Plan de Operaciones

Universidad Nacional Autónoma de México
División de estudios de posgrado

Facultad de contaduría y administración
Seminario de Plan de Negocios
TEMA 5
PLAN DE OPERACIONES ESPECIFICO DEL PROYECTO
Presentan:
Angela Chávez
Jorge Magaña
Profesora:
M.A. Beatriz Chávez Soto
La Distribución de la planta Concepto
El proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores

disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible
El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o

departamentos, y haciendo, posteriormente, la distribución interna de cada uno
de ellos.
Los tres tipos básicos de cambios en los que la redistribución se hace necesaria.
•En el volumen de producción, que puede requerir un mayor

aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por
tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio
en las necesidades de almacenamiento).
•En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en

los recorridos de materiales y de hombres, así como, en la disposición
relativa de equipos e instalaciones.
•En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a

las requeridas por un cambio en la tecnología.
Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la

redistribución de una planta productiva son:
•Congestión y deficiente utilización del espacio.
•Acumulación excesiva de los materiales en proceso.
•Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
•Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
•Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
•Ansiedad y malestar de la mano de obra.
•Accidentes laborales.
•Dificultad de control de las operaciones y de personal.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución de planta son
los siguientes
Circulación
Minima
Unidad Objetivos Seguridad
Flexibilidad
Los factores que tienen influencia sobre cualquier D.P. pueden encuadrarse en ocho
grupos:
• Los materiales.
La distribución de los factores productivos dependerá necesariamente de las
características de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar.
• La maquinaria
Es indispensable tener información respecto a los procesos a emplear, a la
maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimientos
de los mismos.
• La mano de obra
Debe de considerarse tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y
demás servicios auxiliares. Asimismo, también se deben de considerar otros
factores como la seguridad de los empleados.
• El movimiento
Se ha de establecer un modelo de circulación a través de los procesos que sigue el
material, de forma que se consiga el mejor aprovechamiento de hombres y
equipos y una disminución de los costes de espera innecesarios, planificando el
movimiento de entrada y salida de cada operación en el mismo orden en que el
material es procesado.
• Las esperas
Al estudiar la distribución en planta, uno de los principales objetivos es conseguir
que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así
el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha
circulación se detiene.
• Los servicios auxiliares

Son los que permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre
ellos, podemos citar los relativos al personal (vías de acceso, protección contra incendios,
primeros auxilios, supervisión, seguridad), los relativos al material (inspección y control de
calidad) y los relativos a maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de servicios
auxiliares).
El edificio
Factor importantísimo en el diseño de la planta, pero la influencia del mismo será
determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla.
Los cambios
Uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su flexibilidad,
que es un factor importante para prever las variaciones futuras para evitar que los
posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar
una D.P. eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales.
Tipos de distribución en planta.

La forma de organización del proceso productivo o configuración seleccionada es
determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse
tres formas básicas de D.P:
• Las orientadas al producto

•Asociadas a configuraciones continuas
•Las distribuciones por posición fija
Distribución en Planta por producto.
Es la adoptada cuando la producción esta

organizada de forma continua siendo el
mas característico el de las cadenas de
montaje.
El fujo de trabajo en este tipo de

distribucion puede adoptar diversas
formas dependiendo de cual se adapte
mejor a cada situacion concreta.
• VENTAJAS • INCONVENIENTES
• Manejo de materiales reducido. • Ausencia de flexibilidad en el proceso
• Escasa existencia de trabajos en (un simple cambio en el producto
curso. puede requerir cambios importantes
• Mínimos tiempos de fabricación. en las instalaciones).
• Simplificación de los sistemas de • Escasa flexibilidad en los tiempos de
planificación y control de la fabricación (el flujo de fabricación no
producción. puede ser más rápido que la
actividad mas lenta)
• Simplificación de tareas (el trabajo
altamente especializado permite el • Inversión muy elevada (equipos
aprendizaje rápido por parte de específicos)
trabajos poco cualificados.) • El conjunto depende de cada una de
las partes (la parada de alguna
máquina o la falta de personal en
alguna de las estaciones de trabajo
puede parar la cadena completa)
• Trabajos muy monótonos (que
afectan la moral del personal)
• Definición de tareas e identificación de precedencias

