Administración y Organización

SESIÓN DE AYUDANTÍA N°2

Matías Cortés R. 2015.

La Función
Planeación
Definición

 Planeación: Selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para lograrlos;
lo anterior requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas.
 La tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto
a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere que
el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que
cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales
que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias
para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar
los objetivos preseleccionados.
Tipos de Planes

 Podemos clasificar los planes como:

 1. Misiones o propósitos.
 2. Objetivos o metas.
 3. Estrategias.
 4. Políticas.
 5. Procedimientos.
 6. Reglas.
 7. Programas.
 8. Presupuestos.
Tipos de Planes

 Misión o propósito: La función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de

cualquiera de sus partes.
 Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo
representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la
integración de personal, la dirección y el control.
 Estrategia: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la
instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.
Tipos de Planes

 Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la toma de
decisiones.
 Procedimientos Planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades
futuras. A menudo rebasan los límites entre departamentos.
 Reglas: Establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan
desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no fumar es una regla que no permite la
desviación de un curso de acción establecido. La finalidad de una regla es manifestar una decisión
gerencial sobre si cierta acción debe seguirse. Las reglas se diferencian de las políticas en que estas
últimas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes
pueden usar su discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.
Tipos de Planes

 Programas: Complejos de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un
curso de acción determinado, por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto
asignado
 Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados. El
presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse
en términos financieros y de horas laborables, en unidades de producto u horas máquina,
o en cualquier término numérico medible.
Pasos en la Planeación
 Objetivos

 El principal interés
está en que los
objetivos sean
verificables, lo que
significa que al final
del periodo debe ser
posible determinar si
los objetivos se
consiguieron.
Conceptos de Administración por Objetivos

 Entenderemos la administración por objetivos (APO) como un amplio sistema administrativo que
de manera sistemática integra muchas actividades gerenciales clave y está conscientemente dirigido
hacia el logro efectivo, eficiente y, en consecuencia, eficaz de objetivos organizacionales e
individuales. Además de utilizarse en la evaluación del desempeño como instrumento para motivar a
los individuos y en la planeación estratégica, existen otros subsistemas gerenciales que pueden
integrarse a este proceso, entre ellos la planeación y el desarrollo de recursos humanos (integración
de personal y desarrollo individual y de la compañía), la planeación del desarrollo profesional
(construir sobre fortalezas individuales y superar debilidades), el sistema de recompensas (pagar por
el desempeño), el presupuesto (planeación y control) y otras actividades administrativas importantes
para un puesto específico; actividades gerenciales diversas que requieren estar integradas en un
sistema. En suma, para que la APO sea efectiva debe considerarse una forma de dirigir y no una
agregado al puesto gerencial.
Ventajas APO

 Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación orientada a resultados.

 Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación de autoridad según los
resultados esperados de las personas que desempeñan las funciones.
 Fomento al compromiso con las metas personales y las de la organización.
 Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a acciones
correctivas.
Debilidades APO

 A pesar de todas sus ventajas, un sistema de la APO tiene debilidades —la mayoría se deriva de errores
de aplicación.
 A menudo otro de los problemas es no orientar a quienes establecen las metas: los gerentes deben saber
cuáles son las metas corporativas y de qué manera sus propias actividades se ajustan a ellas; también
necesitan premisas de planeación y el conocimiento de las principales políticas de la compañía.
 Dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. En ocasiones, los
participantes en programas de la APO reportan que la preocupación excesiva por los resultados
económicos presiona a los individuos, lo que puede alentar un comportamiento dudoso o poco ético al
querer alcanzar los objetivos.
 Puede darse importancia a las metas a corto plazo en detrimento de la salud a largo plazo de la
organización
 Otros riesgos importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y la tentativa de usar cifras en
áreas en las que no son aplicables, o bien pueden menospreciarse metas importantes que son difíciles de
establecer en términos de resultados finales; por ejemplo, una buena imagen puede ser la fortaleza clave
de una empresa, pero es difícil establecerla en términos cuantitativos.
Estrategia y Ambientes

 Def.: Estrategia Determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar las metas.
 El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y
oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos; además, el
ambiente se examina en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el
mercado, y otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva de la
empresa.
Estrategia y Ambientes

 El ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos,

fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras,
marketing, productos y servicios. Para formular una estrategia también deben evaluarse otros
factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y financieros, así como la
imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y
control, y las relaciones con los clientes.
Análisis FODA

 Objetivos: Determinar Ventajas Competitivas y la Estrategia a emplear. Debido a lo

dinámico de los ambientes internos y externos debe actualizarse en el tiempo.
 Debe responder las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede explotar cada Fortaleza?

 ¿Cómo se puede aprovechar cada Oportunidad?
 ¿Cómo se puede detener cada Debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada Amenaza?
Estrategias FODA
Estrategias FODA

 1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini–mini (por
minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una coinversión, se reduzca o
hasta se liquide.
 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con
debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades necesarias) en el exterior para aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.
 3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La
meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas
tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su competidor.
 4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más
deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen
debilidades buscarán superarlas para convertirlas en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para
poder enfocarse en las oportunidades.
Estrategias Genéricas de Porter

 Liderazgo en Costos: Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, con base en
la experiencia, sobre todo; así, la importancia puede estar en mantener una vigilancia
estrecha de los costos en áreas como investigación y desarrollo, operación, ventas y
servicio. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada
con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere una participación de mercado
relativamente grande y una operación eficiente en costos
Estrategias Genéricas de Porter

 Diferenciación: La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer

algo único en la industria en términos de productos o servicios. Por ejemplo los autos
deportivos Porsche o Caterpillar Company, conocida por su servicio rápido y la
disponibilidad de refacciones.
 Enfoque: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de
clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica
u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo
el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento
específico del mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de bajo costo, de
diferenciación o de ambos tipos.
Estrategia Océano Azul

 Sugiere enfocarse de manera específica en oportunidades que exploren aguas sin

oposición (oportunidades) en el océano azul, más que tratar de derrotar a la
competencia en la industria existente, o el océano rojo, como los autores sugieren. El
océano rojo puede ilustrarse con la sangrienta competencia actual en algunas industrias,
en que las compañías tratan de ser mejores que su competidor al tener, por ejemplo, una
menor estructura de costos.
 La estrategia de océano azul se enfoca al mercado sin oposición cuando ofrece un
producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el que no hay competidor,
lo que convierte a la competencia en irrelevante. Más que competir en una situación de
demanda existente, la estrategia del océano azul intenta crear y desarrollar una nueva
demanda de sus productos o servicios.
Estrategia Océano Azul
Estrategia Océano Azul

 Las compañías que aspiran a una estrategia de océano azul deben procurar cuatro
acciones:
 1. Identificar y eliminar los factores que quizá no tengan importancia para el comprador.
 2. Si la eliminación no es opción, reducir los factores.
 3. Elevar o fortalecer los factores que son únicos.
 4. Crear factores nuevos o nuevos y únicos que los compradores deseen y los
competidores ignoren.
Ejemplo Perfil Estratégico Océano Azul:
Cirque Du Soleil