DOCUMENTO 7 UPC – Escuela de Postgrado

Champions of Change
David Nadler

David A. Nadler es uno de los consultores líderes del mercado de ejecutivos

y empresas americanas en temas de arquitectura y cambio organizacional.
Desde 1980 se ha desempeñado como CEO de Delta Consulting Group, In.
Anterior a ello se desempeñó en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Columbia. Nadler ha escrito más de 14 libros en gestión, cambio organizacional y liderazgo
incluyendo Arquitectura Organizacional (1992), Cambio Discontinuo (1994) y Equipos
Ejecutivos (1997), todos para Jossey-Bass.

CAMPEONES DEL CAMBIO - CAPÍTULO CINCO

(TRADUCCIÓN NO OFICIAL)

GANANDO CORAZONES Y MENTES

Sobrellevando los obstáculos del cambio

De lo primero que los líderes tienen que darse cuenta, para poder cambiar desde todos lados la vida de la gente, es una
simple verdad: en un futuro próximo nadie va a amarlos por lo que van a hacer. Solo pregúntenle a Jamie Huoghton.

En Octubre de 1983, seis meses después de convertirse en un CEO de Corning Inc. (Luego llamado Corning Glass Work),
Houghton citó a su primera reunión a 150 altos ejecutivos de la compañía de todas partes del mundo. Convencido de que la
compañía estaba en graves problemas, Houghton tenía determinado usar un tono decididamente diferente a los
frecuentemente usados en el pasado.

"Bueno, mi discurso de apertura no fue nada considerado", dijo. "Puntualicé que nuestros resultados financieros eran
fatales, la organización moral estaba peor, y que como líderes organizacionales éramos vergonzosos. Dije que nuestra
primera tarea era admitir que estábamos en el suelo y que no teníamos hacia donde llegar." Después de comparar la
compañía con un alcohólico quien tenía primero que admitir la seriedad de su problema antes de tener alguna oportunidad
de recuperarse, Houghton dejó el escenario con silencio mortal.

Después de la cena esa misma noche, Houghton se reunió otra vez con el sombrío grupo y anunció que el primer paso para
recuperarse podría ser "una mayor inversión en la administración de calidad total. Vamos a gastar muchos millones de
dólares para crear un instituto de calidad, en entrenar a toda el personal alrededor del mundo, en establecer un director
corporativo de calidad, y..."

Los altos ejecutivos de Corning aún no estaban de ningún humor como levantarse y animarse. "En verdad", recalcó
Houghton, "Yo era un hombre muy solitario. La organización estaba muy desmoralizada y muy cínica. ¿Cómo podríamos
gastar tal cantidad de dinero cuando estábamos tan mal, casi en el punto de equilibrio? ¿Era acaso esta idea de la calidad
sólo la nueva forma del presidente de probar algo? Creo que ellos veían la iniciativa de calidad sugerida como que solo era
empezar otro "nuevo sabor del mes" (Nadler, Shaw, Walton, y Associates, 1994, pp. 251-252).

Las recuerdos de Houghton muestran cuál podría ser el concepto más importante que envuelve el cambio. En las palabras
de Walter Shipley CEO del Chase Manhatan, quien ha hecho posible una de las más grandes fusiones en la historia
bancaria de U.S, nos lo dicen: "Fundamentalmente a la gente no le gusta cambiar. A ninguno de nosotros nos gusta
cambiar."

Para la mayoría de la gente la noción dramática del cambio es completamente espantosa. Sólo pregúntenle a algún CEO
que ha tratado de persuadir a los empleados a unirse a él o a ella en un cambio. La respuesta natural es resistencia, esta no
puede ser siempre obvia o evidente, pero tenga la seguridad que está ahí.

La intensidad de esta resistencia sigue una correlación directa entre la magnitud y la intensidad del cambio. La resistencia a
cambiar, en procesos de afinamiento tiende a ser relativamente suave y principalmente focalizada dentro de aquellas
porciones de la organización directamente afectadas por el cambio. Conforme el cambio avanza en escala para
restructuración y revisión general, la resistencia crece más amplia y más intensa.

Como la resistencia es tan común, aprender a sobrellevarla es crucial para administrar el cambio a cualquier nivel. En este
capítulo me concentro en algunas técnicas específicas para hacerlo. Para centrar la escena, describo la importancia de la

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noción del Estado de Transición - el periodo turbulento que abarca desde dónde estás ahora y hacia dónde esperas que el
cambio pueda llevarte mañana. Hablo acerca de las respuestas iniciales que produce el cambio - inestabilidad, estrés e
incertidumbre – y acerca de la ansiedad y control. Luego giramos de problemas a soluciones y sugerimos 12 pasos de
acción que líderes exitosos han usado para administrar su camino a través de este arriesgado periodo.

Los asuntos inherentes a la transición presentan problemas y retos que ningún CEO puede sobrellevar sin el apoyo activo
de ejecutivos senior y gerentes intermedios. Es mas, estos asuntos se aplican, aunque con intensidad variante, a las cuatro
respuestas del cambio: afinación, adaptación, redireccionamiento y revisión general. Consecuentemente, estos le
conciernen a todas las organizaciones de hoy con ambiente competitivo.

Consideren esta lista de las clases de cambios corporativos más comunes:

Cambio estratégico
Cambio estructural
Cambio cultural
Cambio de nueva tecnología
Cambio de fusiones y adquisiciones
Cambio por relanzamiento o reorientación.
Cambio por reducción
Cambio por expansión

Estos son los cambios que hacen noticia en las páginas de negocios todos los días. Estas son las onduladas líneas sobre la
curva S. ¿Cuántos de estos cambios está experimentando su organización ahora? ¿Uno? ¿Dos? ¿Quizás tres?. Cuando le
hago a los gerentes estas preguntas cerca de tres cuartos de ellos me contestan que cuatro o más aplican simultáneamente
a sus organizaciones.

El Estado de Transición

En 1993, cuando Randy Tobías se encontró con los empleados de Eli Lilly para explicarles el cambio corporativo que había
empezado, él empezó hablando acerca de "la antigua Lilly". Él esquematizó un modelo congruente de organización
ilustrando la compañía en términos de su estrategia, trabajo, gente, estructura, y cultura. En terminología de cambio, el
estaba describiendo el estado actual. Luego él habló acerca de los cambios notables en seguridad industrial y describió a
"la nueva Lily" que se requería para alcanzar los nuevos retos y oportunidades. Y explicó todos los componentes de la
nueva Lily - las nuevas estrategias, la nueva cultura y valores, las nuevas habilidades y actitudes que requería de su gente.
Para Tobías, el cuadro estaba claro, y podía describirla fácilmente a otros. Esta era su visión del futuro estado de Lily.

