Direccion, Mando, Conducción

Diplomado de Dirección y Gestión
Empresarial
Dirección – Mando - Conducción

• Cultura general.
• Cultura organizacional.
• Liderazgo.
• Comportamiento organizacional.
• Valores y percepciones.
• Motivación.
• Grupos y equipos.
• Comunicación.
• Conflicto.
Facultad de Industrial, CUJAE
• Negociación.
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
calle 114 No. 11901 entre 119 y 127,
Marianao. Ciudad de La Habana, Cuba.
Telefono: (537) 266-3533
Fax: (537) 267-9361
dalfonso@ind.cujae.edu.cu
Profesores: Dr. C.T. Ángel Luís Portuondo Vélez
www.cujae.edu.cu/cetdir Dr. C.T. Daniel Alfonso Robaina
Ms.C. Yuniel Bolaño Rodríguez
30-3-2013
INFLUENCIA DE LA CULTURA GENERAL EN
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Cultura Nacional
CULTURA GENERAL Localismo
Etnocentrismo
UNA FORMA DE DEFINIRLA ES MEDIANTE EL MARCO DE

KLUCKHOHN - STRODTBECK
1. Relación con el entorno. Dominación –Armonía- Subyugación
2. Orientación en el tiempo. Pasado – Presente - Futuro
3. Naturaleza de la gente. Buena – Mixta - Mala
4. Orientación de la actividad. Ser – Controlar - hacer
5. Foco de responsabilidad. Individualista – De Grupo - Jerárquico
6. Concepción del espacio. Privado – Mixto - Público
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CULTURA GENERAL
Otra forma es mediante el Marco de Hofstede:
Individualismo – Colectivismo (Intereses personales – sociales)
Distancia al poder (Desigualdades sociales)
Evasión de la incertidumbre (Sentimiento de seguridad)
Cantidad - Calidad de vida (Materialismo – Espiritualismo)
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Cultura Organizacional
¿Qué es Cultura Organizacional?

Cultura: Conjunto de supuestos básicos o creencias profundamente
arraigados, compartidos por todos los miembros del grupo que
influyen y condicionan el comportamiento individual y colectivo.
Permiten identificar automáticamente la forma de percibir, pensar y
sentir con respecto a situaciones que le corresponde enfrentar
separando intuitivamente lo correcto de lo incorrecto, lo verdadero
de lo falso, lo aceptable de lo inaceptable.
Una cultura es un patrón único de supuestos, valores y normas compartidos

que conforman las actividades de socialización, el lenguaje, los símbolos, y
las prácticas que unen a los miembros de un grupo y que mantienen sus
diferencias en comparación con las personas que no pertenecen a él.
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Supuestos: Ideas y sentimientos subyacentes. Se dan por sentados y se consideran ciertos.
Valores: Creencias básicas sobre una condición que tiene considerable importancia y significado para los
individuos y es estable en el tiempo.
Socialización o adoctrinamiento: Proceso sistemático que sirve para introducir a los nuevos miembros en la
cultura, con el cual se les enseñan las normas de conducta.
Símbolo: Todo lo visible que se emplea para representar un valor abstracto compartido o algo que tiene un
significado especial.
Lenguaje: Sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos y gestos utilizados para transmitir
significados especiales entre sus miembros.
Relatos: Historias, leyendas y mitos únicos de una cultura.
Prácticas compartidas: Tabúes, ritos y ceremonias.
¿PARA QUÉ SIRVE?

1.- Define límites
2.- Sentido de identidad
3.- Compromiso con la organización
4.- Estabiliza el sistema social
5.- Mecanismo de control que guía actitudes y comportamientos
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Cada cultura tiene una organización única, sin embargo se definen cuatro
tipos generales de cultura organizacional:
Burocrática – de clan – emprendedora – de mercado.
Se caracterizan por las diferencias en el control formal: estable o flexible
y por el punto focal de atención: interno – externo.
SE GESTIONA LA DIVERSIDAD CULTURAL PARA CREAR UNA CULTURA

ORGANIZACIONAL POSITIVA EN LA QUE TODOS LOS IMPLICADOS DISFRUTEN
DE SU TRABAJO Y MEJOREN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL
CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE DESARROLLA COMO RESULTADO DE LA

INTERACCIÓN DE CUATRO FACTORES:
1.CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y PROFESIONALES DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN. DADO QUE LOS FUNDADORES FUERON LOS QUE INICIALMENTE
DETERMINARON QUÉ TIPO DE PERSONAS SELECCIONAR, TIENEN UN EFECTO DURADERO EN
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
LA ÉTICA ORGANIZACIONAL ES UN PRODUCTO DE LAS ÉTICAS SOCIALES, PROFESIONALES E

INDIVIDUALES.
2.LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANZIACIÓN Y SUS TRABAJADORES.

PROVOCA EL DESARROLLO DE NORMAS PARTICULARES,
3.VALORES Y ACTITUDES HACIA LA ORGANIZACIÓN.
4.EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. PRODUCE MODELOS DE INTERACCIÓN

ENTRE LAS PERSONAS.
ESTOS FACTORES INTERACCIONAN EN CONJUNTO PARA PRODUCIR DIFERENTES CULTURAS EN

DIFERENTES ORGANIZACIONES Y CON EL TIEMPO PROVOCAR CAMBIOS EN LA PROPIA CULTURA
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La cultura organizacional se expresa a dos niveles fundamentales:
IMAGEN EXTERNA
Nivel observable (lo que la organización aparenta que es)
o explícito
PROCEDIMIENTOS
(lo que la organización hace)
Nivel nuclear o CREENCIAS
implícito Y VALORES
(lo que se piensa en la
organización)
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• Valores centrales
compartidos y aceptados por
Cultura todos
dominante • Se puede definir la
organización en esos
términos
Organización
LAS SUBCULTURAS REFLEJAN LAS
DIFERENCIAS DEPARTAMENTALES,
Subculturas OCUPACIONALES Y
DEMOGRÁFICAS (EDAD, GÉNERO,
ETC.)
Miniculturas que pueden convivir

en la entidad
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES UNA MEZCLA DE TODAS LAS SUBCULTURAS
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Diferentes culturas existentes en las entidades:
DE LA ESPERA: “HASTA QUE EL JEFE NO ME DIGA LO QUE HAY QUE HACER YO

SIGO ESPERANDO”
PATERNALISTA: “EL POBRE NO CUMPLE CON LAS TAREAS ASIGNADAS, PERO

VIENE TODOS LOS DIAS Y NO SE METE CON NADIE
DEL MIEDO: “NO DIGAS NADA PORQUE DESPUES TE HACEN LA VIDA

IMPOSIBLE”
DEL MILAGRO: “NO HAGAS NADA, DE TODAS FORMAS TENDRÁ QUE RESOLVERSE”
DEL CAMBIO PERMANENTE “ ENCONTRAR CAMINOS DIFERENTES TANTO PARA

HACER LAS MISMAS ACTIVIDADES COMO NUEVAS”
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Pueden catalogarse dos tipos de cultura:
LAS ADAPTATIVAS: EN LAS QUE SUS VALORES Y NORMAS AYUDA N A

LA ORGANIZACIÓN A CREAR MOMENTUM, CRECER Y CAMBIAR SEGÚN
SE NECESITE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS, Y A SER EFECTIVOS.
LAS INERTES: SON LAS QUE CONDUCEN A VALORES Y NORMAS QUE

FALLAN EN LA MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
CONDUCEN AL ESTANCAMIENTO Y POR LO GENERAL SE FRUSTRAN.
UN ELEMENTO IMPORTANTE EN LA CULTURA SON LOS VALORES DEL PAÍS EN EL

QUE LA ORGANIZACIÓN SE FUNDÓ
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Mecanismos para crear o mantener la cultura organizacional
Mecanismos
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LA ORGANIZACIÓN PUEDE AYUDAR A CONFORMAR Y SOSTENER UNA

CULTURA ÉTICA ESTABLECIENDO LOS TIPOS ADECUADOS DE INCENTIVOS Y
REGLAS PARA ESTIMULAR LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS,
GARANTIZANDO UN FUERTE CONSEJO DE DIRECCIÓN, Y ASEGURÁNDOSE DE
QUE LOS TRABAJADORES CUMPLAN LA LEGISLACIÓN VIGENTE, LOS
LINEAMIENTOS, EL CÓDIGO DE ÉTICA Y LA DISCIPLINA
INSTITUCIONALIZACIÓN: VIDA INDEPENDIENTE DE LA

