Programa de Certificación

Curso de Dirección de Proyectos alineado al PMBOK 6 th edición

RETO30
Curso de Dirección de Proyectos
PMBOK 6th edición

• Sesión 5: Gestión de los Costos

2
Definición de Costo
Tipos de Costos I
Tipos de Costos II
Tipos de Costos III
Costo de Oportunidad
• Costo por tomar una alternativa en
lugar de otra. Está representado por
el beneficio de la mejor alternativa
dejada de lado.
• Ejemplo:
A. Una fábrica de embutidos con una
renta anual de S/. 200,000 y a
tiempo completo.
B. Un parque eólico que alquilaría
por S/.120,000 anuales.
El costo de oportunidad de A será:
S/.120,000
El costo de oportunidad de B será:
S/.200,000
Costos hundidos
• Costos ya devengados.
• No son impactados por la decisión
de hacer o no hacer el proyecto.
• Ejemplo: Una organización decide
contratar a un Director de Proyecto,
con un salario X. Posteriormente
éste será asignado a un proyecto.
• El costo del proyecto debe incluir el
salario de dicho Director a partir del
inicio del proyecto.
• OJO: No debe ser tomado en cuenta
en el análisis económico del
proyecto.
Conceptos Adicionales I

Capital de Trabajo (CT)

 Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una
cierta cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE
TRABAJO.
En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para
desarrollar el proyecto.
Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los
ingresos de caja para el proyecto.
Conceptos Adicionales II

Ley de Rendimientos Decrecientes

Afirma que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan
cantidades adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos constantes. Los
rendimientos decrecientes se originan por la interrupción de todo el proceso productivo a medida
que unidades adicionales de trabajo se añaden a una cantidad fija de capital
Fuente: “Fundamentos de Economía” por Irvin B. Tucker
Conceptos Adicionales III

Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en software

“Agregando recursos humanos a un proyecto retrasado lo hace demorarse aún más” (1975)
Tomado de: “Administración de Proyectos” por Ted Klastorin

Añádele un mes de Pero Ellos serán

En este caso el
Cuánto
demoraría tu entrenamiento, un mes despué tan problema pasa
por la complejidad s de productivos
proyecto con 2
personas más? generada y uno más todo como esta por las
para controlar el drama eso... reunión. comunicaciones
.
Nro de
conexiones:
N*(N-1)/2
 Conceptos Adicionales IV
Depreciación contable
• Se descuenta de impuestos
• Lineal
• Se deprecia a tasa constante
• Ejm: Un equipo se deprecia
en 5 años, 20% anual
• Acelerada
• Se deprecia a tasa variable
• Ejm: Una planta de alimentos:
50% el primer años, 20% el
segundo, y así hasta los 5
años
Depreciación económica
• Variación del Valor REAL del Activo
• Ejemplo: Una PC de $1000 se
deprecia contablemente en 5
años, 20% anual.
• Al año en el mercado vale
$800. Perdió el 20% de su
valor en un año.
Gestión de los Costos

• Gestiona la estimación, presupuesto y control de los costos

de manera que el proyecto pueda culminar dentro del
presupuesto aprobado.
• En proyectos pequeños, la estimación de costos y
preparación de costos están tan ligadas que se consideran
un solo proceso.
• La definición temprana del alcance del proyecto es crítica
para los costos.
• El trabajo involucrado los procesos la Gestión de Costos
está precedido por la planificación del equipo del proyecto
dada por Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
Proceso de la Gestión de Costos

Debería tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en

el manejo de los costos.
Considerar los requerimientos de costos para completar todas las
actividades del proyecto; tomando en cuenta el impacto de las
decisiones de costos hoy, en la operación del producto en el futuro.
En ocasiones, además de la gestión de costos se debe elaborar el
análisis financiero del rendimiento del proyecto, como parte del
desarrollo del proyecto.

