PROPUESTA DE PLAN

ESTRATÉGICO PARA LA
EMPRESA DSM NUTRITIONAL
PRODUCTS PERÚ S.A.

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INTEGRANTES:

Tineo Huamán, Luis Mitchel

Sanchez Diaz, Ricardo Franco

Angulo Uribe, Marcelo Ivan

Hidalgo Sanchez, Victor Andre

Perez Hidalgo, William Herinson

 PRESENTACIÓN

DSM es una empresa de ciencias de la vida y de materiales que actúa globalmente.

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El presente documento constituye nuestra propuesta de mejora en la formulación del Plan estratégico

de DSM.

El presente plan contempla la visión, misión, valores, diagnósticos externos e internos, objetivos

estratégicos y específicos, así como los indicadores de desempeño que forma parte de la matriz estratégica

proporcionada por DSM.

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DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Royal DSM es una compañía global basada en la ciencia activa en salud, nutrición y materiales.

Ofrece soluciones innovadoras que nutren, protegen y mejoran el desempeño en mercados

globales tales como alimentos y suplementos dietéticos, cuidado personal, alimentación,
dispositivos médicos, industria automotriz, pinturas, electricidad y electrónica, protección de
vida, energía alternativa y biomateriales.
 • DSM fue establecida en 1902 por el gobierno holandés
para mirar las reservas de carbón en la provincia
meridional de Limburgo.

• ¿Cómo es que de una mina de carbón holandesa pasó a

una empresa global basada en la ciencia en salud,
z nutrición y materiales?

a) En 1919 se apertura una planta de coque.

b) En 1973 pasa a ser una compañía química.
c) En la década de 1990, DSM se convierte en una empresa
global basada en la ciencia.
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DSM NUTRITIONAL PRODUCTS S.A
PERÚ
La planta de Lima produce para tres mercados. La planta de Piura produce para:
1. Nutrición y Salud Animal 1. mercado de alimentos, bebidas y suplementos
2. Alimentos, Bebidas y Suplementos Dietéticos dietéticos
3. Cuidado Personal e Ingredientes de Aroma
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ALCANCES DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. Alcance a Nivel Estratégico 2. Alcance a Nivel Externo 3. Alcance a Nivel Interno

• Los factores
provenientes de la
estrategia de Productos
• La visión y Misión Corporativa
Globales – Soluciones • Las potencialidades de la
y Empresarial.
Locales. empresa.
• Los Valores Empresariales.
• Los factores políticos, • Las limitaciones de la empresa.
• Las Estrategias Corporativas y económicos, sociales, • Los recursos internos.
Empresariales tecnológicos,
ambientales y legales.
• La influencia de las
fuerzas ecológicas y del
cuidado del medio
ambiente.
 z
VISION Y MISION

Una vida más brillante para todos. DSM cree firmemente que la salud y el bienestar son una de las

áreas más grandes e importantes en las que pueden mejorar la vida de las personas, tanto ahora como en las

próximas décadas.

Visión (Actual)

No existe

Misión (Actual)

El objetivo de DSM es crear vidas más brillantes para la gente de hoy y las generaciones venideras.
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VALORES EMPRESARIALES

Un Buen Ciudadano Corporativo Un Compañero Confiable Respeto por la Gente

 Realiza su tarea con pasión,  Se comunican de manera  En DSM se trabaja para

energía y competencia. honesta y transparente. promover la salud humana

 Opera de manera ética y  Cumplen con sus contratos y el bienestar en todo el

responsable como parte de una de manera competente. mundo.

empresa sostenible en la que  Son responsables de sus

sus negocios pueden confiar. actividades.

CAPITULO V

Análisis Pestel
El análisis PESTEL de DSM es una herramienta estratégica para analizar el
entorno macro de la organización ya que no está concentrada en solo punto
z de él. Además analiza aquellos factores que influyen en la
sino alrededor
empresa como los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y legales que impactan el entorno macro de DSM.

Análisis PESTEL proporciona un gran detalle sobre los desafíos

operativos que DSM enfrentara en un entorno de fuerzas competitivas.
 Los factores son:
z
 Factor Político: Los factores políticos desempeñan un papel importante en la determinación de
los factores que puedan afectar la rentabilidad a largo plazo de DSM en determinado país o
mercado

 Factor económico: Los factores macroeconómicos, como la tasa de inflación, la tasa de ahorro,
la tasa de interés, la tasa de cambio y el ciclo económico, determinan la demanda y la inversión
agregadas en una economía.

 Factor Social: La cultura de la sociedad y la manera de hacer las cosas afectan la cultura de una
organización en un entorno. Las creencias y actitudes compartidas de la población juegan un
papel muy importante.

