proyecto.
• Los conflictos existentes o potenciales entre ellos.
PROBLEMAS RECURSOS Y INTERES EN CONFLICTOS

GRUPO INTERESES PERCIBIDOS MANDATOS UNA POTENCIALES
ESTRATEGIA
ÁRBOL DE PROBLEMAS
C. Análisis del problema – Árbol de problemas
C. Análisis del problema – Árbol de problemas
DISMINUCION DE LOS INGRESOS DE LOS

EMPRESARIOS
Efectos
PERDIDA DE MERCADOS
Problema central PERDIDA DE COMPETITIVIDAD

DE LAS EMPRESAS
C. ANÁLISIS DEL PROBLEMA – ÁRBOL DE
PROBLEMAS (2)
DETERMINACION DE CAUSAS
DETERMINACION DE CAUSASDISMINUCION
DE LOS INGRESOS DE LOS EMPRESARIOS
Efectos
PERDIDA DE MERCADOS
PERDIDA DE COMPETITIVIDAD DE
Problema central
LAS EMPRESAS
Causas ELEVADOS COSTOS DE PRODUCCIÓN PRECIOS DE VENTA NO COMPETITIVOS

ÁRBOL DE PROBLEMAS
• Identificar los problemas importantes existentes en la situación que

se está analizando.
• Identificar el problema-comienzo
• Identificar los problemas principales que causan el problema
comienzo.
• Identificar los principales problemas que son efectos del problema-
comienzo
• Elaborar un diagrama que muestre las relaciones entre causas y
efectos en la forma de un árbol de problemas.
• Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad
ÁRBOL DE OBJETIVOS
D. ANÁLISIS DE OBJETIVOS –
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Es una técnica para:
 Describir una situación que podría existir después de solucionar los

problemas
 identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos
 Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (árbol de

objetivos)
D. ANÁLISIS DE OBJETIVOS – ÁRBOL DE
OBJETIVOS (1)
DEFINICION DE OBJETIVOS
• DESCRIBIR LA SITUACION
ESPERADA QUE SERA
ALCANZADA MEDIANTE LA
SOLUCION DEL PROBLEMA
• REVELADO:CAMBIO DE
NEGATIVO A POSITIVO
D. ANÁLISIS DE OBJETIVOS – ÁRBOL DE
OBJETIVOS
DEFINICION DE OBJETIVOS
AUMENTO EN LOS INGRESOS DE

LOS EMPRESARIOS
Fines
AUMENTO EN LA PARTICIPACIÓN DE
MERCADOS
Situación esperada EMPRESAS COMPETITIVAS
Medios BAJOS COSTOS DE PRODUCCIÓN PRECIOS COMPETITIVOS
ARBOL DE MEDIOS - FINES

ÁRBOL DE OBJETIVOS
• Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de

condiciones positivas que son:
– deseadas y
– realizables en la práctica.
• Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la
validez e integridad del esquema.
Si es necesario:
– modificar las formulaciones;
– agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios
para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato
superior;
– eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN AL PROBLEMA
E. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE
• Es una forma sistemática de buscar y decidir sobre soluciones a un

problema.
• Todas las alternativas consideradas deben tener una característica

común: deben contribuir a resolver un problema, es decir, deben
contener los pasos adecuados para el logro de los objetivos
identificados.
• Las alternativas pueden ser solo analizadas como medios diferentes (el
cómo) para alcanzar un fin pre-definido (el qué).
SOLUCIÓN AL PROBLEMA (1)
Es un conjunto de técnicas para:
• Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser

estrategias del proyecto.
• Seleccionar una o más estrategias potenciales del

proyecto.
• Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

SOLUCIÓN AL PROBLEMA (1) – CRITERIOS DE
SELECCIÓN
• Problemas e intereses de los involucrados.