• Esta etapa comienza por descomponer el trabajo en tareas o en todo caso
en unidades mas pequeñas que se puedan realizar de forma
independiente.
• De esta forma se permite canalizar las tareas que tienen que ser realizadas
para llevar acabo el objetivo principal.
• Calculo del numero mínimo de estaciones de trabajo
• Ya que tenemos bien definidas la tareas y las precedencias del siguiente

paso será calcular el numero de estaciones requeridas para elaborar el
producto.
• Para esto necesitamos considerar el calculo del tiempo, es decir el tiempo
de ciclo de línea que representa el tiempo máximo permitido a cada
estación para procesar una unidad de producto.
• El ideal de equilibrio se da cuando la suma de los tiempos de ejecución de

las tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo.
• El equilibrado perfecto constituye un punto de referencia al que debe

tenderse: realizar el equilibrado con el menor numero de estaciones de
trabajo posible, este concepto se conoce como Mínimo Teórico (MT)
• El tiempo ocioso es el tiempo improductivo total en la fabricación de una

unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo.
• En cualquier caso puede deducirse que el tiempo de ciclo no puede ser ni

inferior al tiempo de ejecución de la tarea más larga ni superior al tiempo
total requerido para ejecutar el proceso, esto es, el total de tiempo
productivo.
• Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de

mejoras.
• La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada lo cual se ha

procurado al hacer depender “c” de la producción deseada y será eficiente
si minimiza el tiempo ocioso.
• La disminución del tiempo de ocio en cada etapa de ayudara a incrementar

la producción.
• Características de la distribución en planta por proceso
• La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se

organiza por lotes.
• El personal y equipos que realizan una misma función en general se

agrupan en una misma área, de ahí que estas distribuciones también sean
denominadas por funciones o por talleres.
• Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles,

con especial hincapié en la flexibilidad de los equipos utilizados
para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo
a otras.
• Ventajas
Inconvenientes
• Baja eficiencia
Flexibilidad en el
enproceso
el manejoviadeversatilidad
materialesde (en
equipos
ocasiones
y personal
los desplazamientos
calificado. son
muy largos y se producen retrocesos y cambios de sentido).
•• Elevados tiempos de en
Menores inversiones ejecución(
equiposel(altrabajo suele quedar
ser universal, suele en
serespera
menosentre las ydistintas
costoso la
tareas del proceso).
duplicación no es necesaria a menos que los volúmenes de producción sean muy
• elevados).de planificar y controlar la producción.
Dificultad
• Coste por unidad de producto mas elevado (mano de obra más cualificada y manejo
• de materiales
Mayor poco
fiabilidad eficiente).
(el fallo de una maquina o suministro no implica la parada del
• proceso).
Baja productividad ( dado que cada trabajo es doferente requiere distinta
organización y aprendizaje potr parte de los operarios)
• La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y
desmotivación de la mano de obra.
• Análisis de la distribución por proceso.
• Se seguirá la satisfacción de criterios tales como disminuir las distancias a

recorrer y el coste del manejo de materiales o en el caso de servicios,
disminuir los recorridos de los clientes, procurando así aumentar la eficiencia
de las operaciones.
• En muchas ocasiones no es fiable la información cuantitativa referida al

tráfico de materiales entre departamentos, por lo que los factores cualitativos
son los que cuentan con verdadera relevancia a la hora de tomar la decisión.
• Recogida de información
• Es necesario conocer los requerimientos de espacio de cada área de
trabajo.
• Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico,

denominado superficie estática, SE; y junto a éste la superficie de
gravitación, SG, para que los operarios desarrollen su trabajo y los
materiales y herramientas puedan ser situados. Además, hay que añadir la
superficie de evolución, SV,
• 1) Matriz de intensidades de Trafico
• Numero de manutenciones por departamento en periodos de tiempo.
• 2) Matriz de Distancias
• Distancias entre las distintas áreas en las que se dividirá la planta
• ubicando los distintos talleres.
• 3) Matriz de Costes
• Coste del transporte por material
• Desarrollo de un plan de bloque
• Una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su

ordenación dentro de la estructura existente o a determinar la forma
deseada que dará lugar a la construcción de la planta que haya de
englobarlas.
Criterios cuantitativos: El coste del transporte .
• se trata de minimizar el coste de desplazamiento de materiales entre
secciones. Para una distribución dada, el coste total por transporte
sería: CTT = ∑∑ tij dij cij, donde tij es el número de manutenciones
que salen de la actividad i hacia la actividad j, dij es la distancia
existente desde la actividad i a la actividad j y cij es el coste por
unidad de distancia y manutención de la actividad i a la actividad j.
• Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía.

