RACionalizacion

ASIGNATURA : AD-347
FACEA
LIC. JUAN ANICAMA C.ORDOVA

ASIGNATURA
ASIGNATURA :: AD
AD 347
347 RACIONALIZACION
RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA II EFPAE/FCEAC/UNSCH
EFPAE/FCEAC/UNSCH
CONCEPTOS BÁSICOS:
• RACIONALIZACIÓN: Es el proceso permanente y

evolutivo de cambio y adecuación sistémica de las
funciones, estructuras, cargos y procedimientos de una
organización para el logro de sus fines.
• RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA: Trata de

establecer orden, simplicidad y oportunidad en la
organización y procedimientos que se realicen, para lo
cual utiliza técnicas y métodos orientados a estudiar
diseñar y simplificar , estructuras, funciones ,redacción
de manuales, organigramas, procedimientos, cargo y la
óptima utilización integral de los recursos existentes.
Lic. Juan F. ANICAMA CORDOVA 2 09/30/2020

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• ORGANIZACIÓN: es el elemento fundamental de la administración que consiste en

establecer funciones, niveles, de autoridad y responsabilidad, determinar actividades,
deberes, obligaciones y atribuciones que correspondan para los fines trazados.
• CULTURA ORGANIZACIONAL: La única manera viable de cambiar las organizaciones

es cambiar su “cultura”, es decir cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres
trabajan y viven.
DISTINCIONES ENTRE RACIONALIZACION Y ORGANIZACIÓN Y METODOS
• Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicación, primero se conoce como
Organización y Métodos y posteriormente, con el nombre de Racionalización, más
generalizado en nuestros días y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos
que emplean técnicas más avanzadas.
• En cuanto a su amplitud, se podría entender que el nombre de Racionalización es más

amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalización, se tiene que recurrir a la
Organización y Métodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar, como
lo sería también el Análisis Transaccional, la Investigación Operativa, etc..

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FUNCIONES DE LAS OFICINAS DE RACIONALIZACION
• Les corresponde formular los documentos de

gestión de sus entidades correspondientes
(REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES
(ROF), CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
(CAP), MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES
(MOF), PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL (PTI) ,
ENTRE OTROS), y los procedimientos técnicos
propios al interior de sus entidades; Gobiernos
Regionales y Locales sobre la base de las Normas
de la Dirección Nacional de Racionalización.
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EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El mundo moderno se caracteriza por un constante

cambio. El ambiente general que afecta a las
organizaciones es dinámico y exige de ellas una elevada
capacidad de adaptación como condición básica de
supervivencia.
Los cambios, científicos, tecnológicos, económicos,
sociales, políticos, etc. alcanzan e influyen en el desarrollo
y el éxito de las organizaciones en general, sean estas
empresas industriales, empresas de servicios,
organizaciones públicas, hospitales, bancos,
Universidades, etc.

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ESQUEMA INTEGRAL DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION

El Sistema de Racionalización por su naturaleza asesora y
por su concepción sistemática debe actuar
interrelacionadamente.

SISTEMA NACIONAL
DE CONTROL. Por Sistema se comprende el conjunto de organos,
principios y normas sobre una materia enlazados o
coordinados entre sí, tan estrechamente que constituyen
SISTEMA DE
PRESUPUESTO un todo indivisible a pesar de la relativa independencia
EL SISTEMA funcional u operativa que puedan tener sus partes
NACIONALDE
RACIONALIZACIÓN conformantes.
SISTEMA DE
PERSONAL
Esas partes actúan con una misma orientación y satisfacen
SISTEMA DE un objetivo común.
ABASTECIMIENTO

El Sistema es así un todo organizado y articulado, hay un "
SISTEMA DE
CONTABILIDAD Organismo Central " cuyas actividades son importantes
para el funcionamiento, existen otras partes componentes
que se les denominan Sectores, Regiones, Municipios.

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TIPOS DE RELACIONES
Para el Sistema de Racionalización se distinguen dos tipos de relaciones.

• LAS RELACIONES INTRASISTEMICA: Comprenden aquellas que deben existir entre el ente
rector del sistema y las oficinas radiales y periféricas del mismo. Estas relaciones se definen
bajo cinco aspectos:
- Normatividad
- Asesoramiento
- Comunicación
- Coordinación
- Evaluación.
• LAS RELACIONES INTERSISTEMICAS: comprende aquellas que debe existir entre el Sistema
de Racionalización y los otros sistemas administrativos; definiéndose de manera general las
siguientes relaciones:
- Sistema Nacional de Control.
- Sistema de Personal.
- Sistema de Abastecimientos.
- Sistema de Presupuesto.
- Sistema de Contabilidad.
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a través de información sobre las normas técnicas

SISTEMA NACIONAL emitidas por el S. De Racionalización, a fin de
DE CONTROL. que se ejerza un control efectivo sobre el
cumplimiento de dichas normas
SISTEMA DE a través de normas del Sistema de Racionalización

PRESUPUESTO
para la formulación del mismo.
EL SISTEMA
NACIONALDE a través del proceso del proceso de Racionalización
RACIONALIZACIÓN de cargos, tratamiento conductual de las personas
SISTEMA DE
PERSONAL de la organización y acciones de capacitación
producto de las necesidades detectadas por el
sistema.
SISTEMA DE Se establecen relaciones para la Racionalización en

ABASTECIMIENTO el uso y distribución de equipos y materiales.
SISTEMA DE A través de la Racionalización de formularios.

CONTABILIDAD

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AMBITO DE ACCION DE LA RACIONALIZACION.
El principio de la Racionalización:” CRITERIO Y PENSAR LÓGICO” puede ser aplicado a todo tipo de
actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Este estudio solo analizara la aplicación de estos principios a
las labores de tipo administrativo, en el que la racionalización se preocupa fundamentalmente:
a) Lograr una adecuada estructura orgánica de la empresa,

mediante el análisis y establecimiento en forma clara y precisa
de sus funciones y la asignación y distribución de
responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos,
su orden y nivel jerárquico, etc.

b.- Obtener eficientes procedimientos y métodos de trabajo,
evitando la realización de labores inútiles, la duplicidad
innecesaria, etc.

Por consiguiente, dentro de toda organización la racionalización
abarca prácticamente todos los aspectos o problemas de
índole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la
empresa como un todo.

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APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACION
La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente

en labores de gestión.
La preocupación del máximo aprovechamiento de los

recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha
debido enfrentarse al eterno problema económico: "MEDIOS
ESCASOS Y FINES MULTIPLES Y JERARQUIZABLES”.
Para lograr dicho aprovechamiento al máximo, ha debido

analizar cual es la mejor manera de combinar estos recursos.
Es así como se han realizado estudios completos y

experimentos sobre los procedimientos y métodos de trabajo
utilizados en la industria, en la construcción, etc.

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FORMA COMO SE GENERA LA RACIONALIZACION

RACIONALIZACIÓN : Actividad Humana que trata de alcanzar un propósito (objetivo, Meta, o fin), obligado o deseado:
Práctico
Realizable.
Alcanzable.
RECURSOS TECNICAS POLÍTICA

• DOCTRINA
• Humanos • Adm. Pers. MAXIMIZACION

MINIMIZACION • Materiales • Logísitico Para, cada
DE ¿Cómo?
• Económicos • Finanzas caso
DE COSTOS • • Plazos RESULTADOS
Tiempo específico
(Eficiencia)
• Tecnológico • Tecnológica (Efectividad)
RACIONALIZACION
Inserto en un problema de
DOCTRINA/POLITICA
¿ QUE? ¿ PARA QUE?

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LOS MOTIVOS QUE HAN ORIGINADO ESTE MOVIMIENTO SON INNUMERABLES DE LOS
CUALES PODEMOS DESTACAR:
a.- El gran desarrollo y complejidad que las empresas han

adquirido, hace que no sea posible administrarlas de
acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige
que se recurra apersonas adecuadamente instruidas y
adiestradas para ello.

b.- La enorme magnitud que han ido tomando las
empresas, ha hecho que se considere a la función
administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar,
sino como un elemento de primordial importancia para
el éxito de ella. Fue así como surgió la división
funcional de la administración, apareciendo los
departamentos de contabilidad, personal, etc.

