DIPLOMADO EN BI&BA

2019
GESTIÓN DEL CAMBIO
MODELO DE CONGRUENCIA
Capitulo 1 : LO QUE CUESTA

• Confrontando Realidades de Cambio

– Ponte un momento en sus zapatos
• Lucent Tecnologies
• Eli Lilly
• Kpmg

– Cortas costos / estructurar negocios/ cambiar entorno mental

– ¿Cómo haces para que el cambio ocurra?

• Solo algunas personas ven la necesidad de cambio
 ¿Una Empresa éxitosa como Google
también necesita cambiar? ¿ Por qué?
¿Una Empresa éxitosa como Google
también necesita cambiar?
• SI
• El entorno de Google continua cambiando
– Oportunidades
– Amenazas

• Anticiparse a los cambios y adaptar

– Estrategias
– Sistemas
– Cultura

• Cambio de CEO
• Adquisiones de empresas ( 50 en distintas etapas del desarrollo)
• Capaz de fusionar bajo cultura Google
• Alcanzar los resultados
MODELO DE CONGRUENCIA
Capitulo 1 : LO QUE CUESTA

• La Verdad sobre los cambios

– Muchas Ideas sobre la Administración del Cambio
• Artículos / libros / revistas / Teorías

– Realidad del Cambio – Pocos

• Cada proceso de cambio es único ( Complejidad del Cambio)

– Diferentes personas
– Demandas estratégicas
– Cuestiones operacionales
MODELO DE CONGRUENCIA
Capitulo 1 : LO QUE CUESTA

• La Verdad sobre los cambios

– Cambio es Problemático
• Nada sale como lo planeas
• Desafía los mas rígidos modelos académicos

– ¿ Por qué?
• Cambio real Organizaciones Reales
– Muy Personal Soluciones empaquetadas
– Altamente Político Teorías
Reingeniería de personas y puestos
Si direccionar CAMBIO fuese sólo reubicación de estructuras y
rediseños de procesos…… el verdadero trabajo del Líder es
GUIAR EL CAMBIO

– Guiar nueva sociedad

– Romper estabilidad

– Remodelar Visión del mundo

– Desechar Estándares de éxito

– Desencajarlos Status quo

Pero no solo cambiar la estrategia, estructura y operaciones…
sino reemplazar lo que se ha sacado con una…..

– NUEVA Visión del Mundo

» Nueva
» Coherente
» Energizante
Y es también cambiar percepciones, expectativas y
rendimientos….pero manteniéndonos ENFOCADOS y
CONSISTENTES……ES EL RETO DEL CAMBIO

No es preparar IPO
Tampoco es crear nueva organización ( estructura)
– Lucent
Reto Objetivo Real

– Cambiar de mentalidad
• KPMG
» Socios mentes independientes Equipos
» Firma club social Negocio
El cambio es difícil!!!!!...porque trae INESTABILIDAD,
INCENTIBUMBRE y NUEVOS ESQUEMAS….

– Inestabilidad e Incertidumbre
– Nuevos requerimientos laborales
– Nuevos jefes
– Nuevos planes de compensación
– Nuevas estructuras de reporte
– Nuevos estándares de desempeño

– Nuevos esquemas
– Poder RIESGO
– Influencia POLITICO
– Control

–
–
¿Por qué los esfuerzos de cambio FRACASAN?

– Poco Involucramiento personal de altos ejecutivos

– Delegan el LIDERAZGO del cambio

– Las Organizaciones se esperanzan en:

– Concepto “MÁGICO”
”
– Soluciones empaquetadas
» Planeamiento Estratégico
» Reingeniería de procesos

–
–
Pero…si se PUEDE!!!...y EXITOSAMENTE!!!!!!! ….
¿Cómo dirigir el Cambio?.......APO, PE Y RP????

– CONCEPTO DEL CAMBIO INTEGRADO

• Empresas Instituciones Humanas
• Estrategia de congruencia
– Trabajo
– Gente
– Organización Formal
– Organización Informal

• Cada componente Ligado a los demás

• Influencia bidireccional
• Soluciones ni únicas / ni simples
• APO, PE Y RP Herramientas

–
–
Pero…si se PUEDE!!!...y EXITOSAMENTE!!!!!!! ….

¿Qué origina el Cambio?.......

– NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIOS
• La Competencia
» Participantes
Mas participantes
Nuevos participantes ( cambios en regulación)

» Globalización
Mercados mundiales

» Innovación
Presión competitiva
Nuevos Productos
Nuevos Técnicas
Nuevos Sistemas de Distribución

–
–
¿Cómo encontrar una verdadera y sostenible VENTAJA
COMPETITIVA?......que nadie puede hacer ni copiar

– BUSCANDO LA VENTAJA COMPETITIVA

1. ¿Cómo rediseñamos una organización que pueda responder efectiva y rápidamente a los constantes cambios del ambiente
de negocios?

2. ¿Cómo inculcar el cambio en la medula de la organización sin crear caos, inestabilidad o parálisis?

Ahora hay igual acceso a:

– Capital
– Tecnología
– Gente
– Mercados

–
–
¿Cómo encontrar una verdadera y sostenible VENTAJA
COMPETITIVA?......que nadie puede hacer ni copiar…..
1. Capital Intelectual
1. Conocimiento colectivo de la organización

2. Capital Organizacional
1. Habilidades de la gente para lograr las metas colectivas establecidas

3. Arquitectura Organizacional
1. Diseño de estructuras/procesos/sistemas que permitan explotar el Capital intelectual y capitalizar las habilidades que se
volverán únicas

–
–
Cuándo se pide a los gerentes dibujar una
organización…..

•Organigrama Tradicional

• Es estático

• + de 2,000 años

• ¿Qué pasa entre líneas

• No diagnostica problemas
En cambio, cuando pensamos en el concepto de
sistemas….

– Transformación •En Negocios

INPUT OUTPUT

•Input
•Capital
•Materiales
•Tecnologia

TEORIA DE SISTEMAS •Output

•Productos
•Servicios
•Empleo
•Ganancias
Conceptos básicos del Sistema…La Entrada…3
Factores
• Entrada
– Ambiente
– Fuerzas , condiciones y operaciones fuera de la empresa
» Clientes
» Sindicatos
» Competidores
» Proveedores, regulaciones, Comunidades , etc.
– Recursos
– Ventajas Organizacionales
» Capital
» # Personas
» Relaciones comerciales
– Historia
– Eventos pasados que influyen hoy en la organización
» Experiencia
Conceptos básicos del Sistema…La Estrategia

• Estrategia
Conjunto de decisiones tomada por la empresa acerca de cómo
configurar los recursos respecto a demandas/oportunidades y
restricciones del ambiente dentro del contexto de la historia

Mercado
DECISIONES Ofrecimientos
Bases Competitivas
Bajo Costo
Alta Calidad
Alta Tecnología
Alto servicio al Cliente
Conceptos básicos del Sistema…La Salida
• Salida
Propósito final es producir un resultado ( BBySS)
Patrón de Actividades/Comportamiento/Desempeño
– Sistema Total
» Productos y Servicios
» Ganancias
» Empleos Creados
» Impacto en la Comunidad
– Unidades
– Desempeño y Comportamientos de las divisiones, departamentos, y Equipos
de la organización
– Individuos
– Desempeño y Comportamientos de las personas dentro de la organización
Modelo de Sistema Organizacional
De Congruencia
Conceptos básicos del Sistema…La Organización
Operante ( Factores)
• La Organización Operante
Es el mecanismo de Transformación que toma la Estrategia y se
convierte en Desempeño
– Trabajo
La Actividad que define a las Empresas ( Wall Street Journal)
» Habilidades y Demandas de Conocimiento
» Recompensa
» Incertidumbre
» Impacto en la Estrategia
– Personas
Para Diagnosticar al sist ma organizacional se deben analizar las
características de las personas que trabajan
– ¿ Que Conocimientos y Habilidades traen las personas?
– Necesidades y preferencias en términos de beneficios que esperan obtener
del trabajo
– Percepciones y Expectativas
– Características Demográficas
Conceptos básicos del Sistema…La Organización
Operante ( Factores)
• La Organización Operante
Es el mecanismo de Transformación que toma la Estrategia y se
convierte en Desempeño

– Organización Formal
Patrones que cada organización desarrolla para agrupar a las personas, el
trabajo que hacen y coordinar las actividades para alcanzar los objetivos
organizacionales

– Organización Informal
Arreglos emergentes y patrones de interacción que se colocan sobre los
procesos y estructuras formales
– Cultura Organizacionales ( creencias, valores, normas de la org)
– Reglas y practicas informales de trabajo
– Patornes de Comunicación e Influencia
– Comportamiento real de los líderes ( + que su rol)
Modelo de Congruencia
Conceptos básicos del Sistema…El Encaje…” El auto
soñado”…”Frankestein”
• Encaje
– Sistemas = La interacción es mas importante que los componentes
mismos

