CAPITULO 2: ESTABLECIMIENTO DE

LA DIRECCION DE LA COMPAÑIA
 DESARROLLO DE UNA VISION
ESTRATEGICA Y DE UNA MISION: LA
PRIMERA TAREA DE LA
DETERMINACION DE LA DIRECCION.
 Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo
estratégico efectivo.

 Un administrador no funciona si:

1. Si no se plantea antes que necesidades del cliente tiene que satisfacer.
2. Que actividades del negocio debe buscar.
3. Que tipo de posición de mercado a LP. desea tener en comparación a la
competencia.
4. Que compañía se quiere construir.
 ¿Qué se necesita para planificar el curso
de una compañía?

 Plantear 3 preguntas:

1. ¿A donde nos dirigimos desde aquí?

2. ¿Qué cambios se avecinan en el panorama de los
negocios?
3. ¿Cómo influirán estos cambios en los negocios
actuales de la empresa?
El desarrollo de una visión
estratégica consiste en pensar
cuidadosamente sobre la dirección
que debe tomar la empresa para
tener éxito.

Implica seleccionar los mercados en

los que participara, colocar a la
empresa en una senda estratégica y
comprometerse a seguir dicha ruta.
 Los 3 elementos de una Visión

Estratégica
Para convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir:

Proponer una declaración de la misión que defina en

1 que negocios se esta actualmente y que exprese la
esencia.

Utilizar la declaración de la misión como una base 2

para decidir el curso a largo plazo; elegir “hacia donde
vamos” y planear la ruta estratégica a recorrer.

Comunicar la visión estratégica en términos claros

3
que propicien el compromiso en toda la organización.
 La declaración de la misión: un punto de
inicio para elaborar la Visión Estratégica

 No es tan fácil como parece.

LA MISION NO ES OBTENER UTILIDADES.

Las utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace una compañía.

El deseo de obtener utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual se

buscan éstas.
 Uno de los papeles de la declaración de la misión es proporcionar a la organización
su propia IDENTIDAD ESPECIAL.

 Hay que hacer una misión que la diferencie de otras compañías situadas de manera
similar.
 INCLUIR LOS ASPECTOS DE “QUÉ, QUIEN, Y
COMO” EN LA DEFINICION DEL NEGOCIO

 El negocio de una compañía se define conforme a las necesidades de los clientes o

“que” se está tratando de satisfacer.

 Los grupos de consumidores que tiene como objetivo, el “quien” se esta tratando de
satisfacer.

 Las tecnologías y aptitudes que utiliza y las actividades que lleva a cabo la empresa, el
“como” se ocupa la empresa del suministro de valor a los clientes.
 Un producto o servicio se convierte en un negocio cuando satisface una
necesidad o un deseo.

Sin la demanda del producto, no hay negocio.

 La tecnología, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican

en que medida la cadena de producción y distribución de la industria
extenderá sus actividades.
Tipos de Empresas
Empresa Totalmente Integrada: Se extiende a través de
toda la gama de actividades industriales que se deben desempeñar
para llevar un producto o un servicio hasta los usuarios finales.

Empresa Parcialmente Integrada: Participa en algunas, pero

no todas las etapas de la industria: el suministro de materias
primas, la producción de componentes, la manufactura y el
ensamblado, la distribución o la venta al menudeo.

Empresa Especializada: Se concentra solo en una etapa

de la cadena total de producción y distribución de una
industria.
 ¿Una definición de negocio
amplia o limitada?
 Una declaración de la misión debe ser lo suficientemente
específica para precisar el verdadero ámbito de negocios de una
empresa. las definiciones amplias se reservan para el enfoque de
negocios.

 Las declaraciones de misión son únicas para la organización

desde la cual se desarrollaron.
 DEFINICION AMPLIA DEFINICION LIMITADA
•Negocio de bebidas. •Negocio de bebidas no
alcohólicas.
•Negocio de muebles. •Negocio de muebles de hierro
forjado para jardín.
•Negocio de entrega de correo a •Negocio de entrega nocturna de
nivel global. paquetería.
•Negocio de viajes y turismo. •Negocio de cruceros por el
Caribe.
•Negocio de telecomunicaciones. •Servicio de telefonía de larga
distancia.
 Declaración de la misión para
departamentos funcionales.
 Todo departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su
personal mediante el desarrollo de una declaración de la misión
que exprese su papel y las actividades principales, la dirección
hacia donde se dirige y su contribución a la misión general de la
empresa.
La Misión es la razón de ser de la empresa y
satisface las siguientes preguntas:

 1.-¿Qué?: Servicio o productos a

ofrecer
 2.-¿Cómo?: A través de qué
mecanismos
 3.-¿Para qué?: Mercado al que va
dirigido, beneficios
 Factores de importancia a la hora de
redactar la misión de la empresa:
 Claro y comprensible para todos
 Breve(Para facilitar el recordarlo)
 Específico de acuerdo con el negocio u
organización
 Es realista
 Inicia en infinitivo (Brindar, ofrecer, distribuir,
etc.)
Ejemplo
Misión “Mueblería D´CAM ”
 Fabricar muebles de madera modernos
con materiales de calidad y diseños
exclusivos a través de la experiencia de un
equipo comprometido y creativo para
satisfacer las necesidades y preferencias
particulares de nuestros clientes.
CONSTRUYAMOS NUESTRA
MISIÓN
 Por equipo
 Escriban la misión de una empresa
 De la declaración de la misión a la visión
estratégica
 Una declaración de la misión que destaca los limites de los
negocios actuales de la compañía es un punto de vista
lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino,
decidir que negocios de la empresa arreglar y cual debe ser el
enfoque a los clientes, así como planear la trayectoria
estratégica que la empresa debe seguir.

 Las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco

años o mas. La elección de la ruta de la empresa es una tarea
abrumadora que requiere de respuestas razonadas para las
siguientes preguntas:
 1.- ¿Que cambios están ocurriendo en los mercados?

 2.- ¿Que nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en

satisfacer?

 3.- ¿En que nuevo o diferentes segmentos de compradores debemos estar

concentrados?

 4.- ¿De que nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al

tanto?

 5.- ¿Cual debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?

 6.- ¿En que tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?
El papel crucial del espíritu empresarial en
la formación de la estrategia

 No hay sustituto para un buen espíritu empresarial que afronte las

preguntas anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a que
bifurcación seguir en el camino.

 Planificar un promisorio curso estratégico obliga a los administradores a

pensar en forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las
variables condiciones competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias
y sociales, así como los recursos y capacidades de la empresa.

 Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de dirección, no solo

para sobrevivir si no para mantener su éxito.
 COMUNICACIÓN DE LA
VISION ESTRATEGICA
 La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y
empleados de nivel inferior es casi tan importante como el
establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización.

 Los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la compañía a

través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que
cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque emoción y
expectación.

 Las visiones estratégicas deben transmitir un sentido mas grande del

propósito, de tal manera que los trabajadores piensen que “ están
erigiendo una catedral”, y no solo “colocando piedras”.
SUPERANDO LAS RESISTENCIAS A UNA
NUEVA VISION ESTRATEGICA

Para la dirección es muy importante proporcionar un

fundamento persuasivo para una nueva visión
estratégica.

El fracaso de comprender o aceptar la necesidad de

redirigir los esfuerzos organizacionales a menudo
provoca una resistencia al cambio entre los empleados.
 PONER POR ESCRITO LA
DECLARACION DE LA VISION

 Muchas empresas expresan por escrito las visiones

de los directores ejecutivos mediante declaraciones
de visión.

 Una visión estratégica clara, fresca, inspiradora y

que se repita con frecuencia, tiene el poder de hacer
que la gente voltee en la dirección señalada y de
crear una marcha unificada de la organización.
 LOS VERDADEROS DIVIDENDOS DE
UNA DECLARACION DE MISION BIEN
 Una visión CONOCEBIDA
estratégica bien concebidaYyBIEN EXPRESADA
expresada reditúa en diversos
aspectos:

 Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos acerca de la dirección a

largo plazo de la empresa.

 Reduce el riesgo de una toma de decisiones.

 Transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los

miembros de la organización a salir adelante.

 Proporciona una señal que los administradores con el fin que desarrollen
misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias
VISIÓN

 Permite plantear un futuro

deseable, que sea lo
suficientemente claro y
motivador para trabajar en su
cumplimiento.
Tiene las siguientes
características:

 Es breve
 Se recomienda poner fecha para el logro
de objetivos
 •Determina dónde se desea alcanzar la
visión
Ejemplo

 Para el 2025 “MuebleríaD´Cam” tiene la

visión de ser la empresa más reconocida
en el Estado de Sonora, así como la
primera opción de compra en muebles de
diseños exclusivos.
CONSTRUYAMOS NUESTRA
VISIÓN
 Por equipo
 Escriban la Visión de una empresa
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
LA SEGUNDA TAREA EN LA
DETERMINACION
DE LA DIRECCION.
Objetivos representan un compromiso de la administración
Con el logro de tareas de desempeño especificas dentro de
un lapso de tiempo especifico.