El problema para toda compañía que está experimentando cambios llega cuando están en el punto donde Lily estaba, en
ese momento, en el que no se está mas en el estado actual pero aún no se está totalmente enterado del estado futuro.
Esta es ahora la primera condición descrita a finales del setenta por Richard Beckhard de MIT (Beckhard y Harris, 1977)
como el estado de transición. Este estado de transición es descrito por David Kearns, quien lo describió durante los años
de cambio de Xerox cuando le contaba a sus colegas, "nosotros no somos mas la compañía que fuimos, pero tampoco
somos aún la compañía que deseamos ser".

En la mayoría de los casos, se puede conseguir gente que continúe administrando el estado actual - esto significa seguir
haciendo las cosas de la misma forma. Generalmente puedes contar con gente para planear el estado futuro - en realidad,
muchos encuentran esto emocionante y desafiante. Este es el estado de transición en donde muchas organizaciones
tropiezan y caen, simplemente porque no pensaron en este antes de atravesarlo. Una y otra vez he visto la labor de los
gerentes sobre la equivocada noción que una vez que están creciendo con un diseño y una estrategia para el cambio, la
difícil mejora está hecha. Nada puede ir en contra de la verdad: la implementación es siempre la clave. Así Scott McNealy,
de Sun, dice: Una mala estrategia, bien ejecutada, podría ganar siempre. Y una buena estrategia, pobremente ejecutada,
podría fallar siempre.

Dándole suficiente tiempo, los CEOs pueden arreglar malas estrategias. Pero la más brillante estrategia no funcionará si el
estado de transición es un desastre. Como Randy Tobías una vez me dijo, "tal como veo a la industria y a nuestros
competidores, veo muchas de las fallas no como fallas de estrategias - no es que las ideas estén mal - sino que hay fallas
de implementación."

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Basado en años de observación de cerca a los problemas, puedo asegurarles que en el estado de transición siempre
destacan tres características que si son ignoradas, llevan el potencial para matar cualquier iniciativa de cambio. Su
intensidad pueda variar, dependiendo de la naturaleza del cambio y de la cultura de la organización - pero garantizo que
ellas estarán ahí.

Inestabilidad.-
Siempre debemos contar con la inestabilidad. El estado de transición comienza en el momento en que el primer rumor de
cambio empieza a recorrer. En este punto todo el control de la organización formal e informal empieza a desintegrarse. Si
piensa que hay una buena posibilidad de que esté en un trabajo diferente el próximo año, o la unidad que maneja podría
fusionarse o eliminarse, entonces ¿Cómo harán sus jefes para medir su rendimiento?. El resultado es la parálisis de
transición, el comportamiento que la gente exhibe cuando ellos están muy desconcertados por la inestabilidad que hace que
caven hoyos en sus trincheras y se mantengan con la cabeza baja. Es un fenómeno común; la gente empieza a pensar que
no hay garantías de recompensa por hacer "las cosas correctas" y que hay demasiados riesgos asociados al hacer "las
cosas incorrectas." Es decir, el juego es estar seguro y no hacer nada.

Incertidumbre.-
Los estados de transición siempre crean incertidumbre. En la ausencia de información concreta acerca del futuro, la
incertidumbre fluye descontroladamente. De repente la gente no tiene un indicio acerca de cuál de sus suposiciones acerca
de su futuro - o del de la compañía - tiene alguna validez.

Estrés.-
El resultado de toda esta incertidumbre e inestabilidad es el estrés, ambos de parte de los líderes del cambio y de los que
tratan de manejarla. Mirando hacia el periodo de transición de KPMG a mediados de los noventa, Jon Madonna cree
mucho que la resistencia que encontró era resultado, no tanto de sus nuevas estrategias, como de la inestabilidad y la
incertidumbre envuelta en ella: "la gente pensaba, debe de haber algún camino fácil. ¿No hay alguna pastilla que pueda
tomar para llegar?"

Sin embargo, hay una forma diferente de ver todo esto. Así como con una planeación pobre y una mala administración del
estado de transición éste puede ser desastroso, una bien manejada puede generar enorme expectativa. La gente no solo
ve nuevas oportunidades para la empresa sino que también se siente personalmente desafiado. Ellos pueden ver nuevas
alternativas para su crecimiento y avance, y se sienten bien de ser parte de una organización revigorizada. Esta clase de
entusiasmo es contagioso y los líderes deben constantemente estar en la búsqueda de formas para lograrlo.

No obstante, las tres características de inestabilidad, incertidumbre y estrés manejan inevitablemente los tres problemas
que requieren esmerada administración durante el periodo de transición. Consideremos cada uno de ellos.

Poder.-
Toda organización es un sistema político. Toda organización tiene grupos identificables, individuos camarillas y coaliciones,
cada una de ellas se coloca rápidamente bajo sus propios valores y creencias. Cada facción trabaja para acumular y
ejercitar el poder en busca de su propia visión - y no incidentalmente, en busca de poder para los líderes de esos grupos.
En todo momento, siempre hay una relativa distribución de poder - algunos grupos tienen mas, otros tienen menos.

Durante los periodos de cambio, hay una variación en la esencia de la distribución de poder. El resultado es un incremento
en la actividad política. Aquellos que tienen el poder se preocupan porque pueden perderlo y trabajar bajo el control de
alguien más; aquellos que tienen menos poder ven nuevas oportunidades y empiezan a maniobrar por un pedazo más
grande de la torta.

Consecuentemente, los primeros estadíos de la mayoría de cambios están siempre caracterizados por la intensa, no
productiva actividad política estimulada por los cambios en la estructura organizacional informal. Esto consume enormes
cantidades de energía, la mayor parte de ella, teóricamente, podría ser canalizado en trabajo. Usted puede fácilmente
darse cuenta cuando una organización está pasando por esta fase. Puede verlo en los pasillos y escucharlo en la cafetería.
La gente está afectándose. Ellos están reuniéndose furtivamente cuando piensan que nadie los ha notificado. Ellos están
esperando en sus teléfonos, en los almuerzos comentan y tratan de encontrar información de sus colegas. Muy pocos
están pensando en sus trabajos o en sus clientes. La actividad política es más intensa cuando los cambios inminentes
atacan el centro de los valores. Tal como Kaiser Permanente trató de examinar él mismo a comienzos y mediados de 1990,
había una tremenda resistencia a la idea de variar el poder desde las operaciones regionales hacia las sedes nacionales.
Había una percepción de que la organización estaba retrocediendo de nobles ideales de su misión social en el cuidado
sanitario a competir en el sucio mercado competitivo. Algunas personas sentían que las tradiciones y los valores de la
organización estaban en juego, y la resistencia política era inmensa.

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Similarmente, la resistencia política es común cuando las reorganizaciones alteran significativamente patrones de control
establecido. Jon Madona se chocó con eso cuando cambió el poder que residía desde sus 100 oficinas locales de KPMG
centralizándolos en sus directivos corporativos en Nueva York; lo mismo hizo Scott McNealy cuando descentralizó el poder
corporativo a través de la creación de unidades de negocios independientes de Sun `Conseguí todas las reacciones que
podrían existir en los libros, dice McNealy , `He tenido mucha gente trastornada por esto por muchos años, y peleando - en
realidad, algunos de ellos aún siguen peleando’.