• Recursos y mandatos de los involucrados.
• Recursos (nacionales y de organismos externos)
a disposición del proyecto.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos.
• Factibilidad política.
• Relación costo-beneficio.
• Relación costo-efectividad.
• Horizonte del proyecto.
• Sustentabilidad.
E. Identificación de Alternativas de solución al
problema (2)
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS
AUMENTO EN LOS INGRESOS DE
LOS EMPRESARIOS
AUMENTO EN LA PARTICIPACIÓN
MERCADOS
EMPRESAS COMPETITIVAS
BAJOS COSTOS DE PRODUCCIÓN PRECIOS COMPETITIVOS
INSTAURACIÓN DE SISTEMAS DE DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTEO

BUENAS PRÁCTICAS BASADO EN ACTIVIDADES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE
• PRIMERO: Identificar los objetivos a excluir - porque no son

deseables o factibles
• SEGUNDO: Identificar diferentes relaciones de medio y fines

como posibles estrategias alternativas para el proyecto - o
componentes del proyecto.
• TERCERO: Seleccionar la(s) alternativa(s) que - en su opinión-

representa(n) la mejor estrategia para el proyecto (utilizando
determinados criterios).
3. Construcción de la matriz
de marco lógico
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO
LÓGICO
 A. Resumen narrativo de objetivos
 B. Indicadores
 C. Medios de verificación
 D. Supuestos
A. RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS -
OBJETIVOS DEL PROYECTO
o FIN - ¿Por qué en última instancia se lleva a cabo el proyecto?
Indica como el proyecto o programa contribuirá a solucionar el problema.
Describe el impacto general y los beneficios derivados del proyecto.
o PROPOSITO - ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
Indica el impacto directo o el resultado directo que se obtendrá con la
utilización de los componentes. Es una hipótesis sobre el impacto o
beneficio que se desea lograr
o COMPONENTES (RESULTADOS) - ¿Qué debe producir el proyecto?
Son los bienes, servicios, capacitación, conocimiento e información que
debe producir el ejecutor. Deben expresarse en términos de trabajos
terminados.
o ACTIVIDADES - ¿Cómo se producirán los componentes?
Tareas principales que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada
componente y que implican el uso de recursos. Listar en orden
cronológico.
A. RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS LA COLUMNA DE OBJETIVOS
Conceptos claves:
Separar la causa del efecto Fin
Usar frases sencillas y breves
Usar el participio pasado
Propósito
¿Cuál es la finalidad del
proyecto?
Componentes
¿Por qué se lleva a cabo el
proyecto?
Actividades
Qué debe ser producido por
el proyecto?
¿Cómo se producirán los
componentes?
B. INDICADORES
o Un indicador es un parámetro calificado/cuantificado que detalla

el grado en que se ha logrado el objetivo de un proyecto dentro
de un límite de tiempo y en una localidad específica Los
indicadores deben:
o Especificar los objetivos del proyecto

o Concentrarse en las características importantes del objetivo
a ser logrado
o Hacer que los planificadores clarifican que se quiere decir
con los objetivos
o Decir si un objetivo es logrado exitosamente por el proyecto
o Proporcionar una base para el monitoreo y la evaluación.
B. INDICADORES
o Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto
o Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de: componente,

propósito o fin.
o Establecen metas para medir si se ha cumplido un objetivo.
o Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fín de que el ejecutor
y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que la evidencia implica.
o Establecer metas específicas:

o ¿Cuánto?- Cantidad
o ¿De qué tipo? - Calidad
o ¿Cuándo? - Plazo (oportunidad, duración)
B. INDICADORES
Los indicadores en el nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el

proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo
Los indicadores al nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del

proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de

cada uno de los Componentes que tienen que terminarse durante la ejecución. Cada
uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc.,
que deberán entregarse.
En el nivel de actividades en este casillero se incluyen los insumos necesarios

expresados en forma de presupuesto para cada Componente a ser producido por el
proyecto.
B. INDICADORES VERIFICABLES
Conceptos importantes: Medidas para

verificar el
Fin
logro del Fin
• Si se puede medir, se puede
administrar. Medidas para
Propósito verificar el logro
del Propósito
• Los indicadores deben
expresarse en términos de Medidas para
verificar el logro
cantidad, calidad y tiempo. Componentes de los Componentes
Resumen del
• Los indicadores al nivel del presupuesto
Actividades
Propósito miden el impacto del proyecto
al terminar el proyecto.
B. INDICADORES - ATRIBUTOS DE UN BUEN INDICADOR
Cantidad
OBJETIVO Calidad
Plazo (Oportunidad, duración)
o Verificable objetivamente (puede ser usado independientemente

por evaluadores independientes)
o Medible (puede ser evaluado empíricamente - por medios que

sean económicamente justificables)
o Independiente (se aplica a un solo objetivo)
o Veraz (los efectos son resultados directos de la intervención)