– ajustada = Más Eficiencia

LA ESENCIA DEL MODELO

– Congruencia entre los componentes

– Efectiva la organización para Transformar la Estrategia en

Desempeño
Pensamientos acerca del sistema

1. Modelo describe 2 facetas de la Organización ( Encajar 2 ejes)

1. Eje horizontal - Dimensión Técnica / Estructural
2. Eje vertical - Dimensión Social

Problema de la
2. Modelo de Congruencia Reingeniería

• No soluciones pre-fabricadas
• No favorece ningún enfoque
Lo que importa
es el “encaje”

Ayuda a entender la dinámica del

CAMBIO
Implementación del Cambio

¿Cómo se pueden administrar los procesos de cambio, a fin de

mejorar la efectividad de los lideres y lograr el éxito
organizacional?

• Cambio organizacional

– Alteración en la alineación de una organización con su entorno externo

– Requiere una redefinición de la Visión, Misión y Objetivos ( Estrategia)

– Cualquier transición que requiere un cambio en el desempeño humano

– El cambio alude personas
Implementación del Cambio

Rol del Liderazgo para implementar el cambio…¿ Cual es el

desafío del líder?...¿ Por que fracasa el cambio?

• Innumerables esfuerzos han fracasado

– 75% de las fusiones y adquisiones en USA y Europa han Fracasado
– 50% de programas de reducción de costos ( reingeniería) no logran sus objetivos

• Desafío del líder

Administrar y guiar a las personas en el proceso de cambio y enfrentar la
resistencia

Ausencia del Liderazgo

– Fracaso
» No manejar bien la Resistencia al cambio
 Proceso de Cambio
• ETAPA I ETAPA II ETAPA III
Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Institucionalizar
Sentido de urgencia Coalición
cambios

Visión

Comunicación

Empowerment

Resultados

Consolidar
 MANEJO DE LA TRANSICIÓN
1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder
La necesidad de moldear la
dinámica política de cambio 2.-Utilizar el comportamiento de líder para generar apoyo
. 3.-Usar deliberadamente símbolos y lenguaje
4.-Definir puntos de estabilidad

5.-Crear insatisfacción con el estado actual.

La Necesidad de 6.-Lograr participación en planear e implementar el cambio.

Motivar el Cambio. 7.-Incentivar comportamientos que apoyen el cambio.
8.-Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad de despedirse de lo antiguo.

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

10.- Utilice múltiples puntos de apoyo.
La necesidad de
manejar la transición 11.-Desarrolle las estructuras para manejar la transición.
12.-Recabe y analice el feedback
 MANEJO DE LA TRANSICIÓN

1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder

La necesidad de moldear la
2.-Utilizar el comportamiento de líder para generar apoyo
dinámica política de cambio
. 3.-Usar deliberadamente símbolos y lenguaje
4.-Definir puntos de estabilidad
 La necesidad de moldear la dinámica política de cambio

1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder.

Directorio Sindicatos
Gerencia Grupos de Presión
Jefes

Por su puesto, es imposible convencer a alguien, no importan cuanto trates. Y

a los que convenzas se unirán a ti con variantes grados de entusiasmo.
Beckhard (1969) usa estas cuatro categorías para describir el rango de
responsabilidad de las personas que van hacia el cambio:

Aquellos que hacen que esto suceda

Aquellos que ayudan a que esto suceda
Aquellos que permiten que esto pase.
Aquellos que se unen en el camino.
 La necesidad de moldear la dinámica política de cambio
1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder.
Directorio Sindicatos
Gerencia Grupos de Presión
Jefes
 En cualquier situación, hay solamente algunas personas cuya participación activa es absolutamente
esencial. Hay otros que podrían ser de gran ayuda pero no son necesariamente cruciales. Gerentes
exitosos le dan en el blanco a la gente realmente esencial al principio, y luego emplean un rango de
técnicas para atraer participación de otros jugadores clave. En orden descendiente de importancia, estas
técnicas son:
 
Participación
Persuasión
Incentivos
Aislamiento
Ventilación
Déjeme explicarle cada uno de ellos.
 