Ejecución
Factibilidad Selección Definición Operación
S/. S/. S/.
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
S/.
 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
Áreas de
Conocimiento
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
 Planificar la Gestión de
los Costos
Gestión de  Controlar los
 Estimar los costos
Costos costos
 Determinar el
presupuesto
7.1.Planificar la Gestión de los Costos

Juicio de
expertos Reuniones
Plan de
Dirección del
Proyecto
Técnicas
Analíticas
Acta de
Constitución
del Proyecto

Factores Plan de Gestión

Ambientales de de los Costos
la Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organización
7.1.Planificar la Gestión de los Costos
• El beneficio clave de este proceso es
que proporciona orientación sobre
cómo se manejarán los costos del
proyecto durante todo el proyecto.
Los procesos de gestión de costos y
sus herramientas y técnicas
asociadas se documentan en el plan
de gestión de costos. El plan de
gestión de costos es un componente
del plan de dirección del proyecto.
• Puede responder a las siguientes
preguntas :
• ¿Qué políticas, procedimientos y
documentación guía el
planeamiento, gestión, gastos y
control de los costos del
proyecto, con base en el
presupuesto?
• ¿Qué unidades de medida se
empleará para cada recurso?
• ¿Qué nivel de precisión vamos a
utilizar? Por ejemplo, números
redondeados sin decimales.
• ¿Estamos comprometiendo el futuro del
producto, por reducir costos del proyecto?
Análisis del ciclo de vida del costo del
producto.
• ¿Cuáles son las reglas para la medición
del rendimiento del proyecto?
• Establecer para el EVM, cuáles son los
enlaces de los grupos de costos con las
cuentas de control de la EDT.
• Establecer las técnicas de medición de
Valor Ganado. Por ejemplo: Hitos
ponderados, fórmula fija, porcentaje de
avance, etc.
• Definir los formatos de reportes.
• Descripciones de los procesos a utilizar.
• Procedimientos frente a imprevistos,
como las fluctuaciones de las tasa de
cambio.
• Detalles adicionales: Alternativas de
decisión para financiamiento, etc.
Entradas

• Factores Ambientales
• Cultura y estructura organizacional
• Condiciones de mercado
• Bases de datos públicas
• Sistema de Información para la GP
• Activos de los Procesos de la Organización
• Procedimientos de control financieros
• Información histórica
• Lecciones aprendidas
• Normas formales o informales presupuesto y estimación de costos
Herramientas y Técnicas

• Juicio de Expertos
• Proporciona conocimiento en función a la experiencia en
proyectos anteriores similares
• El habilidad en diversas áreas de conocimiento es
conveniente para el desarrollo del plan de gestión de costos
• Reuniones
• Para el desarrollo del plan de gestión de costos
• Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados
y miembros del equipo seleccionados, personal con
responsabilidad en los costos del proyecto y otros según
necesidades.
• Técnicas Analíticas
• Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento,
Venta de acciones, Endeudamiento.
• Decisiones para hacer, comprar, alquilar, leasing
• Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI,
flujo de caja descontado, entre otras.
Salidas
• Plan de Gestión de los Costos
• El plan de gestión de costos es un componente del plan
de gestión del proyecto y describe: cómo se planifican
los costos del proyecto, como estructurarlo y
controlarlos.
• Los procesos de gestión de costos y sus herramientas y
técnicas asociadas se documentan en el plan de gestión
de costos.
• El plan de gestión de costos puede establecer lo
siguiente:
 Unidades de medida  Reglas de la medición del
 Nivel de precisión desempeño
 Grado de exactitud  Formatos de informes
 Enlaces con los procedimientos  Descripciones de procesos
de organización  Detalles adicionales
 Umbrales de control
7.2.Estimar los Costos

