Taller Examen de Licenciatura

Área Organizacional
“Análisis Caso Superlife”
 PREGUNTAS
1. ¿Cómo evaluaría usted la modalidad de recolección
de información presentada en el caso? Fundamente
teóricamente su respuesta.

• Argumento: Se entregan los elementos de cómo se

recolecta la información a través de entrevistas, lo
cual es insuficiente, ya que se debe poseer una
visión sistémica de la organización como un todo,
para lo cual se debe realizar una revisión de
documentos o antecedentes de la organización,
generar instancias de observación de las
operaciones o reuniones de equipo.
 PREGUNTAS
2. Considerando la información presentada en el caso ¿Qué
hipótesis diagnóstica se plantearía usted? Fundamente
teóricamente su respuesta.

• Argumento: Se entregan los elementos de caracterización de la

empresa en términos de cantidad de trabajadores, necesidad de
dotación, tiempos y procesos llevados en la actualidad. Para generar
una hipótesis de trabajo se deben relacionar los elementos de
planificación estratégica del recurso humano (proyección de la
necesidad de reclutamiento, selección, descripción y perfiles de cargo)
y el perfil que la empresa necesita, por lo que una posible hipótesis es
que la actual planificación del recurso humano debe desarrollarse
adecuadamente según las necesidades específicas de la organización en
términos del perfil para el logro de sus objetivos a corto plazo.
 PREGUNTAS
3. Considerando la hipótesis planteada, ¿qué objetivos de
intervención propondría? Fundamente teóricamente su
respuesta.

• Argumento: Se entregan los elementos para plantear un objetivo

a nivel organizacional que incorpore la formulación de un
proceso formal y conocido por los distintos actores de
planificación del recurso humano (estudio del mercado laboral,
reclutamiento y selección, descripción y perfiles de cargo) que se
adapte a las necesidades de la organización en términos del perfil
que requiere y que pueda responder a los tiempos que la
industria necesita (crecer) para mantener su posición de
liderazgo en relación a su competencia.
 PREGUNTAS

4. Considerando el objetivo planteado, ¿qué estrategia y actividades de

intervención propondría? Fundamente teóricamente su respuesta.

Argumento: Se entregan los elementos para plantear una estrategia de

mediano o largo plazo que permita la incorporación de actividades de
planificación de recurso humano que permitan dar respuesta rápida a la
necesidad de incorporación de trabajadores con un perfil específico (se
pueden agregar acciones como tener una base de datos pre filtrada,
contar con un equipo de consultores de selección freelance disponibles a
corto plazo, entre otros). Debe existir una estrategia con actividades del
subsistema de alimentación y aplicación (estudio del mercado laboral,
reclutamiento, selección, inducción). Hacer además hincapié, en la
capacitación de las jefaturas para desarrollar entrevistas que le permitan
discriminar de manera adecuada a los candidatos.
 PREGUNTAS

5. Considerando los estándares éticos de la disciplina ¿qué resguardos

éticos debieran tener presente el psicólogo al momento de diseñar
la estrategia de intervención en este caso? Fundamente
teóricamente su respuesta.

Argumento: En este caso y de acuerdo al código de ética

profesional se debe tener especial cuidado en el manejo de la
confidencialidad de la información de los postulantes (norma
ética de confidencialidad y secreto profesional), los datos de
los trabajadores desvinculados y considerar que los procesos
de reclutamiento y selección deben respetar a las personas
evaluar.
 PREGUNTAS

6. En relación al trabajo con otros profesionales ¿Cómo podría

considerar la participación de profesionales de otras áreas, en
su estrategia de intervención? Fundamente teóricamente su
respuesta.

Argumento: El estudiante puede incorporar el apoyo

de un profesor de educación física, o un profesional
de la salud que pueda colaborar en el desarrollo del
perfil (kinesiólogo – traumatólogo). Se puede
incorporar además el trabajo de un abogado que
pueda ayudar en el marco legal de los procesos de
alimentación.
 GESTIÓN INTEGRADA DE PERSONAS

Diseño y
Evaluación
evaluación
desempeño
de cargos Selección /
Inducción

Lenguaje Común:
Desarrollo Capacidades Evaluación de
y capacitación Organizacionales y Potencial
Competencias de
las Personas

Planes de
Planificación Carrera Sistema de
de la Compensaciones
sucesión
 NIVELES DE INTERVENCIÓN

• Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación

simplificada de algún fenómeno del mundo real.

