FACULTAD DE EMPRENDEDORES Y CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA

EMPRESARIAL INTERNACIONAL

INTERCULTURAL EN EMPRESAS
Sesiones 14 y 15

PROFESOR JORGE MORENO

jmoreno@ulima.edu.pe

PLAZO 2020-2

19/21 DE OCTUBRE DE 2020

Evaluaciones de la segunda mitad del curso
 Evaluaciones de la segunda mitad del curso

SEMANA EVALUACIÓN CONTENIDO

10 Caso de estudio Analizar correctamente los conceptos y temas

relacionados con el liderazgo y el capital humano en el
ámbito internacional.

12 Examen Aplicar teoría, modelos y conceptos a materias

relacionadas con el desafío de vivir y trabajar globalmente
y, también, sobre la sensibilidad cultural.

14 Proyecto final - Investigación en papel Entrega de investigación en papel

14 y 15 Proyecto final - Presentaciones grupales Presentaciones grupales

LIDERAZGO
Piense en grandes líderes ...

¿Qué tienen en común? ¿Qué los hace

únicos?
Retrocedamos unos pasos

¨ Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho, su objetivo
cumplido, dirán: lo hicimos nosotros mismos. ¨

¨ Tao Te Ching̈: cómo deben actuar los líderes para ganar confianza, compromiso y conocimiento. Un
papel importante de la humildad y el poder de las polaridades.
El antiguo filósofo chino Lao Tse, fundador del taoísmo, 6 th Siglo aC

"El líder solo puede generar resultados a través de otras personas".

Cicerón, cónsul romano, 1 S t Siglo aC

Relación entre pastor y rebaño → el liderazgo no se trata de

dominación, sino de servicio

esús, 1
S t siglo
Retrocedamos unos pasos

“El líder tiene que mantener el poder a toda costa, incluso por la fuerza o
engaño si es necesario ".
Maquiavelo 'El Príncipe', 16 th siglo

"Los líderes nacen, no se hacen. Uno puede ser líder o seguidor".

Sir Thomas Carlyle, del siglo XIX.

“El objetivo de la gestión es optimizar el trabajo de las personas. Se debe definir y seguir la
forma correcta de hacer un trabajo ".
Padre de la 'gestión científica' (taylorismo), 20 th siglo
Retrocedamos unos pasos

“Un buen líder puede inspirar a las personas a tener confianza en el líder. Un gran líder inspira a las
personas a tener confianza en sí mismas ".
Eleanor Roosevelt, ex Primera Dama de los Estados Unidos, siglo XX.

“Los mejores líderes no crean más seguidores, crean más líderes”.

Tom Peters, autor, 20 años th / 21 S t siglo
Los cinco niveles de liderazgo (Maxwell, J.)

PINÁCULO:
La gente te sigue por quién eres y qué representas.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS:

La gente te sigue por lo que has hecho por ellos.

PRODUCCIÓN:
La gente te sigue por lo que has hecho por la organización.

PERMISO:
La gente sigue porque quiere.

POSICIÓN:
La gente sigue porque tiene que hacerlo.
Manejo y liderazgo

administración
Liderazgo
Se centra en problemas operativos
Implica la capacidad de un gerente para
involucrado en hacer las cosas
influir, motivar y capacitar a los demás dentro
a través de la gente
de la organización para contribuir a la eficacia
(por ejemplo, planificación, organización, toma de
decisiones, control, coordinación, etc.)
Enfoques contemporáneos del liderazgo intercultural

Universal Normativo Contingencia

Acercarse Acercarse Acercarse
Líder Líder como Líder como local
como gerente o regional
líder universal global gerente
I. Enfoque universal

• El liderazgo se caracteriza por un comportamiento universal independientemente de dónde se ejerza.

• Los rasgos y procesos de liderazgo son relativamente constantes en todas las culturas.

Ejemplos:

Liderazgo transformacional (carismático) → los líderes crean una aceptación universal

visión de hacia dónde debe ir el grupo u organización y usar la persuasión para reforzar esta misión.

Liderazgo humanista → Los líderes crean cultura con componentes importantes: confiar en los demás, ser éticos,
tener compasión y participar como un todo colectivo.

Liderazgo transaccional → Los líderes trabajan para intercambiar relaciones con los empleados, lo que determina en gran medida los
resultados.
Estudio de caso de liderazgo global

1. ¿Qué características o acciones personales le sugieren que Richard Branson de Virgin es un líder carismático?

2. En su opinión, ¿Branson habría tenido tanto éxito si hubiera sido un líder humanista en lugar de uno carismático? ¿Por qué?