La determinación de objetivos convierte a la misión

estratégica en tareas de desempeño específico.
Para quelos objetivos funcionen como criterios
de desempeño y del progreso organizacional
deben:

Expresar en términos cuantificables o mensurables.

 Incluir un límite de tiempo para su logro.

Explicar en forma detallada cuánto de que clase de

desempeño y para cuándo.
CLASES DE OBJETIVOS QUE SE DEBEN DETERMINAR

 Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados

clave que los administradores consideren importantes para el
éxito.
EXISTEN DOS ÁREAS DE RESULTADOS
CLAVES A DESTACAR
 El logro del desempeño financiero Es algo obligado,
de lo contrario la posición financiera de la
organización puede alarmar a los acreedores y a los
accionistas, perjudicar la habilidad de solventar
iniciativas necesarias.

 El logro de desempeño estratégico Es esencial para

mantener y mejorar la posición en el mercado y la
competitividad en la compañía a largo plazo.
Objetivos estratégicos
Vs
Objetivos financieros.
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La creación de una posición competitiva mas poderosa

a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma
mas perdurable en el mejoramiento de las ganancias a
corto plazo.
 EL CONCEPTO DEL
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
Los objetivos estratégicos indican el
propósito estratégico que va a delimitar una
posición de negocios por se les debe
considerar importante. El propósito
estratégico puede pensarse como un
“objetivo grande y audaz “que generalmente
toma un largo tiempo alcanzar.
LA NECESIDAD DE OBJETIVOS GRAN ALCANCE Y
DE CORTO ALCANCE

Los objetivos de largo alcance obligan a los

administradores a emprender acciones ahora , con el
fin de llegar a los niveles de desempeño deseados
mas adelante.

Los objetivos de corto alcance sirven como peldaños

o puntos de referencia.
 ¿QUE TANTO DEBEN ABARCAR
LOS OBJETIVOS?

 Ser bastante elevados para producir resultados por lo

menos en forma incremental.

Como mínimo los objetivos financieros deben apuntar

lo suficientemente alto como para generar los recursos
que permitan ejecutar en forma eficiente la estrategia
elegida.

Que sean un reto para que den energía a la

organización y su estrategia.
LOS OBJETIVOS SON NECESARIOS EN TODOS
LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

Es necesario que cada unidad que integra la

organización debe contribuir a cumplir los
objetivos de la empresa.

Establecer objetivos estratégicos y financieros

para cada una de las unidades que forman parte de
la organización., de esta manera es más sencillo
cumplir los resultados deseados.
LA NECESIDAD DE UNA DETERMINACIÓN
DE OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
ARRIBA HACIA ABAJO

La determinación de arriba hacia abajo para empezar establece

los objetivos de desempeño a nivel de toda la compañía y
después insiste en que los objetivos del desempeño financiero y
estratégico establecidos para las unidades de negocios, las
divisiones , los Depto. Funcionales y las unidades de operación
estén directamente relacionadas con el logro de los objetivos de
la compañía.
CREACION DE UNA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA
DETERMINACION DE LA DIRECCION.
 LA PIRAMIDE DE LA
CREACION DE LA ESTRATEGIA
 En las grandes empresas, las
decisiones acerca de qué enfoques de
negocios se deben adoptar y que
nuevas medidas se deben iniciar.

 Involucran a los altos ejecutivos, a los

jefes de las unidades de negocio, a los
jefes de las principales áreas
funcionales y a los supervisores del
nivel inmediato.
En las empresas diversificadas, las estrategias se
inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

 Hay una estrategia para la compañía y para su negocios como un

todo (estrategia corporativa).
 Otra para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la
compañía(estrategia de negocios).
 otra para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio
(estrategia funcional).
 Hay otra todavía mas limitada para las unidades de operación
básica, como plantas, distritos y regiones de ventas y
departamentos dentro del área funcional (estrategia de operación).
En empresas con un solo negocio, únicamente existen tres niveles de formación
estratégica:

 Estrategia de negocio.
 Estrategia funcional.
 Estrategia operativa.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA

 Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios

diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en
diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de
negocios de la compañía.
 La creación de la estrategia corporativa para una compañía
diversificada implica cuatro clases de iniciativas:

1- Crear medidas para establecer posiciones en diferentes

negocios y lograr la diversificación.