ORGANIZACIÓN, APARTE DE LA DE SUS MIEMBROS, Y QUE ADQUIERE
INMORTALIDAD
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. INTRODUCCIÓN
C.O. ES EL ESTUDIO DE LOS MUCHOS FACTORES QUE TIENEN UN IMPACTO

EN LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS, ACTÚAN, PIENSAN,
SIENTEN Y REACCIONAN ANTE EL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES, Y
CÓMO REACCIONAN LAS ORGANIZACIONES ANTE SUS ENTORNOS.
OFRECE UN CONJUNTO DE TEORÍAS Y CONCEPTOS, PARA ENTENDER,

ANALIZAR, DESCRIBIR Y GESTIONAR LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones existen para ofrecer los bienes y servicios que la

sociedad necesita, siendo estos el resultado del comportamiento y
desempeño de los trabajadores de esas organizaciones
EL ESTUDIO DEL C.O. PUEDE MEJORAR Y CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN, DE LOS GRUPOS Y DE LOS INDIVIDUOS PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS INVIDIDUALES, GRUPALES Y ORGANIZACIONALES
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Sobre Comportamiento Organizacional
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EMPLEANDO LAS HERRAMIENTAS DEL C.O. LOS DIRECTIVOS PUEDEN

INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN, O SEA LA
CAPACIDAD PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
LOS FACTORES O FUERZAS QUE AFECTAN LOS COMPORTAMIENTOS A TODOS

LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN SON LOS CAMBIOS QUE SE ESTÁN
PRODUCIENDO EN EL ENTORNO: ECONÓMICOS, POLÍTICO, SOCIAL, CULTURAL,
GLOBAL, TECNOLÓGICO, MEDIOAMBIENTAL Y DE LA DEFENSA; EXTERNAS Y
LAS DEL MEDIO LABORAL (INTERNAS).
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Modelo del Comportamiento

Organizacional
Dimensión
organizacional
Dimensión
grupal
Dimensión
individual
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Las organizaciones enfrentan problemas desafiantes que pueden encontrar opciones de
solución en el CO.
• Mejorar la calidad y la productividad: El personal participará en la

planificación y realización de los cambios, y aportará ideas
importantes al respecto.
• Mejorar las habilidades de los trabajadores: Incrementar las
habilidades directivas y relacionales pasa a ser una prioridad para las
organizaciones.
• Facultar a los trabajadores para decidir y actuar: Los directivos
comienzan a aprender cómo ceder el control, mientras que los
trabajadores comienzan a aprender cómo asumir la responsabilidad
de su trabajo y tomar decisiones apropiadas.
• Innovación y cambio: El futuro es para organizaciones que

mantengan flexibilidad y competitividad.
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• La temporalidad: La dinámica del cambio determina que el trabajo,

las relaciones de grupo y la organización en general se hallen en un
estado permanente de flujo. Se necesita actualizar continuamente el
conocimiento y las habilidades, y las personas deben aprender a vivir
con flexibilidad, espontaneidad e incertidumbre.
• Mejorar el comportamiento ético: Se debe crear un clima saludable
desde el punto de vista ético para el personal, con un grado mínimo
de ambigüedad sobre lo que constituyen comportamientos correctos e
incorrectos.
• La administración de la diversidad de la fuerza de trabajo: Las
organizaciones se están volviendo más heterogéneas. El CO
reconoce las diferencias y ayuda a los directivos a comprender
el valor de la diversidad
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EXISTE UN HILO CONDUCTOR QUE UNE LAS FUNCIONES, ROLES, HABILIDADES,

ACTIVIDADES DEL DIRECTIVO:
TODOS DEBEN RECONOCER LA IMPORTANCIA DECISIVA DE

DIRIGIR A LAS PERSONAS.
SI UD. QUIERE SER EFICAZ Y TENER ÉXITO COMO DIRECTIVO:
DEBE DESARROLLAR SUS HABILIDADES CON LAS PERSONAS.
VARIABLES DEPENDIENTES DEL C.O.
- PRODUCTIVIDAD
- AUSENTISMO
- ROTACIÓN
- SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
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VARIABLES INDEPENDIENTES:
Son las causas de cambio de las variables dependientes:
“Trabajar con seres humanos usados”
A nivel individual: Características personales (edad, sexo, estado civil,

características de la personalidad, valores, actitudes, niveles básicos de
habilidad).
A nivel de grupo: dinámica, interacción, equipos de trabajo.
A nivel de sistema organizacional: estructura, tecnología, procesos de trabajo,

políticas y prácticas de RRHH, cultura, estrés, etc.
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COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Formas visibles de actuar de las personas,

conductas que se pueden percibir en la
práctica diaria y pueden ser identificados por
otras personas como partes de un modo de
actuar observable.
Categoría rectora:
PERSONALIDAD
Estos hábitos están determinados por
diversos factores internos del individuo,
formados y desarrollados con el tiempo y que
se han convertido en reguladores de sus
emociones, pensamientos y deseos de actuar.
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Dirección – Mando - Conducción ¿Qué es la personalidad?
Un nivel superior de organización sistémica y

relativamente estable de lo psicológico, cuya principal
función es la regulación del comportamiento.
Es el conjunto de rasgos y características de una

persona, que reflejan los elementos distintivos de su
individualidad.
Es el patrón de los modos relativamente permanentes

en que la persona siente, piensa y se comporta.
Se concreta en la integración de las formas en que una

persona reacciona e interactúa con los demás y actúa
ante su entorno.
Se desarrolla y genera esencialmente en la interacción

del individuo con el medio social en el transcurso de la
vida.
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Dirección – Mando - Conducción PERSONALIDAD
Factores biogenéticos Factores socioculturales
Condiciones Propiciadas por la

biológicas y Personalidad actividad y el
hereditarias aprendizaje
Temperamento Carácter
Factor biológico: Conjunto de cualidades Factor social: Definido por la educación

peculiares; individuales y estables en la y convivencia. Da expresión al
psiquis que determinan la dinámica de la comportamiento del individuo; imprimen un
actividad de la persona sello personal, propio, de manera estable y
generalizada
La personalidad determina que seamos entes autorregulados, que tomamos nuestras propias
decisiones, y por tanto, podemos reaccionar de diferentes formas y con diferente intensidad ante
una misma situación.
La personalidad no se puede reducir a sus rasgos, pues realmente es una estructura mucho más
compleja; una integración de estructuras psicológicas, que se pueden evidenciar en el carácter y el
comportamiento concreto.
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LOS RESULTADOS ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE HA

DEMOSTRADO QUE LA PERSONALIDAD HA INTERVENIDO COMO
PREDICTORA, SON: LA SATISFACCIÓN LABORAL, EL ESTRÉS LABORAL
Y LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO.
LOS SENTIMIENTOS, PENSAMIENTOS, ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS EN

UNA ORGANIZACIÓN SON DETERMINADOS POR LA INTERACCIÓN ENTRE LA
PERSONALIDAD Y LA SITUACIÓN
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FORMAS DE ANALIZAR LA PERSONALIDAD
INDICADOR DE TIPOS MYERS-BRIGGS. MBTI ®

Prueba de personalidad que utiliza 4 características y
clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad.
۩ Extrovertidos - Introvertidos: E – I
INTERACCIÓN SOCIAL
۩ Racionales - Intuitivos: R–N
PREFERENCIA PARA REUNIR DATOS
۩ Pensantes - Sensibles: P–S
PREFERENCIA PARA TOMAR DECISIONES
۩ Comprensivos - Jueces: C–J
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES
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PERSONALIDAD
Características primarias del Test Myers – Briggs:
1.- Reservado - Extrovertido
2.- Menos inteligente - Más inteligente
3.- Afectado por sentimientos - Emocionalmente
4.- Sumiso - Dominante
5.- Serio - Despreocupado
6.- Utilitario - Meticuloso
7.- Tímido - Arriesgado
8.- Terco - Sensible
9.- Confiado - Suspicaz
10.-Práctico -Imaginativo
11.-Franco - Sagaz
12.-Seguro de sí mismo - Aprensivo
13.-Conservador - Experimentador
14.-Dependiente del grupo - Autosuficiente
15.-Descontrolado - Controlado
16.-Relajado - Tenso
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PERSONALIDAD
Modelo de los Cinco Grandes. Cinco rasgos:

 Extroversión
 Amabilidad
 Escrupulosidad
 Estabilidad Emocional
 Apertura a la Experiencia.
Acomodo de personalidad al puesto de

trabajo. Enfoque de Holland:
- Realista
- Investigador
- Social
- Convencional
- Emprendedor
- Artístico
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PERSONALIDAD
Principales atributos de la personalidad que influyen en el C.O.:
- Ubicación del sitio de control o Locus de control.