Participación es desde lejos la técnica más importante. No puedo exagerar cuán importante es traer gente
crucial dentro del proceso y ganar su apoyo y entusiasmo. "Es mejor tomarse su tiempo al principio y
asegurar que todos están a bordo, que hacer las cosas rápido," dice Henry Schacht. "Creo mucho en que si
no tienes a toda la gente a bordo, no vas a llegar a ningún lado. Estarías empujando el bote hacia un lado.’
La necesidad de moldear la dinámica política de cambio

2.-Utilizar el comportamiento de líder para generar apoyo

Fortalecer liderazgo Socios de Cambio

Durante la transición más que en algún otro momento, todos los líderes tiene que
caminar sobre sus palabras. Todas las personas están buscando señales que
quizás no todos en la administración las tengan y quizás el cambio no es conocido
de ante mano. Este es el momento en el que la gente capta todos lo fragmentos
de rumores y mentiras, todas las anécdotas que suelen decir las personas que
“están bien informadas” dentro de la organización. En este ambiente es esencial
que los gerentes estén seguros que todas las acciones y pronunciamientos sean
consistentes con la agenda de cambio.
 La necesidad de moldear la dinámica política de cambio

3.-Usar deliberadamente símbolos y lenguaje.

“Juntos por el Cambio”.
Canción [Nuestra Empresa[.
Utilizar videos.

La segunda técnica para construir el apoyo recae en el uso deliberado de símbolos y

lenguaje. Piense en los movimientos de las masa políticas; a través de la historia, los
más exitosos tienen una gran variedad de hábiles sistemas de símbolos y lenguajes
empleados para construir el apoyo. Considere la carga emocional evocada por las
banderas y los himnos nacionales.. Piensen en los eslogan políticos - eslóganes
como "valores de la familia".
 La necesidad de moldear la dinámica política de cambio

4.-Definir puntos de estabilidad

La gente necesita saber que aquellos que están a cargo - alguno de

los cuales podrían ser nuevos - no están dejando de lado el valor de
todas las cosas - y de todas las personas - conectadas con el pasado.

Por mantener algún sentido de continuidad, los líderes pueden reducir

las inquietudes realizando cambios totales en las relaciones de poder
y el núcleo de los valores.
 MANEJO DE LA TRANSICIÓN

5.-Crear insatisfacción con el estado actual.

La Necesidad de 6.-Lograr participación en planear e implementar el cambio.

Motivar el Cambio. 7.-Incentivar comportamientos que apoyen el cambio.
8.-Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad de despedirse de lo antiguo.
 La Necesidad de Motivar el Cambio.
5.-Crear insatisfacción con el estado actual.
Diagnóstico de problemas operativos: Procesos, calidad de atención, etc.

Para conseguir el estado futuro deseado, primero hay que generar insatisfacción con el
estado actual. El cambio va en sentido opuesto a nuestro deseo de estabilidad. Tal
como David Lawrence (1996) señaló, "La gente no va a ir hacia el cambio mientras no
estén convencidos que el estado en el que se encuentran no es una opción aceptable.
Ellos van a sentir el humo, pero no saldrán de la casa en llamas hasta que las llamas no
quemen sus pies. Stuart Blinder, cuando era vicepresidente financiero de Lever
Brothers, usaba una metáfora similar - "la plataforma en llamas"- para que la gente
imprima la necesidad del cambio. Blinder sugiere que "la muerte inminente catalizará la
organización."
 La Necesidad de Motivar el Cambio.
6.-Lograr participación en planear e implementar el cambio.
Proceso comunicacional, crear equipos de mejora, poner en marcha
programa de ideas, etc.

Tercero, los participantes podrían tener buenas ideas. Contrario a lo que podría
parecerles a los creadores originales del cambio, otros en la organización podrían
aportar, desde sus diferentes perspectivas, y podrían enriquecer el plan original.
Sorprendente pero cierto.
 La Necesidad de Motivar el Cambio.

7.-Incentivar comportamientos que apoyen el cambio.

Programa de reconocimiento.

La tercera técnica para sobrellevar la ansiedad es incentivar el comportamiento que

apoye el cambio. Investigación y sentido común ambos le dirán que las personas están
motivadas a hacer aquellas cosas que creen llevarán a lograr los resultados deseados.
Pueden ser resultados internos, tal como la comodidad y la seguridad. Pueden ser
resultados externos (cosas que otra gente les de), en forma de pago, promoción y
reconocimiento.
 La Necesidad de Motivar el Cambio.

8.-Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad de despedirse de lo antiguo.

Dar plazos para lograr cambios simples e importantes.

Finalmente, en la motivación para el cambio, es esencial proveer a la gente de

tiempo y oportunidades para que puedan desprenderse del estado actual. Tal
como dije antes, es imperativo que al comienzo den proceso arengar a las
personas a entregarse al nuevo proceso de cambio, pero es igualmente
importante darle a la gente la oportunidad de despedirse de sus antiguas
prácticas y hacer el luto por eso querido que perderán.
 MANEJO DE LA TRANSICIÓN

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

La necesidad de 10.- Utilice múltiples puntos de apoyo.

manejar la transición 11.-Desarrolle las estructuras para manejar la transición.
12.-Recabe y analice el feedback
 La Necesidad de manejar la transición.