B. INDICADORES
o Frecuentemente es necesario formular más de un indicador para

especificar diferentes aspectos de un objetivo.
o Deben ser mutuamente excluyentes (verificación independiente).
o Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)

para permitir el monitoreo periódico de los componentes.
o Si hay problemas de información deben buscarse otros indicadores o

agregar una actividad nueva para obtener la información.
o Si la verificación de un indicador es muy compleja o costosa, o si los

cambios tendrán lugar después de transcurrido mucho tiempo, deben
buscarse indicadores “proxy” o sustitutos.
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
C. MEDIOS DE VERIFICACIÓN
o Indican cómo se adquiere la evidencia de que los objetivos se

han logrado ; y
o Dónde encontrar pruebas que proporcionen los datos/

información requeridos para cada indicador.
o Los indicadores y los medios de verificación forman la base del

sistema de monitoreo de un proyecto. Deben ser revisados a
medida que el sistema de monitoreo sea elaborado.
Identificar fuentes de datos
Para verificar el
cumplimiento de
Fin indicadores a
Los indicadores y medios de nivel de fin
verificación: Para verificar el

cumplimiento de
Propósito indicadores a
• Deben ser prácticos y nivel de propósito
económicos Para verificar el

Componentes cumplimiento de
indicadores a
• Proporcionan la base para el nivel de componentes
Sobre ejecución
monitoreo y evaluación del Actividades del presupuesto
proyecto. del proyecto
¿Cómo se obtiene la evidencia?
• Fuentes normales de información
• Recolección de datos o información especial
¿Quién financiará estas actividades?
¿Quién ejecutará estas actividades?
¿Qué cantidad razonable de información se requiere?

SUPUESTOS
D. SUPUESTOS
 Los supuestos son condiciones marco fuera del control directo

del proyecto, pero que son tan importantes que tienen que
cumplirse si el proyecto va a lograr sus objetivos.
• El fin de especificar los supuestos es:
 evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de

planificación del proyecto
 apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución
 proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro
del proyecto cuando sea requerido
D. SUPUESTOS – PRECONDICIONES Y
CONDICIONES
o Las precondiciones que deben ser satisfechas cuando se diseña

y o ejecuta un proyecto deben ser distinguidas de los riesgos
durante la implementación. Si estas precondiciones no se
cumplen un proyecto no debe comenzarse ni continuarse.
o Condiciones marco son situaciones que, o conducen a logro de

los objetivos del proyecto o, como en la mayor parte de los
casos, son adversas. El proyecto tiene que encontrar la fórmula
para manejarlas adecuadamente.
D. SUPUESTOS Y FACTORES EXTERNOS
Factores
Conceptos importantes: externos
Fin para la
sustentabilidad
• Aclarar o refinar los
Factores
supuestos que son muy externos
Propósito necesarios
generales. para el
• Analizar la importancia largo plazo
Factores
y probabilidad de los externos
Componentes para el logro
mismos. del propósito
• Realizar un seguimiento Factores
externos para
de los supuestos durante Actividades producir los
el diseño y la ejecución componentes
del proyecto.
D. SUPUESTOS - CONDICIONES NECESARIAS Y
SUFICIENTES
FIN SUPUESTOS para la

sustentabilidad del fin a largo plazo
PROPOSITO SUPUESTOS para lograr el fin
COMPONENTES SUPUESTOS para lograr el

propósito
ACTIVIDADES SUPUESTOS para producir los

componentes
D. SUPUESTOS - LISTA DE COTEJO PARA
EVALUAR LOS RIESGOS
1. ¿Es externo al proyecto?

SI NO (no incluir)
2. ¿Es importante?
SI NO (no incluir)
3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

No es probable Probable Muy probable (no incluir)
(=SUPUESTO)
4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?