Grado en que la persona cree que es dueña de su propio destino.
- Maquiavelismo
Grado en que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y cree que los fines
justifican los medios.
- Autoestima
Grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos.
- Autocontrol
Característica de la personalidad que mide la capacidad de un individuo para ajustar su comportamiento
a factores situacionales externos.
- Disposición a enfrentar riesgos

Tiene un impacto en el tiempo que requieren los directivos para tomar una decisión y en la cantidad de
información que necesitan antes de hacer una selección.
- Personalidades tipo A y B
Involucramiento enérgico en una lucha crónica, incesante, para alcanzar más y más en menos
y menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos opuestos de otras cosas u otras personas.
- Necesidad de logro, afiliación y poder.
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Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento, que tiene lugar como resultado de la
experiencia
EL COMPORTAMIENTO ESTÁ RELACIONADO CON LAS CONSECUENCIAS DEL

CONDICIONAMIENTO OPERANTE. REFORZAMIENTO
LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL PLANTEA QUE LOS INDIVIDUOS APRENDEN

AL OBSERVAR LO QUE LE SUCEDE A OTRAS PERSONAS, Y AL EXPERIMENTAR
ALGO DE MANERA DIRECTA
En realidad se puede afirmar que se ha aprendido cuando se aplica lo que se recibió

como información o capacitación
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Modelado del comportamiento: Reforzamiento sistemático
de cada paso sucesivo que acerca más a un individuo a la
respuesta deseada.
Métodos para modelarlo: Reforzamiento positivo, negativo,

sanción y despido.
Programas de reforzamiento: continuo, intermitente,

de intervalo fijo
Métodos creativos: reducción de ausentismo, salud, disciplina,

programas de capacitación, tutores, auto administración.
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CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
 EDAD
 SEXO
 ESTADO CIVIL
 NÚMERO DE PERSONAS DEPENDIENTES
 ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO
HABILIDADES:
- INTELECTUALES
- FISICAS
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Dirección – Mando - Conducción CAPACIDADES
PERO, ADEMÁS DE TENER PERSONALIDADES DIFERENTES LOS TRABAJADORES TAMBIÉN DIFIEREN EN SUS
CAPACIDADES. LAS DOS CAPACIDADES PRINCIPALES SON:
CAPACIDAD COGNTIVA INTELIGENCIA GENERAL:
COMPRENSIÓN VERBAL
RAZONAMIENTO
MEMORIA
VISUALIZACIÓN ESPACIAL
VELOCIDAD DE PERCEPCIÓN
APTITUD NUMÉRICA
Y
CAPACIDAD FÍSICA: HABILIDADES MOTORAS
HABILIDADES FÍSICAS
ADEMÁS ESTÁ LA INTELIGENCIA EMOCIONAL QUE PLANTEA QUE LA FORMA EN QUE UNA PERSONA
RESPONDE DE MANERA EMOCIONAL Y LA FORMA EN QUE MANEJA SUS EMOCIONES ES UNA
FUNCIÓN DE SU PERSONALIDAD.
LA PERSONA EMOCIONALMENTE INTELIGENTE TIENE LA HABILIDAD DE NOTAR Y MANEJAR LAS

MANIFESTACIONES Y LA INFORMACIÓN EMOCIONAL.
LAS CAPACIDADES PUEDEN GESTIONARSE AL SELECCIONAR INDIVIDUOS CON LAS CAPACIDADES

NECESARIAS PARA DESEMPEÑAR LAS ACTIVIDADES, O UBICANDO TRABAJADORES EN PUESTOS QUE
REQUIERAN EL MÁXIMO DE SUS HABILIDADES, ASÍ COMO Y ENTRENANDO A LOS TRABAJADORES PARA
QUE AMPLÍEN SU NIVEL DE HABILIDAD
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PROCESO DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Personalidad Percepción
Características biográficas Motivación
Capacidades y habilidades Aprendizaje individual
Valores y actitudes
Toma individual
de decisiones
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VALORES, ACTITUDES, HUMORES Y EMOCIONES
VALORES, ACTITUDES, HUMORES Y EMOCIONES TIENEN IMPORTANTES EFECTOS SOBRE EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. La satisfacción laboral y el compromiso organizacional son
dos actitudes laborales clave para manejar comportamientos tales como ciudadanía organizacional,
participación, ausentismo y rotación.
Valores: Convicciones básicas de que un modo especifico de conducta o estado final de existencia
es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o
inverso.
Valores: Convicciones personales acerca de hacia dónde uno debe esforzarse en la vida y cómo
debe comportarse.
Actitud Laboral: Es más específica y menos duradera que los valores. Son colecciones de sentimientos,
creencias y pensamientos que tienen las personas sobre cómo comportarse en sus puestos de trabajo y
organizaciones.
1.- Componente cognoscitivo: Creencias, opiniones, conocimiento e información con que cuenta la
persona.
2.- Componente afectivo: Parte sentimental de la actitud.
3.- Componente de comportamiento: Intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.
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Dirección – Mando - Conducción VALORES
Los humores y las emociones laborales son más transitorias que las anteriores y son los
sentimientos de la gente en el momento en que desempeñan su trabajo,
Jerarquía de valores: Escalafón basado en la clasificación de los

valores de una persona en términos de su intensidad.
Valores laborales (intrínsecos y extrínsecos y valores éticos (utilitarios, de
derechos morales y de justicia)
Su importancia radica en que establecen las bases para comprender actitudes

y motivaciones, y porque INFLUYEN EN NUESTRAS PERCEPCIONES.
Procedencia: genes, cultura nacional, padres, maestros, amigos, otras

influencias del entorno.
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Forma en que VEMOS, PERCIBIMOS,
ENTENDEMOS o INTERPRETAMOS el mundo
VALOR O
PARADIGMA MODELO, TEORIA, SUPOSICIÓN, MARCO DE
REFERENCIA.
ES UN MAPA: ... Si el mapa está equivocado ¡Usted está

PERDIDO!
Puede trabajar sobre
Conducta Actitud
Llega más rápido Llega más contento Al lugar equivocado
SIGUE PERDIDO ........... VALOR O PARADIGMA ERRÓNEO

¿Y SI EL MAPA FUERA CORRECTO ???
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TODOS tenemos MUCHOS, MUCHOS mapas en la cabeza....
Inconscientes
Mapas de la forma en Mapas de la forma en que

que SON las cosas CREEMOS que DEBEN SER
las cosas
REALIDADES
VALORES
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Sencillamente suponemos que la forma en que vemos las cosas es la

forma en que son realmente, o la forma en que deben ser.
Influencias externas o vivencias propias
El condicionamiento
COMPORTAMIENTO afecta nuestras suposiciones
NUESTRAS ACTITUDES, CONDUCTAS Y LA CALIDAD

DE LA TOMA DE DECISIONES SON PRODUCTOS DE
ESAS SUPOSICIONES O PERCEPCIONES.
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No podemos actuar con integridad fuera de los mapas.