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c.- La importancia y preocupación que existía por estas

funciones, aparejada con el avance que experimento la
ciencia y la técnica originaron una veloz secuencia de
métodos y sistemas cada vez mas avanzados y perfectos, los
cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo los métodos
existentes. Uno de los campos que mas se vio sometido a
este desarrollo fue la introducción de la maquina en la labor
administrativa.
d.- Sin embargo estos adelantos técnicos, así como la aparición

de los departamentos y dependencias funcionales, han
originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la
realización de la labor administrativa, una mayor
complejidad de su desenvolvimiento que ha requerido
utilización de personal mas especializado y la preparación
de adecuados programas de trabajo para permitir un
funcionamiento eficiente de la cada vez mas complicada
maquinaria administrativa.

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VENTAJAS DE LA RACIONALIZACION
• Eliminar la pérdida de energía y

esfuerzo.
VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN
• Disminuye la pérdida de los recursos.
• Elimina la pérdida de tiempo.
• Aumenta el rendimiento de los

factores productivos.

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NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACION
Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una

empresa pueden ser agrupada dentro de las
FUNCION
ASESORA O DE
actividades asesoras o dentro de las actividades de
LINEA DE LA
RACIONALIZACION
línea. hay un consenso asi unánime de que la
racionalización debe tener una función de
asesoramiento. Pero existen algunas situaciones
especiales en que darle un carácter ejecutivo o de
línea pareciera ser mas conveniente.
A) FUNCION ASESORA: Es aquella que tiene como

objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las
funciones de línea. Sola consta de pensamiento
(estudio, análisis y proporción), pero carece del poder
de acción.

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Únicamente puede “RECOMENDAR”. Esto implica que

cuando racionalización hace entrega de un trabajo
NECESITA ‘CONVENCER’ AL PERSONAL EJECUTIVO Y
SUBALTERNO de la bondad de el, destacando las
ventajas que se lograrían si se pusiera en practica.
Hasta aquí es donde actúa la función asesora, puesto
que la decisión de si se aplica o no y la responsabilidad
de ello, queda entregada totalmente en manos del
ejecutivo.
Lógicamente el hecho de que racionalización tenga un
carácter asesor tiene sus ventajas y desventajas:

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1.- VENTAJAS
- La responsabilidad y autoridad del ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue siendo el,
quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que
favorece el apoyo del ejecutivo a racionalización, al ver que la presencia de esta ultima no
le perjudica en su posición jerárquica actual, pues la autoridad de decidir la aplicación de
un estudio de racionalización, sigue en sus manos.
- El técnico en racionalización, al no tener autoridad para la implantación de sus
recomendaciones, necesita convencer al ejecutivo para que sean puesta en practica.
Este hecho obliga al especialista en racionalización a realizar un trabajo de muy buena
calidad, si quiere lograr que el ejecutivo se lo acepte, quien a su vez que se haya
convencido le prestara todo su apoyo para que sea llevado a la practica.
- Generalmente los trabajos a realizarse son los que las unidades de línea de una u otra
forma, le han solicitado a racionalización. Esto significa que podrá trabajar con una menor
resistencia, pues el contar con el apoyo del ejecutivo, indirectamente favorece la
colaboración de sus subalternos.
- Por provenir de los ejecutivos o de la alta dirección (gerencia general), las decisiones a
tomarse, estas tienen el carácter de inapelables y su ejecución es asegurada por la
autoridad de ellos.
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2.- DESVENTAJAS.
- Las informaciones que reciben los técnicos son
proporcionadas una veces en forma lenta y a veces
falseadas, llegándose a conclusiones y
recomendaciones no necesariamente exitosas.
- La aplicación y puesta en practica de las
recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es
realizada cambiándose algunos aspectos fundamentales
de ellas, lo cual desvirtúa altamente los principios y
metas que los técnicos se propusieron al formularles.
- En términos generales puede afirmarse que esta
naturaleza toma a la oficina de racionalización
ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los
mas altos ejecutivos de la empresa.

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B.- FUNCION DE LINEA

Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores.
Se diferencia de la anterior porque además del pensamiento, consta de la acción, es
decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando
racionalización termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus
recomendaciones tal como lo estima conveniente, haciéndose responsable de ello.
En este caso Racionalización, tal como cualquier otra unidad de línea, la única
aprobación que necesita es la del Ejecutivo máximo de la empresa.
1.- VENTAJAS.
a) La implementación de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin sufrir
modificaciones sustanciales.
b) Los estudios que deberá realizar la Oficina, generalmente son determinadas por la
Oficina misma, lo que hace posible que ésta pueda preparar adecuados programas
de trabajo a corto, mediano y largo plazo.

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2.- DESVENTAJAS
a) El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo ,sean decididos por la
Oficina de Racionalización e impuestos a las otras unidades, sin que éstas los
hayan solicitado, origina serias resistencias de parte de los funcionarios que
pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicación de
ellos. Este problema es de tal gravedad que prácticamente torna imposible la
instauración de una Oficina de racionalización con carácter permanente
ejecutivo.
b) Como el técnico no necesita convencer al ejecutivo de la bondad de sus
trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede
ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje
la calidad.


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EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACION
“Una de las razones por la que no se puede reconocer la fuerza del proceso de la
Racionalización, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea”
“Racionalización, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar
hechos y teorías, criticar, crear y ejecutar para permitir el cambio, valiéndose de la
información para una actuación o retroacción inteligente.
Hoy Racionalización también quiere decir precisamente humanización, por ser el
hombre la criatura mas racional que existe y cuando intenta sustituir rutina o instinto
en inteligencia lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad”
Las oficinas de racionalización ( o de organización y métodos), vienen atravesando un
periodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definición y aceptación. La
encrucijada en que se encuentran, solo parece ofrecer dos alternativas: languidecer
hasta su desaparición de la practica o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se
desenvuelve.

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PRIMERA ALTERNATIVA: “¿ ES TRABAJO DE EJECUCIÓN O TRABAJO DE DIRECCION?”
La mayoría de Oficinas de racionalización o de Organización y Métodos de las empresas, fueron

creadas con la misión genérica de mejorar la estructura orgánica y de agilizar los
procedimientos, con desconocimiento de su rol principal en la gestión empresarial y la toma de
decisiones de la alta dirección (gerencia general).
El sistema de racionalización conceptúa como carácter principal y eminente de racionalización el
que “Constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las relaciones insumo-producto a
través del asesoramiento a la toma de decisiones”.
Por tanto el rol de la oficina de racionalización no debería limitarse ni detenerse en el
mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Dirección (Gerencial), sino que
debería abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la propia dirección.
Que la función racionalizadora es de valor permanente para dirección, no perece dudarse. Sin
embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalización del trabajo administrativo
de dirección.
Si aceptamos esta nueva dimensión del rol de Racionalización en la gestión empresarial, debemos
traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas.

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SEGUNDA ALTERNATIVA:”¿DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRASE
CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?”
Sobre el particular debemos cuestionar:
Tienen las oficinas de racionalización en las empresas, suficiente entidad propia para
responsabilizarse por el proceso de racionalización y satisfacer las necesidades de la Alta
Dirección(Gerencia General), cada vez mas complejas y modernas. O debería integrarse con
otras técnicas modernas de gestión (tales como análisis de sistemas, informativos, desarrollo
organizacional, investigación operativa, etc.), de manera que el asesoramiento que se brinde
a la alta dirección sea de la mas alta calidad técnica posible y alcance los objetivos de
contribuir eficazmente a la toma de decisiones.
Estaríamos dando con esto un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestión
Empresarial.?
En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnológica o
económica, esta composición integral de una supuesta oficina de racionalización no puede
alcanzarse inmediatamente.
El papel de la oficina de racionalización en la gestión empresarial y la posibilidad de su
integración con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse analizarse y
decidirse convenientemente.
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TERCERA ALTERNATIVA: “ ¿DEBE REALIZAR UNA FUNCION PURAMENTE ASESORA, DE ESTUDIO Y
RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCION EJECUTIVA EN EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE SUS RECOMENDACIONES? ”.
La función de naturaleza “Asesora” de muchas oficinas de racionalización, las coloca en una

posición cómoda y poco riesgosa en un proceso de racionalización que frecuentemente
queda truncado en el momento de la presentación de las recomendaciones.
La aprobación de un nuevo sistema que no esté seguido de un periodo de implementación,
donde participe activamente el asesor que lo elaboró, no deberán inspirar mucho optimismo
en cuanto a su exitosa aplicación.
En muchas oficinas de organización y métodos, las estanterías están llenas de proyectos bien
intencionados y hasta entusiastamente recibidas que no llegan a superar el proceso de
digestión empresarial.
Entonces ¿cuál es el problema aparente?
Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una oficina encargada de la labor
reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas.
Muchas veces esta limitación obedece a una supuesta “Invasión de dominios” e
“Interferencias de funciones” reclamada por los organismos de línea a quienes asesora

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CUARTA ALTERNATIVA:“¿ ES LA RACIONALIZACION UNA LABOR QUE COMPETE UNICAMENTE A LAS

OFICINAS DE RACIONALIZACION U ORGANIZACIÓN Y METODOS?”
Debemos admitir, que el proceso de racionalización no debe restringirse al conjunto de

transformaciones provocadas por unidades tales como Organización y Métodos e Informática
sino que, entre otras, las Oficinas de Planificación, Presupuesto, Personal, Abastecimientos,
Asesoría Jurídica, Inspección y Auditoria, aunque a través de técnicas y metodología distinta,
también comparten cierta responsabilidad por el logro de la racionalización deseada.
Constituyendo su campo de acción, todo un proceso, la racionalización debe ser compartida con
los especialistas de cada una de las áreas relativas a la estructura administrativa ya sean
funcionales, asesoras u operativas.
Sería difícil imaginar una Oficina de racionalización de tanta competencia técnica para realizar las
tareas de administración del material a estudiarse, disponer de toda la información para su
estudio, procesar automáticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los
funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso y muchas otras que
resultaría largo enumerar, forman parte del proceso de Racionalización.
Podríamos concluir entonces, diciendo que la racionalización es Tarea de Todos.