Ansiedad
Déjenme mostrarles con dos ilustraciones la forma como la ansiedad está inmersa durante el proceso de transición.
Hace pocos años, estaba asesorando un proyecto de cambio en una compañía petrolera bastante conocida. Después de
meses de planeación y preparación el presidente se reunió junto con treinta altos ejecutivos y les mostró su amplio
proyecto para cambiar la estrategia, estructura y el portafolio de la empresa. Al final de su presentación dijo si alguien quería
hacer alguna pregunta y uno de los ejecutivos senior dijo: `Señor, quiero hacerle saber que hay nueve interrogantes en la
mente de todos’

`¿Nueve preguntas?’ replicó el presidente, algo sorprendido.

`Sí, señor, nueve preguntas’, repitió el ejecutivo. `La primera es que todo esto es muy interesante pero ¿qué va a pasar
conmigo?, la segunda es ¿qué va a pasar conmigo?, la tercera es ¿qué va a pasar conmigo?, (las otras seis preguntas, en
caso de que usted sea curioso, son ¿por qué?, ¿por qué?, ¿por qué? Y ¿cuándo?, ¿cuándo?, ¿cuándo?.

Algunos años antes del incidente, a comienzos de los años ochenta antes de que Bell System se separara., yo estaba
haciendo algunos trabajos con Mountain Bell. Al mismo tiempo cada una de las compañías estatales de teléfonía dentro
Mountain Bell operaban como unidades independientes. Ahora han sido combinadas y reestructuradas en tres unidades
operativas bajo segmentos marcados - negocios, residentes y redes - en lugar de su geografía. Las compañías estatales
podrían ser reducidas a observadores reguladores, mientras que el trabajo real podría ser hecho por las nuevas unidades
de negocios. Bajo el nuevo plan, por ejemplo, altos ejecutivos en Colorado podrían llegar desde estar manejando a
veinticinco mil personas a supervisar un staff de sólo cuarenta. Si más que decir, la reestructuración estaba causando
estragos en las relaciones de poder por toda la organización.

Uno de mis trabajos era ayudar a Bob Timothy, presidente de Mountain Bell, a hacer un manual, a través del cual se
pudiera explicar qué estaba sucediendo, por qué, y cuándo. Escuché la presentación que le dio a los altos ejecutivos de la
compañía, y pensé que había sido un trabajo maravilloso.

La mañana siguiente, esperando por un café en el comedor de ejecutivos, escuché sin querer a dos personas hablando:
`¿Escuchaste el discurso de Timothy ayer?’ un individuo le preguntó a otro, `¿qué piensas’?
`No entiendo, dijo el otro hombre, ¿por qué estamos haciendo todo esto?’
`Yo no entiendo tampoco, admitió el primero. Quiero decir, exactamente qué es lo que va a suceder?’

Habiendo espectado lo que yo pensaba que era una buena pieza de comunicación, estaba aturdido y decepcionado.
Rápidamente hice algunas encuestas y entrevistas para conseguir una mejor información acerca de la reacción de la gente
ante el discurso. Los resultados fueron consistentes y la lección clara: la mayoría de la gente no logra escuchar e integrar lo
más importante de un mensaje que involucra cambio dramático hasta que no lo escuchen hasta en tres ocasiones
separadas.. Como resultado, mis colegas y yo designamos un proceso requiriendo que todos los mensajes importantes
involucrando cambio se dieran por lo menos seis veces.

¿Qué es lo que estos dos episodios tienen en común? Ansiedad y estrés. Al momento en el que alguien se para, empieza a
hablar acerca del cambio, y no puede responder la pregunta, ¿Qué es lo que esto significa para mí? (y es obvio que las
personas no pueden contestar porque él o ella no lo saben), todos experimentamos ansiedad y estrés, y allí dejamos de
escuchar.

Algunos gerentes están convencidos de que la ansiedad y el estrés aumentan el rendimiento. Es verdad, pero solamente
hasta un punto. Demasiada ansiedad y estrés pueden disminuir dramáticamente el rendimiento, empezando con la habilidad
de procesar información. Los empleados que son cogidos por el dolor del cambio que induce a la ansiedad no pueden
escucharte. No pueden comprender qué es lo que va a suceder. No tienen ni idea de cómo actuar ni qué hacer.

Control
Debido a que la organización usualmente empieza a desmantelar el estado actual antes de que el estado futuro esté
emergiendo y avanzando, el estado actual colapsa en las mentes de los empleados mucho antes de que su estructura

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formal haya desaparecido. Al momento en el que la gente sospecha que un cambio mayor está en perspectiva, empiezan a
creer que ya se cerraron todas las apuestas. En ese instante, la administración empieza a perder el control.

Este es particularmente desastroso sobretodo si la gente trata directamente con los clientes. El clásico problema de control -
en AT&T, IBM, Xerox, y todo tipo de organización que está experimentado cambios mayores- es de que siempre que la
fuerza de ventas es reorganizada, la compañía pierde clientes. Hay demasiadas preguntas, tales como: ¿Qué sucederá con
el plan de compensaciones? ¿Mantendré la extensión de mi área? ¿Voy a empezar a vender productos de los cuales nunca
he escuchado?. Pronto los gerentes encuentran que presionando el botón usual no llegan a nada.

Mantenga en mente la conexión entre los problemas de poder, la ansiedad, el control y el modelo de congruencia (ver la
figura 5.1). Dados la mayoría de cambios a la estrategia o al proceso de trabajo, o a ambos, la redistribución de poder
combina la organización informal. La ansiedad deforma el comportamiento individual. Y la organización formal sufre una
ruptura en la estructura normal, procesos y sistemas.

Más específicamente, si no se atacan, los problemas de poder, ansiedad y control pueden lesionar la organización. Estos
estacan a las personas en políticas disfuncionales de oficina, desvían la concentración de las demandas competitivas, y
serios problemas entre los clientes y los proveedores. La buena noticia es que es posible diseñar un plan que coordine y
direccione todos esos temas de modo que creen camino para un cambio exitoso.

Poder

Organización
Informal

Organización
Trabajo Formal

Personas
Ansiedad Control

Figure 5.1. Poder, Ansiedad, Control y Modelo de Congruencia

ADMINISTRANDO LA TRANSICION: 12 pasos de acción

Habiendo observado docenas de organizaciones luchando en contra de estos tres problemas, mis colegas y yo hemos
tenido la oportunidad de juzgar en primer lugar qué sirve y qué no. Hemos destilado de entre varias propuestas una docena
de pasos de acción para sobrellevar la resistencia al cambio.

También encontramos que estos doce pasos pueden ser sub divididos de acuerdo a las necesidades organizacionales y de
liderazgo que ellos impliquen: la necesidad de moldear la dinámica política de cambio, la necesidad de motivar el cambio, y
la necesidad de administrar la transición.