En una compañía diversificada, una parte clave de la estrategia

corporativa es en cuantos negocios y de que clase desea
participar la compañía, de una manera especifica, en que
industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas
iniciando un nuevo negocio o adquiriendo otra compañía.
2- Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los
negocios hacia los cuales se ha diversificado. La creación de
estrategia corporativa se concentra en las formas de reforzar las
posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios
en los cuales ha invertido.

3- Buscar formas de captar las combinaciones estratégicas valiosas

interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva.
Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías
relacionadas, características de operación similares, canales de
distribución o clientes comunes, o alguna otra relación sinérgica, gana
un potencial de ventaja competitiva que no esta abierto para una
empresa que se diversifica hacia negocios completamente
independientes.
4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos
corporativos hacia las unidades de negocio mas atractivas. Esta
faceta de la creación de la estrategia corporativa implica canalizar los
recursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancias son mas elevados y
a retirarlos de las áreas en donde son mas bajos. La estrategia
corporativa puede incluir la eliminación de unidades de negocios que
tengan un desempeño deficiente crónico o de aquellas que forman parte
de una industria cada vez menos atractiva. La eliminación libera la
inversiones improductivas para desplegarlas hacia unidades de negocios
prometedoras o financiar nuevas adquisiciones atractivas.
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
 Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo
negocio. Se refleja en el patrón de enfoque y medidas creados por la administración
con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios especifica.
 La estrategia de negocios consiste en como crear y reforzar la
posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado
. Con este fin, la estrategia de negocios se interesa
principalmente en:

 Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar

en la industria, la economía en general, las áreas reguladoras y
políticas.
 Crear medidas competitivas y enfoques de mercados que
conduzcan a una ventaja sustentable
 Crear competencias y habilidades valiosas
 Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales
 Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se
enfrente el negocio de la compañía.
Una buena estrategia esta bien sincronizada con la situación externa e interna: al cambiar
la situación de la compañía de manera significativa, por lo común se hace necesario
practicar ajustes en la estrategia.

La respuesta de una compañía a un cambio externo se considera rápida o lenta en

función al tiempo en que se desarrollan los acontecimientos antes de que los
administradores puedan evaluar sus implicaciones y a cuanto tiempo mas se requiere
para desarrollar una respuesta estratégica.
 CREACIÓN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA
La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable
tiene tres facetas:

 Decidir cuales son los atributos del producto/servicio.

 Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas.
 Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de las acciones rivales.
 ENFOQUES COMPETITIVOS
Los tres enfoques competitivos que se utilizan con mas frecuencia son:

 Esforzarse por se el productor de costo mas bajo de la industria.

 Busca una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño y mejor
servicio.
 Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva.
 El director del negocio, como el principal estratega, tiene por lo menos otras dos
responsabilidades:

 Cerciorarse de que las estrategias de apoyo en cada una de las principales áreas
funcionales del negocio estén bien concebidas y sean compatibles unas con otras.

 Lograr que, de ser necesario, una autoridad de nivel superior apruebe las medidas
estratégicas y se mantenga informada acerca de los nuevos desarrollos importantes.
 ESTRATEGIA FUNCIONAL

 Plan de acción administrativo para una actividad funcional.

 Un proceso de negocios o un departamento clave particular

dentro de un negocio.
 Una empresa necesita una estrategia funcional para cada
actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional.

 La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada

uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo
común se delega en los jefes de los respectivos departamentos
funcionales y en los administradores de las actividades, a menos
que el jefe de la unidad de negocios decida ejercer una poderosa
influencia.
 La coordinación y la uniformidad entre las diversas estrategias
funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante
la etapa de deliberación. Si se envían hacia lo más alto de la línea
estrategias funcionales incompatibles para su aprobación final, le
corresponde al jefe del negocio detectar los conflictos y
resolverlos.
 ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

 Las estrategias de operación se preocupan por iniciativas y

enfoques estratégicos todavía más limitados para la
administración de las unidades de operación clave y por manejar
las tareas de operación cotidiana que tienen un significado
estratégico.
 Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con
los objetivos de la planta, realzar la parte que le corresponde a
esta del plan general de manufactura de la empresa y enfrentar
cualesquiera problemas relaciones con la estrategia que existan en
dichas instalaciones.
 Un gerente de ventas de distrito requiere una estrategia de ventas
adecuada a la situación particular de su distrito y a los objetivos
de ventas.