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AREAS FUNCIONALES DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION.
a) FUNCIONES.: Es el conjunto de actividades necesarias permanentes afines y coordinadas para alcanzar un
objetivo, por lo mismo que manifestamos que la función es uno de los principales elementos para la existencia de
una organización dada que esta se desagrega de la misión y de los objetivos.
Las funciones orientan la configuración de la estructura orgánica y los procedimientos en su fase inicial o diseño, al
funcionar la organización éstos elementos se entrelazan armónicamente obteniéndose el aparato administrativo
en funcionamiento.
El sistema de racionalización en el área de funciones diseñan, identifican, análisis sistémico y armonizan(división del
trabajo).
• EL DISEÑO DE FUNCIONES. Consiste en crear actividades contando con la información necesaria (objetivos de la
organización).
• LA IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES. Consiste en detectar el conjunto de actividades que formal e informalmente
se están realizando.
• ANÁLISIS SISTÉMICO DE FUNCIONES, Consiste en establecer el grado de aproximación entre las funciones que se
cumplen y no están formalizadas, así como las funciones formales se cumplen o no y de las funciones que no se
dan formal ni informalmente, pero que son necesarias para el cumplimiento de los objetivos. Del mismo modo el
análisis sistémico de las funciones se derivan las siguientes acciones: Validación de las funciones, ratificándolas,
rectificándolas o combinándolas. Supresión de funciones. Determinación de las necesidades de creación de
nuevas funciones.
• LA ARMONIZACIÓN DE FUNCIONES, consiste en el asesoramiento para establecer el equilibrio y el orden en el
conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

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b) ESTRUCTURAS : Es un conjunto de órganos Inter.-relacionados entre sì para cumplir funciones pre-establecidas

que permiten el logro de la misión asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y de
responsabilidad.
El sistema de racionalización en el área de estructuras realizan el análisis sistémico de estructuras y la armonización
de estructuras.
ANÁLISIS SISTÉMICO DE ESTRUCTURAS, El trabajo del sistemas de racionalización en estructuras consiste en:
1. La validación de estructuras ratificándolas, rectificándolas o combinándolas.
2. La supresión de órganos y las relaciones innecesarias o cuando exista duplicidad.
3. La determinación de crear órganos.
c) PROCEDIMIENTOS
Es la secuencia y el modo como se realiza un conjunto de operaciones para el cumplimiento de funciones que
tienden alcanzar objetivos dentro de una estructura organizacional.
El sistema de racionalización distingue dos tipos de procedimientos: Procedimiento sustantivo y el procedimiento
adjetivo.
1.- PROCEDIMIENTO SUSTANTIVO: Que es el conducente a lograr las funciones especificas e institucionales o
funciones de línea entro del sistema de gestión.
2.- PROCEDIMIENTO ADJETIVO: que es el conducente a lograr las funciones de optimización de los servicios de
asesoría u apoyo o sea de los servicios dentro de los sistemas administrativos(Abastecimientos, información,
personal, planificación, contabilidad, racionalización, etc.).

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PROCEDIMIENTOS: Por tanto los procedimientos adjetivos posibilitan la comprensión de los

procedimientos sustantivos. El sistema de racionalización en el área de procedimientos diseña,
identifican, analizan y armonizan.
EL DISEÑO DE PROCEDIMIENTO:Consiste en crear una secuencia lógica de operaciones necesarias
para el cumplimiento de la funciones que tienden a alcanzar objetivos dentro de una o varias
unidades orgánicas indicando lo siguiente:
METODO TIEMPO SECUENCIA ORGANOS-
PERSONAS
Cómo se procede a El ciclo de acción. Los pasos que se Los encargados de
actuar. deben realizar. realizarlos.
IDENTIFICACION DE PROCEDIMIENTOS: Consiste en detectar las operaciones, el modo de
secuencia y los encargados de realizarlos formal o informalmente para el cumplimiento de lasa
funciones lo que supone la elaboración del inventario de procedimientos que corresponden al
sistema de racionalización.
EL ANÁLISIS SISTÉMICO DE PROCEDIMIENTOS: Consiste en el estudio tendientes a visualizar si las
operaciones necesarias para el cumplimiento de las funciones tienen una secuencia lógica y si
éstos modos de ejecuciones son los mas eficientes para el logro de los objetivos.

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El trabajo del racionalizador en el análisis sistémico de procedimientos consiste en:

1.- Validar los procedimientos, ratificándolas, rectificándolas o combinándolas.
2.- La supresión de procedimientos y pasos innecesarios o duplicados.
3.- La determinación de la necesidad de creación de nuevos procedimientos.
LA ARMONIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: Consiste en el asesoramiento para
establecer el orden, equilibrio, la sincronización y secuencia lógica con que se realizan
los procedimientos en una organización.
d) CARGOS.
Es la célula básica de una organización caracterizada por un conjunto de tareas dirigidas al
logro de más objetivos que exige el empleo de una persona, con el mínimo de requisitos
o de calificación de acuerdo con el tipo de función que pueda ejercer de manera
competente las atribuciones que su ejercicio le confiera.
El sistema de racionalización para determinar las necesidades de cargos analizan los
objetivos, determina las funciones básica, la estructura básica de la organización, así
como también determina los cargos necesarios para el funcionamiento óptimo en la
organización.
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LOS PROCESOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES.

PROCESOS DE CAMBIO.
Las Entidades Públicas experimentan durante su existencia, procesos de cambio de
diferentes magnitud y naturaleza . Los principales son los siguientes:
a) REORGANIZACIÓN.
Es la transformación sustantiva de la Entidad Pública que modifica la finalidad y objetivos en
su norma de creación.
La Reorganización es la quiebra o modificación del sistema de equilibrio organizacional o
funcional que da lugar al surgimiento de una nueva Entidad, la cual adoptará funciones
y estructuras acordes con la finalidad y objetivos redefinidos par un mejor
funcionamiento y desarrollo.
La Reorganización implica tomar como base del nuevo ordenamiento el potencial humano,
los recursos materiales y financieros, funciones, estructura orgánica, insumos
tecnológicos, variables, sociales y otros de la (s) entidad(es) preexistente(s).
La Reorganización de una entidad se genera por decisión de Poder Ejecutivo o Legislativo. En
este proceso se incluirá las denominadas fusiones de Entidades.

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b) REESTRUCTURACION : Cuando los cambios en una entidad no afecten sustancialmente a la finalidad
y objetivos y se centran mayormente en la redefinición, priorización, supresión o modificación de
funciones y estructuras, se le denominará Reestructuración, que puede ser total, cuando involucra a
toda la Entidad o parcial cuando se dirige a parte de ella.
La Reestructuración de una Entidad Pública se efectúa por decisión de su máxima autoridad.
c) REORDENAMIENTO. : Se entiende por reordenamiento a las acciones que no modifican la finalidad
de la Entidad sino que esencialmente se refieren a la priorización o precisión de los objetivos y las
funciones de la Entidad.
Es el proceso permanente y sistemático de revisión y ajuste de la organización y gestión de una Entidad
a fin de adecuarla en cuanto a sus programas y sistemas de trabajo, procedimientos, cargos y otras
acciones para cumplir los objetivos institucionales así como elevar la productividad. Dará como
resultado el mejoramiento de la estructura interna, la óptima utilización del personal y mejora en la
satisfacción de los requerimientos políticos y de los usuarios. Se genera por acción interna de la
Entidad.
d) DESACTIVACION. : Es el procesó de extinción progresiva de una Entidad u órgano, mediante la
reasignación de personal y recursos, as{i como de alguna de sus funciones a otros órganos o Entidades
del Sector Público. Es necesario precisar que para una Entidad puede ser su desactivación, para otra
puede implicar una reorganización (en la medida que la segunda asuma parte de su finalidad, objetivos
y funciones de la primera).