Plan de Gestión Estimación Software de

de los Costos Estimación Estimación
por tres Gestión de
Estimación paramétrica ascendente
valores Proyectos
Plan de Gestión por analogía Técnicas
de Recurso Juicio de
grupales de
expertos
toma de
Línea Base Análisis de decisiones Análisis de
del Alcance Costo de
la Reserva Calidad las ofertas
de
proveedores
Registro de Estimaciones
Riesgos de costos de
las
actividades
Cronograma ACTUALIZACIONE
del Proyecto S
Activos de los
Factores Procesos de la Bases de las
Ambientales de la Organización estimaciones
Empresa Documento
s del
Proyecto
7.2.Estimar los Costos
• Es el proceso que consiste en
desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto.
• Las estimaciones de costos son una
predicción en la información disponible
en un momento determinado.
• Debe tomarse en cuenta un equilibrio
entre costos y riesgos del proyecto,
como hacer en lugar de comprar,
comprar en lugar de alquilar y el
intercambio de recursos.
• Por lo general las estimaciones de
costos se expresan en unidades
monetarias (dólares, euros, soles),
aunque pueden emplearse otras
unidades: horas o días de trabajo.
• La precisión de una estimación del
proyecto se incrementará a medida que
el proyecto avance a través del ciclo de
vida del proyecto.
• Por ejemplo, un proyecto en la fase de
iniciación puede tener un orden
aproximado de estimación de magnitud
(ROM) en el intervalo de -25% a +75%.
Más adelante en el proyecto, como se
conoce más información, las
estimaciones definitivas podrían reducir
el rango de precisión de -5% a +10%, o
-10% a +10%.
• En algunas organizaciones, hay pautas
sobre cuándo se pueden realizar estas
mejoras y el grado de confianza o
precisión que se espera.
Estimar los costos
Entradas
• Plan de gestión de recurso
• El plan de gestión de recursos
humanos proporciona atributos
del proyecto de dotación de
personal, tipos de personal, y
recompensas/reconocimiento
relacionados, que son los
componentes necesarios para el
desarrollo de las estimaciones de
los costos del proyecto.
• Equipos y mtaeriales
Herramientas y Técnicas
• Estimación Paramétrica
• Estimación Análoga
• Técnica que usa el costo real
de anteriores proyectos
SIMILARES, como base de
estimación del costo del
nuevo proyecto.
• Enfoque con resultado no
exacto, se ajusta por
diferencias conocidas, pero
de rápido resultado y poco
esfuerzo.
• Se utiliza en las etapas
iniciales del proyecto,
cuando aún la información no
es completa o precisa y se
requiere para tomar
decisiones rápidas.
• Se apoya en la información
histórica y el juicio experto.
• Es un tipo de estimación
descendente.
• Utiliza la relación
estadística de información
histórica con algunas
variables del proyecto.
• Se puede aplicar a todo o
parte del proyecto, en
conjunto con otras técnicas.
• Produce un resultado más
exacto, dependiendo de la
calidad del modelo, pues
este puede ser muy simple
o muy complejo.
Ejemplo: Mediante la
correlación de datos
históricos podemos encontrar
una ecuación para estimar
costo de: futuros entregables:
Si necesitamos producir 20
nuevos entregables, éstos
costarán
Y = 1.57*20+29.65 = 61.05
u.m.
Herramientas y Técnicas
• Estimación Ascendente
• También conocida como: Bottom-Up
o de Abajo-Arriba
• Técnica que toma las actividades de
un entregable y estima costos en
detalle.
• El costo del entregable es la suma
del costo de las actividades.
• Resultado más exacto, más
laborioso
• Estimación por 3 valores
 Propuesta en la Técnica de Evaluación y
Revisión de Programa (PERT ).
 Asume que la duración de actividades
sigue una distribución beta.
 La distribución de la duración de los
proyectos sigue la distribución estándar.

