Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniería Agroindustrial

Semana N° 07:
Asignatura: Innovación tecnológica
Ing. Emilio Carbonel Alhuay

Semestre Académico 2020-1

 Universidad Nacional
Federico Villarreal

ORGANIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN
¿Qué es y cómo aplicar la Innovación organizacional?

En esta entrega me centraré en tratar de ilustrar que es la innovación

organizacional y como la puedes aplicar en tu pyme o negocio. Como bien
sabemos la innovación es un camino que requiere de muchos sacrificios y
cambios radicales para encontrar una nueva oportunidad. Es por ello que
para poder detonar las oportunidades que nos muestra el mercado
necesitamos contar con una verdadera cultura de innovación interna. Sin
más preámbulo, vayamos a analizar qué es, cómo se puede aplicar y los
beneficios que ofrece la innovación dentro de la cultura de cualquier
organización:
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¿Qué es la innovación organizacional?

La innovación organizacional es encontrar oportunidades internas
en una empresa, es decir, es descubrir todas esas debilidades que
tiene el negocio en sus relaciones internas, en creatividad y
apertura de información para que estas puedan ser convertidas en
oportunidades para que exista una verdadera cultura de innovación
en todos los niveles de la empresa. Es preciso señalar, que la
innovación organizacional se basa totalmente en compartir el
conocimiento y en lograr el aprendizaje de los individuos que
componen la compañía, para crear así una cultura de cambio
continuo y tomar el liderazgo productivo en la industria donde se
encuentre la empresa.
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Por otra parte debemos tomar en cuenta que la innovación interna busca
encontrar nuevas formas de trabajar, para tener un mejor clima laboral y
donde las personas estén más involucradas en asumir riesgos creativos en
pro de toda la organización. Esto con el fin de aplicar nuevas ideas que
mejoren los procesos internos y el servicio externo que brinda la empresa
a sus clientes, así pues, mediante la aplicación adecuada de este concepto
se espera que cualquier organización logre fidelizar a sus clientes actuales
y mediante la recomendación de estos pueda alcanzar nuevos clientes.
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¿Cómo se puede implantar la innovación organizacional?

Como lo vimos anteriormente la innovación en una organización busca
detonar las oportunidades que tiene un negocio internamente, pero el
principal problema radica en ¿Cómo poder aplicarla de forma sencilla en
un negocio? Es por ello que me he decidido a mostrarles tres formas
prácticas para empezar a gestar una cultura de innovación organizacional
en una empresa:
 
Evalúa la satisfacción: Una forma para comenzar a detectar las
oportunidades de innovación que tiene tu empresa, es con una simple
encuesta, evaluar la satisfacción que tienen los empleados, proveedores y
accionistas de la empresa. Con esto podrás detectar los rubros o las áreas
en la que la organización se encuentra más débil y así corregir el camino.
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Aplica un NPS (Net Promoter Score): En este punto debes concentrarte en

medir únicamente la satisfacción que tienen tus clientes, evaluar que tan
propensos están a recomendar a tu marca a otras empresas o personas;
esto te podrá dar un buen parámetro de que tan bien estás haciendo las
cosas y crear nuevos caminos para mejorar la satisfacción de tus clientes.
Si quieres conocer como aplicar un NPS te recomiendo que leas: Evalúa tu
calidad en el servicio con el Net Promoter Score.
Implanta una cultura de mejora continua: Para comenzar a innovar en
una empresa es necesario crear una cultura de mejora de procesos,
sistemas y estrategias. Esto puedes comenzar a hacerlo mediante la
capacitación continua de tu personal, teniendo cursos que se enfoquen a
resolver las áreas de oportunidad de los empleados, por otra parte el
establecimiento de objetivos y la medición de los mismos, hará que la
organización comience a ceder la resistencia al cambio y tenga las
iteraciones necesarias para innovar internamente.
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¿Que beneficios trae la innovación en una organización?