SI NO
(rediseñar el proyecto) (Supuesto fatal - Pare)
D. SUPUESTOS - IMPORTANCIA DE
DETERMINARLOS
o Mejora la comunicación entre el Coordinador/Gerente de

Proyecto y las instancias superiores.
o Identifica lo que está fuera del control del Coordinador/ Gerente

de Proyecto.
o Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de

éxito.
o Si falla el supuesto, aumenta la probabilidad de que el

Coordinador/Gerente de Proyecto se comunique con las
instancias superiores en lugar de evitarlo u ocultarlo.
SUPUESTOS CRÍTICOS - ALGUNOS EJEMPLOS
• El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.

• El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas
políticas durante el ciclo de vida del proyecto.
• Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio
razonable.
• Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener
personal capacitado en sus trabajos.
• Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán
motivados para participar.
• La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará
según se ha previsto.
4.Cronograma,presupuesto y
fuentes de financiación
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
3. TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.CÓDIGO
2. NOMBRE DE LA ACTIVIDAD AÑO 1 AÑO 2
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A1.1 Construcción del modelo de negocio de la
exportación conjunta de servicios.
A1.2 Diseño del Plan de mercadeo internacional
A1.3 Implementación del plan de mercadeo
A2.1 Administración de las relaciones internas entre los
prestadores de servicios a través del Sistema de
Mercadeo de Servicios (SMS)
A2.2 Administración de las relaciones con los clientes.
A3.1 Diseño del modelo
A3.2 Implementación del modelo de costeo basado en
actividades Modelación
A3.3 Presentación y Validación de resultados
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
IV. BASE DE CÁLCULO DEL PRESUPUESTO
8. FUENTE DE FINANCIACIÓN
8.2 APORTE LOCAL
1. CÓDIGO 5. VALOR 7. CÓD.
2. NOMBRE DEL RECURSO(RUBRO) 3. UNIDAD 4. CANTIDAD 6. VALOR TOTAL
ACTIVIDAD UNITARIO RUBRO 8.1 BID-FOMIN ESPECIE EFECTIVO
ENTIDAD ENTIDAD
BENEFICIARIOS OTRAS BENEFICIARIOS OTRAS
PROMOTORA PROMOTORA
COMPONENTE 1
Honorarios Consultoría Horas 252 18 4.612 R03 4.612

Profesional Mercadeo Horas 200 27 5.726 R05 5.726
A1.1
Honorarios Consultoría Producto 1 2.128 2.222 R03 2.222
Acompañamiento interno Horas 400 10 4.385 R00 1.236 3.148
Gerencia del proyecto * Horas 75 15 1.140 R01 1.140
Honorarios Consultoría Horas 252 18 4.612 R03 4.612

A1.2 Profesional Mercadeo Horas 200 27 5.726 R05 5.726
Gerencia del proyecto * Horas 75 15 1.140 R01 1.140
Stand y material promocional .
Ferias eventos 2 6.383 13.333 R10 13.333
A1.3 Gastos de transporte viajes 9 426 4.000 R11 4.000
Acompañamiento interno horas 400 10 4.385 R00 1.236 3.148
Gerencia del proyecto* horas 75 15 1.140 R01 1.140
TOTAL COMPONENTE 1 56.806 N 34.009 3.709 9.445 - 9.642
COMPONENTE 2
Honorarios Consultoría Horas 1.344 18 24.599 R03 24.599

A 2.1 Acompañamiento interno Horas 800 10 8.770 R00 2.473 6.297
Gerencia del proyecto* Horas 150 15 2.280 R01 2.280
Honorarios Consultoría Horas 1 8.936 9.333 R03 2.667 6.667
Honorarios Consultoría Horas 1.014 18 18.559 R03 18.559
Honorarios Consultoría Mes 11 1.191 13.689 R03 - 13.689
Honorarios Consultoría Servicio 1 3.447 3.600 R03 3.600
A2.2 Honorarios Consultoría Integración
de aplicaciones Servicio 1 1.277 1.333 R03 1.333
Honorarios Consultoría Mes 12 319 4.000 R03 4.000
Gerencia del proyecto* Horas 75 15 1.140 R01 1.140
TOTAL COMPONENTE 2 98.015 N 61.084 3.709 9.445 - - 23.776 -
COMPONENTE 3
Personal técnico horas 400 34 14.332 R01 8.965 2.253 3.115