 Factor Legal: En varios países, el marco legal y las instituciones no son los suficientemente
robustos como para proteger los derechos de propiedad intelectual de una organización.

 Factor ambiental: Los diferentes mercados tienen diferentes nombres o estándares ambientales
que pueden afectar la rentabilidad de una organización en esos mercados. Incluso dentro de un
país, a menudo los estados pueden tener diferentes leyes ambientales y leyes de responsabilidad
CAPITULO VI
z
Análisis FODA
Son los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) según la
información obtenida en el análisis PESTEL.

 Fortaleza:

- Presencia global bien establecida a través de la presencia en Europa, Asia, América y otra parte del mundo.

 Oportunidades

-Las adquisiciones pueden ayudar en el fortalecimiento de la marca en el segmento de nutrición.

 Debilidades

 Una gran dependencia del mercado desarrollado expone al negocio a riesgos de dependencia

 Amenazas

- Reglamento REACH (Reglamento de Registro, evaluación, autorización y restricción de sustancias

químicas), podría poner presión sobre la rentabilidad de la empresa
CAPITULO VII
z

Reestructuración de la misión y visión

 Nueva propuesta para la visión

Mejorar la vida de las personas a través de estándares elevados en salud y bienestar tanto ahora
como en las próximas décadas

 Nueva propuesta para la Misión

Nuestra misión consiste en mejorar la calidad de vida de las personas mediante la investigación,
desarrollo e implementación de soluciones efectivas y el aprovechamiento de nuestra experiencia
y alianzas
 CAPITULO VIII
MAPA DE PROCESOS ORGANIZACIONAL

Accionistas ESTATUS

Reglamento de la junta de supervisión

Estatus del comité de auditoria
Consejo de Estatus del comité de remuneraciones
supervisión Estatus del comité de sostenibilidad
z
 

Consejo de Reglamento del consejo de administración

 
administración Marco de gestión para el nivel corporativa
Código de conducta empresarial de DSM

Unidades  
operativas Marco de gestión para unidades operativas
 BLOQUE DE PROCESOS DE LOS
z
PRINCIPIOS EMPRESARIALES

Regl Comporta Curso

Código as para miento clave de básico de
de conducta salvar vidas seguridad atención
empresarial responsable

Antis Prev Privacidad

Controles
Ley de oborno y ención de
de comercio
competencia corrupción acceso ilegal
global
z
DSM EN EL PROCESO DE
OBTENCION DE CARNES Y LACTEOS
z MAPA DE PROCESOS DE DSM
 CAPITULO IX
z
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
 PONDERADO
z
NO IMPORTANTE 0.0

MUY IMPORTANTE 1.0

¿LA EMPRESA RESPONDE CON EFICACIA AL

FACTOR? (Calificación)

Respuesta mala 1

Respuesta media 2

Respuesta superior 3

a la media

Respuesta superior 4

RESULTADO PONDERADO

Bajo Menor a 1

Medio De 1.01 a 2.00

Alto De 2.01 a 4.00

 CAPITULO X
z
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
 PONDERADO
z NO IMPORTANTE 0.0

MUY IMPORTANTE 1.0

¿LA EMPRESA RESPONDE CON EFICACIA AL

FACTOR? (Calificación)

Respuesta mala 1

Respuesta media 2

Respuesta superior a 3

la media

Respuesta superior 4

RESULTADO PONDERADO

Bajo Menor a 1

Medio De 1.01 a 2.00

Alto De 2.01 a 4.00

 CAPITUL

OMATRIZ
XI DEL PERFIL COMPETITIVO

(MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la organización.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

(MPC)
Una herramienta de “entrada” que resume la información decisiva sobre los
competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes
cuestiones.

 ¿Quiénes son nuestros competidores?

 ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?

 ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la

industria?

 ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?

 En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

 Determinación de la

competencia
La importancia del análisis de la competencia radica en que, al contar con
determinada información de los competidores, se puede sacar provecho de ella y
utilizarla a favor, por ejemplo, se pueden aprovechar sus falencias o puntos débiles,
tomar como referencias sus estrategias que mejores resultados estén por aplicar.
Hemos identificado a los competidores de nuestra organización y son los
siguientes:

1. Dr. Reddy’s Laboratories

2. Durect Corporation

3. Glambia plc

4. GlaxoSmithkine Plc

5. Greatbatcj. Inc.
 Determinación de los Factores Clave de
Se ha identificado factores decisivos de éxito de la industria, así como los competidores
Éxito
más representativos del mercado
DR. REDDY´S DURECT GLAMBIA GAXOSMIT
DSM
LABORATORI CORPORATI PLC HKLINE PLC
FACTORES CRÍTICOS PARA PESO CALI PESO CALI PESO CALI PESO
PESO CALIF PESO CALI
EL ÉXITO POND FICA POND FICA POND FICA POND
ICACI PONDE FICA
ERAD CIO ERAD CIO ERAD CIO ERAD
ON RADO CION
O N O N O N O
PARTICIPACIÓN DEL
0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
1 MERCADO
2 CALIDAD DE PRODUCTO 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45 2 0.3
3 PRESENCIA GLOBAL 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24
0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15
4 CRECIMIENTO DE INGRESOS
DIVERSIFICACIÓN DE
0.15 4 0.6 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45
5 PRODUCTOS
VOLUMENES DE
0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24
6 TRANSACCIÓN
USO DE TECNOLOGÍAS DE
0.17 3 0.51 2 0.34 2 0.34 3 0.51 4 0.68
7 PUNTA
8 SOLIDEZ 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1
9 POSICIÓN FINANCIERA 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32
10 SOSTENIBILIDAD 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 2 0.18 4 0.36
TOTALES 1 3.39 2.68 3.19 2.89 3.14
NOTA: (1) Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1-menor debilidad, 3-menor fuerza. 4-
mayor fuerza. (2)
 CAPITUL

ANALISIS
O XII DE LA MATRIZ
En este capítulo se aplicarán las herramientas de la matriz BCG (Boston consulting group),
dicha matriz seBCG
engloba dentro del marketing estratégico y es un método que se utiliza para
llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios por medio de la cual la empresa puede medir
que tan atractivo es el mercado o cual es la tasa de crecimiento que sus productos están
mostrando.
La matriz BCG aplicada a la empresa DSM Nutritional Products (basado en la Nutrición

y Salud Animal)
TASA DE CRECIMIENTO

ROVIMIX Biotin ROVIMIX STAY-C35

ROVIMIX E50 Hy.D

FUERTE DEBIL

PARTICIPACION DEL MERCADO

 Análisis de resultados

 
 PRODUCTO (ROVIMIX E50), es un producto que se encuentra en su etapa de madurez y que
genera gran rentabilidad. Dicho producto ya es conocido en el mercado, por lo cual no necesita
mucha inversión en marketing.

 PRODUCTO ESTRELLA (ROVIMIX Biotin), es un producto que aún se encuentra en una

etapa de crecimiento alcanzando en este sector, tiene gran demanda por lo que genera
grandes efectivos.

 PRODUCTO (Hy-D), dicho producto tiene baja participación en el mercado ya que ofrece
beneficios limitados a comparación de otros productos que son más completos.

 PRODUCTOS INCOGNITA (ROVIMIX STAY–C35), es uno de los nuevos productos que ofrece
la compañía, donde hay altas inversiones en distribución y promoción, tiene poca participación
en el mercado debido a que es un producto que se dirige a un sector específico, por lo cual la
empresa debe escoger un buen marketing para que se posicione en el mercado y llegue a ser
un producto estrella.
 CAPITUL
ANALISIS DE LA MATRIZ GE-
O XIII
En este capítulo se aplicará la matriz de McKinsey o también llamada de General
McKINSEY
Electric, la cual es una herramienta de Marketing estratégico que nos ayuda a tomar
decisiones de inversión sobre nuestra cartera de productos.
Se ha aplicado la matriz GE-McKinsey a la empresa DSM Nutritional Products,
siguiendo el procedimiento que se muestra a continuación:

1. Se determina las variables internas y externas de mayor influencia en la

empresa, las mismas que se detallan a continuación:

Atractivo del mercado:

 Tasa de crecimiento
 Tamaño de mercado
 Competiciones
 Incremento de la tecnología
 Posición del negocio:

 Cuota del mercado

 Imagen
 Red de distribución
 Formación del personal
 Precios

2. A estos factores se le ha realizado una valorización de acuerdo a la

importancia de cada uno, cuya sumatoria debe ser debe ser igual a la
unidad tanto para los elementos de atractivo como para posición del
negocio.