Además, hay dos avisos que se aplican a todos los pasos en la lista.

Primero, estas acciones no son responsabilidades exclusivas de la alta gerencia. Tienen aplicaciones para los gerentes de
todas partes de la organización. Se aplican a la reorganización de una simple planta o unidad de negocios tanto como para
el remoldeamiento de una corporación entera.

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Segundo, piense en esta como una lista maestra. En cualquier situación dada, algunas acciones podrían ser más
importantes y aplicables que otras. Tal como voy a explicar después, uno de los primeros pasos en cualquier situación de
cambio es diagnosticar precisamente qué clase de cambio es el necesitado. Ese diagnóstico debe incluir decisiones acerca
de qué pasos de acciones son más importantes y en que orden deben de ser ejecutados.

Con estos avisos, vayamos hacia los caminos para direccionar los problemas creados por el estado de transición y su
poder concomitante, ansiedad y el control de tópicos (los pasos están resumidos en la figura 2)

IMPLICANCIA PASOS A SEGUIR

1.-Lograr apoyo de los grupos claves de poder

La necesidad de moldear la 2.-Utilizar el comportamiento de líder para generar apoyo
dinámica política de cambio 3.-Usar deliberadamente símbolos y lenguaje
. 4.-Definir puntos de estabilidad

5.-Crear insatisfacción con el estado actual.

6.-Lograr participación en planear e implementar el cambio.
La Necesidad de Motivar el 7.-Incentivar comportamientos que apoyen el cambio.
Cambio. 8.-Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad de despedirse de lo
antiguo.

9.-Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro.

La necesidad de manejar la 10.- Utilice múltiples puntos de apoyo.
transición 11.-Desarrolle las estructuras para manejar la transición.
12.-Recabe y analice el feedback

LA NECESIDAD DE MOLDEAR LA DINÁMICA POLÍTICA DE CAMBIO

Para debilitar la dinámica política, es necesario que los gerentes tomen la iniciativa y se muevan agresivamente para ganar
apoyo para el cambio. David Lawrence emplea una útil metáfora: él compara este aspecto del cambio con una campaña
política, un esfuerzo máximo para ganar la mente y el corazón de la gente. Y relata: "Cometemos numerosos errores por
que fallamos en invertir lo suficiente en planear los aspectos de la campaña de nuestro cambio. Empezamos con la
suposición de que una vez de que tengamos la misión, valores, estrategias y algunas tácticas, eso hará que nuestro trabajo
esté hecho. Todo lo que tendríamos que hacer sería implementar. Nos equivocamos".

Observemos cuatro caminos para planear una campaña para direccionar los tópicos de poder.

Paso 1: Lograr apoyo de los grupos clave de poder

Asegurando la base para el cambio entre los grupos clave de poder debemos empezar antes de que el cambio sea
anunciado. A comienzos de 1983, cuando finalmente los ejecutivos de Xerox acordaron iniciar un masivo esfuerzo de
cambio basado en la calidad, un vicepresidente urgía que la decisión fuera anunciada inmediatamente. Otros, incluido yo
mismo, urgíamos por un retraso. Al final el anuncio fue aplazado por nueve meses - una posposición enormemente
beneficiosa. Durante ese tiempo los ejecutivos claves buscaron ayuda de sindicatos. Ellos ejercieron presión sobre los jefes
de la mayoría de las unidades de negocios. Identificaron a los líderes de opinión clave y los ficharon como promotores del
cambio mucho antes que fuera anunciado públicamente.

Por su puesto, es imposible convencer a alguien, no importan cuanto trates. Y a los que convenzas se unirán a ti con
variantes grados de entusiasmo. Beckhard (1969) usa estas cuatro categorías para describir el rango de responsabilidad de
las personas que van hacia el cambio:

Aquellos que hace que esto suceda

Aquellos que ayudan a que esto suceda
Aquellos que permiten que esto pase.
Aquellos que se unen en el camino.

En cualquier situación, hay solamente algunas personas cuya participación activa es absolutamente esencial. Hay otros que
podrían ser de gran ayuda pero no son necesariamente cruciales. Gerentes exitoso le dan en el blanco a la gente realmente

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esencial al principio, y luego emplean un rango de técnicas para atraer participación por otros jugadores clave. En orden
descendiente de importancia, estas técnicas son:

Participación
Persuasión
Incentivos
Aislamiento
Ventilación
Déjeme explicarle cada uno de ellos.

Participación es desde lejos la técnica más importante. No puedo exagerar cuán importante es traer gente crucial dentro del
proceso y ganar su apoyo y entusiasmo. "Es mejor tomarse su tiempo al principio y asegurar que todos están a bordo, que
hacer las cosas rápido," dice Henry Schacht. "Creo mucho en que si no tienes a toda la gente a bordo, no vas a llegar a
ningún lado. Estarías empujando el bote hacia un lado.’

Repetiré esta noción a lo largo de todo este libro, pero piense en la participación en términos de aros concéntricos. La forma
para construir la participación - y esto es verdad en cualquier nivel de la organización - es empezar con un pequeño y
confiable grupo de cohesión, conseguir que la gente en este grupo en su totalidad esté de acuerdo con la visión y los
objetivos de la estrategia de cambio, y luego se les permita gradualmente comprometerse con grupos de gente exitosa,
constantemente estimulando la participación dentro de la organización.

La técnica de persuasión puede algunas veces ser usada para ganar el apoyo de la gente a quienes tú no quisieras
envolver directamente en los iniciales y sensible estados del diseño de cambio.

Ambos incentivos, formales e informales - una oportunidad para una nueva asignación, la inauguración de una nueva línea
de carrera, la percepción del incremento del estatus - son usualmente usados para ganar el apoyo. Mantenga en mente, sin
embargo, que el apoyo que usted engendre con incentivos tiende a ser menos intenso que el apoyo que consigue de la
gente que se siente envuelta personal e ideológicamente confiada con el cambio.

El aislamiento es una técnica algunas veces usada con gente que es importante para la organización pero que no apoyan el
cambio, no importa lo que sea. La idea es mantenerlos abordo pero reasignándolos a algún lugar lejos de las actividades
iniciales del cambio durante su estado frágil.

La ventilación es un eufemismo que yo solía escuchar de los jefes de recursos humanos en la mayoría de compañías. Su
comunicado concreto era: "estamos abriendo una ventana de escape y creemos que vamos a ir ventilando a cerca de
doscientas personas (Es difícil encontrar un eufemismo para deshacerse de la gente que no sea desagradable.
Recientemente escuché a un ejecutivo decir que un colega había estado “extraído del cambio” lo cual es la clase de cosa
que le da a la gestión del cambio un mal nombre. En este contexto, estoy hablando no acerca de los despidos masivos pero
si acerca de el reemplazo de un pequeño número de gente muy novata. Virtualmente puedo garantizar que si deseamos
que la mayor parte de los cambios tengan éxito, es inevitable realizar algunas modificaciones en las composiciones del
reparto de ejecutivos senior.

