PROCESOS DE NEGOCIOS

(SEIS SIGMA)
UNIDAD 3
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
Es una estrategia para el aumento
de la competitividad a través de la
mejora continua de la calidad, con
énfasis en la aplicación de
herramientas estadísticas para la
eliminación de defectos.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
Desarrollado por Motorola en los años 80, el Seis Sigma
despertó rápidamente el interés de otras empresas cuyo
Benchmark en términos de mejora continua de la calidad y de
retorno financiero, la convirtieron en referente.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
La conquista del premio nacional de
calidad americano (Malcolm Baldrige
National Quality Award) aliado a los
resultados alcanzados por la empresa,
llevó al Seis Sigma rápidamente a ser
una herramienta estratégica a utilizar
en un ambiente globalizado.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
A nivel estratégico, el objetivo es alinear a la empresa con su
mercado y desarrollar mejoras reales (en capital) con fines
de lucro.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
A nivel operativo, el objetivo del Seis
Sigma es cambiar los atributos del
producto o servicio dentro de las
especificaciones que solicita el cliente
tendiendo a reducir la variación del
proceso.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
Es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y
métodos estadísticos para definir los problemas y
situaciones a mejorar, medir para obtener la información y
los datos, analizar la información recolectada, incorporar y
emprender mejoras a los procesos y, finalmente controlar o
rediseñar los procesos o productos existentes, con la
finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera
un ciclo de mejora continua.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en
general sigue este esquema DMAIC; sin embargo, algunos
autores prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales
como reconocer la situación o problema, estandarizar los
nuevos procesos en toda la organización y, finalmente,
integrar los cambios o soluciones a toda la organización.
3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
El ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la
infraestructura que se establece en la organización.

Esta infraestructura es la que motiva y produce una cultura

Seis Sigma que, junto con un proceso de pensamiento en
toda la organización, genera un estilo de gerencia basada en
conocimientos.
 3.1. Conceptos: Proceso, Mejora y
Rediseño
• Seis Sigma
Esta filosofía que surgió como una estrategia de negocios y
de mejoramiento de la calidad, ha sido ampliamente
difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial.
 3.2. Estructura de organización
• Veremos la estructura que debe soportar el trabajo
de base del día a día. Parecería obvio decir que todo
proceso optimizado y que está funcionando bajo
DMAIC, empezó como proyecto de optimización, con
la inquietud y necesidad de mejorar los resultados y
servicio que se estaban verificando.
 3.2. Estructura de organización
• Esto significa que alguien debió haberse dado cuenta
de la necesidad de optimizar, otros debieron aprobar la
idea y generar recursos para que se llevase adelante el
proyecto de optimización de tal o cual proceso, y más
aún se debió priorizar o al menos establecer una ruta
lógica para determinar cómo llegamos a cubrir la mayor
parte, sino todos los procesos de la empresa.
 3.2. Estructura de organización
Para esto es necesario establecer una
estructura organizacional orientada a la
optimización. Aquí es cuando surge el
primer error común en este tipo de
procesos.

Que es crear una estructura adicional

para llevar a cabo la optimización.
 3.2. Estructura de organización
Así, el objetivo general de la empresa ya no es fabricar un
determinado producto (por ejemplo), sino, fabricar un
determinado producto de la forma más eficiente.
 3.2. Estructura de organización
Se muestra la
estructura más
comúnmente
recomendada por los
especialistas, para la
implementación de
una cultura Six Sigma.
 3.2. Estructura de organización
Demás está decir que puede haber variaciones y que la
cantidad de escalones y jerarquías estará definida y limitada
además por el tamaño de la empresa y/o por la complejidad
de las operaciones.

Pero el objetivo aquí es que podamos comprender que hay

una lógica en la estructura organizacional que se debe
mantener y cumplir.
3.2. Estructura de organización
 3.2. Estructura de organización
• LIDER EJECUTIVO
Las implementaciones más exitosas de la estrategia
Lean Six Sigma (LSS) han estado totalmente respaldadas
por algún ejecutivo de alto nivel: CEO (chief executive
officer) o presidente de la organización.