3. Se le ha dado una puntuación a cada uno de los factores del 1 al 5,

dando la mayor puntuación al factor más influyente.
4. Se multiplica los valores obtenidos en 2 y 3, y luego se suma dicho resultado tanto
para los elementos de atractivo del mercado como para posición del negocio

POSICION DEL NEGOCIO

ATRIBUTO IMPORTANCIA PUNTUACION VALOR
Cuota del mercado 0.2 4 0.80
Imagen 0.2 3 0.60
red de Distribución 0.3 5 1.50
Formación del personal 0.2 4 0.80
Ptrecios 0.1 2 0.20
Total 1 3.90

ATRACTIVO DEL NEGOCIO

ATRIBUTO IMPORTANCIA PUNTUACION VALOR
Tasa de crecimiento 0.4 5 2.00
Tamaño del mercado 0.2 3 0.60
Competidores 0.3 4 1.20
Incremento de tecnología 0.1 3 0.30
Total 1 4.10
 5. Luego procedemos a graficar los resultados de las tablas anteriores, de la
siguiente manera:

5.00 2.50 1.00

Invertir Equilibrar Retirarse

 Análisis de resultados:

 Se tiene que, la unidad estratégica de negocios de la empresa DSM Nutritional

Products, es altamente atractivo en el mercado, básicamente por la tasa de
crecimiento de los productos de la empresa.

 Que la posición del negocio es alta, básicamente debido a la eficiente red de

distribución que maneja la empresa lo cual lo pone entre las de mayor
crecimiento en los últimos años.

 En este sentido, de acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz GE-

McKinsey, la estrategia de parte de la empresa debería repotenciar sus
productos, realizando una inversión considerable con la finalidad de seguir
incrementando su presencia en el mercado a través de la diversidad de sus
productos.
 z
CAPITULO XIV

MATRIZ PEYA:

Herramienta utilizada en la
planificación estratégica de las
organizaciones en una empresa
por un desempeño en el proceso.
 z EJES DE LA MATRIZ PEYEA:

Dimensiones Internas Dimensiones Externas

 Fuerzas Financieras (FF) • Estabilidad del Ambiente

(EA)

• Ventaja Competitiva (VC) • Fuerza de la Industria (FI)

Los cuatro factores son los determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización.
 z PASOS
 Seleccionar variables: La Fuerza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad del Ambiente (EA) y la Fuerza de la Industria.
 Adjudicar un valor numérico de +1 (Peor) a +6 (Mejor) a cada una de las variantes que
constituyen las dimensiones FF y FI; asignar un valor numérico de -1 (Mejor) a -6
(Peor), siendo para cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y
EA.
 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI, sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión.
 Anotar las calificaciones promedio de FF. FV, EA y FI.

 Sumar las dos calificaciones del eje (x) y anotar el punto restante en X; sumar las dos
calificaciones del eje Y.

 Trazar un vector direccional del rigen de la matriz PEYEA, por el nuevo punto de la
intersección.
 z
DIMENSIÓN INTERNA
 A)

-Rendimiento de los Activos.

-Incremento del Capital de Trabajo.

-Incremento del Endeudamiento a CP.

 B)

-Buena Participación del Mercado.

-Excelente Calidad en sus Productos.

-Servicios Post-Venta Destacado.

DIMENSIÓN
z EXTERNA

 A)

-Aumento de la demanda

-Incremento de la tecnología

-Auge de los productos saludables

-Incremento de empresas de sustitutos

 B)

-Inestabilidad del Mercado

-Posible entrada de nuevos competidores

-Competidores con precios menores

-Políticas económicas del estado

ANALISIS
z DEL RESULTADO

 Diversificación Concéntrica.

 Penetración del Mercado.

 CAPITULO
z XV
 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .

1) Análisis de la Matriz Interna y Externa .- Es una herramienta para evaluar a la

organización, tomando en cuenta sus factores internos y externos.

• Factores Internos. • Factores Externos.

-Fortalezas y Debilidades. -Oportunidades y Amenazas.
 Elaboración
z de la Matriz I.E

 Se llevan a cabo las

auditorías internas y
EFE=3.16
externas, al fin de
EFI=3.05
recabar los factores
calves del éxito, 3.05

internos y externos. Se
construye la matriz IE 3.16

para la empresa en su
conjunto.
CAPITULO
z
XVI
1) Cambios Globales y Transformación Digital.
Crecimiento acelerado de la población a nivel mundial,
por avances tecnológicos.

2) Clima y Energía.

Vínculo entre la actividad humana y el cambio climático.

3) Salud y Bienestar.

Avances en medicina; mejores en la atención médica y

en la creciente conciencia de la importancia de una
buena nutrición.
16.1 Objetivos
z Generales

Se han definido
acciones claras para  Crecimiento porcentual anual de un dígito en
que DSM logre estos EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes.
objetivos, incluidos la Depreciation and Amortization) Ajustado.
superación en el
crecimiento del mercado
de sus negocios. La
ejecución rigurosa de los  Crecimiento de ROCE (Return On Capital
programas de reducción Employed) anual en puntos base de dos dígitos.
de costos y la mejora de
la eficiencia que
generarán ahorros de
250 a 300 millones de
euros.
 16.2 Objetivos
z Específicos
Objetivos del Desarrollo Sostenible.-

 ODS 2: Acabar con el hambre.