• las prioridades de cercanía entre departamentos se asimilan a un código de
letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales:
A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O
(importancia ordinaria) y U (no importante).
• Distribución detallada
• Ordenar los equipos y maquinaria
dentro de cada departamento para
obtener una visión mas detallada
de instalaciones y elementos.
• En esta parte se pueden emplear

dibujos maquetas para distribuir
mejor los elementos en cada
departamento.
• Distribuciones híbridas. Las células de trabajo
• Las células de trabajo:

• El termino célula se utiliza para denominar distintas situaciones dentro de
una instalación, esta puede definirse como “Una agrupación de maquinas y
trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones sobre múltiples
unidades de un ítem o familias de ítems.
• La distribución celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las

ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones
por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la
flexibilidad de las segundas y consiste en la aplicación de los principios de
la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas
características en familias y asignando grupos de maquinas y trabajadores
para la producciones de cada familia
• Ventajas.
• Mejora de las relaciones humanas (en las células, un equipo de

trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos son entrenados para
manejar cualquier máquina de su célula y asumen de forma conjunta la
responsabilidad del resultado de los outputs).
• Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan solo un
número limitado de ítems en un ciclo de producción finito. Aprenden más
rápido por el incremento de repeticiones).
• Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias
etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de
materiales a través de la planta se ve muy reducido).
• Disminución en los tiempos de preparación (hay que hacer menos cambios
de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los
equipos es limitado.
• Disminución de los tiempos de fabricación.
• Simplificación de la planificación.
• Se facilita la supervisión y el control visual.
• Inconvenientes.
• Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución

por proceso a una celular.
• Normalmente, la reducción de la flexibilidad del proceso.
• Potencial incremento de los tiempos inactivos de las maquinas (éstas se
encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas
todo el tiempo).
• Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los
productos o los procesos.
• Otro aspecto, es el grado en que una instalación puede adoptar la
distribución celular, lo cual, se aprecia en la Matriz de niveles de agrupación
celular. Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones
por células más comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a
partir de dos dimensiones: la cantidad de máquinas o equipos dedicados a
la producción de familias de outputs respecto del total de equipos de la
planta y el número de células requeridas para completar un ítem.
% de las instalaciones dedicado a la producción

celular
Bajo Alto
Número de células necesarias para completar Varias PARCIAL DOS NIVELES

un ítem.
Una PILOTO AUTONOMO

• Nivel de implantación parcial
• Representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la
distribución celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los
equipos, por lo que se usan células nominales.
• Nivel de implantación dos niveles

• Desarrolla la situación del primero hasta una conversación extensiva de las
instalaciones en células.
• Células piloto
• Se da cuando hay alguna familia de ítems que se produce completamente en una
célula, pero la mayoría se procesa de la forma habitual en el resto de la planta.
• Una <<mini-instalación>>, es decir, una parte de las instalaciones normalmente
automatizada y completamente dedicada al diseño, producción y venta de una familia de 3
ítems. Al englobar aspectos de ingeniería, marketing, contabilidad y otros servicios de
apoyo asociados a la fabricación y venta de su producción, el concepto de mini-instalación
es más amplio que el de célula productiva
• Una célula automatizada (o incluso manual) que produce una familia de ítems
con alguna característica especial como por ejemplo, un volumen de 2
producción determinado, nivel de calidad diferente o un proceso de
producción especifico.
• Realización de prueba piloto para evaluar los beneficios de la producción 1
celular.
Las Células piloto pueden tener un triple origen:
• Formación de las células.
• Los principios para formación de familias de ítems células, sigue tres

pasos básicos:
– Seleccionar las familias de productos.

– Determinar las células
– Detallar la ordenación de la células.
Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y células
son las siguientes:
– Clasificación y codificación de todos los ítems y comparación de los mismos entre sí para
determinar las familias. Posteriormente habrá que identificar las células y equipos que
habrán que producirlas.
– Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la

teoría de grafos. En este caso, aun habrá que solucionar la formación de las familias.
– Formación de familias por similitud de rutas de fabricación. De nuevo queda pendiente
la identificación de las células.
– Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre

productos en función de sus necesidades de equipos o maquinas.
Las líneas a seguir para reordenar la matriz son:
• Las maquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.