Ellos son los que efectivamente dan impulso a LSS como

una estrategia organizacional y no simplemente como
una idea, por muy buena que sea, llevada a cabo por un
área de la compañía.
 3.2. Estructura de organización
• LIDER EJECUTIVO
Deben asegurar, además, los recursos necesarios para la correcta
implementación de Lean Six Sigma. Es necesario que estén full
entrenados en la metodología LSS pero si comprometidos con la
implementación y convencidos de que los resultados son
obtenibles y no solo posibles.

Es muy importante que este nivel esté consciente de la

importancia, y objetivos de LSS, pero sobre todo de los tiempos y
esfuerzos que requiere la implementación total en la compañía
de la cultura de la optimización.
 3.2. Estructura de organización
• CHAMPION
Es uno de los personajes claves en la
implementación, pero más aún en el desarrollo
de los proyectos LSS ya que debe ofrecer
soporte para la identificación y selección de
proyectos, asegurando un mapa de ruta que dé
como resultado cierto el cumplimiento de los
objetivos buscados con LSS.
 3.2. Estructura de organización
• CHAMPION
Debe estar completamente familiarizado con la
estrategia LSS y seguirla estrictamente, de lo contrario
no se constituye en un “Champion”, sino sólo en un jefe
de proyectos.

Su principal tarea es la de guiar efectivamente al

equipo de trabajo LSS de acuerdo con la estrategia
organizacional ya definida y claramente establecida.
 3.2. Estructura de organización
CHAMPION
Por lo mismo es el responsable de la selección
del los Black y Green Belts, canalizado los
recursos provistos por los líderes ejecutivos y
eliminando todas las barreras que se vayan
presentando para la ejecución correcta de los
proyectos.
 3.2. Estructura de organización
CHAMPION
Un aspecto clave del Champion, es que debe ser el beneficiario
directo de los ahorros financieros.

Esto último es clave y se diferencia fuertemente de algunas

implementaciones en que se denomina Champion al «gerente de
proyectos», cuyo incentivo no está directamente ligado a la
obtención final de los beneficios de LSS.
 3.2. Estructura de organización
• MÁSTER BLACK BELT 
Aquí entramos de lleno en los especialistas de la
estrategia, metodología y herramientas de LSS.

Es una persona que dedica el 100% de su

tiempo a Lean Six Sigma, que debe ser experto
en el uso de las herramientas requeridas por la
estrategia.
 3.2. Estructura de organización
• MÁSTER BLACK BELT 
El Master Black Belt se debe convertir
en el mentor y entrenador de los Black
Belts de la compañía y trabaja con
éstos y los Green Belts en el desarrollo
de sus proyectos, proporcionando
ayuda sobre todo en la traducción de
los resultados en ahorros reales y
contables.
 3.2. Estructura de organización
• MÁSTER BLACK BELT 
Ofrece apoyo para establecer prioridades para los posibles
proyectos Lean Six Sigma. Estas personas son los
principales agentes de cambio de la organización hacia
LSS.
 3.2. Estructura de organización
• BLACK BELTS 
Son miembros del equipo especializado que dedican también el 100% de su tiempo a LSS y
deben ser expertos en herramientas estadísticas.

Es una persona determinante al momento de establecer las prioridades para determinar los
posibles proyectos de Lean Six Sigma, debe además liderar el desarrollo, ejecución y
seguimiento de los proyectos en curso.
 3.2. Estructura de organización
• BLACK BELTS 
Un Black Belts debe aportar a la compañía al menos
4 proyectos al año con ahorros para la organización.

Se debe encargar de capacitar y entrenar a los

demás miembros del equipo en las herramientas
LSS y transformarse en los agentes de cambio
dentro de la organización, hacia Lean Six Sigma.
 3.2. Estructura de organización
• GREEN BELTS 
Este es un personaje realmente importante, ya que
debe vivir en dos mundos por un largo tiempo y
mantener el incentivo de un buen trabajo en ambos.

Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma, y se

debe entrenar activamente en el dominio de las
herramientas de la estrategia.
 3.2. Estructura de organización
• GREEN BELTS 
Mientras mantiene las funcionalidades y
responsabilidades inherentes a su puesto
de trabajo, participa y lidera proyectos
Lean Six Sigma bajo la tutela del Black
Belt, generando e identificando
oportunidades de mejora en la
organización.
 3.2. Estructura de organización
• GREEN BELTS 
Apoya la selección y capacitación de los
miembros de su equipo en las herramientas LSS.