No podemos mantener la integridad si hablamos o caminamos
de forma diferente a como lo vemos.
Pensamos que vemos las cosas como son, que somos

OBJETIVOS, pero ese no es el asunto.
El asunto es que vemos al mundo no como es, sino COMO
SOMOS o como ESTAMOS CONDICIONADOS a verlo.
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VALORES Difieren de sociedad en sociedad
Cambian con el tiempo
Son binarios
Diferentes grupos dan distinta importancia a los valores
Las diferencias entre valores subrayan muchas de las diferencias de

comportamiento que ocurren en las organizaciones
Las diferencias de valores son fuentes potenciales de conflicto
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Algunas clasificaciones de Valores
Segun su tipo. (Allport, 1951): TEÓRICOS - ESTÉTICOS - POLÍTICOS
ECONÓMICOS - SOCIALES - RELIGIOSOS
Segun Rockeach (1973): TERMINALES (condiciones últimas deseables en la vida)

INSTRUMENTALES (modo de comportarse, forma de obtener los
valores terminales)
DE LA EXPERIENCIA (Lo que nos sucede)
Según Victor Frankl: CREATIVOS (Lo que hacemos)
DE ACTITUD (Nuestra respuesta ante circunstancias difíciles)
FORMA EN QUE REACCIONAMOS ANTE LO QUE NOS SUCEDE EN LA VIDA
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VALORES ESENCIALES: Son los primarios o dominantes que se

aceptan a través de la Organización
CULTURA DOMINANTE: La que expresa los valores esenciales que

comparte la mayoría de los miembros de la
Organización
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EN LA ORGANIZACION
Comprensión y conocimiento
Identificación de las
de qué es lo importante
necesidades
Estimación y
ponderación
Cómo se enfoca de las
el entorno LOS VALORES DETERMINAN prioridades
Cómo se emplean Valoración de opciones y

los recursos resultados
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MISION Razón de ser
VISION ¿Qué seremos?
Resultados concretos
OBJETIVOS
¿Cómo lograr
los resultados?
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Cómo queremos actuar, siendo

consistentes con la Misión, a
VALORES través de las Estrategias, para
cumplir los Objetivos que
permitan alcanzar la Visión
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¿ES SU ORGANIZACIÓN FORMADORA DE VALORES?
¿ES CONSCIENTE DE QUE ADEMÁS DE GENERAR

PRODUCTOS O SERVICIOS SU ORGANIZACIÓN
PRODUCE VALORES, TAMBIÉN?
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PERCEPCIÓN y ATRIBUCIÓN
TODAS LAS DECISIONES Y COMPORTAMIENTOS EN LAS
ORGANIZACIONES ESTÁN INFLUENCIADAS POR LA FORMA EN QUE
LAS PERSONAS INTERPRETAN Y DAN SENTIDO AL MUNDO QUE LOS
RODEA, Y A UNOS Y OTROS
Percepción: Proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus

impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su entorno.
Los tres componentes de la percepción son: perceptor, blanco y situación.
El conocimiento del perceptor se organiza en esquemas (resistentes al cambio)
y pueden ser funcionales y disfuncionales (estereotipos). Los blancos pueden ser
ambiguos. La situación da también información adicional. Destaque.
El comportamiento humano se basa en la percepción de lo que

es la realidad, no de la realidad en si.
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ALGUNOS ERRORES EN LA PERCEPCIÓN INDIVIDUAL
Lo sesgos y los problemas en las percepciones de las personas incluyen:
• Efecto de primacía. Problema fundamental de atribución (subestimar la repercusión de las causas

externas del comportamiento, y sobreestimar la repercusión de las causas personales , lo que provoca
la transmisión de la culpa o el crédito a las personas por los resultados que obtienen .
• Efectos de contraste.
• Efectos de halo (evaluar a otra persona tomando como base única la impresión que se tiene de ella,
ya sea favorable o desfavorable).
• Efectos “igual que yo” o proyección (tendencia a ver sus propios rasgos en otras).
• Sesgo del predictor conocedor.
• Defensa de la percepción (protegerse uno mismo contra ideas, objetos o situaciones
amenazadoras).
• Creación de estereotipos (asignar atributos a alguien tan sólo a partir de una categoría en la que se
ubicó a esa persona).
• Efecto de altas expectativas (expectativas anteriores que sirven para prejuiciar la forma en que se
perciben los hechos, objetos y personas en realidad).
• Sesgo de autoservicio (aceptar la responsabilidad personal por un buen desempeño, pero negar la
responsabilidad de un desempeño deficiente).
• Rudeza.
• Clemencia.
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LAS PRECEPCIONES INEXACTAS RESULTANTES DE ESTOS SESGOS PUEDEN

CONDUCIR A TOMA DE DECISIONES ERRÓNEAS
LAS ATRIBUCIONES TIENEN GRAN VALOR TAMBIEN, PORQUE SEGÚN SEA LA FORMA
EN QUE REACCIONEN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA CONDUCTA DE
OTROS, SE SABRÁ LO QUE CONSIDERAN QUE FUE LA CAUSA DE DICHO
COMPORTAMIENTO.
LA TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN SE CENTRA EN ENTENDER CÓMO EXPLICA LA GENTE LAS CAUSAS DE

SU PROPIO COMPORTAMIENTO Y EL DE OTROS
LA ATRIBUCIÓN INTERNA COMÚN PARA EL DESEMPEÑO INCLUYE: CAPACIDAD, ESFUERZO Y

PERSONALIDAD.
LA ATRIBUCIÓN EXTERNA COMÚN PARA EL DESEMPEÑO INCLUYE: DIFICULTAD DE LA TAREA Y

SUERTE
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Dirección – Mando - Conducción MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN: Voluntad de esforzarse para alcanzar las metas

organizacionales condicionada por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual.
Proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven

energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de un
objetivo.
RESULTADO DE UN CONJUNTO DE FUERZAS QUE ENERGIZAN,

ORIENTAN Y SOSTIENEN EL COMPORTAMIENTO. SON INTERNAS Y
EXTERNAS, Y ACTÚAN A LA VEZ.
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MOTIVACIÓN TEORÍAS CLÁSICAS
TEORÍAS
Las personas escalan la jerarquía de las cinco necesidades de Maslow.
Teoría X: A las personas no les gusta trabajar o no quieren AUTOREALIZACIÓN
responsabilizarse. Hay que coaccionarlas.

Teoría Y: A las personas les gusta trabajar y buscan ESTIMA
responsabilidades. Hay que motivarlos y dejar que se

autodirijan. McGregor. SOCIALES
DE SEGURIDAD
Herzberg planteaba que los factores intrínsecos (EMPUJAN) asociados
a la satisfacción era lo que motivaba a las personas. Y que los FISIOLÓGICAS
extrínsecos (HALAN) asociados a la insatisfacción laboral impedían que

las personas se sintieran satisfechas.
McClelland en su teoría, proponía que las tres necesidades adquiridas eran los
motivadores importantes en el trabajo: Necesidad de logros – Necesidad de afiliación –
Necesidad de poder.
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MOTIVACIÓN TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
Establecimiento de metas. Los objetivos específicos mejoran el desempeño, pero los

objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mejor desempeño. La
participación es preferible a la asignación.
Ampliación del puesto: Expansión horizontal del alcance agregando actividades o

aumentando el número de veces que se repiten las mismas.
El enriquecimiento del puesto es lo anterior, pero con mayor control, y de principio a fin.
Utilizan las cinco dimensiones centrales del puesto: variedad de habilidades, identidad de
las actividades, importancia de las actividades, autonomía y retroalimentación. Tiene
más significado para el trabajador.
Teoría de la equidad: Comparación de la relación insumo - resultado
Teoría de las expectativas: Se actúa de cierta manera basado en la expectativa de que a la

acción seguirá un resultado deseado. Desempeño – recompensa.
Otras. Justicia organizacional.
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Dirección – Mando - Conducción MOTIVACIÓN
La mayoría de las teorías se desarrollaron en Estados Unidos y tienen ese sesgo. Por
investigar en condiciones cubanas. Cada una da respuesta a diferentes preguntas
sobre la naturaleza y la orientación de la motivación.
Para motivar se sugiere emplear el reforzamiento: positivos y negativos para

comportamientos deseables. La Extinción plantea ignorar el comportamiento
indeseable en vez de castigarlo. OJO.
Los desafíos se plantean en general sobre la motivación de grupos únicos de

trabajadores. Fuerza laboral diversa. Los profesionales. Los eventuales.
Programas de reconocimiento y apreciación sincera para motivar. Programas
de pago por desempeño, otros.
Analizar en cada caso según nuestro contexto, siguiendo los lineamientos.
Los valores y actitudes individuales inciden fuertemente sobre la motivación. Un

incentivo que funciona muy bien para algún trabajador, no necesariamente motivará a
otro.
53/116
COMPORTAMIENTO GRUPAL
El nivel grupal en el comportamiento organizacional.
Un conjunto de individuos (dos o más personas) que comparten

normas o estándares de conducta, quienes por lo general tienen
roles distintos y que interactúan para el logro de metas comunes
Dos o mas individuos interdependientes que interactúan y se

unen para alcanzar objetivos específicos
54/116
GRUPOS FORMALES
GRUPOS INFORMALES (SOCIALES)
ETAPAS EN EL PROCESO DE FORMACIÓN DE GRUPOS:
• FORMACIÓN Y DESARROLLO : REUNIRLO Y DEFINIR OBJETIVO, ESTRUCTURA Y LIDERAZGO.