• Cada componente debería ser producido en una sola célula.
• Cada tipo de maquina debería estar situada en una sola célula.
• Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.
• Las células deberían limitarse a un tamaño razonable
La distribución en planta por posición fija.
La D.P. por posición fija es apropiada cuando no es posible mover el producto

debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo
impida. Ello provoca que el material base o principal componente del producto
final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que los
elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las
herramientas y los diversos materiales que son necesarios en la elaboración del
producto, así como los propios clientes en su caso.
Los proyectos se pueden distinguir en función del tipo de producto elaborado en los
siguientes:
Proyectos de construcción (edificios, carreteras, diques, puentes, túneles): El

coste del manejo de materiales es un factor fundamental en la distribución de
los mismos, así como la consideración de las precedencias tecnológicas y la
programación.
Proyectos de manufactura por posición fija (astilleros, aeronáutica,

locomotoras, vehículos espaciales): También el coste de materiales es
fundamental, el problema de la distribución se centra en la disposición de los
materiales durante la construcción o fabricación,
Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar (agencias de

publicidad, estudios de arquitectura, salas de urgencia y quirófanos): En estos
casos el proyecto realizado siguen siendo únicos cada vez pero el tipo de
proyecto es repetido de forma intermitente
• Distribución en planta de servicios.
Le aplican la mayoría de las técnicas y conceptos que se utilizan para las demás
distribuciones. Pero, por lo general, las empresas de servicios cuenta con un trato
más directo con el cliente; esto hace que con frecuencia se enfoque más hacia la
satisfacción y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones
del proceso.
• La distribución de oficinas.
•
• El material de traslado entre departamentos y puestos es casi exclusivamente la
información. Dicho traslado, puede hacerse a través de:
•
• Conversaciones individuales cara a cara.
• Conversaciones individuales por teléfono u ordenador.
• Correo y otros documentos físicos.
• Reuniones y grupos de discusión.
• Interfonos.
La distribución en comercios.

El objetivo es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanterías.
Dado su coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al
máximo. Ello no debe hacer las instalaciones incomodas, sino dejar espacio para el
desplazamiento entre estanterías.
La ordenación global del espacio disponible de las áreas de exposición apuntan
seis ideas:
– Colocar productos de consumo diario alrededor de la periferia.
– Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y
aquellos con altos márgenes.
– Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin
recorrerlas completamente.
– Distribuir los productos de reclamo a ambos lados de una calle y
dispersarlos para incrementar la exposición de los artículos
adyacentes.
– Usar como expositores los finales de las calles.
– Transmitir la imagen del negocio a través de una cuidadosa selección
de la primera sección a la que se accede.
Localización o ubicación de la planta.
Las decisiones de localización o ubicación de la planta forman parte del proceso de

formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la
realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.
El tipo de instalaciones se determina en función del producto (a fabricar,

almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso
productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte el tamaño de las instalaciones
dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener, es decir, de la
capacidad.
Las decisiones de localización de la planta no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las
que ya están en funcionamiento. La frecuencia depende varios factores; entre ellos el tipo de instalaciones
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización podemos identificar los
siguientes:
– Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad.

– La introducción de nuevos productos o servicios.
– Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o reubicación de
operaciones.
– El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas, que cause la relocalización de
las operaciones. Por ejemplo, las empresas de extracción.
– La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o apariciones nuevas
tecnologías, que se traduce en la creación de nuevas plantas más modernas en algún otro lugar.
– La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio, puede llevar a la creación de
más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
– Las fusiones y adquisiciones entre empresas puede hacer que algunas resulten redundantes o mal
ubicadas.
Procedimiento para la toma de decisiones de localización.
Análisis preliminar: Se estudian las estrategias empresariales y políticas de las

diversas áreas de la empresa para traducirlas en requerimientos para la localización
de las instalaciones.
Búsqueda de alternativas de localización: se establece un conjunto de ubicaciones

candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquellas que claramente no
satisfagan los factores dominantes de la empresa. (existencia de recursos,
disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable).
Evaluación de alternativas (análisis detallado): En esta fase se recoge toda la información
acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores
considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, si estamos
antes un factor tangible o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo
Factores que afectan a la localización.
Las fuentes de abastecimiento.