Como David Lawrence dice, "Es inevitable que en la mayoría de las situaciones de cambio algunas personas simplemente
no vayan a hacerlo. Quizás no está en su propia naturaleza sostener bien el cambio. O, porque su antecedentes, actitudes,
ideología o estilo, no van a ser un buen equipo con las nuevas estructuras, procesos y cultura. Hay muchas razones por
las cuales gente muy inteligente, disponible y bien intencionada no puedan tener éxito en sus viejos trabajos, en una nueva
era.

Paso 2: Usar el comportamiento de líder para generar apoyo

La segunda técnica para diseñar la campaña para el cambio es emplear el comportamiento de los líderes para generar
apoyo. Las acciones visibles de los líderes respetados son cruciales para crear apoyo general. Estoy hablando acerca de
cómo los líderes usan los incentivos y los castigos, cómo utilizan el lenguaje y los símbolos, cómo actúan en público.
Durante los primeras etapas del cambio, ser líder observador se convierte en el más popular de los deportes.

"Todo cuenta, " dice Henry Schacht. "Cualquier señal cuenta; pequeñas señales, grandes señales, señales intencionales,
inintencionadas ". Los gerentes deben ser extremadamente cuidadosos con todo aquello que hacen y dicen porque la gente
tratará de encontrar señales aunque estas no hayan sido enviadas. He visto gruñidos no intencionados, muecas y síntomas
genuinos de indigestión en ejecutivos senior que han sido entendidas como oposición al cambio.

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A la inversa, durante este periodo de intensa observación al líder, simples acciones pueden enviar similarmente poderosos
mensajes en apoyo del cambio. Una vez trabajé con un CEO quien fue contratado para transformar una empresa
manufacturera. En el pasado, las decisiones claves de la compañía habían sido tomadas en secreto, literalmente detrás de
las oficinas de los ejecutivos, a puertas cerradas ubicadas en un corredor totalmente vacío. Dos semanas después de
hacerse cargo, el nuevo CEO trajo un equipo de construcción e hizo que ellos sacaran todas las puertas de las oficinas.
Nada de lo que pudiera haber dicho pudo haber enviado una señal tan clara y engendrado tanto apoyo.

Aún así, no es suficiente para los CEO enviar grandes mensajes. Durante la transición más que en algún otro momento,
todos los líderes tiene que caminar sobre sus palabras. Todas las personas están buscando señales que quizás no todos en
la administración las tengan y quizás el cambio no es conocido de ante mano. Este es el momento en el que la gente capta
todos lo fragmentos de rumores y mentiras, todas las anécdotas que suelen decir las personas que ‘están bien informadas`
dentro de la organización. En este ambiente es esencial que los gerentes estén seguros que todas las acciones y
pronunciamientos sean consistentes con la agenda de cambio.

Paso 3: Usar deliberadamente símbolos y lenguaje

La segunda técnica para construir el apoyo recae en el uso deliberado de símbolos y lenguaje. Piense en los movimientos
de las masa políticas; a través de la historia, los más exitosos tienen una gran variedad de hábiles sistemas de símbolos y
lenguajes empleados para construir el apoyo. Considere la carga emocional evocada por las banderas y los himnos
nacionales.. Piensen en los eslogan políticos - eslóganes como "valores de la familia".

Similarmente, las organizaciones envueltas en el cambio pueden crear nuevos sistemas de símbolos y lenguajes que
encasillen de forma primaria los temas y que luego encuentren formas creativas de insinuar aquellas nuevas palabras y
símbolos dentro de lugar de trabajo. A algunas organizaciones exitosas se les hace imposible funcionar en los lugares de
trabajo sin usar el nuevo vocabulario. Con el tiempo el uso continuo de nuevos términos lleva hacia el apoyo al cambio. Si
la mayoría de la gente escucha que es apoyado el nuevo lenguaje, ellos creerán en la realidad y legitimidad del cambio.
Uno de los poderes permanentes del movimiento de la calidad, en realidad, ha sido su capacidad de inducir a gran número
de personas a empezar a usar el vocabulario distintivo - términos como mejora continua y proceso de disciplina. Después,
los conceptos envueltos en estos términos forman parte de la vida de la gente.

Del mismo modo los símbolos pueden efectivamente llevar a la aceptación de un cambio. Cuando Corning emprendió su
esfuerzo de calidad en los ochenta, los ejecutivos buscaron un símbolo que pudiera decir claramente "calidad" pero que a la
vez incorporara características únicas de su compañía. Ellos propusieron Quapple, una letra Q estilizada que no solo
representaba calidad sino que también se parecía a una manzana, en reconocimiento a el origen de Corning en el rural
Steuben County, en Nueva York.

Con el tiempo, Los Quapple funcionaron porque significaron algo. En GTE, quienes desarrollaron su propio programa de
calidad casi al mismo tiempo, lograron resultados considerablemente diferentes. El programa era llamado "El mejor",
significaba que la compañía quería ser la mejor en ofrecer calidad a sus clientes, y todos los empleados tenían botones de
los "mejores". Cuando el esfuerzo de calidad chisporroteo, los botones "los mejores" se volvieron embarazosos al ser el
recuerdo de un programa que falló. (Un segundo esfuerzo, años después, probó ser mucho más exitoso.)

Paso 4: Definir puntos de estabilidad

La cuarta técnica para el moldeamiento de la dinámica política y la construcción del apoyo es definir los puntos de
estabilidad. La gente necesita saber que aquellos que están a cargo - alguno de los cuales podrían ser nuevos - no están
dejando de lado el valor de todas las cosas - y de todas las personas - conectadas con el pasado. Por mantener algún
sentido de continuidad, los líderes pueden reducir las inquietudes realizando cambios totales en las relaciones de poder y el
núcleo de los valores.

Consecuentemente, en el curso de la explicación del cambio, los líderes deben ser tan claros y enfáticos acerca de aquello
que no se está cambiando.

Mantener vínculos importantes con el pasado es particularmente importante en casos de fusiones y adquisiciones. "Es como
que tus abuelos murieran en el momento de la fusión," dijo Walter Shipley del Chase Manhattan, quien tuvo la experiencia
de ser, primero, un ejecutivo junior en un pequeño banco absorvido por uno más grande y, segundo, un alto ejecutivo
administrando fusiones con otros bancos. "De lo que hablo mucho con nuestra gente es acerca de la maravillosa herencia
del viejo Chase y de la vieja química y de los viejos Manufactureros Hanover, y que es muy importante honrar, respetar y
reverenciar estas historias, pero que no hay que hablar extensamente sobre ellas, ni engancharse a ellas."