 Un gerente de publicidad de la compañía necesita una estrategia

para lograr la máxima publicidad ente la audiencia y el mayor
impacto de ventas de acuerdo con el presupuesto para publicidad.
 Con apoyo de esta estrategia, el gerente de almacén de la empresa:

1) Desarrolla una estrategia de inventario de mercancías que permita cumplir 99.9%

de las ordenes sin que haya devoluciones de ningún producto, y

2) Instituye una estrategia de personal del almacén que posibilite la entrega de la

mercancía dentro de un plazo de 24 horas. Sin realizar esas estrategias de
operaciones, la estrategia del distribuidor de equipo sería inútil.
 No es posible juzgar con certeza la importancia estratégica de una
determinada acción a través del nivel organizativo o
administrativo en donde esta se inicia.
 UNIÓN DEL ESFUERZO DE
CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 El plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias
ideadas por diversos administradores de distintos niveles en la
organización.

 El esfuerzo de la administración para determinar la dirección no

está completo hasta que las capas separadas de la estrategia se
unan a un patrón de apoyo coherente.
 La dirección y guía deben fluir desde el nivel corporativo hacia el
nivel de los negocios, y de este a los niveles funcionales y
operativos.

 Los administradores de nivel inferior no pueden crear una buena

estrategia si no comprenden la dirección a largo plazo y las
estrategias de nivel superior de la empresa.
 El desarreglo estratégico que se presenta en una organización cuando no se señala
una clara dirección y un liderazgo estratégico es muy semejante a lo que le
sucedería al desempeño ofensivo de un equipo de futbol si su mariscal de campo
decidiera que cada jugador escogiera la jugada que le pareciera la mejor para su
respectiva posición.

 En los negocios, como en los deportes, todos los creadores de estrategia de una
compañía están en el mismo equipo.
 Los gerentes a nivel funcional y operativo tienen la obligación de establecer los
objetivos de desempeño y de crear acciones estratégicas que ayuden a lograr los
objetivos de negocios y hagan que la estrategia de negocios sea más eficaz.
 Los gerentes funcionales a veces están más interesados en llevar a cabo lo que es
mejor para sus propias áreas, en construir sus propios imperios y en consolidar su
poder personal y su influencia en la organización que en cooperar con otros
gerentes funcionales a fin de unirse para respaldar la estrategia general de la
compañía.
LOS FACTORES QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA
 FACTORES EXTERNOS PARA LA
COMPAÑÍA QUE MODELAN LA
ESTRATEGIA

raci
Conside Condiciones Opor
la tun
ones de competitivas
y am idades
d , ena
socieda y atractivo
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s ,
política general de la biene el
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regulado industria
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y de la añía
nía
ciudada Conclusiones
concernientes a la
forma en la cual Creación de
Identificación y una estrategia
se acumulan los
evaluación de que se ajuste
factores internos
LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE alternativas a la situación
y externos; sus
para la
DETERMINAN LA SITUACION ESTRATEGICA DE LA implicaciones general
estrategia
COMPAÑIA para la estrategia

Fortale Ambiciones
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compe rsos, negocios y Valore s y
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capacid ias y creencias éticas de comp
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la comp e comp
añía

FACTORES INTERNOS PARA LA

COMPAÑÍA QUE MODELAN LA
ESTRATEGIA
Consideraciones de la sociedad, políticas,
reguladoras y de la ciudadanía
La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente responsable
significa:

 Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los limites de lo que se

considera benéfico para el público en general.
 Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen
en la sociedad.
 Demostrar la disposición de emprender una acción anticipándose a una
confrontación reguladora .
 Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un
todo
 Ser buenos ciudadanos en la comunidad.
 Condiciones competitivas y atractivo
general de la industria

Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores

importantes para la determinación de la estrategia. Ésta se debe ajustar a la
naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego, es decir,
precio, calidad del producto, características de desempeño, servicio, garantías, etc.

La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos

que se ajuste bien con la situación competitiva y de la industria.
Las oportunidades de mercado y las
amenazas externas para la compañía

La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma

deliberada a aprovechar sus mejores oportunidades de
crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor
promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable
y que mejoren la rentabilidad.

La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra

las amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de
la compañía.
 Fortaleza de los recursos, competencias y
habilidades competitivas de la compañía

Una de las consideraciones internas esenciales al moldear la estrategia es si una

compañía tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades
necesarios para ejecutar la estrategia de una manera eficiente.

La estrategia de una compañía debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que

sabe hacer bien.