Los mercados,
Los medios de transporte y comunicación.
La mano de obra.
Los suministros básicos.
La calidad de vida.
Las condiciones climatológicas.
El marco jurídico.
Los impuestos y los servicios públicos.
Las actitudes hacia la empresa.
Los terrenos y la construcción.
Otros factores.
Métodos de evaluación de las alternativas de ubicación.
Los métodos exactos son capaces de ofrecer una solución teóricamente óptima, aunque ya
comentamos que ello, en realidad, es imposible. Esta sería el tipo de técnica idealmente
aconsejable; sin embargo, presenta importantes desventajas; por un lado, la modelización del
problema puede requerir simplificar demasiado la realidad, lo cual limita en gran medida la
validez.
Los métodos heurísticos establecen una serie de reglas o procedimientos que facilitan la búsqueda
de una solución satisfactoria, reduciendo satisfactoriamente el esfuerzo, el tiempo y el coste
de la resolución. Frente a su mayor operatividad y eficiencia, el principal inconveniente reside
en el hecho de que no aseguran que la resolución encontrada sea la mejor de todas. No
obstante, para la elección de la ubicación, no hay soluciones óptimas sino aceptables.
La simulación parte de la modelización del problema para posteriormente simular el
comportamiento del mismo. Existen muchos modelos de simulación. La principal ventaja de
esta técnica es que permite una representación del problema más aproximada a la realidad,
incluyen multitud de aspectos, variables y parámetros.
Método de gráficos de volúmenes, ingresos y costes.

El análisis de graficas de punto muerto, puede ayudar a establecer comparaciones
entre diversas alternativas. Los ingresos pueden verse afectados por la localización
cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos,
suele suceder en empresas de servicios más que en las industriales. En cuanto a
los costes, el análisis del punto muerto distingue entre costes fijos y variables,
pudiendo variar ambos según el sitio elegido.
Método del centro de gravedad.

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de
localización: el coste de transporte. Puede ser utilizado para la ubicaciones de
plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de
origen, desde donde se reciben productos o materias primas, etc. y a otros de
destino. Dado ese conjunto de puntos, problema a resolver consiste en encontrar
una localización central que minimice el coste total de transporte (CTT).
puede expresarse como CTT = ∑ ci vi di , donde ci es el coste unitario de transporte

correspondiente al punto i, vi es el volumen o peso de los materiales movidos
desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la
instalación.
Método del transporte.

Es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con
características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes
o cualquier otro tipo de puntos de origen o destino de unos flujos de bienes. La
localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando
reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite
encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados, basándose en la
optimización de los costes de transporte. En los problemas de localización este
método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de
varios a la vez.
Método de los factores ponderados.

Es el método más general porque permite incorporar en el análisis toda clase de
consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. A continuación
una breve descripción:

• Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
• Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
• Se analiza cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala
previamente determinada.
• Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en
cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo,
wj. De acuerdo con ello , Pi = ∑j wj pij.
La técnica Electra.
Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se

basa en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y
discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una
alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando los valores limites a
esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que
son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas.
La localización o ubicación en empresas de servicios.
Dada las características propias de los servicios (el contacto con el cliente o su
naturaleza intangible, etc.) el usuario acude por regla general a aquellas
localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios,
suelen cubrir un área geográfica restringida. Esto, unido a la gran variedad de
servicios existentes, explica que las instalaciones sean más numerosas que las
plantas productivas o almacenes, así como también, suelen ser más pequeñas y
menos costosas que aquellas.
La localización de tiendas minoristas.
Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de

mercado que ofrece un determinado lugar. La decisión requiere la estimación de la
demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual, es común el uso del
análisis de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas correlacionadas
con el ingreso son la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel
cultural, la cantidad de establecimientos, competidores en la zona, etc.
Localización de servicios públicos.

Son aquellos que no buscan fines de lucro. Sino que responden a un interés social
o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración pública,
estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de
instalaciones, la cuestión es responder al máximo a la necesidad social provocando
el menor coste posible.
– Servicios ordinarios: (parques, escuelas, oficinas de correo, etc.) pueden utilizarse

criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio (número de usuarios,
visitas), las distancias recorridas (media máxima por visita, por ciudadanos y la
instalación, los tiempos de espera, etc.
– Servicios de emergencia: (estaciones de bomberos, ambulancias o policía).