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P R O C E S O D E C A M B I O
MODALIDADES CARACTERISTICAS
REORGANIZACION MODIFICA FINES Y OBJETIVOS
REDEFINE FUNCIONES Y
REESTRUCTURACION
ESTRUCTURAS
AJUSTE PERMANENTE
REORDENAMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO
DESACTIVACION EXTINCION PROGRESIVA

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RAZONES PARA EL CAMBIO.
Las principales razones que sustentan los procesos de cambio y modificación

en la Entidades Públicas pueden ser:
- CAMBIOS EN LA COMPOSICIÓN DEL GOBIERNO.
Se entiende que al cambiar un equipo de Gobierno, éste puede asignar un rol
distinto a la existencia de las Entidades Estatales. Puede maximizar o
minimizar sus finalidades y campos de acción. Puede asignar objetivos y
funciones de acuerdo a sus criterios de intervención en el campo político,
económico o social.
- CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DEL GOBIERNO.
Pueden suscitarse transformaciones como respuesta del gobierno a nuevas
situaciones políticas, sociales y económicas, enmarcarse en los planes y
objetivos que se pretende alcanzar.

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ASIGNATURA :: AD
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RAZONES PARA EL CAMBIO.
- MAYOR COMPLEJIDAD DEL AMBITO.
Nos referimos al campo de actividades de las Instituciones. Esto puede ser por el mayor
volumen de carga de trabajo, de radio de acción, expansión de la producción, mayor
cobertura en la prestación de servicios, demandas de la colectividad, nuevos problemas, etc
- LA APARICION DE NUEVAS TECNOLOGÍAS.
Que incluye conocimientos e innovaciones que manifiestan la obsolescencia de las técnicas,
conocimientos, equipos, métodos de trabajo, etc. Y que obligan a modificar las entidades
para asumir las nuevas tecnologías si se quiere alcanzar los objetivos. Generalmente este
proceso de innovaciones va acompañado de cambios en los requisitos de calificación exigidos
al personal.
NUEVOS ENFOQUES EN LA DIRECCIÓN.
Los miembros de la Alta Dirección tienden a modificar la organización para adaptarla a su
estilo personal, a políticas internas que definen y a sus conocimientos y especialidades. Este
es un factor personal y subjetivo, que sin embargo tiene gran importancia para adaptarse a
nuevos estilos de dirección y políticas de trabajo.

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OBJETIVOS DEL CAMBIO.
Tomada la decisión de realizar modificaciones y cambios en la entidad, debe establecerse

en forma clara y precisa los objetivos de la medida adoptada. Estos pueden incluir metas
como las siguientes:
• Adecuar la estructura orgánica a los objetivos y fines del Gobierno.

• Eliminar funciones y niveles innecesarios.
• Optimizar la utilización de los recursos.
• Reducir los gastos administrativos.
• Acercar la toma de decisión al lugar de la acción, es decir desconcentrarlos.
• Acortar la cadena de mando, agilizando la estructura.
• Reforzar la asignación de recursos a los órganos de línea.
• Establecer una estructura nueva para efectuar nuevas actividades.

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ETAPAS BASICAS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO.

Son cinco las fases o etapas que se desarrollan en un proceso de cambio organizacional:
DISEÑO
ESTUDIO FORMALIZACION
PREPARACION
IMPLEMENTACION
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ASIGNATURA :: AD
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I.- PREPARACION.
En ella se toma la decisión para llevar adelante el proceso del cambio organizacional,
se designa a los responsables de conducir el proceso, quienes formulan su plan de
trabajo y se expiden los dispositivos legales administrativos que autorizan el proceso.
Estas decisiones pueden traducirse en realizar permanentemente o periódicamente

evaluaciones de la gestión administrativa o cuando a juicio de la Alta Dirección, la
Inspectoría, la oficina de Racionalización o los responsables de cada unidad
administrativa, detectan problemas de tal envergadura que justifique darles un
tratamiento especial.
Para efectos de llevar a cabo el proceso de organizar o reorganizar una entidad, es

conveniente que la autoridad competente para ordenar el referido proceso, nombre
una comisión responsable.

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CRITERIOS AL RESPECTO:
• CONDUCCIÓN:
La Comisión debe estar presidida por un miembro de la Alta Dirección, preferentemente el
segundo en el mando (Vice-Ministro, Director Técnico, etc,)
• COMPOSICIÓN:
Asimismo deberá procurarse esté integrada por un miembro de las Oficinas de Presupuesto
y Planificación , Personal, Control y de la Direcciones de línea más importantes.
• La Secretaria Técnica de esta Comisión debe ser la Oficina de Racionalización.
• En todo caso la Comisión debe ser representativa de las áreas funcionales integrando
elementos multidisciplinarios.
• RESPONSABILIDAD:
La Comisión será responsable de orientar y conducir los estudios y formular las propuestas,
incluyendo el diseño de la organización y la estrategia para su implementación. La
aprobación de las propuestas y las medidas para su implementación queda a cargo del
titular de la entidad.
• PLAN DE TRABAJO
La Comisión debe establecer un plan de trabajo en el cual se precise, plazos y responsables.
Dicho plan debe ser aprobado por el titular de la entidad.

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ASIGNATURA :: AD
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II.- ESTUDIO
Implica buscar elementos de juicio para comprender

los principales problemas, antecedentes y limitaciones
de (los) organismo(s) preexistente(s).

En caso de organizar una entidad relativamente
“Nueva” debemos tener en cuenta que generalmente
las funciones que va a desarrollar han estado
implícitas o declaradas, minimizadas o desarrolladas,
fusionadas o independientes en otras entidades que
van a continuar existiendo, pero que transferirán
dichas funciones al “Nuevo” organismo.
En tal sentido el proceso de organizar una entidad

pública generalmente es en realidad un proceso de
reorganización.

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RECOPILANDO Y ANALIZANDO ENTRE OTRAS LA SIGUIENTE INFORMACION

• Analizar la finalidad y objetivos del organismo u organismos y la forma como operan
en relación a ellas.
• Determinar los principales soportes y restricciones de carácter legal, económico y

técnico.
• Precisar cuáles son las principales políticas que le afectan en la manera como opera.
• Estimar la cantidad y calidad de los productos que ofrecen sus diferentes órganos.
• Evaluar el cumplimiento de Planes y Programas en relación a las demandas de la

colectividad, Ley de creación y planes nacionales de desarrollo y plan de gobierno
(identificar los logros alcanzados, las dificultades, deficiencias, así como las metas y
proyectos comprometidos y que exigen continuidad.


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• Identificar cómo están diseñadas y distribuidas las funciones y la forma que posibilitan el
logro de los objetivos. Asimismo, cómo es la estructura organizacional y cómo opera en
relación a los objetivos, políticas y metas.
• Analizar la interrelación con otras unidades, sus procedimientos y procesos técnicos, sus
principales problemas, volúmenes de trabajo, tiempo por actividades importantes,
costos, eficiencia y eficacia alcanzados, etc.
• Analizar el presupuesto y recursos institucionales para determinar como posibilitan o

impiden el cumplimiento de las funciones.
• Determinar la utilización del potencial humano y sus 0calificaciones.

Observaciones a considerase en el Estudio:
 Observaciones y criterios hechos por el titular de la entidad.
 Observaciones hechas por la inspectoría.
 Observaciones hechas por los trabajadores de los órganos objeto de estudio.
 Observaciones hechas por los usuarios de los servicios.

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III.- D I S E Ñ O
El diseño de la organización comprende

un proceso de operacionalizacion de
categorías o conceptos administrativos , a
afectos de avanzar de los aspectos
generales a los aspectos particulares en
una secuencia lógica y concatenada.

Toda propuesta de organización debe
basarse en interpretar el rol que
políticamente se debe definir que le
correspondería al ente u organismo
social

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En tal razón la secuencia y procedimiento propuesto es el siguiente:
a) Determinar la Finalidad : Es decir que pretende cumplir y alcanzar la nueva entidad a

generarse. La finalidad deberá encuadrarse en la constitución vigente, las leyes
especificas y los planes de gobierno de acuerdo a la s Políticas y estrategias de
organización del aparato estatal que se adopten para satisfacer las necesidades del país.
La finalidad institucional se entiende como aquellos que pretende alcanzar la institución en

forma permanente desde que se crea hasta que se transforma o suprime.
Con este fin se analizará:
 La Constitución Política de la republica.