Libera el potencial creativo de crecimiento en una empresa. Innovación
organizacional beneficios
Mejora la efectividad de todos los procesos internos donde haya sido
aplicada.
Genera una apertura de información y por consiguiente una mejora en las
condiciones laborales de los miembros de la organización.
Le da mayor valor a los productos y al servicio que brinda a sus clientes la
empresa.
Se gesta una cultura proactiva en pro del negocio.
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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una vez estudiados los principios de diseño, es el momento de emplearlos

para diseñar una estructura organizativa. Por ello, en este apartado
estudiaremos en primer lugar en qué consiste el diseño organizacional en
sí y después se verá la influencia que algunos factores de contexto tienen
en el diseño organizacional
4.1.- EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los
conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del
funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del
“ mundo exterior ” de la ecuación del diseño organizacional ha ido
captando más y más la atención de los gerentes.
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Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.
 
Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la
estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes
posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.
 
A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad
formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la
representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de
agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas
son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la
organización está contenida en el grupo final.
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El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio:

dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las
tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “ de arriba
hacia abajo ”, de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas
en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán
formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura,
primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las
unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser
agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este
último paso es, por supuesto, un procedimiento “ de abajo hacia arriba ”, de tareas
específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de
decisión asignados.
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En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño

organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo
o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras
específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras
palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En
general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño
organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional
(desplazamientos incrementados de estructuras existentes).
 
En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema
técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que
existan “ estructuras intermedias y variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes,
2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las
estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas van
cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.
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Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones

están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias
unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha
estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados
comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los
problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un
momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan
mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la
organización si bien aún no mediante un cambio estructural. Finalmente,
si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no
quedará más remedio que transformar la estructura de la organización
adecuándola a las nuevas circunstancias.
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4.2.- PARÁMETROS FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO

 
Aclarado el procedimiento a seguir para el diseño de la estructura,
procederemos a estudiar los parámetros básicos en el diseño
organizativo, parámetros que derivan de los principios de diseño ya
estudiados.
 
Hemos indicado también que la tarea de organizar es un proceso
gerencial permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar,
el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización podrían no estar siempre al nivel que los
gerentes querrían, lo que implicaría modificar la estructura existente.
 
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Independientemente de que el motivo sea que constituyan una

organización nueva, que estén reestructurando una organización
existente o que haya cambiado radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización, los gerentes siguen unos pasos
determinados para configurar la organización. La articulación de
todos estos parámetros implica el diseño de las relaciones
verticales, horizontales y la consecución del equilibrio
organizacional. Mintzberg establece la revisión de nueve
parámetros fundamentales para diseñar la organización,
parámetros que evidentemente se basan en los principios
organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993,
págs. 375-381) citaremos dichos parámetros, que son:
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1. Especialización del trabajo

2. Formalización del comportamiento
3. Capacitación
4. Adoctrinamiento
5. Agrupación de unidades
6. Tamaño de la unidad
7. Sistemas de planeación y control
8. Dispositivos de enlace
9. Descentralización
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1.- La especialización del trabajo está relacionada con el número de

tareas que deben realizarse en un determinado puesto y con el control
que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:
 
2.- Formalización del comportamiento, que consiste en la
estandarización de los puestos de trabajo empleando manuales,
reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la
estandarización se denominan burocráticas, mientras que las que no
necesitan de ella se denominan orgánicas.
 
3.- Capacitación o empleo de programas de instrucciones para poder
establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que
necesiten los empleados para el desempeño de sus trabajos.
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4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misión y los

objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.
 
5.- Agrupación de unidades o selección de las variables que ayudarán en la
constitución y ordenación de las diferentes unidades, desde las de orden
inferior hasta las más altas.
 
6.- Tamaño de la unidad . Es la elección del ámbito de control o número de
posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.
 
7.- Sistemas de planeación y control . Consiste en establecer a priori las
acciones que deberán emprenderse y los sistemas de control del
desempeño de éstas. De esta forma se podrán estandarizar los resultados.
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8.- Dispositivos de enlace . Deben establecerse los mecanismos

apropiados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las
diferentes unidades de la organización. Mintzberg considera los siguientes
dispositivos de enlace:
 
Estructura matrix o matricial:
Es la que guía los enlaces a su conclusión natural, debido a las
interdependencias existentes en la organización, independientemente de
las bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver figura 21).
Mediante la estructura matrix quedan equilibradas las bases de
agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.
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Teniendo en cuenta los parámetros básicos para el diseño organizacional y

las características del entorno de la organización, el administrador o el
responsable del diseño organizacional estará preparado para diseñar la
organización.
 Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero están muy
definidas.
Puesto especializado vertical: es aquél en el que el trabajador no tiene
control sobre el desempeño de sus tareas.
Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como
horizontalmente.
Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no
verticalmente.
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Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para

coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los
canales administrativos.
Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias
unidades, de manera temporal o permanente, para discutir asuntos
de interés común para todos ellos.
Administradores integradores: son personal de enlace con
autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino
sobre aspectos de interés para ellas.
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VALORES Y ORGANIZACIÓN FLUIDA