Logística de suministros, insumos y productos.
Es la distribución física de la obtención y administración de materias primas y

piezas componentes para la producción así como de los productos terminados.
La logística busca controlar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el

almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo
de información asociado, a través de los cuales, la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
• Planeación y coordinación de la distribución física de los artículos
terminados a los intermediarios y compradores finales.
• La administración del movimiento de materias primas, productos
semifabricados y productos terminados dentro y entre las fábricas,
bodegas y centros de distribución
• La administración de movimiento y depósito de materias primas y
piezas desde sus fuentes hasta el sitio de producción.
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.
Es decir, la logística determina y coordina en forma óptima el producto
El gerente de logística es el responsable de dirigir materias primas y piezas al

departamento de producción, y el producto terminado o semiterminado a través de
bodegas y fabricante intermediario o usuario final.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de

una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:
Transporte
Almacenamiento
Compras
Inventarios
Planeación de producción
Gestión de personal
Embalaje y servicio al cliente

Cadena de Suministro o Cadena de Abasto.
Es una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de

información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque existe diferencia entre “Cadena de Abasto” y “Logística”, en la práctica diaria esa
diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos
indistintamente; La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias
primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos
terminados.
La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las

fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido
vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la informática, las
comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión logística.
Los inventarios
Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes

semiterminados o en proceso y bienes terminados que tiene una
organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Los
inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente
de desperdicio que se debe controlar con gran atención.
Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se
han desarrollado modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar
a los gerentes de operaciones a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué
cantidad.
La planificación del requerimiento de materiales (MRP)
La planificación de los recursos materiales (MRP II)
Inventarios Justo a tiempo (JIT).

La planificación del requerimiento de materiales (MRP)
Es un sistema de planeación de operaciones en el que se analizan

los productos retrocediendo en el proceso para determinar todos
los materiales , mano de obra y demás recursos requeridos para
producirlos. Este método sirve a los gerentes para conocer el
impacto que las entregas tardías, las materias primas de poca
calidad, etc. tienen en el sistema de producción. Este grado de
control no sería posible si no hubiera sistemas de cómputo
capaces de procesar las cantidades enormes de información
necesarias para describir productos y sistemas de producción
complejos.
La planificación de los recursos materiales (MRP II)
Llega más allá de la MRP e incluye información de los

departamentos de finanzas y mercadotecnia. Mientras que la MRP
se concentra en planificar los requerimientos, la MRP II se centra
además en los recursos disponibles. Las horas de mano de obra y
otros costos se pueden integrar a la toma de decisiones como
costos por unidad. Los programas de MRP II también se pueden
entrelazar con otros programas en el sistema de cómputo, como
en entrada de pedidos, facturación, cobranza, compras,
planificación de capacidad y administración de almacenes.
Inventarios Justo a tiempo (JIT).
El Kanban o japonés o sistema de inventarios justo a tiempo, trata

de llegar a un estado ideal donde las cantidades de la producción
sean iguales a las cantidades de las entregas. Esto reduce al
mínimo los costos por manejo de materiales, los gastos por
almacenar y mover inventarios del almacén a la fábrica. Los
materiales se compran con más frecuencia y en volúmenes más
pequeños justo a tiempo para ser usados y los bienes terminados
son producidos y entregados justo a tiempo para ser vendidos. El
sistema requiere una coordinación perfecta de tiempos y del
sistema de operaciones, así como la coordinación de la
organización y los proveedores.
Calidad
La calidad esta muy relacionada al desarrollo del ser
humano.
Por lo tanto es un concepto dinámico sujeto a
diferentes definiciones según la época y el entorno
en que se desenvuelve.
“Atributo, propiedad o característica que distingue a

las personas, a bienes y a servicios”
Diccionario de la Lengua Española
“Totalidad de carácterísticas de un producto o

servicio que le confieren la aptitud para satisfacer
necesidades expresas e implícitas”
ISO8402:1994
La calidad más alta, cuesta más?

¿La calidad más alta cuesta más?
Calidad de Diseño:
Grado en que se satisface la necesidad de un cliente.
A) Calidad de Investigación Mercado

B) Calidad de Concepto
C) Calidad de Especificaciones
Calidad de Manufactura: Grado en que el producto cumple con

las especificaciones del diseño.
Conclusión
1. Atributos de un ente (cosa, persona,
organización, concepto).
2. El concepto moderno lo orienta hacia como
aprecian estos atributos los clientes externos
o internos de una organización.
3. Cuidado: En un extremo netamente
comercial la calidad depende mucho de cómo
es “percibida” no solo de lo que realmente es.
Las Dos Dimensiones de la