 Las Leyes Especificas.
 Los Planes nacionales de Desarrollo.
 Los Planes de Gobierno.
 La evaluación de las entidades preexistentes realizada anteriormente.

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b.- Determinar los Objetivos Institucionales: Sobre la base

de la finalidad institucional y las necesidades reales se
determinan los objetivos institucionales entendidos como
aquello que se pretende alcanzar par un periodo
preestablecido de tiempo expresado en términos
cualitativos y cuantitativos. Esto servirá posteriormente,
para establecer con mayor grado de detalle, las funciones
que son necesarias para alcanzar las metas previstas.

Para el efecto se debe analizar los documentos siguientes:
Ley Orgánica o Leyes Especificas.
 Cuadro para Asignación de Personal y Presupuesto
Analíticos de Personal.
 Reglamento y Manuales de Organización y Funciones si
existiera.
 Planes y Programas de Trabajo y sus respectivas
evaluaciones.

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c.- Establecer las Funciones Generales y Básicas: En base a los fines y objetivos analizados se
procederá a determinar las funciones básicas que corresponde desarrollar a la Entidad para el
efecto, se tendrá en consideración que las funciones están constituidas por un conjunto de
actividades afines e interrelacionadas que permiten alcanzar los objetivos previstos (este es un
proceso de derivación de funciones).

Definidas las funciones básicas se procederá a estudiar la manera de agruparlas para establecer las
unidades orgánicas que se consideren necesarias, en relación a la naturaleza y número de actos
administrativos a desarrollar y complejidad de sus operaciones.

A este proceso se le denomina “Departamentalización” y consiste en el agrupamiento de actividades
en secciones con fines de dirección y óptimo funcionamiento. Es decir se agrupan funciones
(conjunto de actividades necesarias permanentes, afines y coordinadas), tal forma que estas
alcancen sus objetivos y produzcan los resultados esperados.

Asimismo, factores que pueden complementar la aplicación de los criterios anteriores son :
aprovechamiento de la especialización, la facilidad de control, la facilidad de coordinación, la
seguridad de una atención adecuada el reconocimiento de las condiciones locales y la reducción
de gastos.

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d.- Establecer la Estructura Orgánica Básica: En base al agrupamiento de funciones se

procederá a establecer la estructura y niveles jerárquicos de la entidad, estableciendo
las relaciones necesarias.
Atendiendo a la naturaleza de sus funciones y a las necesidades de la entidad. Las unidades
Orgánicas podrán ser agrupadas en los tipos de órganos siguientes:
• De Dirección
• De Línea
• Técnico Normativo y/o
• Ejecutivos.
• De Control
• De Asesoramiento
• De Apoyo.
La conformación de la estructura podrá visualizarse a través de gráficos y organigramas
que la expresen.
Establecidas las Unidades Orgánicas y agrupadas éstas en órganos, deberá precisarse las
actividades que éstas deben desarrollar para brindar determinados servicios, así como
los productos que debe obtenerse. La finalidad es contar con mayores elementos de
juicio para establecer con objetividad, los diversos cargos que requiere la organización.

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e.- Diseñar Sistemas y Procedimientos: Sobre la base

del diseño de las funciones y estructuras se
establecen :
 Sistemas: Que es un conjunto de elementos

organizacionales, en interrelación directa entre
ellos e indirecta con los del medio social, para el
logro de objetivos integrales o de conjunto.
 Métodos: Es la secuencia lógica de etapas que se

siguen para alcanzar determinados objetivos y
metas.
 Procedimientos: Es un conjunto de pasos

secuenciales y lógicamente articulados para el
ejercicio de funciones.

ASIGNATURA
ASIGNATURA :: RACIONALIZACION
ADMINISTRATIVA II Lic.
Lic. Juan
Juan F.
F. ANICAMA
ANICAMA CORDOVA
CORDOVA
f.- Establecer el Cuadro de cargos: Luego es necesario establecer las necesidades de cargos,
determinando la cantidad y características de los puestos de trabajo necesarios para proporcionar
los servicios y obtener los productos antes señalados.
Se seguirán entre otros, los criterios siguientes:
 El alcance o cobertura de las acciones que debe desarrollar cada Unidad Orgánica.
 Complejidad de estas acciones.
 Cantidad de servicios y/o productos que cada unidad orgánica debe brindar u obtener.
 Disponibilidad de orden presupuestal.
 Meses / hombre necesarios para cumplir las actividades asignadas a la Unidad Orgánica.
 Dificultad de obtención de determinado personal idóneo para determinados cargos.
Definidos los cargos, se establecerá la situación diferencial de los mismos, ordenándolos de

acuerdo a la supervisión ejercida, a la responsabilidad y las atribuciones. Esto servirá para los
efectos de la asignación de las remuneraciones complementarias al cargo. Una vez definidos los
cargos, se procederá a clasificar o reclasificar los mismos de acuerdo con la normatividad que rige
dichos procesos.
Luego deberá formalizarse las previsiones de cargos elaborando el respectivo Cuadro Para
Asignación de Personal (CAP), para lo cual se empleará el formulario aprobado y las instrucciones
correspondientes.

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g.- Asignar personas y recursos: Tomando en

consideración la finalidad, objetivos, funciones,
estructuras, sistemas, métodos y procedimientos; así
como los cargos necesarios, se procederá a proponer la
asignación del personal, entendida como una acción de
selección y designación de personal idóneo para cada
cargo respectivo.
Para tal acción debe proponerse se reclute el personal

calificado necesario (cuando sea posible) y/o ubicar o
reubicar al personal existente de acuerdo a sus
calificaciones y aptitudes.
Sobre la base de la Asignación de Personal se

propondrá la asignación de los recursos materiales,
financieros y de infraestructura básica (bienes de
capital para el ejercicio de la gestión institucional.

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FINALIDAD
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION
UNIDAD UNIDAD UNIDAD

ORGANICA ORGANICA ORGANICA

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IV.- FORMALIZACION
La organización diseñada debe acompañarse de una propuesta para su implementación. Debe contener
principalmente:

1. Una estrategia de implementación, ya sea en forma gradual o inmediata, analizando y precisando las
acciones a realizar.
2. Los proyectos de las normas con las cuales se disponga la ejecución del proceso del cambio. La
jerarquía de las normas propuestas deben ser del mismo nivel que las normas que aprobaron la
correspondiente organización.
3. Si es necesario se debe incluir los reglamentos, el CAP, el PAP, los Manuales e instructivos nuevos, etc.
4. Todo el proceso descrito, debe materializarse en algunos documentos que contengan la propuesta
que se ha diseñado:
La finalidad o misión, los objetivos, las funciones generales y la estructura básica se formalizan en el
Reglamento de Organización y Funciones y los respectivos organigramas.
Las funciones especificas, estructura orgánica desagregada, actividades, tareas y funciones de los cargos
se establecen en el manual de Organización y Funciones. La planta orgánica propuesta (cargos
necesarios y su asignación a cada unidad orgánica) se formaliza en el Cuadro para Asignación de Personal.
Las plazas a cubrir, se expresa en el Presupuesto Analítico de Personal.

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V.- IMPLEMENTACION.
Esta etapa debe considerar los siguientes aspectos:
a. La Asignación de Personal.
Es una acción de selección y designación de personal
idóneo para cada cargo respectivo.
Esto implica:
Ubicar o reubicar al personal existente de acuerdo a sus
calificaciones y aptitudes establecidas mediante un
proceso de racionalización del potencial humano de la
entidad.
Que para tal acción debe reclutarse y seleccionarse al
personal calificado necesario.
b.- La asignación de Recursos Materiales, Financieros y de

infraestructura Básica (bienes de capital). Ambas fase
son operativizadas mediante la transferencia de bines y
de personal.

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c.- Orientaciones en la Asignación de Personal y de Recursos:
 La transferencia es el conjunto de acciones a desarrollar para integrar el personal, el

presupuesto, los activos, el patrimonio, las obligaciones, el acervo documental, a los órganos
recién creados o a los que han sufrido alguna modificación organizacional a través de la fusión,
desdoblamiento, desagregación o integración.
 Para cada acto de transferencia se nombraran comisiones de entrega y recepción.
 La comisión encargada se responsabiliza de visar las transferencias a fin de dar conformidad a
los actos administrativos.
 El Acta de Transferencia incluirá formatos en los siguientes rubros:
 Para la transferencia de recursos presupuéstales.