Cómo fomentar los valores de una empresa

Valores de una empresa

Los valores de una empresa nos ayudan a conocer en lo que creen y

por lo que luchan todas las personas que trabajan dentro de ella.
Complementariamente a los valores de una empresa, las declaraciones
de misión y visión desempeñan tres funciones fundamentales:
 
Comunicar el propósito de la organización a las partes interesadas.
Informar acerca del desarrollo de la estrategia.
Desarrollar las metas y objetivos mensurables para medir el éxito de la
estrategia de la organización.
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La declaración de misión comunica la razón de ser de la organización y

cómo aspira a servir a sus principales partes interesadas. Esto a menudo
incluye una descripción general de la organización, su función y sus
objetivos.
 
Una declaración de misión debe estar alineada con los valores de una
empresa y, por eso, es bastante frecuente que también informe acerca de
la declaración de visión, describiendo dónde aspira a estar la compañía en
el futuro.
 
Misión y visión son dos declaraciones que suelen combinarse para definir
claramente la razón de ser de la organización y sus perspectivas.
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¿Qué es un valor de una empresa?

Los valores son las creencias de un individuo o grupo, y en este caso
de la organización, a la que se vinculan laboral, pero también
emocionalmente.
 Al hablar de los valores de una empresa, podemos recurrir al
ejemplo de la declaración de la misión de Starbucks que describe
seis principios rectores, los cuales, sirven para comunicar los valores
de la organización. Se trata de los siguientes:
 Proporcionar un excelente ambiente de trabajo y tratarse unos a
otros con respeto y dignidad.
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Aceptar la diversidad como un componente esencial en la forma en

que hacemos negocios.
Aplicar los más altos estándares de excelencia a la compra, el
tostado y la entrega fresca de nuestro café.
Desarrollar clientes entusiastamente satisfechos todo el tiempo.
Contribuir positivamente a nuestras comunidades y nuestro
medioambiente.
Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito futuro.
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¿Cuál es la visión de una empresa?

Una declaración de visión, en cambio, es una declaración orientada al
futuro del propósito y las aspiraciones de la organización. En muchos
sentidos, puede decir que la declaración de la misión establece el
“propósito de ser” de la organización, y la declaración de visión dice,
“en función de ese propósito, esto es lo que queremos llegar a ser”.
 
TEXT - TOFU - Liderazgo Transformacional
 Apoyada en los valores de una empresa, la estrategia debe fluir
directamente de la visión, ya que está destinada a lograr lo que ésta
establece para satisfacer la misión de la organización.
 
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Típicamente, las declaraciones de visión son relativamente breves y

pueden concretarse en una sola línea. Una de las más concisas, y a la
vez acertadas, sería la declaración de Toyota “en movimiento” que
aparece en la mayoría de las comunicaciones a clientes, proveedores y
empleados.
 
¿Qué es la misión visión y objetivos de una empresa?
La misión y la visión se relacionan con el propósito de una organización
y, por lo general, se comunican por escrito. La misión y la visión son
declaraciones de la organización que responden preguntas sobre
quiénes somos, qué valoramos y hacia dónde vamos; respuestas que
están siempre acordes con los valores de una empresa, los principios
sobre los que se asientan todas las decisiones que se toman.
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Un estudio de la firma consultora Bain and Company informa que el 90%

de las firmas encuestadas emiten algún tipo de declaración de misión y
visión. Además, se ha demostrado que las empresas con una misión y
visión claramente comunicadas, ampliamente entendidas y compartidas
colectivamente funcionan mejor que aquéllas que carecen de las
mismas. Si bien, es preciso puntualizar que se relacionan con la
efectividad sólo cuando la estrategia y las metas y objetivos se alinean
con ellas también.
 ¿Por qué es importante fomentar los valores de una empresa?
Los valores de una empresa no son elementos estáticos, propios de los
eslóganes o de los eventos corporativos. Son elementos que deben pasar
a la práctica y ocupar un sitio predominante en el día a día de las
organizaciones.
 