Optimista (Co) Costo (Co+4Cm+Cp)/

Entregable A (=$325) Más probable (Cm) esperado 6
Pesimista (Cp) Desviación (Cp-Co)/6
Actividad A.1 (=$150) estándar
• Actividad A.1.1 ($50)
• Actividad A.1.2 ($100) Varianza [(Cp-Co)/6]2
actividad
Estimación por
Varianza ∑ Varianza
Actividad A.2 (=$175) 3 valores
• Actividad A.2.1 ($25)
del proyecto Actividad
• Actividad A.2.2 ($150)
Ejemplo PERT
• Ejemplo Estimación por 3 valores: En un proyecto de
construcción se cuenta con información histórica de
proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para la
estimación del costo de un entregable un tanto
complicado. Los datos son $40, $50, $45, $55, $60, $45,
$65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable
empleando esta información.
Entregable costará entre:
Estimado pesimista = $....... $......... a $.......... con una
Estimado optimista = $....... probabilidad de 68%
Estimado más probable = $ $......... a $.......... con una
…….. probabilidad de 95%
Aplicando fórmulas: $......... a $.......... con una
 Costo esperado = $ ……… probabilidad de 99%
 Desviación estándar (σ) = $
…….
Herramientas y Técnicas
• Análisis de Reserva
Reservas de
Contingencia
Costo (actividad A)= EstimadoCostoA+ FactorRiesgo_A

Costo (proyecto)= EstimadoCostoProyecto + FactorRiesgo_P

 La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Línea Base de Desempeño

de Costos.
 Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o calculada por
métodos cuantitativos.
 Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para los que se quiere
tener una protección desarrollando acciones de contingencia o mitigación, una
vez que se presente el riesgo.
Herramientas y Técnicas
• Análisis de la Reserva
• La Reserva Gestión
(RG), que es
responsabilidad de la
organización, se utiliza
para atender los riesgos
no identificados o “Lo
desconocido de lo
desconocido” haciendo
trabajo que está dentro
del alcance del proyecto.
• La RG forma parte del
presupuesto pero no de
la línea base; sin
embargo,
Línea Base de suCosto
uso implica
= Costo del
actualizar la línea base
EDTpara
+ Reserva de Contingencia
incluir el gasto
Presupuesto = Línea Base de Costo
+ Reserva de Gestión
• Costo de Calidad
• Los supuestos sobre los
costos de la calidad pueden
ser utilizados para preparar
la estimación de costo de la
actividad.
• Incluir costos derivados de
procesos de calidad:
Prevención, Evaluación y de
los ocasionados por fallas
• Análisis de las ofertas de los
proveedores
• Los métodos de estimación
de costos pueden incluir
análisis del costos del
proyecto, sobre la base de
las ofertas que respondan
de vendedores calificados.
Salidas
• Estimaciones de costos de las actividades
• Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser
en resumen o detallado.
• Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e
indirectos.
• Base de las estimaciones
• La cantidad y tipo de información adicional que respalde la estimación de
costos varían según el área de aplicación.
• El detalle de soporte para las estimaciones de costos de las actividades
pueden incluir:
 Documentación de la base de la estimación (es decir, la forma en que se
desarrolló)
 Documentación de todas las hipótesis formuladas
 Documentación de las restricciones conocidas
 Indicación de la gama de posibles estimaciones (por ejemplo, $ 10,000 (± 10%)
indica un artículo con costo en rango de valores)
 Indicar el nivel de confianza de la estimación final.
7.3.Determinar el Presupuesto

Plan de Gestión
de los Costos

Juicio de Relaciones Conciliación del

Línea Base del Análisis de
Suma de expertos Históricas Límite de
Alcance la Reserva
Costos Financiamiento

Estimaciones de
costos de las
actividades

Bases de las Línea Base de

estimaciones los Costos

ACTUALIZACIONES
Cronograma
del Proyecto Registro de
Riesgos
Calendario
de Recursos Activos de los Requisitos de
Procesos de la Financiamiento del
Organización Documentos Proyecto
Acuerdos del Proyecto
7.3.Determinar el Presupuesto

• Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados

de las actividades individuales y paquetes de trabajo, para
establecer una línea base autorizada de costos.
• Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos
autorizados para ejecutar el proyecto.
• El desempeño de los costos del proyecto se medirá
respecto al presupuesto autorizado.
Herramientas y Técnicas
• Suma de costos
• Las estimaciones de costos se
suman por paquetes de trabajo de
acuerdo con la EDT. Las
estimaciones de los costos del
paquete de trabajo se agregan a
los más altos niveles de
componentes de la EDT (como
cuentas de control) y, en definitiva
de todo el proyecto.
• Conciliación del Límite de Financiamiento
• El gasto de los fondos debe
conciliarse con los límites de los
recursos en la asignación de
fondos para el proyecto.
• Una diferencia entre los límites de
los recursos y de los gastos
previstos a veces es necesaria la
reprogramación de los trabajos
para nivelar la tasa de gastos.
Esto se logra mediante la
colocación de restricciones de
fecha impuestas para el trabajo
en el cronograma del proyecto.
• Relaciones Históricas
• Las relaciones históricas que dan lugar a
estimaciones paramétricas o
estimaciones análogas implican el uso
de las características del proyecto
(parámetros) para desarrollar modelos
matemáticos para predecir los costos
totales del proyecto.
• Tanto el costo y exactitud de los modelos
análogos y paramétricos pueden variar
ampliamente.
• Son más propensos a ser fiable cuando:
• La información histórica usada para
desarrollar el modelo es correcto,
• Los parámetros utilizados en el modelo
son fácilmente cuantificables y
• Los modelos son escalables, de modo
de funcionan para los proyectos
grandes, pequeños y fases de un
proyecto.
Salidas

• Requerimientos de fondos
o requisitos para
financiamiento
Salidas
• Línea Base de Costos
• Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se
presenta generalmente como una curva “S”.
• Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su
desarrollo
• Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.

014/07/2014

013/08/2014
01/01/2014

01/02/2014

01/05/2014
01/03/2014
01/04/2014

01/06/2014

01/09/2014

01/10/2014
Fecha

Entregable 1 50 30 40 100       460 300 50

Entregable 2 20     180 150 310 370   100  
Entregable 3         120 250 200 100 100  
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50  
Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50
Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
7.4.Controlar los Costos

Gestión de
Valor Ganado
Plan de Dirección Índice de
(EVM) Revisiones del
del Proyecto rendimiento Software de
Proyecciones para completar desempeño Gestión de
Proyectos

Información
Requisitos de
sobre el
Financiamiento del Análisis de la desempeño
Proyecto Reserva del trabajo
Solicitudes
Datos del
de Cambio
desempeño
de trabajo
Pronóstico
Activos de los ACTUALIZACIONES de Costos
Procesos de la
Organización

Activos de los
Plan de Dirección Documentos Procesos de la
del Proyecto del Proyecto Organización
7.4.Controlar los Costos

• Es el proceso por el que se monitorea el estado del

proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto y
gestionar los cambios a la línea base del costo.
• La actualización del presupuesto implica registrar los costos
reales en los que se ha incurrido a la fecha
• Cualquier incremento del presupuesto autorizado, solo
puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Entradas
• Datos del desempeño del
trabajo
• Estado del proyecto
• Actividades iniciadas, su
situación
• Entregables terminados
• Costos incurridos y
autorizados
• Activos de los procesos de
la organización
• Políticas, procedimientos
y guías para el control
de costos
• Herramientas de
software para el control
de costos
• Métodos de monitoreo y
reporte a utilizar
Herramientas
y Técnicas
• Análisis de Variaciones
• Variación de Cronograma:
• SV = EV – PV
• SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0
Adelantado
• Variación de Costo:
• CV = EV – AC
• CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0
Ahorro
• Indicadores de Rendimiento
• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule
Performance Index)
• SPI = EV / PV
• SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1
Adelantado
• Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
• CPI = EV / AC
• CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1
Ahorro
Herramientas y Técnicas