 Para la transferencia de personal, adjuntando relación de nombrados, contratados y
obreros igualmente la relación de plazas vacantes.
 Abastecimiento y servicios auxiliares, que considerará el inventario de bienes asignados no
despreciables y el inventario de existencia física de almacén.
 Contabilidad y Tesorería, indicando acciones correspondientes a transferirse.
 Archivo Técnico Administrativo, señalando las acciones de transferencia del archivo
documental.

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 Mientras concluya el proceso de transferencia, se

prohibirá efectuar acciones de desplazamiento de
personal; así como efectuar los inventarios de los
Órganos a transferirse.
 La Reubicación de ambientes debe buscar la

adecuación racional de los ambientes a las nuevas
necesidades institucionales, para ello debe
destacarse la asignación de áreas de planta física y
aprobar un cronograma de mudanza}

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ASIGNATURA :: AD
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ORIENTACIONES TÉCNICAS PARA LA DERIVACIÓN DE FUNCIONES.

GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN
El Gobierno Nacional, es la organización jurídico-político de la nación, caracterizada por su

unitariedad, representativa y descentralización, a través del cual se ejerce la función del Estado.
El Gobierno es concebido como una institución cuya particularidad consustancial es su poder, su

capacidad de condicionamiento de los gobernados, para la realización de fines últimos, mediante
la desconcentración en acciones o políticas sectoriales y la descentralización en otras instituciones
de acuerdo al interés público.
La administración Pública es la organización a través de la cual se ejerce la función de Gobierno y

se desarrollan los procesos productivos de bienes y servicios que el Gobierno decide tomar o
mantener a su cargo en ejercicio de la función que corresponde al Estado.
La Administración Pública se encuentra al servicio de la Nación y permite materializar los fines del
Estado de allí que intervenga en los distintos campos de la realidad nacional como el económico,
de planificación, finanzas y en el campo político debiendo contribuir debidamente al desarrollo
integral del país.

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ASIGNATURA :: AD
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DERIVACIÓN DE FUNCIONES
El Gobierno nacional desarrolla la primera derivación de funciones, de los organismos de la
administración pública, cuando se desconcentra en Ministerios o descentraliza en Instituciones con
personería jurídica propia (para producir bienes o prestar servicios). En ambos casos, la decisión se
formalizará en disposiciones legales que al crear o modificar la entidad pública, le señale su finalidad
y funciones generales.
La finalidad es aquello que la Entidad pretende alcanzar en forma permanente. Representa la razón
de su existencia.
Para tratar de alcanzar la finalidad encomendada una institución pública necesita desarrollar un
conjunto de tareas, actividades y acciones, es decir, cumplir funciones. La función es el enunciado
de una acción.
Existen funciones generales y funciones específicas. Las funciones generales son enunciados
genéricos, con un alto grado de abstracción y principalmente en su derivación van a configurar los
órganos de línea. Las funciones específicas son enunciados que establecen campos de
responsabilidades y acciones concretas.
La derivación o desdoblamiento de funciones generales trata de ir pasando progresivamente de lo
abstracto a lo concreto.
En toda derivación, se tratará de operativizar los objetivos del Gobierno. Por ejemplo en la
intención genérica del Gobierno de actuar normativamente en el campo funcional educativo, el
proceso de derivación debe iniciarse con la pregunta ¿Qué entiende el Gobierno por Educación?.
La respuesta a esa pregunta nos conducirá al proceso de operativización.

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En toda derivación, se tratará de operativizar los objetivos del Gobierno. Por ejemplo en la
intención genérica del Gobierno de actuar normativamente en el campo funcional educativo,
el proceso de derivación debe iniciarse con la pregunta ¿Qué entiende el Gobierno por
Educación?. La respuesta a esa pregunta nos conducirá al proceso de operativización.
Estableceremos en razón a la naturaleza de las entidades de la Administración Pública, estas

prioridades pueden orientarse en dos perspectivas:
• De carácter Normativo General (como condicionamiento) ; o

• De carácter Ejecutivo; (como producción de bienes o prestación de servicios).
De esa manera aparecen dos campos funcionales de decisión Política y de Gestión.
Continuando el proceso debemos operativizar esas funciones derivadas.

¿Qué aspectos deben normarse?, o bien ¿En qué campos específicos se debe normar?
¿Qué servicios educativos se debe brindar?, ¿A qué sectores de la población?.

¿Qué necesidades sociales deben cubrirse?.
Como podemos advertir, el proceso de derivación tiene marcada intención política y

administrativa.
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PRIMER NIVEL DE AGRUPACIÓN DE FUNCIONES
Para facilitar el proceso de derivación podemos agrupar las funciones derivadas, aún en
el plano de la abstracción, de acuerdo a su naturaleza en tres grandes grupos:

1. De Decisión: Aquellas que se refieren al condicionamiento a través de
determinación de líneas o pautas de acción. Orientan las acciones generales de la
Entidad y regulan de manera general las relaciones interiores de la organización
(entre sus integrantes) y las exteriores (entre la organización y otras organizaciones
o la colectividad).
2. De Gestión: Aquellas que se refieren a los procesos de transformación de medios
a fines o productos exteriores representan la naturaleza productiva o de servicios
de la organización.
3. Auxiliares: Aquellas referidas al mantenimiento, equilibrio, supervivencia y
conservación de la entidad administrativa. Sirven para el desempeño de las
funciones anteriores.

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SEGUNDO NIVEL DE AGRUPACIÓN DE FUNCIONES
Operativizados los tipos de funciones anteriormente señalados podemos hacer una segunda
agrupación, en el interior de la tipología primaria:
a.- Las funciones de Decisión podrán agruparse en otras de:
• Dirección Política.
• Dirección Administrativa.
Son funciones vinculadas a la autoridad, tienen por finalidad establecer los objetivos, políticas y
pautas de acción.
Su razón se justifica en la necesidad de dirigir y orientar las acciones generales de la institución,
regular de manera general las relaciones entre los componentes de la organización así como de
estos con la colectividad nacional. La Alta Dirección tiene el mando y las responsabilidad de
organizar, coordinar y controlar las demás funciones.
De esa manera se configura la Alta Dirección la cual está compuesta por un órgano de la máxima
autoridad con funciones políticas y administrativas;(Despacho Ministerial, Alcaldía, Jefatura, etc.) y
otro a la cabeza de todo el sistema administrativo para permitirle a la máxima autoridad ocuparse
de los aspectos políticos (Despacho Vice-Ministerial, Director Municipal, Sub-Jefes, etc.).

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b.- Las funciones de Gestión ( dentro de la entidad administrativa) podrá agruparse para
configurar Órganos:

1.- Técnico Normativos, cuando su producto es el condicionamiento específico.
2.- Ejecutivos, cuando deben aplicar las normas o brindar determinados servicios.

Las funciones de gestión, sirven para producir bienes o prestar servicios estando directamente
vinculados con el objeto económico y/o propósito final a que se dedica la entidad.
Conforman los órganos denominados de línea (Técnicos Normativos o Ejecutivos).
c.- Las funciones auxiliares, corresponden a los denominados sistemas administrativos y
configuran órganos de apoyo (insumos), y de Asesoría (equilibrio).

1-. De Insumos : Contabilidad, Tesorería, Personal, Información, Estadística, Abastecimiento.
2.- De Equilibrio : Planificación, Presupuesto, Racionalización, Jurídico , Control.

Los órganos de apoyo prestan servicios o suministran los insumos y personal para facilitar el
funcionamiento de la institución.
Los órganos de Asesoría se orientan a preservar el equilibrio institucional proporcionando
información y asesoramiento para la toma de decisiones. Propone las condiciones
generales para la auto-corrección y mejoramiento de la institución.

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METODO PARA LA DERIVACIÓN DE FUNCIONES

El proceso de derivación de una función consiste básicamente de pasar del enunciado abstracto a lo
concreto. Señalaremos los pasos a seguir para lograrlo de manera progresiva.
1. Conocimiento del enunciado de la función básica o general.

El objeto de nuestro trabajo es la función o intención que tiene el Gobierno de actuar en una
situación social determinada.
En consecuencia es necesario cono conocer ese enunciado y verificar si contiene los tres
elementos sustantivos:
a) La acción; expresada en un verbo en infinitivo que puede estar complementado con un termino
que exprese el efecto o la acción.
b) Respecto de qué; la materia o asunto que se va a tratar en la acción, en otras palabras el ámbito
material.
c) Sobre qué actuar; es decir el ámbito formal: Una colectividad, grupo social, situación,
circunstancia territorial o temporal.
Ejemplo: Normar (acción) la educación de adultos (asunto) de los trabajadores de Empresas

asociativas(ámbito formal).