• TORMENTA: CONFLICTO INTERNO SOBRE CONTROL Y OBJETIVO.
• NORMALIZACIÓN: ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES Y COHESIÓN A MEDIDA QUE SE IMPLEMENTAN
LAS NORMAS.
• DESEMPEÑO: SE TRABAJA EN LAS ACTIVIDADES
• TERMINACIÓN: PREPARACIÓN PARA DESINTEGRACIÓN.
LOS COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DEL GRUPO SON:
- CONDICIONES EXTERNAS (OBJETIVOS Y DISPONIBILIDAD DE RECURSOS).

- RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO (CONOCIMIENTOS ENTRE SI, Y HABILIDADES,
CAPACIDADES, ACTITUDES Y RASGOS DE LA PERSONALIDAD), Y
-LAS TAREAS GRUPALES (ROLES, NORMAS DE GRUPO, PENSAMIENTO GRUPAL, ESTATUS, TAMAÑO,
COHESIÓN, EFICACIA.
55/116
LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS SON

PROCESOS GRUPALES IMPORTANTES QUE INCIDEN EN EL
DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN.
PUEDEN SER LA MEJOR SOLUCIÓN SI SE REQUIERE PRECISIÓN,

CREATIVIDAD Y GRADO DE ACEPTACIÓN.
LOS CONFLICTOS QUE SE PRESENTAN PUEDEN SER DE

RELACIONES O DISFUNCIONALES, O DE TAREAS O FUNCIONALES.
GENERALMENTE SON DISFUNCIONALES.
EXISTE LA POSIBILIDAD DE CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES

DIRIGIDOS, EX PROFESO, PARA MEJORAR RESULTADOS GRUPALES.
ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y EL CONTROL DE

CONFLICTOS CUANDO LAS TAREAS SON COMPLEJAS E
INTERDENPENDIENTES.
56/116
GRUPO: EQUIPO:
-LIDER FUERTE CLARAMENTE ENFOCADO -PAPELES DE LIDERAZGO COMPARTIDO
-RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL -RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUA
-OBJETIVO SIMILAR AL DE LA MISIÓN RESULTADO DEL -OBJETIVO ESPECÍFICO DE EQUIPO RESULTADO DEL
TRABAJO INDIVIDUAL TRABAJO COLABORATIVO.
-REUNIONES EFICIENTES -REUNIONES CON DEBATES ABIERTOS Y SOLUCIÓN
-EFICACIA MEDIDA POR SU INFLUENCIA SOBRE OTROS
vs ACTIVA DE PROBLEMAS.
-CAPACIDAD DE DEBATIR DECIDIR Y DELEGAR JUNTOS -DESEMPEÑO MEDIDO POR SU LOS PRODUCTROS DE
SU TRABAJO COLECTIVO.
-CAPACIDAD DE DEBATIR DECIDIR Y HACER TRABAJO
REAL
EXISTEN EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, DE DIRECCIÓN,

AUTODIRIGIDOS, MULTIFUNCIONALES, VIRTUALES, GLOBALES, FUERZAS DE
TAREA, DE INVESTIGACIÓN - DESARROLLO
UN EQUIPO EFICAZ TIENE: OBJETIVOS CLAROS, HABILIDADES IMPORTANTES, CONFIANZA

MUTUA, COMPROMISO UNIFICADO, BUENA COMUNICACIÓN, HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN,
LIDERAZGO ADECUADO, RESPALDO EXTERNO E INTERNO
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LAS TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO: DELPHI, TORMENTA

DE IDEAS, GRUPOS NOMINALES.
LA EFECTIVIDAD DE CUALQUIER GRUPO O EQUIPO PUEDE AUMENTARSE

POTENCIALMENTE CONCENTRÁNDOSE EN: LO ADECUADO QUE SEAN LOS
PROCESOS DEL GRUPO, SU ESTRUCTURA, LA NATURALEZA DEL
CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y EL ACCESO A TUTORES O CONSULTORES
EXTERNOS AL GRUPO SI HACE FALTA.
PUEDE HABER DISMINUCIÓN DEL DESEMPEÑO POTENCIAL DEBIDO A PROBLEMAS DE

MOTIVACIÓN Y COORDINACIÓN.
VAGANCIA SOCIAL. SE HACE MENOS ESFUERZO AL TRABAJAR EN UN GRUPO QUE AL

TRABAJAR SOLO.
INTERDEPENDENCIA.
COHESIÓN. ATRACCIÓN AL GRUPO DE SUS MIEMBROS.
PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIÓN. 59/116

Dirección – Mando - Conducción COMUNICACIÓN
La Comunicación es la habilidad clave para el directivo.
Es la transferencia y comprensión de un significado
La capacidad de una persona para comunicarse puede significar la diferencia

entre el éxito y el fracaso en todos los aspectos de la vida.
La comunicación le brinda la posibilidad al directivo de conocer a su subordinado y

obtener su cooperación en el trabajo
Más que una herramienta de dirección, es la forma de construir significados en común.
Comunicación interpersonal (dos o más personas) y Comunicación organizacional (patrones, redes y

sistemas de comunicación dentro de una organización)
60/116
Dirección – Mando - Conducción COMUNICACIÓN
Tres funciones básicas de la comunicación
Informativa: Proporciona al individuo

información sobre los elementos Afectivo-Valorativa: Permite al
necesarios para existir, realizar sus individuo formarse una imagen de sí y
funciones y cumplir sus expectativas. de los demás, favoreciendo los
Hace posible que el trabajo se efectúe. mecanismos de identificación y
autovaloración. Contribuye a formar
valores y motivaciones.
Controlar el comportamiento,
motivar, dar escape a emociones,
satisfacer necesidades sociales,
Reguladora: Promueve la acción en consonancia con ofrecer información.
lo comunicado. Garantiza, mediante la
retroalimentación, la evaluación de la eficacia de la
comunicación y el cambio de actitud en caso preciso.
61/116
COMUNICACIÓN
Proceso de comunicación:
Mensaje Codificación Canal Decodificación
Emisor - fuente Receptor
Decodificación Canal Codificación Mensaje
Retroalimentación
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN A EMPLEAR:

COMUNICACIÓN CARA A CARA
PARA DECIDIR LOS MÉTODOS DE COMUNICACIÓN TELÉFONO
ADECUADOS, ANALIZAR: REUNIONES
RETROALIMENTACIÓN. PRESENTACIONES FORMALES
CAPACIDAD DE COMPLEJIDAD. MEMORANDO.
POTENCIAL DE AMPLITUD. CORREO
CONFIDENCIALIDAD. FAX
FACILIDAD DE CODIFICACIÓN. PUBLICACIONES INTERNAS
FACILIDAD DE DECODIFICACIÓN. MURALES
LIMITACIÓN EN TIEMPO Y ESPACIO. CINTAS DE AUDIO Y VÍDEO., CD., DVD.
COSTO. RADIO BASES
CALIDEZ INTERPERSONAL. LÍNEAS DE ACCESO DIRECTO.
FORMALIDAD. CORREO ELECTRÓNICO. INTRA – INTER.
CAPACIDAD DE DETECCIÓN. CONFERENCIAS POR COMPUTADORA
TIEMPO DE CONSUMO. CORREO DE VOZ
TELECONFERENCIAS
VÍDEO CONFERENCIAS 62/116
COMUNICACIÓN
Barreras en la comunicación
1. Barreras físicas 3. Barreras personales
Ruidos. o Emociones
o Percepciones
Paredes. o Valores
Obstáculos. o Prejuicios y estereotipos
Distancia. o Mala escucha y evaluación
Condiciones adversas. prematura.
o Limitación en los órganos
sensoriales.
o Desconfianza, amenazas,
2. Barreras semánticas temores.
o Expresión deficiente del
Decodificación de gestos. mensaje (omisiones,
Interpretación de las palabras. incoherencias). Lenguaje.
Traducciones. o Supuestos no clarificados
(suposiciones infundadas).
Significados múltiples de las o Filtrado – percepción
palabras.
selectiva.
Incoherencia entre palabra y acción, o Sobrecarga de información.
(Brecha de la credibilidad). o Actitud defensiva.
o Cultura nacional.
63/116
COMUNICACIÓN
Medios de Comunicación
EL MEDIO DE COMUNICACIÓN VARÍA EN RIQUEZA INFORMATIVA (CANTIDAD DE

