en

Ministerio de
Educación Nacional
 Agenda
1.
1. Competencias
Competencias Niveles
Niveles
Profesional
Profesional yy Gerencial
Gerencial

2.
2. Competencias
Competencias Niveles
Niveles Técnicos
Técnicos

3.
3. Conclusiones
Conclusiones
 Responsabilidad Organizacional
y Competencias

Rol social
Autoimagen
Competencias Rasgos
Motivos

 Habilidades
 Conocimientos

Técnico Profesional Gerencial

Responsabilidad Organizacional
Competencias Niveles
Profesional y Gerencial
 Temas
I. Introducción

II. Marco Conceptual del Desarrollo

Humano en la Organización Carvajal

III. Cambio Cultural

IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias

V. Presentación de casos y testimoniales

 Introducción
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias está
siendo construido en Carvajal
 Lo que se va a presentar es hoy una realidad en Carvajal
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias
modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la
Organización Carvajal
 Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias
 Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias en la cultura de la organización
 Perfil de Características
Individuales
Información acumulada
en un área particular

Demostración conductual de
Conocimientos experticia

Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
Rol Social valor de una persona

Hábitos Autoimagen

Rasgos Lo disfruto o no.

Motivos
Marco Conceptual

Se pueden obtener buenos

resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrán buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organización
Marco Conceptual

El Desarrollo Humano en la
Organización integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching con un enfoque
de individuo autónomo y
responsable de si mismo
Marco Conceptual

Las Personas si pueden

cambiar, si lo desean
 Marco Conceptual

Desempeño

Es el cumplimiento de metas y objetivos del

cargo dentro de las políticas, principios y valores
Organizacionales.

El seguimiento al desempeño del colaborador es

responsabilidad directa del jefe y debe ser
medido con frecuencia durante el año.
 Marco Conceptual

Desarrollo

Es el crecimiento personal del colaborador a

través del mejoramiento en sus competencias.

El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su Jefe
 Planeación Cultura Organizacional
Estratégica
Valores y Principios
Misión y Visión

Desempeño Desarrollo Basado

Jefe Inmediato en Competencias
 Objetivos Colaborador
Competitividad
Competitividad
 Resultados/Matrices
 Balance Scorecard
del
del • Modelos de los cargos
Talento • Evaluación 360°
 Clima Talento Humano
Humano
• Evaluación para el
 Liderazgo
desarrollo
 Medición EVA • Talleres de desarrollo
 Capacitación y • Plan de desarrollo
entrenamiento DTC • Coaching
 Seguimiento y facilitación •Cumplimiento de resultados • e-learning
del desarrollo •Potencial de Desarrollo
 Planes de reconocimiento •Compromiso con Autodesarrollo
•Plan de sucesión/Rotación
 Evaluación 90°

Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

 Un Cambio Cultural

La Organización debe pasar de:

 Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en
conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y
adquisición de comportamientos.

 Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación

de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.

 Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la

responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.

 Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo,

a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de
desarrollo y los resultados de éste.
 Un Cambio Cultural

La organización debe tener en cuenta

 Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el

impacto en resultados es de corto plazo.

 Que en el desarrollo de competencias, el impacto en

resultados es a mediano y largo plazo.
 Modelos
Alta Gerencia
Gerencia Ventas Mercadeo Media Otros
Presidente Gte Nal. Gte Gerente
Ventas Mercadeo Profesional
Funcional
Carvajalino
Gte Regional Gte
Gte Negocio Ventas Jefe Carvajal
Producto Personal
Soporte
Gerente
Gte País Carvajalino
Cuenta
Ejecutivo de
Cuenta
Vendedor

Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos

para cargos críticos
 Evaluaciones 360º

“La mayoría de la gente cree saber

que es idónea. Por lo común se
equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son
más los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El análisis
retroalimentador”

Peter Drucker

320 personas de la Organización han

sido evaluadas con la herramienta 360°
 Proceso de Desarrollo
Basado en Competencias

I Ciclo Básico

II Ciclo Profundo

III Ciclo Aplicado

 I Ciclo Básico de Desarrollo
de Competencias
Objetivo
 Construir un lenguaje común y un
entendimiento de las competencias
de cada modelo.
 Preparar al individuo para el proceso
de Auto-desarrollo.

Proceso de Adquisición
 Reconozco
 Comprendo
 Auto-evalúo
 Experimento

Metodología
 Modelamiento (Películas)
 Juegos Gerenciales
 Exposición
 Asignaciones
 I Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Básico
Actividades
Auto-eficacia Sensibilidad Impacto e Competencias Evaluación
Interpersonal Influencia Gerenciales del Primer
En la medida
Ciclo con
en que me Si manejo bien Si me Y puedo
la Alta
conozco relaciono desarrollar las
mis emociones Gerencia
puedo manejar bien con competencias
puedo
mis emociones otros puedo Gerenciales de
relacionarme Definición
Y desarrollar persuadir Liderazgo,
Auto-confianza efectivamente o influir del
Dirección y
con otros Segundo
Desarrollo de
otros Ciclo de
Desarrollo

Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan

cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del
programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.
 I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Fase 1.
Reunión con la Alta Gerencia
para identificar los objetivos Presentación del
estratégicos del Negocio Modelo de
Competencias del
cargo
Fase 2.

Taller Competencias
Auto-Eficacia
Identificación de los cargos
críticos Coaching
Fase 3.

Taller Competencia S I
OHL
Evaluación 360ª
Reunión Alta
Gerencia: Coaching Fase 4.
Identificación 1 ó 2
Construcción, Homologación
competencias críticas Taller Competencias
del Modelo de Competencias IMP

Fase 5.
Coaching

Taller Competencias
Gerenciales
Diseño del Programa de Coaching
desarrollo
 II Ciclo Profundo
Desarrollo de Competencias
Objetivo
 Establecer una competencia crítica para su mejoramiento
 Experimentar nuevos comportamientos.
 Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.