Acompañamiento interno horas 144 12 1.764 R00 640 1.124
A3.1
Gerencia del proyecto* horas 250 3 676 R01 676
Asesoria externa horas 200 10 2.169 R03 1.659 510
Acompañamiento interno horas 144 35 5.292 R00 1.920 3.371 -
A3.2
Gerencia del proyecto* horas 250 8 2.027 R01 2.027
Asesoria externa horas 200 31 6.507 R03 4.977 1.530
Acompañamiento interno horas 144 12 1.764 R00 640 1.124 -
A3.3
Gerencia del proyecto* horas 250 3 676 R01 676
Asesoria externa horas 200 10 2.169 R03 1.659 510
TOTAL COMPONENTE 3 94.702 N 53.118 3.200 16.882 21.502
9. VALOR TOTAL DEL PROYECTO 249.522 N 148.211 10.619 35.773 54.920
10. % 100% 59,40% 4,26% 14,34% 22,01%
* la gerencia del proyecto es una sola persona y hemos dividido su tiempo en las diferentes actividades
Componentes del Marco Lógico
RESUMEN INDICADORES TIEMPO MEDIOS DE SUPUESTOS PRESUPUESTO

NARRATIVO PLANEADO VERIFICACIÓN
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
TALLER CRONOGRAMA
Y PRESUPUESTO DEL
PROYECTO

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ES PREVER, PLANEAR, ORGANIZAR, COORDINAR, LIDERAR Y

Carlos Arturo Cano H. Ph.D

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Tipos de Competencias Esenciales:

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Competencias de aprendizaje e Innovación:

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Capacidad para trabajar en Equipo: Capacidad para integrarse a un grupo de

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Visión del Negocio: Capacidad para orientar sus acciones hacia la

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Capacidad para Planear: Aptitud para hacer planes con indicación de

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Capacidad para delegar: Capacidad para confiar en otros sin perder el

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1. Fundamentos de la metodología de Marco Lógico.

2, Identificación del problema y alternativas de solución

3. Construcción de la matriz de marco lógico

4. Cronograma, presupuesto y fuentes de financiación para la

Fortalecer las habilidades y capacidades de los asistentes

 Necesidad de que los proyectos se ejecuten exitosamente y

 Necesidad de disponer de una manera clara para determinar

o La aplicación de una política de desarrollo

o Necesidades o carencias de grupos o personas

o Bajos niveles de desarrollo detectado por los planificadores

o Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que

se pudieran beneficiar directa e indirectamente

o Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de

o Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al

o Interpretar los resultados del análisis y definir como pueden

Qué capacidades y recursos --actuales y

Qué contribuciones externas necesitan los

Qué mandatos, políticas y prioridades tienen los

Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos,

Qué cambios son deseables desde el punto de vista

• Debe identificar grupos estratégicos y tomar en

• Una parte de la población (productores, consumidores, trabajadores).

Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de

• Todos los grupos, organizaciones, personas

PROBLEMAS RECURSOS Y INTERES EN CONFLICTOS

C. Análisis del problema – Árbol de problemas

DISMINUCION DE LOS INGRESOS DE LOS

Problema central PERDIDA DE COMPETITIVIDAD

Causas ELEVADOS COSTOS DE PRODUCCIÓN PRECIOS DE VENTA NO COMPETITIVOS

• Identificar los problemas importantes existentes en la situación que

Es una técnica para:

 Describir una situación que podría existir después de solucionar los

 identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos

 Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (árbol de

AUMENTO EN LOS INGRESOS DE

Situación esperada EMPRESAS COMPETITIVAS

Medios BAJOS COSTOS DE PRODUCCIÓN PRECIOS COMPETITIVOS

ARBOL DE MEDIOS - FINES

• Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de

• Es una forma sistemática de buscar y decidir sobre soluciones a un

• Todas las alternativas consideradas deben tener una característica

Es un conjunto de técnicas para:

• Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser

• Seleccionar una o más estrategias potenciales del