Calidad
 “Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un
servicio que el cliente espera.
 “Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio
que va más allá de las necesidades actuales.
Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una
“Calidad obligada”
Control de la Calidad
“Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad” – ISO
8402:1994 Comprende:
• El seguimiento de un proceso (productivo o servicio)
• La Eliminación de las causas de rechazos en todas las fases.
Aseguramiento de la Calidad
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del
Sistema de la Calidad, que se ha demostrado son necesarias para
dar confianza de que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad”.
PROBLEMAS PROBLEMAS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Control de la
Control de Control de Control de Control de Control de
puesta en
Administración Diseño Compras Producción la Instalación servicio
Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática y
con la participación organizada de todos los miembros de una
empresa, elevar la calidad de todos sus procesos productos y
servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la
mejora continua para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente externo o interno.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
ue e n
Enfoq ntes y
ie
los cl nistas
a o
c ci
La
participación
y el trabajo
en equipo
Enfoque en el proceso
apoyado en la mejora
continua.
Planificación de la Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad,

comprende:
La planificación del producto o servicio.
La planificación administrativa y operativa.
La preparación de los planes de calidad.
El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la

calidad.
La calidad la
hacen las personas
Enfoque tradicional de la Calidad
G e r e n c ia G e n e r a l
G e r e n c ia d e A d m in is t r a c ió n G . C o n t a b ilid a d G e r e n c ia d e G . d e M k t.
y F in a n z a s O p e r a c io n e s y V e n ta
D p to . d e D p to . d e D p to . d e
P r o d u c c ió n C o n t r o l d e C a lid a d M a n t e n im ie n t o
Enfoque Moderno de la Calidad
G e r e n c ia G e n e r a l
G e r e n c ia d e G . C o n t a b ilid a d G e r e n c ia d e G . d e M k t.
A d m in is t r a c ió n y F in a n z a s O p e r a c io n e s y V e n ta
G. de la Calidad Transfuncional
G. de RR.HH.
G. de la Tecnología
G. del Conocimiento
Gestión Administrativa Clásica

Cliente
Marketing y
ventas
Finanzas
Mercado
Operaciones
Competencia
Competencia
Financiero
Administración
Mercado
RR. Laboral
HH.
Logística
Proveedor
Gestión Integral de la Calidad

Pensamiento SISTEMA DE CALIDAD
Sentimiento
Conducta
Control de la
Calidad.
Aseguramiento
de la calidad
Mejoramiento
continuo
Planificación
Conocimientos Habilidades de la Calidad
Actitudes Aptitudes
Lado Instrumental
Lado Humano (HARD)
(SOFT)
Eras de la Gestión de Calidad

Gestión de Calidad Total
Satisfacción Integral de necesidades

de los Clientes externos e internos
en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la Calidad
Los temas de calidad se transfieren a su

Especialistas (1950...
Control de Calidad
Se aplican conceptos estadísticos para el

Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Inspección
Especialistas que inspeccionan la calidad

Del producto (1900....
ERA ENFOQUE
Inspección Producto
Control de Calidad Proceso
Aseguramiento de Calidad Sistema
Calidad Total Personas

Evolución de la Calidad de Empresa

Camino...
Se controla Se asegura Se gestiona
Empresa orientada a : La producción Cliente externo Cliente co interno
Personal Técnicos de C.C. Personal selectivo Todo el personal
Se actua por que: Se detecta el error Se previene el error Hay objetivos
Aplicación Al producto Procesos product. Todos los procesos
Actuación Corregir error Modif. Procedimiento Eliminar causas
Actitud Reactiva Preventiva Proactiva
Particip. del Personal No se espera No imprescendible Imprescindible
Materialización Plan de Inspección Manual de Calidad Sistema de Gestión
Metodología Control Estadístico ISO 9000 TOM, CFD, BPR, BMN

Arreglo Prevención Mejora
Herramientas básicas para el Control de la Calidad
• La Hoja de Control u hoja de recogida de datos,

también llamada de Registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones según determinadas
Hoja de categorías, mediante la anotación y registro de
sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez
Control que se ha establecido el fenómeno que se

requiere estudiar e identificadas las categorías
que los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación.
• Obtener una comunicación clara y efectiva de la

variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
Histogramas • Comparar la variabilidad con los límites de
especificación
• Es una herramienta que se utiliza para priorizar

los problemas o las causas que los genera.
Diagrama de • Según este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las
Pareto causas resuelven el 80 % del problema y el 80 %
de las causas solo resuelven el 20 % del
problema..
• Es lo que clasifica la información recopilada sobre

una característica de calidad. Toda la información
debe ser estratificada de acuerdo a operadores
individuales en máquinas especificas y así
Estratificación sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los

factores asumidos.
Graficas de
dispersión
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples.
Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que
cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones
, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El concepto de cadena de valor se enfoca en la