• Un modelo de COMPORTIAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) tiene

tres niveles de análisis.
– Cada nivel se desarrolla sobre el nivel anterior
 Tres Niveles de Análisis

Grupos

Individuo

Sistemas
Organizacionales

11
MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Variables
dependientes
(Y)

Variables
independientes
(X)

Modelo de Comportamiento
Organizacional (Robbins, 2009)
 Modelo de
Análisis de Flujos
Porras
 Análisis de Flujos de Jerry Porras

• El “análisis de flujos”, desarrollado por J. Porras, es un modelo

básicamente gráfico, en el que se muestran los problemas y
sus interconexiones.

• Según Porras, los problemas deben ser identificados para

luego ser categorizados de acuerdo a la clasificación anterior.

• Por último, se diseña un plan de acción tendiente a la

resolución de los problemas. Lo anterior, conlleva un cambio
del ambiente de trabajo ya que se actúa sobre las cuatro
dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se espera un
cambio también en la conducta de los individuos que llevará
al mejoramiento de la organización
 Flujos de la Organización

FUNCIONAMIENTO FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO

ORGANIZACIONAL SOCIALES

Aspectos Aspectos Aspectos que Aspectos que se

destinados a relacionados a las influyen en la refieren a las
organizar, dividir y personas de la transformación condiciones y
a coordinar el empresa. Incluye: de los insumos estructuras
trabajo y el •Características en productos. concretas y a
comportamiento personales Incluye: objetos no técnicos
formal de las (habilidades, • Equipos. que están en el
personas. Incluye: motivaciones, • Máquinas. ambiente donde
• Metas y planes. creencias y • Experiencia trabaja la gente.
• Estrategia. sentimientos). Técnica. Incluye:
• Estructura. • Características • Diseño de • Configuración del
• Políticas. grupales puestos de espacio físico.
• Sistemas y (comunicación, trabajo. • Condiciones de
procedimientos conflictos, etc.). • Políticas y luz, calor, ruido,
administrativos. • Procesos de procedimientos limpieza y calidad
• Sistemas de interacción técnicos. del aire.
incentivo. social. • Sistemas • Diseño interior de
• Cultura de la técnicos e mobiliario, pisos y
Organizacional. informáticos. colores.
 Componentes del Modelo

Funcionamiento
Organizacional
Contiene todos los aspectos
de la organización diseñados
para coordinar formalmente
el comportamiento de la persona
y el Funcionamiento de distintas
partes de la organización
• Metas (guía)
• Estrategias (manera)
• Estructura Formal
(organigrama)
• Políticas y Procedimientos
(reglas)
• Sistemas administrativos
(coordinación)
• Sistema Formal de Incentivos
 Componentes del Modelo
Factores Sociales
Abarca todos los aspectos
Directamente relacionados con las
Personas en la organización: sus
Características, sus procesos y
Patrones de interacción y sus
Características como grupos sociales
Mas grandes
• Cultura: Supuestos, valores,
normas, lenguaje, ritos,
historia, relatos, mitos,
símbolos.
• Procesos de Interacción:
interpersonal, grupal e
intergrupal
• Patrones y redes sociales:
comunicación, solución de
problemas, influencia y
estatus
• Características individuales:
Actitudes y creencias,
habilidades y sentimientos.
 Componentes del Modelo
Tecnología
Abarca todos los factores que
Contribuyen directamente a la
Transformación de los recursos
Organizacionales en productos
• Herramienta, equipos y
maquinaria.
• Experiencia técnica
• Diseño de puestos
• Diseño del Flujo de Trabajo
• Políticas y procedimientos
técnicos
• Sistemas Técnicos
 Componentes del Modelo
Ambiente Físico
Abarca todos los factores que
Contribuyen directamente a la
Transformación de los recursos
Organizacionales en productos
• Configuración del Espacio:
tamaño, forma y ubicación
relativa
• Ambiente Físico: Luz, calor,
ruido, calidad del aire y
limpieza
• Diseño interior: decoración,
mobiliario, revestimientos de
ventanas y pisos, colores.
 Pasos del Método Pasos del Método

1. Identificación de los problemas observados.

2. Jerarquización de los problemas.

3. Asignación de los problemas observados a las distintas

categorías organizacionales.

