JUSTO A TIEMPO

Costos para la gestión

 Internacionalización de los mercados
Concertación económica
Cambios y turbulencia en el entorno
Avance de la tecnología
Incremento de la producción
Ciclos de vida mas cortos de los productos y servicios
Orientación al cliente
Disminución de los tiempos como factor competitivo

• Producción flexible
• Producción de máxima calidad
Nuevas estrategias • Supresión de tiempos ociosos
• Búsqueda de ventajas competitivas
 JUSTO A TIEMPO:
FILOSOFIA QUE DEFINE UN MODELO DE GESTION
DEL SISTEMA DE PRODUCCION

OBJETIVOS:
• Atacar las causas de los principales problemas
• Eliminar despilfarraos
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas

Toyota: Reducción de costos

 KAIZEN

Filosofía de mejora continua

Teoría de CINCO CEROS

CERO DEFECTOS
CERO AVERIAS
CERO STOCK
CERO BUROCRACIA
CERO PLAZOS
 Características del JIT:

PRODUCCION FLEXIBLE

SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O

“PULL”

PRODUCCION EN PEQUEÑOS LOTES

CONFIGURACION SECUENCIAL DEL CICLO DE

PRODUCCION

PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD

 KANBAN
Sistema simple de gestión del flujo de
operaciones, manual
Enviando señales al proceso que precede
cuando se queda sin artículos, indicando la
necesidad de fabricar éste

NO SE FABRICA SI NO SE RECIBE
EL KANBAN
KANBAN: de transporte
de producción
de proveedores
 FASES PARA LA APLICACIÓN JIT
EDUCACION PRELIMINAR
ANALISIS DE COSTO/ BENEFICIO
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION
DECISION POR SI/NO
SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO .JIT
PLANTA PILOTO
EDUCACION DEL PERSONAL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
MEJORAS EN EL CONTROL
RELACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES
 Ventajas JIT
FOMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
REDUCIR COSTOS
LA MANO DE OBRA ES CONTROL DE
MAQUINAS (Costo Indirecto)
SISTEMA PLANIFICACION, METODOS,
CONTROL SENCILLO, FLEXIBLE
 TOYOTA
La clave del éxito se llama “sistema de producción Toyota” (SPT).

Constituye un conjunto de procesos que permiten controlar

constantemente costos, apoyándose en JIT, para eliminar derroche
de activos o tiempo.

La empresa afirma no tener una estrategia específicamente centrada

en tecnología informática.

En realidad. su prioridad reside en la gestión por procesos de

negocios (GPN).

Existen al respecto una serie de definiciones de GPN y una categoría

completa de softwares para mejorar procesos. Pero la premisa
básica es simple: detectar continuamente oportunidades o
riesgos y actuar en consecuencia.
 Muchas empresas la imitan, pero muy pocas obtienen el éxito de Toyota en GPN.

Su propia organización se basa en buscar constantemente formas de mejorar

procesos industriales y de negocios, usando nuevos software para acortar ciclos o
replanteando líneas de producción.

El rédito es obvio: en 2003, Toyota superó a Ford y se convirtió en la segunda

automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000 unidades contra 6.700.000 de la rival.

En el 2006 fabricó nueve millones, con lo cual dejó atrás a General Motors y es
primera del globo en volumen. En julio, del mismo año, los japoneses completaron el
mejor mes de ventas durante sus 49 años en EE.UU.: 678.609 vehículos.
Por ende, en 2007 Toyota habría desalojado del primer puesto mundial a GM, que lo
retuvo durante gran parte del siglo XX. Por otra parte, hace tiempo que la compañía ha
desplazado las “tres grandes” de Detroit –la anterior, Ford y Chrysler- en cuanto a
rentabilidad.

A diferencia de medicamentos o softwares patentados, el SPT no tiene secretos y la

empresa no vacila en exhibirlo, pues le interesa que sus proveedores norteamericanos
se pongan a su nivel en eficiencia y calidad.
 Su origen se remonta a principios del siglo XX y la industria
textil. Sakichi Toyoda, fundador de la compañía, inventó
en 1902 un telar que se paraba automáticamente al
cortarse un hilo.
Años después, el proceso de interrumpir producción para
prevenir defectos ulteriores se llamaría “jidoka”.

En los años 30, los Toyoda –fascinados por Ford- decidieron abrir una
automotriz.
Pero tenían un problema: el sistema norteamericano no era fácil de
adaptar a una demanda mucho menor.
En 1935, una fábrica Ford producía 9.000 unidades mensuales, mientras
Toyota no pasaba de 900.
La solución consistió en instalar una línea de armado donde partes y
componentes se compraban sólo en las cantidades necesarias para
cubrir requerimientos de producción.
Esto reducía la caja inmovilizada en insumos. El método se llama ahora
“justo a tiempo”.
 Justo a tiempo - Es un complejo sistema para cadenas de abastecimiento.
Trabajando estrechamente con los proveedores, asegura que los
componentes lleguen exactamente cuando y donde son necesarios. Las
instrucciones las procesa un software patentado.

Jidoka - En cada etapa, hay dispositivos que permiten a los operadores

detener la producción para corregir defectos. Pueden ser tan sencillos como
un botón o tan complejos como un software de monitoreo en tiempo real.

Kaizen - “Mejoramiento continuo”, una técnica que, en los años 90, algunos
gurúes occidentales llevaron a la categoría de credo. En realidad, consiste
en evitar derroche de materiales, energía o esfuerzos en cualquier sistema.

Andon – Son controles visuales (en japonés. “andon”), por ejemplo

gráficas, pantallas plásmicas o tableros electrónicos. Su cometido es poner
de manifiesto el estado de trabajos.
 Poka-yoke - Es un conjunto de dispositivos tan baratos como fiables,
emplazados en toda la línea prevenir fallas. Un poka-yoke puede una
manija de herramienta con sensores electrónicos o un rayo luminoso que
envía una señal a la computadora si la mano o cualquier otro mecanismo
interrumpe una tarea.

Genchi genbutsu – Literalmente, “vaya y véalo usted mismo”, no se

limite a enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores, capataces
y ejecutivos ir y ver el problema por si mismos y planear
conjuntamente la solución.