Se le exige que complete al menos dos

proyectos al año con ahorros para la
organización.
 3.2. Estructura de organización
• YELLOW BELTS 
Dedica parte de su tiempo a Lean Six Sigma, y debe dominar
razonablemente las herramientas de la estrategia y
principios de Lean.

Mientras mantiene las funcionalidades y responsabilidades

inherentes a su puesto de trabajo, participa y lidera eventos
Kaisen bajo la tutela del Green Belt, generando e
identificando además también, oportunidades de mejora en
la organización.
 3.2. Estructura de organización
• YELLOW BELTS 

Apoya la selección y capacitación de los

miembros de su equipo en las herramientas LSS.

Se le exige que complete al menos dos proyectos

al año con un ahorro típico determinado.
 3.2. Estructura de organización
• WHITE BELTS 
Dedican parte de su tiempo a Lean Six Sigma, donde
deben desarrollar tareas definidas y puntuales.

Debe conocer razonablemente los principios de Lean y

Six Sigma, para participar en proyectos bajo invitación
realizando eventos Kaisen u otros propios de Six Sigma.

Debe participar en al menos dos proyectos por año.

 3.2. Estructura de organización
Aunque hemos descrito
brevemente la estructura
organizacional típica para
la implementación de
Lean Six Sigma en la
organización, ésta
dependerá del tamaño y
complejidad de las
operaciones, así como de
la realidad de cada
empresa.
3.2. Estructura de organización
 3.2. Estructura de organización
Pero sin descuidar los principios y objetivos que
plantear esta estructura, que son básicamente:

• Involucramiento total y estratégico.

• Conocimiento y dominio de las metodologías
y herramientas.
• Noción de tiempos y costos para la
implementación. 
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
Como filosofía, Six-Sigma se debe convertir en parte de
la cultura para realizar las actividades diarias.

Esta filosofía tiene dos elementos clave para lograr dicha

satisfacción; uno es la eliminación de los desperdicios y
el otro es la eliminación de la variabilidad.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
Así mismo, esta filosofía tiene una metodología, que debe ser
usada e incluida en la cultura operacional. Esta metodología es la
llamada DMAIC.

DMAIC es el acrónimo en inglés de Definir (Define), Medir

(Measure), Analizar (Analyze), Mejorar (Improve) y Controlar
(Control). A esto podemos añadir una última tarea que sería de
aprendizaje y mejora continua.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
DEFINIR
La definición de una tarea u objetivo
debe ser clara, especifica, sin
ambigüedades.

Debe quedar muy claro que es lo que

buscamos o esperamos en el proyecto,
la actividad o tarea que vamos a
realizar.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
DEFINIR
En el caso de los procesos
operacionales esto se debe hacer
diariamente, donde el supervisor debe
indicar a los operadores qué vamos a
producir, cuánto debemos producir, en
que tiempo, y por lo tanto, las
productividades que se esperan de cada
uno.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEDIR
Una vez iniciado el proceso, se
debe medir constantemente la
evolución de las actividades y/o
tareas. Puesto que hemos
definido lo que vamos a hacer,
debemos medir si se está
haciendo eso que planificamos y
de la manera que lo
planificamos.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEDIR
Debemos medir la productividad,
debemos medir cuanto se ha
producido y como se ha producido.