4. Búsqueda de relaciones causales.

5. Clasificación por tipo de problema

6. Desarrollo de alternativas de solución y compromisos de

acción.
 Clasificación de los problemas

PROBLEMAS SINTOMÁTICOS

Son Efectos de muchas causas

PROBLEMAS BÁSICOS
Son Causas de muchos efectos

PROBLEMAS FUNDAMENTALES:
Son Causas Exclusivas de problemas básicos
 Análisis de Flujos de Porras (Resumen)
PASOS DEL MÉTODO

• Identificar y listar problemas (lo que cuenta el cliente).

• Clasificar los problemas dentro de cuatro flujos:
 Funcionamiento Organizacional.
 Factores Sociales.
 Tecnología.
 Ambiente Físico.
• Establecer relaciones de causa-efecto entre ellos.
• Clasificar los problemas en categorías analíticas:
 Síntomas.
 Problemas Básicos.
 Problemas Fundamentales.
• Generar Hipótesis Diagnóstica Final:
 Problemas Fundamentales  Problemas Básicos  Síntomas Principales
 Conclusiones
Funcionamiento Factores Tecnología Ambiente
Mes Organizacional Sociales Físico

1 FALTA DE
RECURSOS
(Humanos y
2 Tecnológicos)
FALTA DE
• El análisis se concluye 3
ATRIBUCIONES
Y AUTONOMÍA

en la configuración de SISTE MAS

PARALELO S DE
ESPACIO
FÍSICO MAL
una o más hipótesis 4 TEC. COMU-
HABILITADO
NICACIONAL
EN ALGUNAS
(Stgo. v /s
explicativas de los 5 Prov incias)
PARTES

síntomas principales. FALTA DE

INTEGRACIÓM
6 DE PERSONAS Y
• El mismo método se ÁREAS

puede aplicar para 7

construir y/o controlar 8
un plan de
intervención que
considere los 4 flujos.
 Mintzberg y la Coordinación de Procesos

Señala que toda actividad humana organizada implica dos

requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias
tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas
tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

La estructura de la organización debe ser el resultado de la

selección de elementos, teniendo en consideración la
búsqueda de consistencia interna y externa.
  Henry Mintzberg
En el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armonía interna de la organización como la situación de la
organización en el entorno.
 Mintzberg y la Coordinación de Procesos

Menciona que la organización puede dividirse en cinco partes esenciales:

1. Cumbre estratégica: Se ubica la alta gerencia.

2. Línea Media: está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entra la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el
surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.
3. Núcleo Operativo: son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo
de producir los productos y servicios de la organización.
4. Estructura técnica o tecnoestructura: está constituida por expertos dedicados a las
estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de la
autoridad, en funciones de staff
5. Staff de apoyo: son todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de
la organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal etc…
 Análisis de la estructura de Mintzberg (1979)

Cumbre
Estratégica

Línea
Tecnoestructura Media Staff

Núcleo Operativo

Mintzberg, H. (1992) Diseño de Organizaciones Eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.

 Mintzberg y la Coordinación de Procesos

También distingue 5 mecanismos de coordinación básicos:

1. Ajuste mutuo: se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo

basadas en la comunicación informal.
2. Supervisión directa: Superior que coordina el trabajo de sus subordinados
directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea
global.
3. Estandarización de proceso: se especifican y programan los contenidos del
trabajo.
4. Estandarización de productos: requiere la especificación del resultado del
trabajo.
5. Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere
a una forma diferente de coordinación. Se intenta estandarizar las
capacidades y habilidades recurridas para ejecutar el trabajo.
 Mintzberg y la Coordinación de Procesos

Mintzberg propone cinco configuraciones o modelos organizacionales que

intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales del ambiente.

•Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor

importancia es la cumbre estratégica.

•Burocracia mecánica, cuya base se encuentra en la estandarización de los

procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la
tecnoestructura o estructura técnica.

•Burocracia profesional, esta configuración se basa en la estandarización de

destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia
es el Núcleo operativo.

•Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte

clave es la línea media.