3. ¿Qué características o acciones personales le sugieren que Konosuke Matsushita de Panasonic fue un líder humanista?

4. En su opinión, ¿Matsushita habría tenido tanto éxito si hubiera sido un líder carismático en lugar de uno humanista? ¿Por qué o por qué no?

5.¿Deben los líderes como Branson o Matsushita ser carismáticos o humanistas? En otras palabras, ¿es posible que los grandes líderes sean
ambos? ¿Por qué o por qué no?
II. Enfoque normativo

• La atención se centra en el líder como global gerente.

• Este modelo sugiere cómo los gerentes deben abordar el liderazgo en entornos globales (p. Ej.
mentalidad, alto CQ).

Dimensiones de una mentalidad global Características de la mentalidad global

Estilo de trabajo personal CQ alto

Flexibilidad y amplitud de miras
Comunicación y colaboración global efectiva Habilidades para
trabajar en equipo global
Capacidad para equilibrar objetivos, comportamientos y prácticas
de gestión globales y locales.

Perspectivas generales Capacidad para adoptar una perspectiva sistémica amplia y a largo plazo.
Resiliencia emocional y autonomía personal. Capacidad para aceptar el cambio.

Capacidad para trabajar más allá de las fronteras de la organización

Capacidad para operar en entornos interculturales Sed de aprendizaje
global
Piénsalo...

1. ¿Qué cualidades tiene Mary Barra como líder que deberían ayudarla a tener éxito en sus asignaciones globales?

2. ¿Por qué Barra es la primera mujer en alcanzar el nivel ejecutivo senior en GM? ¿Crees que es discriminación, cultura
corporativa o algo más?
III. Enfoque de contingencia: líder como gerente local

• No hay universales para describir el liderazgo efectivo → líderes exitosos en Nueva York
pueden fallar en Tokio o París si no pueden modificar sus comportamientos para adaptarse a los
entornos locales.

• Liderazgo como proceso culturalmente incrustado, no una serie de rasgos personales del
gerente o seguidores.

• Concéntrese en el líder como gerente local, no global.

• Las características del éxito variarán según la situación.

• Ejemplo de este enfoque: proyecto GLOBE.

El liderazgo como constructo cultural

• El significado de liderazgo cambia.

• Diferentes traducciones de la palabra "líder", incluyendo dictador, padre, experto y primer

entre iguales.
• Es extremadamente difícil llegar a un acuerdo incluso sobre una simple definición de
liderazgo.

o
El liderazgo como constructo cultural

Sociedades individualistas ( EE. UU., Canadá, Reino Unido, Alemania):

• El liderazgo se refiere a una sola persona que guía y dirige las acciones de los demás, a menudo en
de una manera muy visible.

• El liderazgo generalmente tiene connotaciones positivas.

• Los líderes tienden a ser respetado y estimado.

El liderazgo como constructo cultural

Sociedades jerárquicas ( Arabia Saudita, Indonesia):

• Los líderes son vistos como separados y separados de sus seguidores.

• Desconfianza y miedo generalizados al poder.

• Prevalece el desagrado por los privilegios.

Mientras busca oportunidades de negocios en los mercados emergentes de Bangladesh, Indonesia, China, Rusia, Turquía, entre
otros, recuerde las diferencias culturales.

Los empleados tienden a:

• Seguir instrucciones.

• Ser reactivo en lugar de proactivo.

• Presenta problemas, no soluciones.

• Demuestre tendencia a evitar hacer sugerencias (soluciones voluntarias) a los líderes o compartir ideas.
El liderazgo como constructo cultural

Sociedades colectivistas ( Corea del Sur, China):

• El liderazgo está menos asociado con las personas y más estrechamente alineado con esfuerzos grupales.

• Los líderes son mucho menos visibles y se mueven entre bastidores para realizar tareas.
El liderazgo como constructo cultural

Sociedades igualitarias ( Suecia, Dinamarca, Países Bajos):

• Los líderes son vistos como más accesible y menos intimidante compañeros de trabajo en lugar de subordinados).
Tendencia de liderazgo en el mundo occidental
• Abandonar los procesos de gestión jerárquica por un enfoque más facilitador e igualitario;

• Estructuras organizativas planas;

• Mando y control, reemplazado por empoderamiento;

• “Gestión por objetivo”;

• Políticas de puertas abiertas, espacios abiertos;

• Retroalimentación de 360 grados;

• Dirigirse al jefe por el nombre en lugar del título se está convirtiendo en una norma;

• “Manejo caminando”.
Howard Stringer
• “Asumió el cargo de director ejecutivo de Sony Corporation, con sede en Tokio.