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LA NECESIDAD DE MOTIVAR EL CAMBIO

En la fase de ansiedad general que acompaña la mayoría de cambios, los gerentes tienen que enfatizar constantemente
que el cambio es necesario y que la actitud constructiva en apoyo del cambio podría finalmente apoyar a construir una
buena organización. Aquí hay cuatro formas de hacerlo.

Paso 5: Crear insatisfacción con el estado actual.

Para conseguir el estado futuro deseado, primero hay que generar insatisfacción con el estado actual. El cambio va en
sentido opuesto a nuestro deseo de estabilidad. Tal como David Lawrence (1996) señaló, "La gente no va a ir hacia el
cambio mientras no estén convencidos que el estado en el que se encuentran no es una opción aceptable. Ellos van a
sentir el humo, pero no saldrán de la casa en llamas hasta que las llamas no quemen sus pies. Stuart Blinder, cuando era
vicepresidente financiero de Lever Brothers, usaba una metáfora similar - "la plataforma en llamas"- para que la gente
imprima la necesidad del cambio. Blinder sugiere que "la muerte inminente catalizará la organización."

En la ausencia de un desastre inminente, poca gente abandona lo que tiene, sin importante cuan mal esté. Por esto, un
trabajo esencial de los líderes del cambio es hacer que la gente entienda la necesidad de dejar ir el estado actual. Este
entendimiento tiene que dirigirse tanto intelectual como emocionalmente.

En el nivel intelectual, una estrategia es la disconformidad , dando información a las personas para que vean que la
situación actual no es lo que debería ser o no es lo que ellos pensaban que era. Benchmarking es esencial. La gente tiende
a asumir que su rendimiento es bueno hasta que no son golpeados por cantidades comparables de algún lugar más - el
ciclo de tiempo para un nuevo producto, porcentajes de satisfacción de los clientes, total de ventas por empleado - y es ahí
donde se dan cuenta que se estaban engañando ellos mismos.

En Kaiser Permanente, David Lawrence tuvo un problema inusual. Como organización sin fines de lucro, inspirada en
factores sociales, carecían de indicadores, tales como el precio en inventario, etc. "En nuestro caso," dice, "conviniendo que
la necesidad para el cambio era inusualmente difícil, lo que finalmente funcionó fue conseguir consultores de fuera para que
trabajara con la gente de Kaiser - región por región, mercado por mercado - para hacer comparaciones extensivas con sus
competidores y para mantener los clientes anteriores y a los actuales. Solamente después de que pasaron por ese proceso
los gerentes se dieron cuenta cuan peligrosa se había convertido su situación.

"La lección que aprendimos era que el cambio real no podía ser posible hasta que la organización como un todo desarrolle
una preparación para moverse y un entendimiento común de que clase de cambios son los que se requieren," dice
Lawrence. "La preparación llega a través de un proceso de educación; la gente tiene que ser guiada por sus propias
conclusiones de que el cambio es esencial. No puedes dictar que están preparados desde las oficinas ejecutivas"
(Lawrence, 1996).

Frecuentemente, hechos y definiciones no lograrán el trabajo; usualmente es necesario manejar la necesidad del cambio
desde un nivel emocional también. Una técnica común es el “Escenario de Desastre”, esto es, enfrentar a las personas con
las posibilidades más horribles. Recuerdo a un gerente de división de una compañía que juntaba a su gente y les decía que
si su unidad fallaba las cosa cambiarían para, cerrarían la planta, despedirían a los trabajadores y venderían la
maquinaria." Eso consiguió la atención de la gente. En un nivel similar, Xerox reunió a su gente y les mostró cuadros
desmotivadores de la industria televisiva de los Estados Unidos, así como la industrial y de otros sectores debido a la
competencia japonesa. Luego proyectaron un cuadro presentando similares tendencias de la industria del fotocopiado para
los Estados Unidos - un escenario deprimente pero un efectivo para llamar su atención.

Una palabra de precaución; no sobrevenda el “Escenario de Desastre” Si es demasiado efectivo, la gente llegará al pánico.
Tu mejor gente, siendo la más apetecible por el mercado, se pondrán en estampida hacia la salida si piensan que el lugar
está fuera de tu empresa. En Eli Lilly, Randy Tobías dice que sintió que había que seguir dando su cuota de optimismo ky
sentido de urgencia de lo que había que hacer. Similarmente, en KPMG, Jon Madonna, dice que había estado
constantemente balanceando el miedo con la esperanza. Se tiene que conseguir ser cuidadoso de no presionar tanto el
botón del miedo, porque estos tipos pueden irse rápidamente."

Frecuentemente, y mientras más antigua la gente es más cierto - necesitan mas que un Escenario de Desastre” para vender
la necesidad del cambio. Empleados de las primeras filas tienen una clara idea de la necesidad del cambio.. Los ejecutivos
senior rara vez siente el “humo de los incendios” Ciertamente esto fue real en los ochentas en Xerox A pesar de los
números desastrosos, la vida continuaba igual en la sede central. No había la sensación de peligro inminente. Nuestro reto
fue romper las defensas de sus bunkers, y dejar emerger el horror que sentían todos los empleados cada día. Para hacerlo
tuvimos que irnos hacia la mesa de servicio al cliente.

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Arreglamos para contestar todas las llamadas de la oficina de servicio al cliente. - en realidad un cuarto de llamadas lejos de
las oficinas de los ejecutivos - canalizados directamente a sede central en Stamford. Por día, cada mes , un ejecutivo era
responsable de la recepción de quejas". Toda llamada iba directamente a su línea, ellos tenían que dejar de hacer lo que
estaban haciendo y contestar la llamada. Y eso no significaba sólo escuchar la queja, significaba además resolver el
problema.

Eso atrae la atención de todos. No hay como una pequeña interacción personal con un cliente molesto para despejar la
niebla corporativa. En las reuniones para revisar sus experiencias he escuchado ha ejecutivos decir cosas como: "No
entiendo por qué esta gente hace negocios con nosotros. Algunos de ellos están determinados a tratar con nosotros a
pesar de todo lo que les hacemos."

Paso 6: Lograr participación en el planeamiento y la implementación del cambio

No hay duda de que mientras más comprometas a la gente en el cambio, más exitoso será, construye la participación en el
planeamiento y la implementación del cambio. Hay tres razones por las cuales la participación logra el éxito.
Primero, Mientras la gente participa desarrollan un sentido de propiedad. En lugar de percibir el cambio como algo que
alguien está haciendo por ellos, ellos ven esto como algo en lo que ellos poniendo una mano. Si alguien está imponiendo el
cambio, ellos desarrollarán una suerte de poder al oponerse, en cambio si se sienten parte de ello, consiguen un sentido de
responsabilidad en hacerlo funcionar.

Segundo, la participación logra entendimiento. Las personas que están trabajando a través del proceso están mucho más
predispuestas a, en verdad, escuchar importantes mensajes. Unas pocas actividades impulsan más entendimiento que un
montón de palabras que pretenden explicar algo en la que otros no están envueltos.