• Gestión del Valor Ganado (EVM): Mide el desempeño del proyecto mediante 03 variables
independientes:
• Valor Planificado (Planned Value - PV)
• Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.
• Representa la línea base de costo.
• El total acumulado del valor planeado se denomina Presupuesto hasta la conclusión (BAC).
• El total del PV se conoce como la línea base para la medición del desempeño (Perfomance
Measurement Baseline - PMB)
• Valor Ganado (Earned Value – EV)
• Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para ello.
• Valor ganado = costos planeados X porcentaje de trabajo realmente ejecutado.
• Criterios de medición de EV deben estar definidos previamente
• Costo Actual (Actual Cost – AC)
• Costos reales del trabajo ejecutado a la fecha.
• Se utilizó AC para lograr EV.
• No tiene límite.
Resumen
 Herramientas y Técnicas (Proyecciones)
• Se basa en los resultados del valor ganado.
• Permite proyectar cómo terminará el proyecto,
según las actuales condiciones
• De aplicación periódica, identifica la necesidad de
actualizar el presupuesto del proyecto
• Estimación para concluir el trabajo restante (ETC):
• Basada en una nueva estimación: ETC =
EAC – AC
• Basada en variaciones atípicas: ETC = BAC
– EV
• Basada en variaciones típicas: ETC = (BAC
– EV) / CPI
• Costo estimado para terminar el proyecto: EAC
(Estimate at Completion):
• Con nueva estimación: EAC = AC + ETC.
• Se usa cuando el desempeño pasado
muestra que los supuestos originales
estuvieron errados o ya no son válidos.
• Estimación usando el presupuesto restante:
EAC = AC + (BAC – EV)
• Se usa cuando las variaciones reales son
atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir
en el futuro.
• Costo estimado para terminar el proyecto: EAC
• Estimación usando el presupuesto restante
afectado por el CPI: EAC = BAC/CPI.
• Se usa cuando las variaciones reales son
típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el
futuro.
• Estimación usando el presupuesto restante
considerando el CPI y el SPI: EAC = AC +
(BAC-EV)/(CPIxSPI).
• Costo Real a la fecha más el presupuesto
restante modificado por dos factores: costos y
cronograma.
• Se usa cuando las variaciones reales son
típicas y se espera que el factor se cumpla
firmemente con el cronograma.
• Presupuesto al terminar: BAC (Budget at
completion)
• BAC = AC + EAC. Incorpora los costos
reales más los costos estimados para
terminar el proyecto.
 Herramientas y Técnicas
• Índice de Desempeño del Trabajo por
Completar (TCPI):
• Proyección calculada del desempeño del
costo que debe lograrse para el trabajo
restante con el propósito de cumplir una
meta específica.
• TCPI basado en el BAC:
• TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC).
Cuando se estima que se
puede recuperar la meta
original del proyecto
• TCPI basado en el EAC:
• TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC).
Cuando se estima que ya no
es posible cumplir con el BAC
• Variación a la conclusión (variación al
término):
• VAC = BAC - EAC
• Revisiones de desempeño
• Análisis de las variaciones de
los indicadores de rendimiento
de costo y tiempo frente al plan
establecido.
• Estimación del rendimiento real
del proyecto.
• Análisis de la Reserva
• Evalúa el comportamiento de
las Reservas de Gestión y de
Contingencia
• Determina necesidad de
reponer o retirar cantidades de
la Reserva de Contingencia.
Pregunta tipo examen PMP
• En la tabla siguiente se presentan la linea de base del costes del proyecto A con los costes
planificados para cada paquete de trabajo en los 4 meses de proyecto. Asimismo se presentan los
datos recogidos al final del mes 2 (Porcentaje de cada paquete de trabajo realizado y Costes reales
incurridos). De acuerdo a los datos mostrados, ¿Cuál es el Índice de Desempeño en Coste, CPI, al
final del mes 2?
 EV= 100%*500+75%*4000+50%*3000=
5000
PV= 500+ 1000+1000+1000= 3500
AC= 750+2500+1500= 4750

SV= EV-PV= 5000 – 3500 = 1500 Positivo => ok

CV=EV-AC= 5000 – 4750 = 250 Positivo => ok
SPI= EV/PV = 5000/3500 = 1.42 >=1 ok
CPI= EV/AC = 5000/4750 = 1.05 >=1 ok