INFORMACIÓN QUE PUEDE CONDUCIR) YEL POTENCIAL QUE TIENE PARA PERMITIR A
LOS EMISORES Y RECEPTORES LLEGAR A UN ENTENDIMIENTO COMÚN.
LA COMUNICACIÓN CARA A CARA ES EL MEDIO DE MAYOR RIQUEZA INFORMATIVA.
LE SIGUEN LA COMUNICACIÓN VERBAL ELECTRÓNICAMENTE TRANSMITIDA, LA

COMUNICACIÓN ESCRITA PERSONALIZADA, Y LA COMUNICACIÓN IMPERSONAL
ESCRITA.
OTRO FACTOR QUE INCIDE EN LA ELECCIÓN DEL MEDIO INCLUYE CUÁNTO TIEMPO
CONSUME, Y SI QUEDAN EVIDENCIAS EN COPIA DURA O DIGITAL.
64/116
 Reglas de la Buena Escucha
1ro: Deje de hablar.
2do: Haga que quien habla se sienta cómodo.
3ro: Muestre que desea escuchar.
4to: Sea cortés con argumentos y críticas.
5to: Póngase en el lugar del que habla.
6to: Elimine distracciones.
7mo: Sea paciente.
8vo: Oriéntese en la situación.
9no: Haga preguntas.
10mo: !!Deje de hablar!!
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Fluidez: Reiteración:
• Informe
• Carta
Repetir los fundamentos • Memorándum
Expresión de ideas en del mensaje para superar • Cuestionarios o
pocas palabras y con los las imperfecciones de la encuestas
términos adecuados comunicación • Murales
• Comunicación
Eficacia: electrónica
Rigurosidad:
Ser exacto, no crear dudas, Redacción convincente , de

especificar todo lo posible. forma personal, subrayando
Llevar al papel el pensamiento las ideas más importantes.
exacto que tenemos Ortografía
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
- CANALES FORMALES DE COMUNICACIÓN

- ESTRUCTURA DE AUTORIDAD
- ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
- PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN
REDES DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Cadenas, Ruedas,

Círculos, Todo Canal.
Comunicaciones no verbales
JERGA (técnica o social)
COMUNICACIÓN LATERAL E INFORMAL.
CADENA DE RUMORES. CHISMES
RADIO PASILLO – RADIO BEMBA
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COMUNICACIÓN Otros comentarios
Las TIC inciden en las organizaciones al impactar la forma en que sus miembros
comunican, comparten información y hacen su trabajo.
Los retos en el mundo digital son los asuntos legales y de seguridad, y la falta de
interacción personal.
Barreras de comunicación entre hombres y mujeres.

La comunicación políticamente correcta.
Comunicación transcultural.
Comunicaciones electrónicas
Acciones con palabras
Decreto Ley 281. Perfeccionamiento Empresarial. Subsistema de comunicación
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Dirección – Mando - Conducción LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
LÍDER: ALQUIEN QUE PUEDE INFLUIR EN LOS DEMÁS Y POSEE AUTORIDAD DIRECTIVA
LIDERAZGO: PROCESO DE DIRIGIR E INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER
CON LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
PUEDE OCURRIR EN CUALQUIER PARTE DE LA ORGANIZACIÓN, NO SOLO EN LA CIMA
PARA QUE SE PRODUZCA EL LIDERAZGO DEBEN APARECER TRES ELEMENTOS EN EL

PROCESO: LÍDERES – SEGUIDORES – SITUACIONES
FUNCIONES O PAPELES DEL LÍDER:

- ENLACE CON OTROS GRUPOS. FUNCIONES SOCIALES
(APOYO DE GRUPO). COORDINACIÓN.
- SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. (RELACIÓN DE ACTIVIDADES).
- ADMINISTRADOR DE CONFLICTOS.
- CAPACITADOR.
69/116
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORÍAS CLÁSICAS
EL DIRECTIVO DEBE SER LÍDER PARA PODER EJERCER LA FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN. NO

TODOS LOS LÍDERES SON DIRECTIVOS COMPETENTES, NI TODOS LOS DIRECTIVOS
EFECTIVOS SON LÍDERES
ESTUDIOS DE UNIVERSIDADES NORTEAMERICANAS CONCLUYERON QUE LOS

INTEGRANTES DE UN GRUPO SE SENTÍAN MÁS SATISFECHOS CON LÍDERES
DEMOCRÁTICOS QUE CON LÍDERES AUTOCRÁTICOS Y QUE HABÍA DOS
ORIENTACIONES, HACIA LOS TRABAJADORES (RELACIONES, CONSIDERACIÓN) Y
HACIA LA PRODUCCIÓN (LAS TAREAS, AYUDA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS).
IDENTIFICARON ESTILOS
ESTUDIOS EN CUBA
ENFOQUE O TEORÍA DE CONTINGENCIAS. Modelo de Fiedler:
Depende del líder y de la situación. Definir mejor estilo ante
determinadas situaciones de contingencia, favorables o no: Relaciones
entre seguidor y líder, estructura de la actividad, poder de la posición del
líder.
DEFINE: Estilo orientado hacia las relaciones o hacia las tareas
70/116
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORÍAS CLÁSICAS
EL ESTILO NO CAMBIA FACILMENTE, SOBRE TODO SI HA SIDO EXITOSO. POR LO TANTO , FIEDLER RECOMIENDA CAMBIAR
SITUACIONES PARA AJUSTARLAS AL LÍDER O CAMBIAR LOS LÍDERES PARA AJUSTARSE A LAS SITUACIONES
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. Hersey y Blanchard: adaptar su estilo

de respuesta al deseo de los subordinados de realización. Experiencia,
capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad. Disposición de los
seguidores.
DEFINE CUATRO ESTILOS:
• Decir: Alto hacia las tareas, bajo hacia las relaciones.
• Vender: Alto hacia las tareas y alto respecto a las relaciones.
• Participar: Alto respecto a las relaciones y bajo respecto a las tareas.
• Delegar: Bajo respecto a las tareas y bajo respecto a las relaciones.
TEORÍA O MODELO TRAYECTORIA – META. House. Enfatiza el papel del líder
para ayudar a los subordinados a lograr sus objetivos y las recompensas
asociadas estructurándoles la ruta. Estilos: directivo – solidario – participativo –
orientado hacia logros. Emplea cualquiera de estos según sean los subordinados.
Ofrece confianza
71/116
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN: (Bass). TRANSACCIONAL Y

TRANSFORMACIONAL. Los Transaccionales intercambian recompensas por productividad.
Identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la
organización. Clasifican las exigencias y los ayudan a adquirir la confianza que necesitan, si se
esfuerzan lo suficiente.
Los Transformacionales estimulan a sus seguidores para que alcancen sus objetivos, les crean
consciencia de superación y motivación.
LIDERAZGO CARISMÁTICO. House: Líder entusiasta y seguro de sí mismo, y su personalidad

y acciones influyen sobre los seguidores para que se comporten de cierta manera. Transmiten una
visión tal que atraen el compromiso y las energías de sus partidarios
LIDERAZGO VISIONARIO: Líder capaz de crear y comunicar una visión realista, creíble y
atractiva del futuro.
LIDERAZGO DE EQUIPO: Necesario para manejar las barreras y facilitar el proceso interno. Sus
papeles son de enlace, dar solución a los problemas, administrador de conflictos y capacitador.
72/116
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS
MODELO DE REFINAMIENTO DE BOYD. Incluyen nuevas habilidades: de

previsión de entorno cambiante, perspicacia, uso de persuasión y el
ejemplo. Habilidades de congruencia de valor; destrezas de habilitación
(compartir poder efectivamente), autocomprensión
MODELOS DE VROMM -YETTON Y VROOM – JAGO:

En qué grado los líderes deben hacer que participen los subordinados en la
toma de decisiones. Participativo. Incluyen el interés por la calidad y la
aceptación de las decisiones. Definen cinco estilos: decidir, consultar a cada
individuo, consultar al equipo, facilitar y delegar. Depende de la decisión a
tomar, los subordinados implicados y la información requerida para que la
¿CUÁNDO INVOLUCRAR O IMPLICAR A LOS
decisión sea buena
SUBORDINADOS?
LIDERAZGO DEL COMANDANTE EN JEFE. LIBRO “LA VICTORIA ESTRATÉGICA”
73/116
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
LOS LÍDERES DISPONEN DE DOS TIPOS DE PODER:
PODER DE LA POSICIÓN: LEGÍTIMO (AUTORIDAD FORMAL),

RECOMPENSA Y COERCITIVO.
PODER PERSONAL: CONOCIMIENTO Y DE REFERENCIA.
(VISTO EN EL TEMA DE ORGANIZACIÓN EL SEGUNDO DÍA)
LA PERSONALIDAD DEL LÍDER Y LAS EXPECTATIVAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS

SUBORDINADOS SON LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN CUALQUIER ANÁLISIS
DEL PROCESO DE LIDERAZGO
UN ELEVADO NIVEL DE EDUCACIÓN Y CONOCIMIENTOS POR PARTE DE LOS

TRABAJADORES PUEDE REDUCIR LA NECESIDAD DE LIDERAZGO DIRECTO.
TAMBIÉN PROCEDIMIENTOS Y REGLAS MUY RÍGIDAS PUEDEN NEUTRALIZAR EFECTOS

DEL LIDERAZGO.
74/116
NO OLVIDAR QUE LOS LÍDERES INFORMALES CARECEN DE AUTORIDAD FORMAL,

PERO INFLUYEN SOBRE OTROS EN VIRTUD DE SUS TALENTOS O HABILIDADES
ESPECIALES
EL ENFOQUE DE ATRIBUTOS PLANTEA QUE LOS LÍDERES BUENOS TIENDEN A SER

INTELIGENTES, DOMINANTES, CON AUTOCONFIANZA, ENÉRGICOS, CAPACES DE
SOPORTAR ESTRÉS, HONESTOS, MADUROS Y EDUCADOS. PERO POSEER ESTAS
CUALIDADES NO QUIERE DECIR QUE SEAN LÍDERES EFECTIVOS O QUE SI NO LAS
TIENEN, QUE SEAN INEFECTIVOS. OJO
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES UN CONJUNTO DE CUATRO CARACTERÍSTICAS

PERSONALES QUE APARENTEMENTE SON ÚTILES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO:
AUTOCONSCIENCIA – AUTOCONTROL – CONSCIENCIA SOCIAL – HABILIDAD SOCIAL.
Un líder debe formar líderes. Todas las personas pueden ser líderes de algo.
Liderazgo ubícuo.
75/116
Algunas veces parece que el liderazgo no ejerce mucha influencia en las
organizaciones por la existencia de sustitutos y neutralizadores. Un liderazgo
sustituto es algo que actúa en lugar del líder formal. Los sustitutos hacen
innecesario el liderazgo formal porque toman el lugar de la influencia del líder.
El liderazgo neutralizador es el que evita que el líder tenga influencia y niega los
esfuerzos del líder. Cuando están presentes los neutralizadores se produce un
vacío de liderazgo
El temperamento, carácter o “gracia” del líder, y los niveles de inteligencia emocional

tienen el potencial de influir en la efectividad del liderazgo
Aparentemente no hay diferencias en el liderazgo entre hombres y mujeres, no

obstante parece que las mujeres son más democráticas o participativas
El liderazgo ético ayuda a desarrollar confianza entre los miembros de la organización, lo

que debe traducirse en mejores desempeños y protege el bienestar de todos los
implicados
76/116
CONFLICTO
PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA HA
AFECTADO, O ESTÁ A PUNTO DE AFECTAR EGATIVAMENTE, ALGO QUE LE
INTERESA A LA PRIMERA.
LUCHA QUE SURGE CUANDO LA CONDUCTA DE UN INDIVIDUO O GRUPO DIRIGIDA

HACIA UN OBJETIVO BLOQUEA LA CONDUCTA DIRIGIDA HACIA UN OBJETIVO DE OTRA
PERSONA O GRUPO.
Conflicto funcional y disfuncional:

Funcional: Apoya los objetivos del grupo y mejora su desempeño.
Disfuncional: Perjudica el desempeño del grupo.
LA FORMA EN QUE SE MANEJE EL CONFLICTO

BENEFICIARÁ O DAÑARÁ A LA ORGANIZACIÓN
77/116
PRINCIPALES FUENTES DE CONFLICTO:
 DIFERENCIACIÓN
 RELACIÓN DE ACTIVIDADES
 ESCASEZ DE RECURSOS
PROCESO DEL CONFLICTO:
1.- OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL. Conflicto latente. comunicación,

estructura, variables personales
2.- CONOCIMIENTO Y PERSONALIZACIÓN. Conflicto percibido y conflicto sentido.
3.- INTENCIONES. Pugna, colaboración, arreglo con concesiones, evasión, complacencia.
4.- COMPORTAMIENTO. Conflicto manifiesto: comportamiento de una parte y reacción
de la otra parte,
5.- RESULTADOS. CONSECUENCIAS. Funcionales, disfuncionales. Creación de conflictos
funcionales
78/116
NEGOCIACIÓN, TRATO, ACUERDO
PROCESO EN EL QUE DOS O MAS PARTES INTERCAMBIAN BIENES O

SERVICIOS Y TRATAN DE PONERSE DE ACUERDO EN EL PORCENTAJE O TASA
DE INTERCAMBIO PARA ELLOS, O, MANEJAR CONFLICTOS Y ALCANZAR
RESULTADOS MUTUAMENTE SATISFACTORIOS
Regateo distributivo: Ganar - Perder

Regateo integrativo: Ganar - Ganar
Proceso de negociación:
-Preparación y planeación MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado)
- Definición de las reglas de juego
- Aclaración y justificación
- Regateo y solución de problemas
- Cierre e implantación
79/116
Otros temas sobre conflictos:
• Presencia de prejuicios en la toma de decisiones que

obstaculizan las negociaciones.
• Características de la personalidad en la negociación.
• Diferencias culturales.
• Negociaciones con terceros:
• Mediador
• Árbitro
• Conciliador
• Consultor como negociador
OMBUDSMAN MEDIACIÓN
LA CAPACIDAD DE NEGOCIAR UN ACUERDO ES UNA HABILIDAD IMPORTANTE QUE

EL DIRECTIVO DEBE CULTIVAR
80/116
ESTRÉS, NO ES DOS
ESTRÉS Y MANEJO DEL ESTRÉS
Estrés es la reacción adversa que presentan las personas debido a la presión
excesiva que reciben por exigencias extraordinarias, restricciones u
oportunidades.
En otras palabras se experimenta estrés cuando la persona se enfrentan a

oportunidades o amenazas que considera importantes y percibe además que puede no
ser capaz de manejarlas o tratarlas adecuadamente.
El estrés es una experiencia altamente personal influida por la personalidad
del individuo, sus capacidades, habilidades, y percepciones. Lo estresante
para una persona no tiene por qué serlo para otra.
Para ayudar a lidiar con el estrés los directivos deben atacar los factores vinculantes,
asegurándose que las habilidades del trabajador coinciden con las que exige el puesto,
perfeccionar las comunicaciones, implementar programas de capacitación o mejora del
desempeño, o rediseñar los puestos
81/116
ESTRÉS Y MANEJO DEL ESTRÉS

El estrés puede tener consecuencias fisiológicas :enfermedades cardiovasculares
y ataques al corazón, provocadas por alto nivel de estrés durante largo tiempo;
consecuencias psicológicas : sentimientos negativos, mal humor y emociones,
actitudes negativas y sentirse exhausto (quemado) y conductuales ( pobre
desempeño laboral, relaciones interpersonales tensas, ausentismo, y rotación)
Cierto nivel de estrés es positivo ya que puede provocar mayores niveles

de desempeño.
Los factores individuales estresantes potenciales pueden ser:

•La vida personal,
•Responsabilidades laborales,
•Membrecía a grupos de trabajo y organizaciones,
•Balance vida – trabajo e
•Incertidumbre ambiental.
82/116
MANEJO DE LA DIVERSIDAD:
SEXO, RAZA, ORIENTACIÓN SEXUAL, EDAD,