Proceso de Adquisición
 Experimento
 Práctico
 Aplico

Metodología
 Simulaciones
 Ejercicios Prácticos
 Reflexión del Grupo
 Asignaciones
 Test
 II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Profundo
Actividades
Competencia Primer Nivel Segundo Quinto
Tercer-Cuarto
que se va de la Nivel Nivel
Nivel
a trabajar: competencia:
Dirección
Presentación
Metodología:
Seguimiento
Simulación Planeación Retroalimentación Reconocimiento
Corrección
Sesión Sesión Sesión Sesión
Sesión
uno dos tres cinco
cuatro
coaching coaching coaching coaching
coaching

Victorias Tempranas: Se reportan cambios de

comportamiento, observados tanto por el participante al
programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y
Colaboradores
 III Ciclo de Desarrollo:
Aplicación de Comportamientos
a situaciones de Venta
Objetivo
 Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos
requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta
 Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados

Proceso de Adquisición
 Aplico
 Corrijo
 Aplico

Metodología
 PHVA
 Fases de Venta
Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching

Segunda Visita
B.I -_C.O
Sesiones de Coaching

Verificando información
B.I - OHC  Acompañamiento
Sesiones de Coaching

Construcción de la Propuesta
P.C
 Grupos de
Sesiones de Coaching
Trabajo
Presentación y sustentación oferta
IMP- OHL
Sesiones de Coaching  Fase de
Demostraciones y presentaciones
DES REL- IMP
Enriquecimiento
Sesiones de Coaching

Cierre de la Venta
OHL- IMP
Sesiones de Coaching

Post Venta
DES REL- I
Sesiones de Coaching
 Caso - Gerente Negocio

 Un Gerente de Negocio desea trabajar las

competencias, liderando personas y equipos y
Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anímico en que se encuentra.

 Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra

salida a su constante preocupación, de que pronto lo
van a sacar de la organización donde lleva más de 10
años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta
síntomas físicos de tensión y su salud se está
deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en
si mismo está menoscabada. Se siente desorientado
y desenfocado.
 Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Inicia el proceso de coaching con un gran deseo

de superar su situación, en las primeras sesiones
logra identificar que tiene “miedo” y se reta a
superarlo.

 Decide emprender acciones de autoreflexión, de

autoevaluación, analiza sus creencias, pide
feedback. Con la información obtenida logra
“verse claramente”, desarrolla un proceso de
autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
estar mirando desde una perspectiva limitante.
 Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus

capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido
sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a
actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de
poder y no de miedo.

Según sus propias palabras:

“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el
día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían
ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en
su adecuada perspectiva no deben llamar a la
preocupación sino a la ocupación.”
 Caso - Gerente Negocio
Continuación

 “El proceso me ha servido para fortalecer las competencias

de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno
mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitándome.

 En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las

relaciones con mis superiores así como con los subordinados
a mi cargo “

 El resultado ha sido impactante,....

 Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,

82.5 y 84.2 respectivamente, son los  más altos de
los gerentes que ocupan su misma posición.

 El índice de satisfacción del cliente tuvo una

calificación sobresaliente de 4.1.

 Los resultados financieros del 2004 fueron

excelentes, supero por un margen importante el
EVA y EBITDA del presupuesto.
“Competencias más que una capacitación,
es un trabajo de mejora en la calidad de
vida de cada uno de nosotros. Calidad de
vida en lo profesional, laboral y personal,
nos hace crecer día a día convencidos de
nuestro aporte en favor del bien común”. 

Carlos Enrique Muñoz

Gerente Regional de Ventas
Fesa S.A.
“Por primera vez podemos desligar, para efectos de
un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados
con el desarrollo”.

“Los talleres nos han permitido destinar un tiempo

para el "ser" del colaborador; hemos conocido
facetas que en el plano laboral difícilmente tienen
cabida y lo más importante es que podemos testificar
cambios que finalmente conducen a contar con
mejores personas y mejores colaboradores”.

Iván Posse
Gerente Nacional de Ventas
Fesa S.A.
 Competencias
Niveles Técnicos
 Competencias Laborales
Nivel Técnico
 Se tiene un programa de competencias laborales
en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas
de producción desde hace un año.

 Para esto se ha trabajado con Andigraf que se

fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
competencias laborales en artes gráficas.

 El primer paso y definitivo fue definir el por qué

íbamos a certificacar en competencias laborales a
los colaboradores que están en nuestras plantas de
producción.
 Aspectos que fueron
considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.
2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estándares internacionales.
3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento práctico sino los fundamentos
teóricos.
4. La capacitación que provee la mayoría de los
centros de entrenamiento en artes graficas en
Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los
conocimientos prácticos y teóricos de los
operarios para mantener la competitividad.
 Etapas del Proceso:
1. Definición del por qué del programa de
competencias laborales.
2. Definición con Andigraf de las etapas
3. Evaluación de todos los colaboradores.
4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.
5. Ejecución del programa de entrenamiento.
6. Evaluación de los colaboradores.
7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige
de competencias laborales en su cargo.
 Resultados de la Primera
Evaluación
1. Los operarios conocían bien la operación de los
equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que
tenia en el proceso de impresión.
3. La fundamentación teórica de los operarios era
baja.
4. Aunque se daban capacitaciones
permanentemente, estas no suplían, en muchos
casos, las necesidades de entrenamiento de los
operarios.
 Conclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visión definida.