EAC = AC + BAC – EV = 7250 -> Se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera
que vuelvan a ocurrir en el futuro.
EAC = BAC/CPI = 7142 -> Estimación usando el presupuesto restante afectado por el CPI

ETC = EAC – AC = 2500

VAC = BAC – EAC = 250

ignifica que tenemos

TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = (7500-5000)/(7500-4750) = 0.9 *S
holgura para gastar más sin que esto genere un exceso en el costo
total del proyecto.
Ejemplo Gestión

Rendimiento al 6to mes

Valor Ganado

25/01/2014
24/02/2014

26/03/2014
25/04/2014

25/05/2014
24/06/2014

24/07/2014

23/08/2014

22/09/2014

22/10/2014
Fecha
 Asumamos un proyecto con 4
entregables que se elaborarán
conforme el cuadro N°1, en el que se
muestra además el presupuesto
aprobado. Entregable 1 50 30 40 100       460 300 50 100%
 El rendimiento al 6to mes de trabajo Entregable 2 20     180 150 310 370   100   60%
se muestra en la última columna
Entregable 3         120 250 200 100 100   50%
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50   100%
Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50
PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta el 6to. mes

24/02/2014
25/01/2014

26/03/2014

25/04/2014

25/05/2014

24/06/2014
25/01/2014

24/02/2014

26/03/2014

25/04/2014

25/05/2014

24/06/2014

Entregable 1 50 30 20 60 60   Entregable 1 50 30 90 80 60  
Entregable 2 20     100 90 186 Entregable 2 20     200 200 450
Entregable 3         60 125 Entregable 3         120 250
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 30 180 240 351 Total 100 50 100 300 410 740
EV 100 150 180 360 600 951 AC 100 150 250 550 960 1700
Ejemplo Gestión Valor Ganado

BAC SV= 951 – 1400

SV = -449

CV=951 – 1700
CV = -749

C SPI= 951/1400
SV V
SPI= 0.68

CPI= 951/1700
CPI= 0.56
Ejemplo Gestión Valor Ganado
Estimación para concluir el trabajo restante (ETC)
Costo estimado para terminar el proyecto: EAC

SPI= 0.68
CPI= 0.56
ETC = BAC – EV = 2249
EAC 1
Escenario 1
BAC Asumo rendimiento del
presupuesto para ETC
EAC = AC + ETC = 3949

ETC Escenario 2
AC Asumo rendimiento de
costo para ETC
EAC = BAC/CPI = 5720
EV
Escenario 3
Asumo impacto de CPI y
SPI en ETC
EAC= AC + ETC/(CPI*SPI)
EAC = 7618
Salidas
• Informes de Desempeño • Pronóstico de Costos
• Situación real de los • Estimar el costo final del
entregables, estado de Proyecto.
avance del proyecto en • Calcular el valor de
términos de Alcance, EAC, documentar y
Costo y Tiempo. comunicar a las partes
• Explicar las interesadas
desviaciones del
rendimiento del proyecto
frente a lo planificado
• Solicitudes de cambio y
actualizaciones
• Estimar cuál será el
costo final del proyecto
Pregunta tipo examen PMP

Si el SPI es 1,3 y el CPI es 1,2, tú como director de proyecto

debieras informar a los interesados de proyecto que
Seleccione una:
a. El proyecto está adelantado y que está costando más de lo
previsto
b. El proyecto está adelantado y utilizándose menos recursos de los
previstos
c. El proyecto está retrasado y con un ligero sobrecoste
d. El proyecto está retrasado pero en cambio están produciéndose
unos ahorros de tiempo considerables
Pregunta tipo examen PMP

Te solicita tu patrocinador una estimación de los costos de ejecución

de un túnel a lo que le respondes que estará entre 2.000 y 6.000
millones de euros. ¿En qué momento del proyecto estás?
Seleccione una:
a. Planificación
b. Ejecución
c. Inicio
d. Estimación análoga