identificación de los procesos y operaciones
que aportan valor al negocio, desde la
creación de la demanda hasta que ésta es
entregada como producto final.
Ésta, se encuentra formada por dos
subsistemas: la cadena de demanda, que se
refiere a todo los procesos relacionados con la
creación y entendimiento de la demanda; y la
cadena de suministros, que se refiere a alinear
todos los procesos del negocio hacia el
surtimiento de los requerimientos de la
demanda en tiempo.
La cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores

costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para
así establecer ventajas competitivas estructurales.
Diagnostico de la cadena de valor
Inventarios
Tiempo y precio de entrega
Desconexión entre eslabones
Enfoque a procesos
• Tratar de encontrar e incrementar el numero de buenos 4
proveedores.
• Manténganse adecuados estándares de calidad. 3
• Mantenga los niveles de Inventarios y las perdidas a un mínimo. 2
• Lograr un flujo continuo de materiales, accesorios, y servicios
considerados como indispensables para la operación de la
1
organización
ADQUISICIONES
• Alcanzar los objetivos de compras con el nivel más bajo 9
posible de costos administrativos.
• Alcanzar relaciones de trabajo productivas y armoniosas 8
con los demás departamentos dentro de la organización.
• Mantener la posición competitiva de la organización. 7
• Se deberá adquirir productos y servicios al precio final mas 2
bajo.
• Estandarizar hasta donde sea posible los artículos que se 5
compren.
GRACIAS

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Universidad Nacional Autónoma de México

División de estudios de posgrado

La Distribución de la planta Concepto

El proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores

El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o

•En el volumen de producción, que puede requerir un mayor

•En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en

•En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a

Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la

•Acumulación excesiva de los materiales en proceso.

•Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

•Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.

•Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

•Ansiedad y malestar de la mano de obra.

•Dificultad de control de las operaciones y de personal.

Unidad Objetivos Seguridad

• Los servicios auxiliares

Tipos de distribución en planta.

• Las orientadas al producto

Distribución en Planta por producto.

Es la adoptada cuando la producción esta

El fujo de trabajo en este tipo de

• Definición de tareas e identificación de precedencias

• Calculo del numero mínimo de estaciones de trabajo

• Ya que tenemos bien definidas la tareas y las precedencias del siguiente

• El ideal de equilibrio se da cuando la suma de los tiempos de ejecución de

• El equilibrado perfecto constituye un punto de referencia al que debe

• El tiempo ocioso es el tiempo improductivo total en la fabricación de una

• En cualquier caso puede deducirse que el tiempo de ciclo no puede ser ni

• Evaluación de la eficacia y la eficiencia de la solución y búsqueda de

• La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada lo cual se ha

• La disminución del tiempo de ocio en cada etapa de ayudara a incrementar

• La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se

• El personal y equipos que realizan una misma función en general se

• Esto hace indispensable la adopción de distribuciones flexibles,

• Se seguirá la satisfacción de criterios tales como disminuir las distancias a

• En muchas ocasiones no es fiable la información cuantitativa referida al

• Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico,

• Una vez determinado el tamaño de las secciones habrá que proceder a su

• Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía.

• En esta parte se pueden emplear

• Las células de trabajo:

• La distribución celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las

• Mejora de las relaciones humanas (en las células, un equipo de

• Incremento del coste y desorganización por el cambio de una distribución

% de las instalaciones dedicado a la producción

Número de células necesarias para completar Varias PARCIAL DOS NIVELES

Una PILOTO AUTONOMO

• Nivel de implantación dos niveles

• Los principios para formación de familias de ítems células, sigue tres

– Seleccionar las familias de productos.

– Formación de las células por agrupación de máquinas, utilizando el análisis clúster o la

– Identificación simultánea de familias y células fundamentada en la similitud entre

• Las maquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.

La D.P. por posición fija es apropiada cuando no es posible mover el producto

Proyectos de construcción (edificios, carreteras, diques, puentes, túneles): El

Proyectos de manufactura por posición fija (astilleros, aeronáutica,

Proyectos múltiples que se realizan en un mismo lugar (agencias de

Las decisiones de localización o ubicación de la planta forman parte del proceso de

El tipo de instalaciones se determina en función del producto (a fabricar,

– Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad.

Análisis preliminar: Se estudian las estrategias empresariales y políticas de las

Búsqueda de alternativas de localización: se establece un conjunto de ubicaciones

Las fuentes de abastecimiento.