PROCEDENCIA, DISCAPACIDAD, CREENCIAS RELIGIOSAS,
EXRECLUSOS.
83/116
FIN DEL ANÁLISIS DEL GRUPO
LA ORGANIZACIÓN
Considerado en el análisis del
diseño y conformación de le
estructura organizacional
84/116
ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO
EJEMPLO DE UN ESTUDIO DE ALGUNOS
COMPONENTES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN UNA UNIDAD DE PRODUCIÓN
DIRECCIÓN- GESTIÓN CALIDAD
.
Especialista
Principal
Especialista
Técnicos
Laboratorio
Técnico en Inspectores Analistas
De Control
Documentación De Calidad Laboratorio
Físico - Químico
Físico - químico
85/116
Características biográficas
Mujeres: 5 Hombres: 2
Edad: entre 33 y 60 años
Antigüedad en el puesto: de 4 a 25 años
Estado civil:
Mujeres: 3 casadas 2 solteras
Hombres: 4 2 solteros
Mujeres con hijos < 16 años: 3
Las características biográficas presentes en las mujeres interfieren en la
estabilidad del puesto de trabajo pues 3 de ellas presentan hijos menores,
aunque las mismas llevan más de cuatro años en el sector
86/116
HABILIDADES
Habilidades Intelectuales
E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 E-6
Aptitud
Numérica
5 3 4 3 4 3
Comprensión verbal
5 4 4 5 4 3
Velocidad de
percepción
5 4 4 4 4 3
Rapidez
4 3 4 4 5 3
Razonamiento
5 4 4 4 5 4
Visualización
espacial
4 3 3 3 4 3
Memoria
5 4 5 5 5 4
87/116
HABILIDADES
Valoración de las habilidades:

4 – 5 = Alto
3 – 4 = Medio
0 – 2 = Bajo
Según los resultados obtenidos las habilidades de los Técnicos reflejan

un valor de medio a alto, lo cual está en correspondencia con las
actividades que realizan
88/116
ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD
QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMENTO
E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 E-6
Sitio de Interno Interno Interno Interno Interno Interno

control
Autoestima Alta Media Alta Alta Alta Media

Maquiavelismo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo
Autocontrol Medio Alto Medio Medio Alto Medio
Disposición para Siempre En Siempre Casi Siempre En

asumir riesgos ocasiones siempre ocasiones
Personalidad A+ B A A- B+ A
tipo A
89/116
PERSONALIDAD
Acomodo de la personalidad
al puesto: Enfoque de Holland
E- 1 =
E- 2 =
Realista
Convencional
VALORES
Valores dominantes
E- 3 = Emprendedor
en el trabajo (compartidos)
E- 4 = Emprendedora
E- 5 = Social • Honestidad
E- 6 = Convencional
• Responsabilidad
• Sentido de pertenencia
ACTITUDES
En todos los casos:
• Están satisfechos en sus puestos
• Están implicados con el puesto de trabajo
• Están comprometidos con la organización 90/116

MOTIVACIONES
Motivaciones Dominantes
E-1= Realización (logros)

E-2= Afiliación
E-5= Afiliación
91/116
CRITERIOS DE LOS TRABAJADORES
De manera general consideran muy importante para

desarrollar mejor su labor:
• Las posibilidades de realización profesional y sentirse útil a

la organización.
• La independencia y la creatividad
• Prestigio en el trabajo
• Buenas relaciones interpersonales
• Tener participación en la toma de decisiones.
92/116
APRENDIZAJE
Modelado del comportamiento
• Programas de Capacitación.
• Entrenamientos en coordinación con el grupo
VALORES
empresarial.
• Aplicación práctica de lo aprendido.
• Implicación de los trabajadores.
TOMA DE DECISIONES
• Individual: relacionada con su puesto de trabajo.
• Colectiva: en equipo, utilizando el modelo para

optimizar la toma decisiones
93/116

Direccion, Mando, Conducción

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Diplomado de Dirección y Gestión

Dirección – Mando - Conducción

UNA FORMA DE DEFINIRLA ES MEDIANTE EL MARCO DE

Otra forma es mediante el Marco de Hofstede:

Individualismo – Colectivismo (Intereses personales – sociales)

Distancia al poder (Desigualdades sociales)

Evasión de la incertidumbre (Sentimiento de seguridad)

Cantidad - Calidad de vida (Materialismo – Espiritualismo)

¿Qué es Cultura Organizacional?

Una cultura es un patrón único de supuestos, valores y normas compartidos

Relatos: Historias, leyendas y mitos únicos de una cultura.

Prácticas compartidas: Tabúes, ritos y ceremonias.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Burocrática – de clan – emprendedora – de mercado.

Se caracterizan por las diferencias en el control formal: estable o flexible

y por el punto focal de atención: interno – externo.

SE GESTIONA LA DIVERSIDAD CULTURAL PARA CREAR UNA CULTURA

LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE DESARROLLA COMO RESULTADO DE LA

1.CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y PROFESIONALES DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA

LA ÉTICA ORGANIZACIONAL ES UN PRODUCTO DE LAS ÉTICAS SOCIALES, PROFESIONALES E

2.LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANZIACIÓN Y SUS TRABAJADORES.

3.VALORES Y ACTITUDES HACIA LA ORGANIZACIÓN.

4.EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. PRODUCE MODELOS DE INTERACCIÓN

ESTOS FACTORES INTERACCIONAN EN CONJUNTO PARA PRODUCIR DIFERENTES CULTURAS EN

La cultura organizacional se expresa a dos niveles fundamentales:

Nivel nuclear o CREENCIAS

Miniculturas que pueden convivir

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES UNA MEZCLA DE TODAS LAS SUBCULTURAS

DE LA ESPERA: “HASTA QUE EL JEFE NO ME DIGA LO QUE HAY QUE HACER YO

PATERNALISTA: “EL POBRE NO CUMPLE CON LAS TAREAS ASIGNADAS, PERO

DEL MIEDO: “NO DIGAS NADA PORQUE DESPUES TE HACEN LA VIDA

DEL CAMBIO PERMANENTE “ ENCONTRAR CAMINOS DIFERENTES TANTO PARA

Pueden catalogarse dos tipos de cultura:

LAS ADAPTATIVAS: EN LAS QUE SUS VALORES Y NORMAS AYUDA N A

LAS INERTES: SON LAS QUE CONDUCEN A VALORES Y NORMAS QUE

UN ELEMENTO IMPORTANTE EN LA CULTURA SON LOS VALORES DEL PAÍS EN EL

LA ORGANIZACIÓN PUEDE AYUDAR A CONFORMAR Y SOSTENER UNA

INSTITUCIONALIZACIÓN: VIDA INDEPENDIENTE DE LA

C.O. ES EL ESTUDIO DE LOS MUCHOS FACTORES QUE TIENEN UN IMPACTO

OFRECE UN CONJUNTO DE TEORÍAS Y CONCEPTOS, PARA ENTENDER,

Las organizaciones existen para ofrecer los bienes y servicios que la

EL ESTUDIO DEL C.O. PUEDE MEJORAR Y CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO DE LA

EMPLEANDO LAS HERRAMIENTAS DEL C.O. LOS DIRECTIVOS PUEDEN

LOS FACTORES O FUERZAS QUE AFECTAN LOS COMPORTAMIENTOS A TODOS

Modelo del Comportamiento

• Mejorar la calidad y la productividad: El personal participará en la

• Innovación y cambio: El futuro es para organizaciones que

• La temporalidad: La dinámica del cambio determina que el trabajo,

EXISTE UN HILO CONDUCTOR QUE UNE LAS FUNCIONES, ROLES, HABILIDADES,

TODOS DEBEN RECONOCER LA IMPORTANCIA DECISIVA DE

SI UD. QUIERE SER EFICAZ Y TENER ÉXITO COMO DIRECTIVO:

DEBE DESARROLLAR SUS HABILIDADES CON LAS PERSONAS.

VARIABLES DEPENDIENTES DEL C.O.

A nivel individual: Características personales (edad, sexo, estado civil,

A nivel de grupo: dinámica, interacción, equipos de trabajo.

A nivel de sistema organizacional: estructura, tecnología, procesos de trabajo,

Formas visibles de actuar de las personas,

Un nivel superior de organización sistémica y

Es el conjunto de rasgos y características de una

Es el patrón de los modos relativamente permanentes

Se concreta en la integración de las formas en que una

Se desarrolla y genera esencialmente en la interacción

Factores biogenéticos Factores socioculturales