Incluso si una organización no tiene competencias y habilidades sobresalientes, los

administradores deben adaptar la estrategia para que se ajuste a las fortalezas y
debilidades de los recursos de la empresa.
Hacer un análisis FODA
Las ambiciones personales, filosofías de negocios y
creencias éticas de los administradores

Las ambiciones, filosofías de negocios y valores éticos

personales de los administradores por lo común
quedan impresos en las estrategias que crean.
Evitan el riesgo Aceptan el riesgo
•Estrategias conservadoras ; •Estrategias oportunistas
rendimiento rápido y ;mayor rendimiento a largo
utilidades seguras a corto plazo
plazo. •Innovación y ofensivas
•Imitación y medidas estratégicas temerarias
defensivas para proteger el
statu quo.
La influencia de los valores compartidos y de
la cultura de la compañía sobre la estrategia

La cultura de una compañía puede modelar las acciones estratégicas que decide
emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas
estratégicas.

Las poderosas influencias culturales explican en parte por qué las compañías se ganan
una reputación por características estratégicas como liderazgo en el avance
tecnológico y la innovación del producto, o por un énfasis fuera de lo común en el
servicio al cliente y en la satisfacción total del cliente.
EL VINCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA
ETICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
 La estrategia debe ser ética, tiene que implicar acciones justas, no
injustas.

 Una compañía tiene obligaciones éticas con los propietarios,

empleados, clientes, proveedores, comunidades en donde opera y
publico en general.
 Obligación con
Propietarios/Accionistas
Es esperar con toda justicia una utilidad
sobre su inversión.

Así como los ejecutivos de negocio tienen

la obligación moral de tratar de administrar
en forma lucrativa la inversión de los
propietarios.
 Obligación con los Empleados
 Surge de la valía y la dignidad de los individuos que se dedican sus energía al
negocio y que dependen de el para su bienestar económico.

 La estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que

concierne a compensación, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y
condiciones de trabajo en general.
 Obligación con los Clientes
 Surge de las expectativas que acompañan la compre de un bien o servicio.

 Esta obligación condujo a leyes de responsabilidad del producto y a un sinnúmero

de agencias reguladoras a proteger a los consumidores.

 Si embargo: todavía abundan toda clase de aspectos éticos relacionados con la

estrategia.
 Obligación con los Proveedores

 Surge de la relación de mercado que existe entre ellos.

 Son socios y adversarios a la vez.

 Son socios en el sentido de que la calidad de las partes de los
proveedores afecta la calidad del propio producto de una
empresa.

 Son adversarios desde el punto de vista de que el proveedor

quiere el precio y la utilidad mas elevados que puede obtener,
mientras el comprador quiere un precio mas bajo, mejor calidad y
un servicio mas bajo.
 Obligación con la Comunidad en
General
 Surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una
institución de la sociedad.

 Las comunidades y sociedades son razonables al esperar que los

negocios sean buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de
impuesto para protección policiaca y contra incendios, para
construir calles y carreteras y que se preocupen para impacto que
puedan tener sus actividades sobre el ambiente, la sociedad y las
comunidades en donde operan.
 Cumplimiento de las
Responsabilidades Éticas
 Un administración que en verdad se interesa en la ética de
negocio y en la responsabilidad social se comporta de manera
proactiva, mas que reactiva, al vincular la acción estratégica y la
ética.

 Se aparta de oportunidades de negocios dudosas desde el punto

de vista moral y ético.
 PRUEBAS DE UNA
ESTRATEGIA TRIUNFADORA
 Hay tres pruebas que se puede utilizar para evaluar los meritos de
una estrategia en comparación con otra:

1. La Prueba del Ajuste.- Una buena estrategia tiene que

coincidir muy bien con las condiciones competitivas y de la
industria, con las oportunidades y amenazas del mercado.

Tiene que estar diseñada de acuerdo con sus fortalezas y

debilidades de recursos, con las competencias y con las
capacidades competitivas de la empresa.
 La Prueba de la Ventaja Competitiva

Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras

mas grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, mas
poderosa y eficaz será.
 La Prueba del Desempeño
Una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía. Hay dos clases de
mejoras del desempeño que son reveladoras de la adecuación de una estrategia: las
ganancias en su rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la
posición de mercado a largo plazo de la empresa.
 Hay algunos criterios adicionales para juzgar los meritos de una
estrategia particular:

 Que esté completa y que cubra todas las bases, la consistencia

interna entre todos sus elementos, la claridad, el grado de riesgo
involucrado y la flexibilidad.