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Las empresas siempre fomentan valores. Todo lo que se haga o se decida

en el interior de las mismas tiene un valor simbólico tanto para quienes
trabajan en ella como para los agentes externos con los que se relaciona.
 
Cuando la cultura organizacional está debidamente alineada, lo más
habitual es que los valores que transmita una empresa coincidan con los
de su plan de empresa. Es decir, cuando la teoría y la práctica discurren
por el mismo camino.
 
Pero los valores de una empresa sólo se fomentan si existe una
estructura que promueva el diálogo y la interacción y un liderazgo sólido
y comprometido. Son los dos requisitos esenciales para emprender dicha
ruta.
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Por lo general, las empresas que no fomentan sus valores institucionales carecen
de identidad y los indicadores de compromiso y motivación de sus
colaboradores son mínimos. De hecho, el lugar que deberían ocupar dichos
valores es acaparado por antivalores o prácticas contrarias.
 
Las empresas con valores firmes son más sólidas, cohesionadas y, sobre todo,
logran algo que resulta fundamental para su buen funcionamiento: la
identificación de sus trabajadores con dichos valores.
 
Cuando el trabajo, la mejora continua, la excelencia personal, el diálogo, el
aprendizaje o la proactividad forman parte del día a día de la empresa, los
niveles de productividad serán más altos y el rendimiento de los equipos más
eficaces. En este punto radica la importancia de fomentar los valores adecuados
y de hacer de ellos algo permanente.
• 
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Fomentar los valores de una empresa: algunas estrategias

Ahora bien, la pregunta es cómo hacerlo. Antes hemos dado
algunas pistas sobre el papel que debe asumir la dirección en
todo este proceso, pero conviene puntualizarlo.

 a) Traducirlos a pensamientos, ideas y prácticas:

 Los valores suelen ser conceptos abstractos, lo cual dificulta
su asimilación. Una clave para ello está en hacerlos visibles a
través de prácticas, pensamientos o ideas concretas. Es decir,
que encuentren un sitio en el día a día de la empresa.
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b) Ser un referente a seguir:

 
Si el propósito de un directivo es fomentar los valores entre sus colaboradores,
debe empezar por dar ejemplo. O lo que es lo mismo, evitar aquellas prácticas
que puedan ir en contra de lo que se propone.
 
c) Incluirlos en el plan de comunicación:
 
Otro elemento indispensable para que los valores sean acogidos por los
equipos de trabajo pasa por incluirlos en el plan de comunicación corporativa,
que es el que recoge todas las acciones de la empresa en este terreno. De este
modo, la dirección tendrá la seguridad de que en cada estrategia, proyecto o
iniciativa se estarán promoviendo dichos valores.
 
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d) Reconocer a quienes practiquen estos valores:

 
Por último, también conviene reconocer de vez en cuando a los
trabajadores que se destaquen por poner en práctica los valores
organizacionales. Esto tendrá un doble efecto: por un lado, se hará saber a
estas personas que desde la dirección se valora su actitud; por otro, se
enviará un mensaje al resto de trabajadores para que se animen a
imitarles. Lo que sí debe evitarse en cualquier caso son los métodos
impositivos o coercitivos.
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ORGANIZACIÓN ÁGIL Y FLEXIBLE

Cuando empleamos la palabra ágil evocamos ideas relacionadas con

flexibilidad, destreza, velocidad, rapidez, entre otras. ¿Pueden las
organizaciones ser todo esto?
 
La agilidad de una organización constituye un medio para que la empresa
tenga un mayor rendimiento, con un enfoque especial en la creación de valor
para satisfacer las necesidades de sus interesados. La administración ágil será
todo lo contrario a un ente lento, burocrático, paquidérmico.
 
Una organización ágil estará preparada para modificar y adaptar sus planes
iniciales luego de descubrir algún cambio en el entorno o de identificar la
necesidad de realizar ajustes por fallas o restricciones técnicas. La capacidad
de adaptación a la realidad de una situación se considera el fundamento
básico, para continuar en el camino de la competitividad empresarial desde la
perspectiva de una organización ágil.
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Las organizaciones ágiles tienen la habilidad de crear valor y

responder al cambio constante. Suelen centrarse en identificar lo
fundamental y en el desarrollo de productos que satisfagan las
necesidades de sus clientes de la manera más rápida posible.
 