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

Es indispensable que los líderes desarrollen y comuniquen una imagen clara del estado futuro. Es casi
imposible administrar la transición si la gente no tiene el sentido de hacia donde se están dirigiendo los
cambios. Aun creando una clara figura para ellos puede ser terriblemente difícil, la verdad es que muchas
organizaciones se adentran en el estado de transición sin nada más que objetivos básicos y valores débiles
para guiarlos en el viaje. Esto le da a los líderes la flexibilidad que necesitan para ser verdaderamente
creativos y de mente abierta en la selección del camino a seguir; pero para los seguidores esto puede ser
aterrador. Por esto es importante describir el estado futuro tan completamente como sea posible.
 La Necesidad de manejar la transición.

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

Durante este escenario, la comunicación continua siendo absolutamente crítica. Exitosos

CEOs y sus altos gerentes gastan increíbles cantidades de tiempo reuniéndose con la
gente uno a uno, en pequeñas sesiones, en reuniones masivas de grupos con cientos de
personas. Ellos regularmente producen mensaje en vídeos que son mostrados en las
reuniones del gerentes y del personal alrededor de las oficinas del país y del mundo.

Cada vez mayor número de líderes - por ejemplo Scott McNeal de Sun Microsistems y Lou Gerstener de
IBM – alientan a los empleados a comunicarse directamente con ellos. McNEal dice que recibe más de 200
e-mails diarios. El coloca información de la empresa en los sitios WEB de la compañía. Y los empleados
pueden escuchar en la Intranet El “Reporte McNeal”, un programa radial bimensual en el que entrevista
investigadores, clientes, gerentes sobre temas de interés.
La Necesidad de manejar la transición.
10.- Utilice múltiples puntos de apoyo.

RECUR CORPO
SOS TRABA RACION
JO

AMBIEN UNIDA
ESTRA PERSO CREEN. ATEGIA
TE TEGIA
DES
NAS VALOR

HISTO ORG. Y PERSO

RIA PROC. NAS
 La Necesidad de manejar la transición.

11.-Desarrolle las estructuras para manejar la transición.

Recursos de Transición.- Transiciones efectivas son costosas. Requieren tiempo,

entrenamiento, generalmente utilizan consultores externos, personas clave para
responsabilidades claves, reuniones y la lista continua. Esta es una de esas
situaciones en las que “o pagas ahora o lo pagarás después” una vez más, el precio
por fallar por no hacerlo bien desde el comienzo, será mucho más alto al final.

Estructuras de Transición.- Ningún gerente de Transición podrá hacer el trabajo sin

ayuda. Es irreal esperar que una burocracia entrenada durante años en hacer sus
cosas de una manera deje de hacerlo para ayudar a alguien a ponerles su mundo de
cabeza. Por ello, el Gerente de Transición necesita un Equipo de Transición
designado oficialmente. Es muy importante crear mecanismos fuera de la estructura
formal por ejemplo enfocarse en objetivos específicos durante la transición.
 La Necesidad de manejar la transición.

12.-Recabe y analice el feedback

Algunas de estas técnicas de feedback pueden ser formales y perfectamente

estructuradas: encuestas, focus group, entrevistas formales. Otras pueden ser
menos formales, más personales. Cuando el City Bank lanzó su ofensiva con sus
cajeros automáticos en Nueva York, su rival, el Chemical Bank reaccionó con una
reconvensión importante de su organización. Robert Lipp, en esa época cabeza
del Chemical Bank, tomó una iniciativa personal en que cada mañana se detenía
en su camino al trabajo en alguna oficina del banco y convirtió esta práctica en
una tarea de negocios. Fue su manera de conseguir, de primera mano, la lectura
de lo que estaba sucediendo realmente en el campo.
 MANEJO DE LA TRANSICIÓN
1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder
La necesidad de moldear la
dinámica política de cambio 2.-Utilizar el comportamiento de líder para generar apoyo
.
3.-Usar deliberadamente símbolos y lenguaje
4.-Definir puntos de estabilidad

5.-Crear insatisfacción con el estado actual.

La Necesidad de 6.-Lograr participación en planear e implementar el cambio.

Motivar el Cambio. 7.-Incentivar comportamientos que apoyen el cambio.
8.-Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad de despedirse de lo antiguo.

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

10.- Utilice múltiples puntos de apoyo.
La necesidad de
manejar la transición 11.-Desarrolle las estructuras para manejar la transición.
12.-Recabe y analice el feedback