• Su misión era revolucionar la empresa y devolverla a su competitividad anterior.

• Al llegar a Japón, aprendió desde el principio que su liderazgo tenía límites.

• << No se puede pasar por una empresa japonesa con un mazo >>, El solía decir. →
La ironía de su observación es que, en su asignación anterior como CEO en los Estados Unidos, pudo ".

Piénsalo...
1.Dadas las culturas muy diferentes entre Japón y Estados Unidos, donde fue un ex director ejecutivo, ¿qué factores podrían
ayudar a Howard Stringer a tener éxito en el liderazgo de Sony? ¿Qué factores podrían hacer que fracase?

2.Si fuera Stringer, ¿cuáles serían los primeros pasos que tomaría para ganar aceptación al asumir su nuevo rol como CEO de
Sony?
Proyecto GLOBE

• Las cualidades de los líderes eficaces a menudo varían de una cultura a otra.

• Las variaciones en las expectativas locales con respecto al comportamiento del líder.

Seis dimensiones de liderazgo.

Dos de estos estilos de liderazgo ( liderazgo carismático / basado en valores y liderazgo orientado al equipo) están fuertemente
respaldados en todos los grupos de países regionales utilizados en el estudio.
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de

dimensiones
YO. Capacidad para inspirar. Visionario,
Carismático / Capacidad de motivar. Inspirador
basado en valores Él / ella puede esperar alto
liderazgo resultados de desempeño de otros Abnegado,
Rendimien
to
orientado.
basado en valores fundamentales firmemente arraigados.
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de

dimensiones

II. Equipo Capacidad para construir equipos de manera efectiva. Colaborativo

Capacidad para implementar un propósito común o Integrando,
orientado objetivo entre los miembros del equipo. Diplomático.

liderazgo
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de

dimensiones

III. Participativo El grado en que los gerentes involucran a Escucha activa,

liderazgo otros en la toma e implementación de No autocrático,
decisiones. Flexible.
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de

dimensiones

IV. Humano- El grado de apoyo de los líderes Modesto,

orientado y considerado. Tolerante,
liderazgo Incluye también compasión y Sensible.
generosidad.
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de

dimensiones

V. Autónomo El grado en que los líderes son Individualista,

liderazgo independientes e individualistas. Independiente,
Único.
Seis dimensiones de liderazgo en el proyecto GLOBE

Dimensión Definición Características de las dimensiones

VI. Autoprotector El grado en el que el liderazgo se enfoca en garantizar la Estado de conciencia,

liderazgo seguridad del individuo y el grupo a través de la mejora del Para salvar la cara,
estatus y el salvajismo. Egocéntrico.
Las escalas van de 1.0 a 7.0, dependiendo de la importancia que cada sociedad considere en promedio de las seis
dimensiones para la efectividad del liderazgo, siendo 1.0 muy poco importante y 7.0 muy importante.

• Se trata de puntuaciones medias y dentro de ellas se pueden encontrar variaciones considerables.

• Probablemente sea más útil considerar estos números como diferencias relativas, no como números.
Visualización cultural en el clúster de América Latina

El rango más alto de todos los clústeres en Liderazgo orientado al equipo, cuyas características incluyen: desarrollar equipos sobresalientes utilizando
sus habilidades administrativas e interpersonales para crear grupos de trabajo cohesionados.

El segundo rango más alto para Liderazgo carismático. Los atributos carismáticos que están respaldados incluyen una visión realista, orientación al
alto desempeño, integridad y decisión.

Clasificación relativamente alta para Liderazgo autoprotector, lo que indica que mantener la seguridad y la protección se considera fundamental, al igual que la
necesidad de salvar la cara cuando sea necesario.

Sobre el promedio en comparación con otros grupos: Liderazgo Participativo y Liderazgo orientado a la humanidad.

El más bajo en el Liderazgo autónomo sugiriendo que estas sociedades rechazan a los líderes autónomos que actúan de forma independiente y sola.

En general, el perfil de un líder latinoamericano destacado sería alguien que altamente

carismático, visionario, orientado al equipo.
Liderazgo en China:
El caso de Emerson Electric - Suzhou

• ¿Cuáles son las lecciones principales de este ejemplo?

• ¿Cómo veían los chinos y los estadounidenses la eficacia del liderazgo?

• ¿Fue apropiada la resolución de este conflicto o había una mejor manera de que Emerson Electric avanzara?
Líderes occidentales y chinos

• Cuando los occidentales interactúan con gerentes y líderes chinos → ambas partes a menudo salen de la experiencia confundidas y
frustradas.