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2.- Selección de conceptos mas importantes.

Se trata de identificar los términos claves o fundamentales para conocer o entender la naturaleza de la
intención del Gobierno. Los términos serán extraídos del propio enunciado de la función.
En el ejemplo anterior los conceptos claves podrían ser:
 Normar
 Educación de adultos
 Trabajadores.
 Empresas asociativas.

3.- Definir cada concepto seleccionado.
A afecto de lograr una definición completa y clara, debe tenerse en consideración lo siguiente:

• Una definición debe exponer la esencia de lo que se define. Las palabras con que se definen
deben ser equivalentes al concepto que es definido: es decir, ser aplicables a todo aquello que
puede referirse y nada más.
• Una definición no debe ser circular, no debe contener (o repetir) directa o
indirectamente(mediante sinónimos), al concepto definido.
• Una definición no debe ser expresada en un lenguaje oscuro o figurado.
• Una definición no debe ser formulada en forma negativa. Si es posible, hacerlo en términos
positivos. Es decir no definir el concepto por lo que no es o significa. Ejemplo: Trabajador es el
no desocupado.

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4.- Interpretar operacionalmente la funcion.
Cada concepto tiene su significado real en el contexto que fueron enunciados.

En el paso anterior se definieron los conceptos abstrayéndolos de su contexto. Pero el propósito es
comprender la intención del gobierno en toda su extensión mediante la integración de
definiciones formuladas y sus relaciones.
5.-Verificar la validez de la interpretación.
Se trata de realizar una comparación entre la forma que hemos entendido la función y la manera
que interpreta el Gobierno. La comparación deberá hacerse tomando como referencia:
• El enunciado de la política que da respuesta a la pregunta ¿Qué hacer ante determinada
situación?.
• El enunciado de los objetivos de Gobierno para un tiempo o período; dando respuesta a la
pregunta ¿para qué hacer? O ¿Qué cambios cualitativos o cuantitativos esperamos alcanzar?.
• Análisis de la leyes generales; para el ejemplo de Educación y otras complementarias; las
normas legales que rigen a la Empresas asociativas, etc.
• Discursos o declaraciones de funcionarios autorizados del gobierno en un tiempo reciente.
• Otras fuentes que nos revelan las intenciones explicitas del gobierno en torno al mismo asunto
y en circunstancias sociales análogas.

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6.- Revisión de otras funciones de la misma u otras entidades.

El propósito es determinar si la función operativizada no se duplica o yuxtapone innecesariamente con
otra. El Gobierno no puede distraer tiempo y recursos para realizar varias acciones similares sobre el
mismo asunto. Por economía y racionalidad deben asignarse funciones plenamente distinguidas
para no invadir competencias que derivaría en conflictos posteriores.

7.- Reformular la función en caso necesario.

Si hubiese peligro de confusión o duplicación de funciones consideramos que es procedente reformular
el enunciado de la función o proponer su modificación si ella estuviese.
8.- Determinar si es necesaria la derivación.

Contando con la función operativizada podemos determinar si la interpretación a la que se arribó es
suficiente para pasar a lo concreto determinando las acciones convenientes o procedimientos. En
otros términos, especificar el cómo hacerlo. Entendemos la operatividad como la condición de una
definición en términos tales que el concepto sea definido por las acciones necesarias para
observarlo o medirlo (verificarlo por la experiencia).

Cuando la definición de la función nos revele algún grado de complejidad en uno o varios de los
elementos mencionados en el numeral 1, procederá la derivación.

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9.- Requisitos para realizar la Derivación.

La derivación propiamente dicha consiste en desdoblar o dividir la función tomando como base su
definición operativa. Determinada la necesidad de derivación deberá establecerse, como requisito
previo a la operación la viabilidad de nuestra decisión. Debe aplicarse los criterios siguientes:
a) Intenciones del Gobierno: Puede ocurrir que los servicios o acciones requieran estar concentrados en
determinado nivel o centralizado por conveniencia política.
b) Adaptabilidad: Entendido como el fin por alcanzar antes de considerar el problema como resuelto. Se
prueba respondiendo a las preguntas:
• ¿Produce la solución el efecto deseado?.
• ¿Ayuda a cumplir el resultado que nos proponemos?.
• ¿Solucionará el problema?.
c) Practicabilidad: Es decir si se cuenta con los medios disponibles para lograr la solución. Recursos
económicos, infraestructura administrativa, insumos informativos, normas legales adecuadas,
potencial humano calificado y suficiente. La prueba se haría con las preguntas siguientes:
• ¿Puede esta solución realizarse con los medios disponibles?.
• ¿Existen los medios que exige su realización?.
• ¿La solución es practicable?.
d) Aceptabilidad: Pérdidas, gastos o dificultades que pueden soportar.
• ¿Costará demasiado la solución?
• ¿Estará el costo en relación al efecto por alcanzar?
• ¿La solución reduce las posibilidades de pérdidas o derroches?
• ¿La solución está de acuerdo con las circunstancias reales verificadas?
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10.- Criterios para la Derivación de Funciones.
La derivación propiamente dicha es una operación de división o fraccionamiento de un todo

(la función) en partes con relativa autonomía en cualquiera de sus tres componentes
(acción-ámbito material-ámbito formal).
Para el efecto podemos guiarnos por los siguientes criterios:
• La definición de los alcances y significado de la función proporciona elementos de
juicio a realizar la derivación. Tanto la interpretación semántica como la teórica o
técnica clarifican el panorama del cómo desempeñar la función.
• Además podemos guiarnos por los criterios clásicos de departamentalización, referidas
a las diversas maneras en que se puede dividir el trabajo, limitar los campos de acción
y agrupar funciones con fines de Dirección. Generalmente se emplean los siguientes
criterios:
 Por productos o servicios.
 Por localización.
 Por tiempo.
 Por clientes.
 Por procesos.
 Por funciones.
 Mixtos.
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ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE FUNCIONES.

• Las funciones son el conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines y articuladas que
cumplen una entidad para alcanzar un objetivo.

• Las funciones se deben diseñar teniendo en cuenta los objetivos de la entidad. Una o más
funciones contribuyen al cumplimiento de un determinado objetivo.
• En el campo de la organización, las funciones determinan al órgano. Es decir, primero se diseñan

las funciones y en base a ellas se diseña la estructura orgánica y no al revés.
• Las funciones que se diseñan deben distribuirse racionalmente entre todos los componentes de
la organización a fin de delimitar convenientemente campos de responsabilidad.

• Cuando en la institución existen varios niveles organizativos: Nivel central, regional, local, etc. Las
funciones deben determinarse de tal manera, que el nivel central sea responsable de desarrollar
preferentemente funciones técnico-normativos, el nivel regional, funciones de ejecución y el
nivel local funciones operativas.
• La inadecuada distribución de funciones entre los componentes de una organización, origina

duplicidad, interferencias, desplazamientos y designaciones funcionales que repercuten
negativamente en el buen funcionamiento de la entidad.
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• La duplicidad de funciones se produce cuando dos o más cargos o unidades orgánicas
dentro de una misma dependencia o distintas dependencias, realizan las mismas
funciones haciendo difícil la determinación de responsabilidades.
• Al diseñar las funciones especificas propias de cada cargo, se debe evitar que las
decisiones se concentren solo en los altos niveles. En una organización participativa
todos deben tomar decisiones dentro de su respectivo nivel organizacional.
Predominantemente ,los trabajadores de base deben tomar decisiones operativas. Los
trabajos de los niveles medios o intermedios deben tomar decisiones técnicas. Los altos
niveles deben tomar decisiones políticas.
• En una organización participativa deben practicarse permanentemente la delegación de

funciones o delegación de autoridad. Esta tarea descongestiona el trabajo concentrando
en pocas personas, agiliza la toma de decisiones y permite encontrar y desarrollar
aptitudes personales que a veces permanecen anónimas por falta de oportunidades

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ORIENTACIONES PARA ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANICA: DEPARTAMENTALIZACION

ESTRUCTURA ORGANICA Y DEPARTAMENTALIZACION.
Se denomina Departa mentalización al proceso mediante el cual se efectúa la división del
trabajo, para determinar la estructura orgánica de una entidad; es decir se establecen las
secciones, departamentos o unidades orgánicas necesarias para su funcionamiento. Al
respecto es necesario, remarcar que las funciones orientan la configuración de la “Estructura
Orgánica”, la cual es un conjunto de órganos ordenados e interrelacionados racionalmente
entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que se orientan en relación a objetivos
derivados de la finalidad asignada a la institución.