 ODS 3: Asegurar vidas saludables y

promover el bienestar.

 ODS 7: Garantizar el acceso a energía

asequible, confiable sostenible.

 ODS 12: Garantizar patrones de

consumo y producción sostenibles.

 ODS 13: Tomar medidas urgentes para

combatir el cambio climático y sus
efectos.
16.3 Estrategias
z Genéricas
 Personas.

En conjunto con clientes que hacen más brillantes las vidas de las personas todos
los días, y también nutren a un Equipo Global de DSM de 24.500 personas
motivadas para hacer la diferencia día tras día.

 Planeta.

La sociedad y el planeta reciben beneficios del impacto de prácticas, procesos y

productos más sustentables, duraderos, seguros, sanos y nutritivos.

 Rentabilidad.

La sociedad y el planeta reciben beneficios del impacto de prácticas, procesos y

productos más sustentables, duraderos, seguros, sanos y nutritivos.
 Tendencias que definen la Estrategia.
z
 Cambios Globales.

El cambio acelerado de riqueza desde el occidente hacia el oriente y desde el norte hacia el sur, es el
fundamento de toda una serie de cambios globales. A medida que crecen las poblaciones, el mundo se
vuelve menor y las personas más conectadas, urbanas y tienen más hambre que nunca de recursos que van
desde la energía, los alimentos hasta la electrónica.

 Clima y Energía.

Hay una carrera hacia el desarrollo de fuentes alternas de energía a base de muchos recursos como el agua,
el viento y el sol. Tiene que ver con el desarrollo de materias primas más sustentables y reciclables como
sustancias químicas y plásticos.  

 Salud y Bienestar.

Para la mayoría en el mundo (Cerca de cuatro mil millones de personas), luchan diariamente por la calidad y
cantidad de suficientes alimentos puesto que, esta sigue siendo un hecho. Además de los esfuerzos
filantrópicos, DSM está desarrollando modelos sustentables de negocios para ayudar a esas personas.
 z CAPITULO XVII

17.1 Matriz de la Gran Estrategia.

La Matriz de la Gran Estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de
los cuatro cuadrantes estratégicos de dicha
matriz. Las divisiones de la empresa también
se pueden colocar en ella.

La Matriz de la Gran Estrategia se basa en dos

dimensiones de evaluación:

 Posición Competitiva.

 Crecimiento del Mercado.

17.2 Mapa
z
Estratégico.

Es una buena herramienta para trabajar

la estrategia de una organización.
 
Supone una representación gráfica
simplificada de la estrategia de una
organización ya que es un elemento de
comunicación importante para todo el
personal. Con el Mapa Estratégico,
acompañado del Cuadro de Mando
Integral se describe de qué forma una
organización, intenta crear valor para sus
accionistas, clientes o ciudadanos en
función a su misión.
Gestiona sus clientes y procesos a
través de una perspectiva de aprendizaje
y crecimiento a través de las personas.
17.3 Indicadores
z
de Desempeño y Metas.

Logros (Tercer Trimestre 2017):

 Fuerte desempeño en dicho
trimestre del 2017, contribuyendo
a muy buenos primeros nueve
meses.
 ROCE subió 170 bps a 12.3%.
 Perspectivas para 2017 sin
cambios.

Aspectos destacados del Tercer Trimestre 2017.

 DSM informa otro Trimestre en el mencionado del
año. 
 Nutrición: 8% de crecimiento en ventas orgánicas,
EBITDA ajustado sube en 12%
 Materiales: 9% de crecimiento en volumen, EBITDA
ajustado sube en 8%.
 z

17.4 Matriz Estratégica del 2015 – 2018 (MCPE).

Determina el atractivo relativo de diversas Identificando las dos Principales
estratégicas, basándose en el grado en que Estrategias:
exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los E1: Aumentar los fondos de I+D. 
factores clave críticos para el éxito, externos e E2: Impulsar el crecimiento rentable.
internos.
Pasos para Elaborar una MCPE.
Paso 1: Elaborar una lista de los factores externos e internos.
Paso 2: Asignar valores a cada factor externo e interno clave.
Paso 3: Examinar las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, e identifique
las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para
implantarlas.
Paso 4: Determine los puntajes del grado de atracción (PTA).
Paso 5: Indican el grado relativo de atracción de cada estrategia
alternativa.
Paso 6: Calcule la suma del puntaje total del grao de atracción (SPTA).
z
z

GRACIAS
TOTALES!!