• Western puede tener la percepción de que los líderes chinos se niegan a actuar con decisión, no responden
Con franqueza, son ambiguos acerca de sus metas y objetivos y, por lo general, no actúan como "líderes".

Se preguntó a los gerentes chinos 1 para dar sugerencias a sus homólogos estadounidenses sobre cómo manejar al personal chino de
manera más eficaz.

Algunas de las sugerencias fueron las siguientes:

1. "Antes de asistir a una reunión con su personal, prepare más ideas".

2. "Sea más específico con las instrucciones para sus empleados".

3. 'Tenga su propio plan antes de asignar trabajo a sus subordinados'.

Fuente: Steers, R., Nardon, L. y Sanchez-Runde, C. (2013) Gestión a través de culturas, desarrollo de competencias globales (2013). Prensa de la Universidad de Cambridge.
El caso de Emerson Electric - Suzhou
• La puerta de entrada de la empresa a todo el este y sudeste de Asia.

• Un gerente taiwanés educado en Estados Unidos y un pequeño grupo de expatriados angloamericanos lideraron la
equipo directivo.
• Surgieron conflictos transculturales y problemas de liderazgo.

Caracteristicas Equipo de EE. UU. Equipo chino

Naturaleza del equipo diversidad, múltiples puntos de vista, alternativas, Se debe mostrar una dirección de visión
dinámica creatividad e innovación común y unificada.
el conflicto es natural el conflicto indica un liderazgo deficiente
centrarse en los resultados enfoque en las relaciones (guanxi)

Concentrarse en Enfoque funcional de la gestión: realización de tareas. enfoque personal, enfoque en la calidad de las
liderazgo interacciones personales,
iniciativas competencia laboral y buen desempeño para ganarse el integridad personal para ganar la confianza y el respeto
respeto
competencia profesional compromiso
reglas y políticas confianza en las interacciones personales

Puntos de vista divergentes horizontes a corto plazo (los expatriados necesitaban un Perspectiva a largo plazo (los resultados se obtendrían de
de tiempo reconocimiento a corto plazo de los resultados) establecer el curso adecuado)
Liderazgo Tradiciones occidentales Tradiciones chinas
caracteristicas

Creencias Busca lograr el ideal estado (eidos) Tratar de equilibrar fuerzas compensatorias
(yin y yang)

Metas Establecer y perseguir metas aspiracionales telos Crear condiciones propicias para el éxito;
— fin, propósito); gestionar los resultados gestionar el proceso

Lógica Solicitud; articular objetivos Explotación; colocarse en una posición para

y determinar los medios razonables para los fines aprovechar las oportunidades a medida que
deseados surgen

Preferencias Acción, capturar la iniciativa Paciencia, deja que los eventos vengan a ti
 Guantxi:

• Muy importante en la vida y los negocios chinos.

• Abarca: conexiones, redes, bienes transferibles, como un favor u obligación poseídos.

• Es un requisito previo para la confianza y la influencia.

Negociación:

• ¨Cruce el río palpando las piedras¨ - es importante no presionar para tomar decisiones ni tratar de establecer demasiado al
principio.

• Construir capital relacional para permitir una evolución efectiva de los eventos.

cara :

• Respetar el "rostro" en un contexto público es fundamental.

Sun Tzu ( sexto
Siglo aC):
• Decir "no" directamente, se considera grosero y arrogante.
- arte de
Jerarquía y humildad:
guerra :
edificio interno • La estructura social es formal y jerárquica (confucianismo).
trabajo en equipo y
compromiso,
• La humildad es una virtud vital, más que un signo de debilidad (como en algunos países occidentales).
planificación. • El éxito se minimiza en lugar de elogiarlo.
Cómo las culturas de todo el mundo abordan el liderazgo -
https://hbr.org/video/5476393165001/how-cultures-across-the-world-approach-leadership
Erin Meyer: Cómo liderar un equipo internacional exitoso | Empresa escocesa -
https://www.youtube.com/watch?v=Q3X7legs3gM
Bibliografía
Browaeys, Marie-Joelle y Price, Roger (2015) Comprensión de la gestión intercultural. Prentice Hall Financial Times.

Lewis, R. (2006) Cuando las culturas chocan: líderes en todas las culturas, Brealey Publishing.

Steers, R., Nardon, L. y Sanchez-Runde, C. (2013) Gestión a través de culturas, desarrollo de competencias globales (2013). Prensa de la
Universidad de Cambridge.

Wickens, Christopher D. y col. (2004), Introducción a la Ingeniería de Factores Humanos. Pearson Education, Inc.

Harvard Business Review: www.hbr.org