UNIDAD 2

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

 Objetivo de la Unidad
• El alumno conocerá los elementos característicos de la
Administración Por Calidad, reflexionará sobre forma en que
se pudieran beneficiar las empresas de la región al
aplicarlos.
Administración funcional
transversal
Administración Funcional Transversal
«La meta final de la compañía es obtener
utilidades».

Suponiendo que ésta es evidente, entonces

la siguiente meta de orden superior de la
compañía deben ser las metas funcionales
transversales tales como calidad, costo y
programación (cantidad y entrega).
Administración Funcional Transversal
En consecuencia, debemos considerar a todas las demás
funciones administrativas, como que existen para servir a los
tres objetivos de orden superior de CCP (Calidad, Costo Y
Programación).

Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planeación

del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia; y
deben considerarse como medios secundarios para realizar la
CCP.
Administración Funcional Transversal
La administración funcional transversal es un concepto
administrativo clave que apoya a la estrategia del
Control Total de Calidad (CTC).
Administración Funcional Transversal
En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos
áreas:
1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del
negocio para lograr resultados y utilidades.

2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de

procesos y sistemas.
Administración Funcional Transversal
Dentro de este contexto:
• “Calidad”: Concierne a la construcción de un mejor sistema
para el aseguramiento de la calidad.
• “Costo”: Concierne a la construcción de un sistema para
identificar los factores del costo y a la reducción de los
mismos.
• “Programación”: Se refiere a la construcción de un sistema
mejor tanto para la entrega de pedidos como para la
cantidad.
Administración Funcional Transversal
La Administración Funcional
Transversal ha nacido de la
necesidad de romper las barreras
entre los departamentos para
trabajar en conjunto con un objetivo
en común, el CCP.
 Administración Funcional Transversal

CALIDAD METAS
FUNCIONALES
COSTO TRANSVERSALES
PROGRAMACIÓN DE CALIDAD

Estas actividades funcionales cruzadas cortan a través de todos los

departamentos de línea con diversos grados de impacto.
Administración Funcional Transversal
En esta forma, la introducción de las metas funcionales transversales
ayuda a los gerentes a mantener un equilibrio adecuado en su trabajo,
con la meta final CCP.
Administración Funcional Transversal
Las metas funcionales transversales deben ser determinadas antes de
determinar las metas departamentales.
Administración Funcional Transversal
La alta administración o el comité funcional transversal debe
determinar las metas para cada función transversal de calidad, costos y
programación.
Administración Funcional Transversal
Zenzaburo Katayama de Toyota dice:

«Si los clientes no pueden conseguir los productos que necesitan, en el

volumen que necesitan; el sistema ha fracasado»

Este es el significado pleno del termino programación, y significa que

todavía se requieren grandes esfuerzos funcionales transversales para
cubrir las metas de la misma.
Administración Funcional Transversal
La administración funcional transversal se ocupa en la formación de un
buen sistema para la calidad, costos y programación (volumen y
entrega).

El trabajo de cada departamento funcional es operar de acuerdo con

las metas establecidas por el comité funcional transversal.
Administración Funcional Transversal
En forma básica, la razón de ser de la administración funcional
transversal es buscar formas de mejorar las actividades de la compañía,
tanto vertical como horizontalmente.
Hoshin Kanri y la planeación
estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la
rutina y la innovación.

Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay

disruptivas, innovadoras, que cambian el curso de acción.

Ambas tienen un elemento común: se basan en el trabajo en equipo.

El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en

función de los objetivos clave de la empresa.
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y
gestión operativa.

Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva,

permite alinear los objetivos generales de la empresa, los planes
estratégicos a largo plazo y procesos del día a día.
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en
cascada para toda la organización, basada en modelos de mejora
continua.

De forma complementaria, establece indicadores que permitan valorar

la consecución de objetivos y la efectividad de los planes.

En consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en

relación con las metas y los procesos, como medio de implicación de
las personas.
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
4- Se basa en las revisiones periódicas
para asegurar el progreso: semanales,
mensuales y anuales.