Tercero, los participantes podrían tener buenas ideas. Contrario a lo que podría parecerles a los creadores originales del
cambio, otros en la organización podrían aportar, desde sus diferentes perspectivas, y podrían enriquecer el plan original.
Sorprendente pero cierto.

Por supuesto, alguien tiene que tomar decisiones acerca de quién debe participar y cuándo. Es literalmente imposible que
todos participen, y es importante darse cuenta cuáles son las personas que tienen la información y la capacidad de hacer
contribuciones significativas. Además, ciertas cosas no pueden entregarse a todos los grupos. Ciertamente no estoy
sugiriendo que reúnas 3000 personas en un cuarto y les pregunte, "¿Quién quiere vender la planta Shreveport?".

El tema que queremos resaltar es la diferencia entre participación y consenso. Virtualmente todos los CEO que yo conozco
reconocen - o hacen esfuerzos para reconocer - la vital importancia de convocar a la participación en el planeamiento y la
implementación del cambio. Al mismo tiempo, es importante diferenciar el límite entre la participación y la toma de
decisiones por consenso.

" Hay una distinción entre construir el consenso y la toma de decisiones por consenso," dice Randy Tobías. "La construcción
del consenso es importante, la toma de decisiones por consenso es horrible".

En Microsistemas Sun - una compañía regularmente caracterizada como que nadie se preocupa si los hombres visten
camisa para trabajar y si el staff completo se enfrasca en batallas con pistolas de agua detrás de sus edificios- CEO Scott
McNealy se describe deliberadamente a si mismo de esta forma: "Yo soy un gerente increíblemente participativo pero no
orientado al consenso. No deseo que nadie tenga ninguna expectativa que esto sea una democracia, que este sea un lugar
orientado al consenso, que este sea un lugar para sentirse bien”

Cuando el rediseñó la estructura completa de la compañía hace unos años, McNealy dice, tenía con muchos grupos
sesiones de lluvia de ideas, y cada una de ella con cada uno de los altos ejecutivos. Luego el se fue de vacaciones por
Navidad, y regresó a inicios de Enero a anunciarle a su staff: "Esta es la nueva estructura organizacional que regirá a partir
del primero de Julio. Ahora dediquémonos a imaginar como lograremos hacerlo. Nunca hubo ninguna expectativa de que la
decisión final pudiera conseguida por votación.

Paso de Acción 7: Incentivar comportamientos que apoye el cambio

La tercera técnica para sobrellevar la ansiedad es incentivar el comportamiento que apoye el cambio. Investigación y
sentido común ambos le dirán que las personas están motivadas a hacer aquellas cosas que creen llevarán a lograr los
resultados deseados. Pueden ser resultados internos, tal como la comodidad y la seguridad. Pueden ser resultados
externos (cosas que otra gente les de), en forma de pago, promoción y reconocimiento.

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Sin embargo, la motivación puede tener sus trucos. Los investigadores han mostrado que un modo fácil para motivar
ratones - en esta caso personas - es implantar un sistema que los dirija a hacer una cosa y luego se les incentive por
hacerlo. Similarmente, la gente suele desarrollar ansiedad o sentirse con incertidumbre acerca de sus acciones durante el
proceso de cambio porque les han dicho que tiene que empezar a hacer trabajos diferentes.

Hace algunos años, estaba en la planta de Corning durante el periodo de transición cuando Jamie Houghton estaba
tratando de instalar la Calidad como un principio guía en todas las operaciones. Todos hablaban de calidad, todos estaban
aprendiendo de calidad – realidad habían Quapples por todo el lugar. Todos estaban de acuerdo de que la calidad guiaba
todas las cosas que sucedían ahí - excepto durante los últimos días del mes.
¿Por qué? Porque al final del mes todo el mundo estaba concentrado en alcanzar los objetivos independiente de la Calidad.
Y a pesar de que las conversaciones eran acerca de la calidad, los objetivos eran orientados al volumen. Por esto, la regla
inconsciente al final del mes era: “despacha las cajas!!!” Podría preguntarle a la gente: "Un momento, ¿qué hay de la
calidad, y los defectos y distribuir sólo los productos buenos? Y la respuesta sería indudablemente : "Si, eso de la calidad
está bien, pero los dos últimos días del mes, despachamos las cajas!!!. Este fue un claro ejemplo del Estado de Transición,
en el cual los nuevos objetivos eran amenazados por el viejo sistema de recompensas.

Paso de Acción 8: Proveer, a la gente, el tiempo y oportunidad para que puedan desprenderse de lo viejo.
Finalmente, en la motivación para el cambio, es esencial proveer a la gente de tiempo y oportunidades para que puedan
desprenderse del estado actual. Tal como dije antes, es imperativo que al comienzo den proceso arengar a las personas a
entregarse al nuevo proceso de cambio, pero es igualmente importante darle a la gente la oportunidad de despedirse de sus
antiguas prácticas y hacer el luto por eso querido que perderán.

Pensemos acerca de la situación que vimos anteriormente, en Mountain Bell, donde las mejores compañías públicas de
telefonía migraban a unidades concetradas en servicio al cliente. En un momento, durante la transición a comienzos de
1980, estaba invitado a una cena con Bob Timothy, el presidente de Mountain Bell *. Sentados a la mesa estaban los
dirctores de Mountain Bell, los ejecutivos senior de la compañía, y los directores de las compañías estatales. Timothy le dio
la bienvenida a todos y luego cenamos, teniendo una vista panorámica de las montañas rocayosas. Luego se les pidió a
algunas personas que hicieran un algunos comentarios.

Uno por uno, los ejecutivos empezaron a recordar historias. Uno recordó las hazañas que pasaron cuando instalaron líneas
allá por los años 1950s. Historias similars fueron contadas. Y luego Timothy empezó a presentar fragmentos de documentos
de la época. Certificados y facturas antiguas de cuando eran aún la Compañía Telefónica y Telegráfica Rocky Mountain, De
repente me di cuanta de lo que estaba sucediendo: Timothy estaba celebrando un funeral por el viejo Mountain Bell.
Sentí como una sacudida, sin embargo se sentía bien. La gente le estaba diciendo adiós a una compañía de cual habían
formado parte por años. Tenían la oportunidad de decir adiós sin culpa, sin remordimientos. Desde esa vez, nunca escuché
ninguna conversación acerca de los viejos días.

LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR LA TRANSICIÓN

Mientras las estructuras formales e informales se retuercen bajo la presión de la ansiedad y la incertidumbre, la organización
tiene que concentrarse en mantener una administración efectiva a través del estado de transición. Otra vez, hay cuatro
cosas básicas que los líderes deben mantener en mente durante este periodo turbulento.

