Curso de Mercadeo Estratégico Gerencial

Planeación estratégica en la
empresa

Sesión 3

Juan José Natareno, MBA - MMK

 Planeación estratégica de la empresa:
Definir el papel del marketing
Cada empresa o negocio debe encontrar el plan de juego a largo plazo más ventajoso
para su supervivencia y crecimiento de acuerdo con su situación, sus oportunidades,
objetivos y recursos específicos y su rentabilidad apropiada.

La planeación estratégica prepara el escenario indispensable para implementar el

resto de la planeación en la empresa. Las empresas generalmente preparan planes
anuales y de largo plazo o estratégicos. Los planes anuales se ocupan de los negocios
actuales de la empresa y de la manera en que se manejan.

Por contraste, la planeación estratégica implica adaptar a la empresa para

aprovechar las oportunidades que se presentan en su siempre cambiante entorno y en
el futuro (visión a largo plazo).
 Definir el papel del marketing
En el nivel corporativo, la empresa define primero su propósito y su misión generales.
Luego, la misión se convierte en objetivos y metas detallados que guían a toda la
empresa.
A continuación, la oficina directriz decide qué carteras de negocios y productos es la
mejor para la empresa y qué tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de
negocios y de producto debe crear planes de marketing departamentales detallados y
de otros tipos que apoyen al plan de toda la empresa.

DISEÑAR LA PLANEAR EL
DEFINIR LA MISIÓN FIJAR LOS OBJETIVOS
CARTERA DE
DE LA EMPRESA Y METAS DE LA EMPRESA
NEGOCIOS MARKETING
DEFINICIÓN DE UNA MISIÓN ORIENTADA
HACIA EL MERCADO
Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización
tiene un propósito o misión, claro, pero con el tiempo es posible que la
misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade nuevos
productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones del entorno.

Cuando la gerencia percibe que la organización va a la deriva, debe

renovar su búsqueda de un propósito o misión. Es el momento de
preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran
los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer
sencillas, se cuentan entre las más difíciles que la empresa tendrá que
contestar.
 Declaración de misión
Expresión del propósito de la organización. Lo que desea
lograr en el entorno.
Algunas empresas definen su negocio en términos de productos o en términos
tecnológicos “Fabricamos muebles” o “Somos una empresa de procesamiento
químico”).

Sin embargo, las declaraciones de misión deben estar orientadas hacia el

mercado y definidas de acuerdo con las necesidades del cliente.

Productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad, pero las

necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente.

Una declaración de misión orientada hacia el mercado define el negocio en

términos de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
EMPRESA ORIENTADA A PRODUCTOS
AMAZON
Vendemos libros, cd´s ropa,
juguetes, electrónicos, etc.
AMERICAN ON LINE Proporcionamos servicios en
línea.
ORIENTADA AL MERCADO
- CONSUMIDOR
Hacemos que la experiencia de
compra en línea sea rápida,
confiable y segura.
Facilitamos conectividad =
Interacción, interrelaciones.

DISNEY Operamos parques de diversiones Creamos fantasías para niños y

adultos de 0 a 100 años.

E Bay Hacemos subastas en linea Conectamos a personas que

compran y venden en línea, en la
que es posible comprar, divertirse,
y conocerse mutuamente.

NIKE Vendemos zapatillas Ayudamos a la gente a

experimentar la emoción
de competir, salir victoriosa, y
derrotar a sus
oponentes.
Evolución del Pensamiento estratégico

Definición del Negocio

Alambre de cobre y/o conectividad
Galletitas y/o Gratificación
Muebles y/o Confort
Indumentaria y/o Estilo de Vida
Comidas rápidas y/o Practicidad
Ropa de diseño y/o Exclusividad
Barreno y/o agujeros
 Evolución del Pensamiento estratégico

Definición del Negocio Estrategia

Misión

Cultura Visión Estructura

Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)

Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)
Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Factores Clave de Éxito

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave
era el de seleccionar las industrias, y seleccionar a los
clientes o grupos de clientes más atractivos a quienes venderles.

Principios
1- Influencia del entorno competitivo.
2- Control de los recursos estratégicos
3- Movilización de los recursos
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

A) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en

donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la
rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas

B) Matriz BCG de crecimiento de la industria versus la participación relativa de

mercado

C) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de
atractivo del negocio

D) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de

crecimiento.
Evolución del Pensamiento estratégico

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Clientes

Competidores ----- Empresa ----- Competidores

Sustituidores Complementarios

Proveedores
 Evolución del Pensamiento estratégico

Matriz BCG Período

1960 a 1979

Fuertes

Según el factor competitivo

Ventajas competitivas

Vacas Lecheras Estrellas

Perros Interrogantes

Débiles
Bajo Riesgo Alto
Atractivo del sector
 Evolución del Pensamiento estratégico

Matriz de Mc Kinsey Período

1960 a 1979
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo

Baja Invertir Crecimiento Levantar o

Posición Competitiva

selectivo sacar
Media

Crecimiento Levantar o
Cosechar
selectivo sacar

Levantar o
Cosechar Eliminar
Alta

sacar
Evolución del Pensamiento estratégico
Período
Matriz de Igor Ansoff 1960 a 1979

Producto
Actual Nuevo
Mercado

Penetración Desarrollo
Actual en el del
mercado Producto

Desarrollo
Nuevo del Diversificación
Mercado
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1980 a 1997

Factores Clave de Éxito

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades únicas
de la organización

Principios
A) No todos los recursos y capacidades centrales resultan
válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.

B) Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil

imitación y sustitución.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1980 a 1997
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecución de una visión y objetivos, es viable crear una VENTAJA
COMPETITIVA en donde la empresa pueda manejar negocios múltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de
pensamiento estratégico denominada “Escuela de Ventajas Competitivas
Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y
capacidades, reduce la posibilidad de imitación.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997+

Factores Clave de Éxito

Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de

Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Coo-

competition, amplían el enfoque de Michael Porter, ya que
sostienen que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y

debería contemplar la posibilidad de la cooperación en lugar de

competir
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997+

Principios

1. Incorpora el análisis de los complementadores y la

cooperación. Sosteniendo que los negocios no sólo son
únicamente una batalla competitiva cuando se deben dividir las
porciones de la torta del mercado, sino también puede haber
cooperación cuando se crea un nuevo mercado.

2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de

competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores, y
competidores (complementadores y sustituidores)
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997+

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las
Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores,
donde a través de los cuales puede haber relaciones
simultáneas de competencia y cooperación entre todos o parte
de ellos, como clientes, proveedores, competidores (sustituidores
y complementadores).
 Evolución del Pensamiento estratégico
Red de Valor (Las 5 fuerzas competitivas de Porter +
cooperadores
)
Clientes

Competidores
Complementadores

Competidores ----- Empresa ----------

Sustituidores

Competidores
Cooperadores

Proveedores
Evolución del Pensamiento estratégico
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
2001 / 2004

Factores Clave de Éxito

El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el
posicionamiento estratégico con respecto al
cliente, en el cual sostiene tres opciones
estratégicas para desarrollar las relaciones y reducir la imitación.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
2001 / 2004

Principios
Primera Opción: Mejor Producto: Brindando mayor valor al producto o
servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.

Segunda Opción: Proporcionar una solución integral otorgándole

al cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,
satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.

Tercera Opción: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el

vínculo consolidando el sistema, brindando productos y servicios
complementarios con otros productos y servicios de otras
empresas para aumentar el Valor.
Evolución del Pensamiento estratégico

Modelo Delta de Arnoldo Hax