5- Se concentra en pocos objetivos

críticos para el éxito. Los recursos son
limitados y no todo puede hacerse
(descarta por tanto la deseabilidad u
optimismo patológico que se da en
muchas empresas)
Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri
Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio
3. Definir la visión global y las metas
4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia
6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso
7. Revisión

Los pasos 4 a 7 se despliegan en cascada en la organización, hacia abajo en todos los

departamentos.
Hoshin Kanri y la planeación estratégica
Equipos de Alto Rendimiento
De acuerdo con Larson y LaFasto (1989), los equipos de alto rendimiento se
caracterizan por:
• Tener un objetivo claro y retador,
• Estar estructurados en función de los resultados que se esperan,
• Contar con miembros competentes,
• Tener un compromiso común,
• Operar dentro de un clima de cooperación,
• Contar con parámetros para la medición de su desempeño,
• Recibir apoyo y reconocimiento externo a la vez tienen un liderazgo basado
en los principios y valores de la organización a las que pertenecen.
Círculos de Calidad
Círculos de Calidad
• La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en
crear conciencia de calidad y productividad en todos y
cada uno de los miembros de una organización, a
través del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco.

• Proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de

mejora continua
Círculos de Calidad
• Un Círculo de Calidad es un
pequeño grupo de personas
que se reúnen
voluntariamente y en forma
periódica, para detectar,
analizar y buscar soluciones
a los problemas que se
suscitan en su área de
trabajo.
Círculos de Calidad
La misión de un Círculo pueden resumirse en:

1. Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

2. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un
ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
3. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para
el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
Círculos de Calidad
En la operación de los Círculos de
Calidad se distinguen dos etapas:

• Primera Etapa
Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia
mediante un planteamiento viable, estructurado y
documentado.
Círculos de Calidad
En la operación de los Círculos de
Calidad se distinguen dos etapas:
• Segunda Etapa
Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas demandadas de los Círculos de Calidad, las
evalúan y deciden por lo general después de dos o tres
reuniones si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión
es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y
lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.
Organización de los Círculos de Calidad
Comité de Dirección del Proceso.

Se forma por los niveles superiores de la organización.

Su propósito es coordinar las actividades necesarias
para la introducción y mantenimiento en operación
de los Círculos de Calidad. Se recomienda que sus
integrantes no sean más de 13 personas.
Organización de los Círculos de Calidad
Oficina de los Círculos de Calidad

Es la encargada de la administración del

programa.
Debe elaborar el plan de introducción,
vigilar su ejecución; también es
responsable de la contratación de la
asesoría externa que se requiera e
instructores.
Organización de los Círculos de Calidad
Por otra parte, existen personajes encargados del
desarrollo de los Círculos de Calidad:

• El Facilitador.
• El Líder del Círculo de Calidad.
• El instructor.
• El experto.
Organización de los Círculos de Calidad
• El Líder del Círculo de Calidad.

El supervisor es el jefe natural del

grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la
gerencia. Su ausencia de los
Círculos de Calidad, de una u otra
forma, es siempre perjudicial para
el proceso.
Organización de los Círculos de Calidad
• Instructor.

Organiza y realiza los

cursos de capacitación
para gerentes,
supervisores y jefes de los
círculos, así como para los
empleados miembros de
los círculos y asesores.
Organización de los Círculos de Calidad
• Asesor.

Aconseja a los Círculos y en

particular a los líderes, sobre
la manera como deben de
manejarse las reuniones,
solucionar los problemas y
hacer la presentación de los
casos a la gerencia.
Organización de los Círculos de Calidad
• El experto.

Es aquél que por su

conocimiento científico o
técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad
de la solución o medida
propuesta por el Círculo
de Calidad
Referencias

Carl E. Larson , Carl. Larson , Frank MJ LaFasto · 1989

Trabajo en equipo: qué debe salir bien / qué puede salir mal. SAGE
Publications