En el campo de la logística, una organización ágil siempre buscará
reducir al máximo los tiempos de colocación de sus productos en el
mercado. Del mismo modo, en el otro lado de la cadena, por el lado
del abastecimiento, también desarrollará mecanismos para un
aprovisionamiento rápido de insumos y bienes intermedios.
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Características de las organizaciones ágiles

Las organizaciones ágiles tienen en la administración del cambio
una estrategia central. No solo el entorno cambia, también las
necesidades de los consumidores y por ende buscan satisfacer esas
necesidades cambiantes.
 
Están enfocadas en la solución de lo que es considerado crítico para
el cliente y a partir de ello iniciar el desarrollo del producto.
 
Estas organizaciones buscan también lograr un óptimo efecto de
lealtad con sus clientes, entregando sus productos o servicios en
forma satisfactoria en términos de tiempos y de calidad.
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También tienen un control adaptivo del trabajo, enfocándose en

facilitar los procesos y proyectos en lugar del mando y control
tradicional. El equipo de trabajo cuenta con liderazgo, motivación y
empoderamiento. Sus recursos humanos son altamente
especializados, logrando importantes niveles de autonomía, auto-
organización y autodirección.
 
La administración del conocimiento es clave en las organizaciones
ágiles: su enfoque está en el incremento de la efectividad; se basan
en la reflexión y el aprendizaje a partir de la experiencia.
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Organizaciones flexibles, la clave para tener éxito

Cómo lograr organizaciones flexibles
Hoy en día, las empresas se tienen que enfrentar a entornos muy
cambiantes y complejos. Necesitan hacer frente a una gran entrada de
información cada día que les sirve para tomar sus decisiones. La
volatilidad del mercado global en los últimos años se añade a la presión
que tienen las organizaciones para desarrollar la casi imposible tarea de
previsión y planificación en entornos turbulentos.
 
El nuevo escenario de las organizaciones exige reaccionar de forma
rápida y adecuada a las condiciones en constante cambio. Pero, ¿qué es
exactamente la flexibilidad organizativa y por qué es tan importante para
las empresas? ¿Qué es lo que hace que una organización sea más ágil?
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¿Cómo se consigue la flexibilidad organizativa?

 
La flexibilidad organizativa se consigue estando alerta a los cambios
internos y del entorno, tanto a las oportunidades como a los desafíos,
convirtiéndose en la capacidad para usar los recursos disponibles de la
empresa de manera oportuna, flexible, asequible y relevante con el
propósito de responder a dichos cambios de manera efectiva.
 
Indice para determinar tu grado de flexibilidad

 ACE (Allied Consultants Europe), junto con la participación de

Improven, ha diseñado un índice que permite determinar el grado de
flexibilidad de una organización. Dicho índice se basa en seis
dimensiones que son esenciales para conseguir que las organizaciones
sean flexibles. Estas serían:
 
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• Agilidad
• Liderazgo y gestión
• Innovación
• Estrategia
• Cultura
• Aprendizaje y cambio
• Estructura
• Para configurar el índice de flexibilidad en la organización, se ha
entrevistado a más de 500 altos directivos de empresas de los
principales países europeos sobre la situación de sus organizaciones
con respecto a la flexibilidad, alcanzándose la conclusión principal de
que la agilidad y el éxito guardan una estrecha relación.
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Beneficios de las organizaciones flexibles

 
La flexibilidad organizativa constituye uno de los principales factores de éxito
para aquellas compañías que quieran gozar de un buen posicionamiento en el
mercado y las conclusiones del estudio lo confirman claramente. Los
participantes de mayor éxito, según sus respuestas en varios de los
indicadores clave de rendimiento, también son las organizaciones más
flexibles según el Índice de Flexibilidad de ACE-Improven. Todas las
organizaciones con elevado índice de flexibilidad tienen éxito.
 
Las organizaciones europeas han entendido perfectamente la importancia
que tiene la flexibilidad de la organización para su negocio y la actitud futura
ante el crecimiento y la rentabilidad. Como es lógico, la gran mayoría no se
siente satisfecha con su actual grado de flexibilidad y tiene intención de
aumentarla.