La medición se debe hacer desde el

momento en que se inicia el proceso,
y no solo al final.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEDIR
Un supervisor debe ser capaz de contestar en cualquier
momento del día y rápidamente, al menos las siguientes
preguntas:
¿Qué estamos produciendo?
¿Cuánto se ha hecho?
¿A qué hora se terminará?
¿Cuál es la productividad que se está logrando por actividad?
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEDIR
El medir nos ayudará a entender qué es
lo que sucede, y cómo sucede, que en
definitiva nos pondrá en el camino de
eliminar la variabilidad de resultados
operacionales que es a donde apunta
Six-Sigma.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
ANALIZAR
Básicamente se debe analizar, si los
objetivos definidos en el primer punto se
están logrando como se definió que se
debían lograr. Aquí que NO SIRVE, lograr
los objetivos solamente. Sabemos de
operaciones donde se acepta e incluso se
premia el lograr los objetivos a toda costa.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
ANALIZAR
Si en efecto queremos lograr optimizar los
procesos y más aún cambiar la cultura
operacional, no puede haber otra forma de
lograr los objetivos sino, de la forma en que
se definió que se harían.
De esta forma las mediciones tendrán
sentido y se lograrán los ahorros
esperados.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
ANALIZAR
Existe un comportamiento que ayudará a los supervisores a
poder lograr una cultura operacional más eficiente,
facilitando el análisis: Tener muy claro lo que se definió como
tarea del día, y si por cualquier razón las mediciones indican
una desviación, tenemos un problema al que poner atención
inmediata.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El resultado del análisis, de las mediciones y de los objetivos
propuestos, determinará si un proceso necesita o puede ser
mejorado.

En el mejorar día a día, debemos considerar al menos tres

escenarios.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El primer escenario
Tiene que ver con mejorar la ejecución y este debe ser el
primer escalón de la mejora. El supervisor debe estar
capacitado para administrar este eslabón, de lo contrario no
está supervisando nada, él debe establecer la mejora
haciendo que el proceso se ejecute como se diseñó.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El primer escenario
No existe excusa para que un proceso no se ejecute como se
diseñó. En efecto el solo hecho de que se pongan excusas
para no realizar un proceso según su definición inicial, es
señal inequívoca de que estamos frente a una cultura de no
optimización.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El segundo escenario
Tiene que ver con las dificultades de
ejecución. Teniendo que la
operación se está ejecutando como
se definió, pero las mediciones
indican que no se alcanzan los
resultados esperados.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El segundo escenario
Este escenario tiene un tiempo de ejecución de mejora
indirecto, y puede requerir el involucramiento de más
personas (operarios, gerentes, agentes externos, etc.)

Quienes mediante reuniones y usando metodologías tipo

causa raíz, Ishikawa u otra, pueden determinar qué mejoras
se requieren.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El tercer escenario
Por último, está el escenario más
complicado de solucionar, donde
efectivamente las medidas de mejora
tomarán más tiempo. Esto indica que el
diseño del proceso no fue efectivamente
el óptimo y su mejora requiere cambios
más profundos.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
MEJORAR
El tercer escenario
En este caso con la ayuda de personas
expertas, se deben definir nuevamente
los objetivos inmediatos, para mantener
la operación controlada, los de mediano
plazo para avanzar en el proyecto de
mejora y finalmente los de largo plazo
que es donde se quiere llegar.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
CONTROLAR
El control tiene relación
directa con las metas que se
han definido, y apunta a una
gestión integral.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
CONTROLAR
Por ejemplo, si se definió que la productividad de un proceso sería X y al
momento de medir tenemos Y, podemos determinar si estamos bien o
mal respecto del objetivo de productividad.

Pero determinar cómo esto impactará en el objetivo final de producción y

determinar que variables mover para lograr ese objetivo, sin afectar los
costos, eso es controlar.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
CONTROLAR
Por lo tanto, para controlar un proceso de forma eficiente, el
supervisor puede determinar que necesita hacer más
mediciones.

Mantener un proceso bajo control es evitar la variabilidad de

los resultados finales ante los mismos estímulos.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
Finalmente, debe quedar en la mente de los gerentes y
supervisores que la optimización de procesos es una actividad
diaria y no un evento que se realiza en forma excepcional, de
vez en cuando.
 3.3. Proceso de desarrollo: Definir,
Analizar, Medir y Controlar
La optimización representa
en sí mismo una métrica, ya
que es una manera de medir
el desempeño de un proceso,
pero también representa una
filosofía de trabajo, en tanto
que se debe aplicar al
quehacer diario en forma
natural como parte de su
cultura organizacional.
 Referencias
• Administración de la calidad total. Carro Paz.
Universidad Nacional de Mar del Plata.
• Fit Sigma: Calidad y Six Sigma en las Pymes y las
Empresas de Servicios. Basu, Ron Panorama. 2008.
• Calidad y Mejora Continua: Principios para la
Competitividad y la Productividad. Munch Galindo,
Lourdes Trillas. 2005