Dichos elementos están ordenados y se les adjudica grado de responsabilidad y autoridad de
acuerdo a la importancia y jerarquía que se establezca.

La departamentalización consiste en el agrupamiento de actividades en secciones con fines
directivos. El problema se sintetiza en: Cómo agrupar funciones (conjunto de actividades
necesarias, permanentes, afines y coordinadas), de tal forma que éstas alcancen sus objetivos
y produzcan los resultados más efectivos. Al respecto revisaremos cuales han sido los
criterios más frecuentes en el proceso de determinación de la estructura de una organización.

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CRITERIOS UTILIZADOS EN LA DEPARTAMENTALIZACION

Hay modelos de departamentalización que corresponden a criterios que orientan la conformación de la
estructura orgánica, los más usuales son los siguientes:
1. POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
En este caso, se agrupan las actividades asociadas a un producto o servicio que se genera en la institución.
Tiene la ventaja que el conocimiento especializado del producto o servicio promueve la mejor
coordinación de las diversas actividades vinculadas entre sí.
Asimismo, es más fácil localizar la responsabilidad de las Unidades Orgánicas por los resultados
alcanzados.
2. POR TIEMPO.

Se aplicaría cuando las operaciones durante un día o una semana se extiende más allá del periodo
normal de trabajo de un individuo.

En tales casos se añade con frecuencia un segundo relevo que realiza operaciones similares a las que se
realizan en las horas de trabajo normal. Se establecen acciones diferentes sobre la base del tiempo como
norma general.

Las cuestiones de organización más difíciles residen en la complejidad del servicio, en la autonomía de cada
relevo y en las relaciones que deben establecerse entre ejecutivos especializados que trabajan solamente
horas normales y los hombres que desarrollan una misión semejante durante las demás horas.

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4. POR CLIENTE.

Se aplicaría cuando la atención de todos o cierto tipo de usuarios requiere atención
especializada e incluso se señalen políticas de personal diferentes.

Tal agrupación permitirá el empleo de conocimientos especializados y detallados en la
atención y coordinación de las actividades relacionadas con los clientes o usuarios de la
organización garantizando un adecuado tratamiento.

5. POR PROCESOS.

La agrupación de actividades puede basarse en etapas claramente definidas en una
secuencia de operaciones. Este tipo de agrupamiento permitirá la especialización que
se alcanza con la concentración y prioridad en un proceso único. Evitaría la tendencia a
realizar inversiones en elementos iguales y cuando el proceso se realiza en un ligar
determinado la posibilidad de mejorar la supervisión.

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5. POR FUNCIONES.
Este principio también se conoce por propósito u objetivo. Es la forma más usual de
departamentalización. Se conforman los órganos por algún aspecto particular de
dirección, por la similitud de trabajo, o en una similitud de habilidad.

La característica principal y una ventaja de esta forma de agrupamiento es la especialización.
Por la concentración de una base única o en grupo similar de actividades pueden ser
utilizados plenamente el conocimiento especializado y la aptitud.

Permiten también que las secciones funcionales, establecidas aseguren se preste la atención
debida a las respectivas actividades.

6. MIXTOS.

Los criterios de agrupamiento que hemos anotado dan origen a los modelos típicos pero
cada uno de ellos deja muchas cosas de resolver.

Por ello señalaremos que los modelos de departamentalización, subrayan a lo sumo, la
característica predominante en el agrupamiento de funciones de una sección,
departamento o unidad orgánica.
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FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACION
Los modelos anteriores anotados presentan ventajas y limitaciones. La experiencia

demuestra que ninguna fórmula o regla aplicada mecánicamente da resultados; por el
contrario, la estructuración de una entidad es área influenciada por su objetivo, tamaño,
personal, estabilidad, requerimientos, problemas, etc.
Una forma práctica de diseñar una organización es identificar los factores y operaciones
vitales y luego hacer combinaciones de actividades para que den resultado óptimos según
estos factores.
Factores claves en la departamentalización:

1. APROVECHAMIENTO DE LA ESPECIALIZACIÓN.
Las ventajas de esta “División del Trabajo” (especialización, implica la máxima utilización de
las actividades distintas de los individuos), a través de una atención concentrada en un
tiempo limitado de trabajo, una persona mejore su habilidad lo que le permite aumentar
aún su rendimiento.
De acuerdo con este concepto de especialización funcional puede ser preferible agrupar en
una sola Unidad Orgánica a todas las personas que realizan la misma clase de trabajo.
En otros casos, la especialización se basará en un producto o servicio.

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2.- FACILIDAD DE CONTROL.

El agrupamiento de actividades puede complicar o facilitar la labor de control.

Puede tomarse como pautas, establecer confrontaciones independientes (separando
una actividad que sirva como comprobante a otras).

Paralelismo convencional, estableciendo dos o más secciones paralelas para
confrontar sus resultados, diferenciación clara, establecimiento responsabilidades
claras en el trabajo, especialmente cuando dos o mas secciones están
estrechamente interrelacionadas. Facilidad y supervisión, preservando la
efectividad del control y supervisión efectiva, aún a costa de una supervisión más
experta, pero lejana.

3.- FACILIDAD DE COORDINACIÓN.

Actividades completamente diferenciadas pueden ser agrupadas cuando l
coordinación es crucial o difícil y se necesita que estén estrechamente
coordinadas.
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RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANICAS
a) La estructura de una Organización es el conjunto de órganos ordenados e interrelacionados
destinados a cumplir determinadas funciones, tareas o actividades.
b) Al diseñar una estructura orgánica se debe tener previamente establecida las funciones que le
toca desempeñar, pues técnicamente la funciones la que define la estructura. Optar en
contrario es concebir una estructura desfasada de la realidad.
c) La estructura de una organización técnicamente se presenta a través de un organigrama, pero

el organigrama es solamente una representación gráfica, más no es la organización. Por esta
razón el organigrama solamente es un elemento auxiliar de la organización, susceptible de ser
modificado según el tipo de enfoque.
d) Al diseñar una estructura orgánica, se debe tener presente lo siguiente:

 Cada unidad orgánica debe desarrollar un conjunto de funciones básicas, coherentes y
articuladas.
 Cada unidad orgánica debe estar constituida por un numero racional y homogéneo de
cargos.
 Cada unidad orgánica debe fijar con precisión sus líneas de comunicación, coordinación y
participación interna y externa.
 Cada unidad orgánica debe estar dirigida por un jefe.
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Responsable o coordinador con tres condiciones básica:

• Ser un técnico.
• Ser un político.
• Ser poseedor de una moral capaz de comunicar permanentemente valores y
actitudes positivas.

e) La estructura orgánica se puede diseñar a través de cualquiera de las siguientes formas:
clásica (piramidal), circular, semicircular, radial, sistemática por proyectos, por objetivos,
etc. En la práctica cada una de ellas ofrece ventajas e inconvenientes.
f) Se considera que una estructura orgánica por proyectos es la más recomendable porque
ofrece las siguientes ventajas:
• Incentiva la creatividad del trabajador.
• Permite desarrollar trabajos integrados.
• Facilita la comunicación, coordinación y participación de los trabajos.
• El trabajo se ejecuta en equipo.
• Las decisiones se toman con participación de todos.
• Existe mayor flexibilidad en el trabajo.
• Permite apreciar con mayor nitidez las características del trabajador.

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g) La estructura clásica o piramidal, utilizada en la mayoría de las organizaciones tienen los siguientes
inconvenientes :

• Tendencia a la rutina y al trabajo repetitivo.
• Desarrollo de acciones desarticuladas o inconexas.
• Incomunicación y descoordinación entre los trabajadores.
• Tendencia al trabajo individual.
• Los trabajadores no participan en las decisiones.
• Rigidez, formalismo y pérdida de tiempo.
• Verticalismo, autoritarismo y centralismo en las decisiones.
• Pérdida del sentido de horizontalidad en el trabajo.
h) Algunas recomendaciones en caso de optar por estructuras orgánicas del tipo clásico o piramidal :

• Evitar la departamentalización y armonización de la estructura, es decir ni dividirla
excesivamente en sus concepción horizontal vertical y espacial, pues se corre el riesgo de
burocratizar la organización.
• Evitar la creación de excesivos niveles organizacionales, pues estos conducen a una

intermediación peligrosa que dificulta las comunicaciones, alarga el tramite de los
procedimientos y demora la concreción de las decisiones.

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Celular : 952282412
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