Paso 9: Desarrollar y comunicar una clara imagen del estado futuro

Es indispensable que los líderes desarrollen y comuniquen una imagen clara del estado futuro. Es casi imposible administrar
la transición si la gente no tiene el sentido de hacia donde se están dirigiendo los cambios. Aun creando una clara figura
para ellos puede ser terriblemente difícil, la verdad es que muchas organizaciones se adentran en el estado de transición sin
nada más que objetivos básicos y valores débiles para guiarlos en el viaje. Esto le da a los líderes la flexibilidad que
necesitan para ser verdaderamente creativos y de mente abierta en la selección del camino a seguir; pero para los
seguidores esto puede ser aterrador. Por esto es importante describir el estado futuro tan completamente como sea posible.

Durante este escenario, la comunicación continua siendo absolutamente crítica. Exitosos CEOs y sus altos gerentes gastan
increíbles cantidades de tiempo reuniéndose con la gente uno a uno, en pequeñas sesiones, en reuniones masivas de
grupos con cientos de personas. Ellos regularmente producen mensaje en vídeos que son mostrados en las reuniones del
gerentes y del personal alrededor de las oficinas del país y del mundo.

Cada vez mayor número de líderes - por ejemplo Scott McNeal de Sun Microsistems y Lou Gerstener de IBM – alientan a
los empleados a comunicarse directamente con ellos. McNEal dice que recibe más de 200 e-mails diarios. El coloca
información de la empresa en los sitios WEB de la compañía. Y los empleados pueden escuchar en la Intranet El “Reporte
McNeal”, un programa radial bimensual en el que entrevista investigadores, clientes, gerentes sobre temas de interés.

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Obviamente no sólo tratan temas relacionados con el cambio. Cualquiera puede utilizar el espacio para coordinar esfuerzos
y describir la orientación de la corporación.

Paso 10 Utilice Múltiples puntos de Apoyo

Utilice múltiples puntos de apoyo para alcanzar el cambio. En otras palabras, no se olvide que la organización es un modelo
sistémico y el concepto de que el cambio se da en un contexto integral. En términos del Modelo de Congruencia, cada
componente de la organización debe ser involucrado y debe ser explotado como una oportunidad, punto de apalancamiento
o apoyo para influir y avanzar al cambio (aún si está trabajando en un afinamiento o mejoramiento incremental como
alternativa a un cambio total). Frecuentemente los gerentes se concentran en un solo componente – por ejemplo estrategia
o estructura - o sólo un par de temas. Lidian sólo con Hardware ( trabajo y organización formal) o con software ( personas
o arreglos informales).

Focalizándose en la parte dura y excluyendo la blanda se consigue el cambio pero mediante un cambio plagado de enorme
resistencia y pobre desempeño porque la gente no tiene las habilidades para manejar los nuevas actividades o el marco
cultural para operar de estas nuevas maneras. Por su lado, las empresa que se concentran exclusivamente en la parte
suave, vemos muchas personas que sacan sus quejas y se crea toda una atmósfera de resentimiento sin lograr dirigirse a la
solución Pero el trabajo, las estructuras y el sistema de recompensas no ha cambiado. Por ello, una o dos semanas
después, todo vuelve al estado anterior.

Paso 11 Desarrolle Estructura para Manejar la Transición

Prepárese para emplear estructuras para manejar la transición. Lo que ocurre frecuentemente es que los altos ejecutivos
están totalmente comprometidos en gerenciar el estado actual y planeando el estado futuro. ¿Quién se preocupará por
ejecutar el proceso para llegar desde aquí hacia allá? La respuesta es: NINGUNO. Las organizaciones exitosas en sus
procesos de cambio, crean programas para manejar el estado de transición que incluyen estos cuatro elementos:

Plan de Transición. Sorprendentemente muchas empresas se enrumban hacia el futuro sin un plan, paso a paso, para
manejarse en la transición al cambio. Antes que la ansiedad y la incertidumbre paralice la organización, usted debe eztar
listo con planes concretos que indique quien estará a cargo, quien hará que, y cuando.
Un Gerente de la Transición.- A menos que una persona esté manejando la responsabilidad de transición, éste no tendrá
éxito. El gerente de la transición deberá ser un gerente señor, preferentemente uno que esté cerca al Directorio o Director
Ejecutivo. Y debe haber demostrado manejar ambigüedad y estrés.

Recursos de Transición.- Transiciones efectivas son costosas. Requieren tiempo, entrenamiento, generalmente utilizan
consultores exernos la distracción de personas clave para responsabilidades claves, reuniones y la lista continua. Esta es
una de ess situaciones en las que “o pagas ahora o lo pagarás después” una vez más, el precio por fallar por no hacerlo
bien desde el comienzo, será mucho más alto al final.

Estructuras de Transición.- Ningún gerente de Transición podrá hacer el trabajo sin ayuda. Es irreal esperar que esperar
que una burocracia entrenada durante años en hacer sus cosas de una manera deje de hacerlo para ayudar a alguien a
ponerles su mundo de cabeza. Por ello, el Gerente de Transición necesita un Equipo de Transición designado oficialmente.
Es muy importante crear mecanismos fuera de la estructura formal por ejemplo enfocarse en objetivos específicos durante
la transición.

Paso 12.- Recabe y Analice el Feedback

Uno de los procesos normales que frecuentemente generan confusión en el estado de transición, es el manejo de los datos,
la información y la retroalimentación. Los gerentes deben desarrollar una manera de tomar constantemente la temperatura
de la organización, darse cuenta que está trabajando y que no lo está, tanto en las operaciones del día a día como en la
operaciones del cambio.

Algunas de estas técnicas de feedback pueden ser formales y perfectamente estructuradas: encuestas, focus group,
entrevistas formales. Otras pueden ser menos formales, más personales. Cuando el City Bank lanzó su ofensiva con sus
cajeros automáticos en Nueva York, su rival, el Chemical Bank reaccionó con una reconvensión importante de su
organización. Robert Lipp, en esa época cabeza del Chemical Bank, tomó una iniciativa personal en que cada mañana se
detenía en su camino al trabajo en alguna oficina del banco y convirtió esta práctica en una tarea de negocios. Fue su
manera de conseguir, de primera mano, la lectura de lo que estaba sucediendo realmente en el campo.

Un recordatorio final: Los doce pasos no son una receta para administrar la transición. Ellos son una plantilla para
sobreponer en cada organización y ajustarlas a sus propias circunstancias. Si se implementan en conjunción con un buen

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diagnóstico organizacional, estas circunstancias diarias, y la naturaleza del cambio que se desea, pueden proveer
herramientas poderosas para manejar el período turbulento de la transición.

En estos cuatro capítulos he hablado acerca del cambio en aspectos y términos generales, mirando sus causas,
dimensiones y variedades. En este capítulo me he orientado a enfocar la dinámica humana en el cambio y las maneras de
responder a la inevitable resistencia de la gente. A partir del capítulo 6 procederemos a las cinco fases del proceso de
cambio, comenzando con la manera en que los líderes exitosos de cambio reconocen las necesidades de cambio a gran
escala y como ellos enfocan el diagnóstico de los achaques de su organización

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