BALANCED SCORECARD

Otros nombres:
 Cuadro de Mando Integral
 Tablero de Control
Balanced Scorecard como Sistema de Gestión Estratégica

“Gestionar una empresa a través de la observación de sus

resultados financieros (Estado de Resultados) es como
manejar un automóvil por el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
La Contabilidad como Sistema de Gestión ...
La Contabilidad como Sistema de Gestión ...
 La Contabilidad como Sistema de Gestión ...

Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

Las horas extras y el personal externo han aumentado por el incremento de los
trabajos de reproceso en las renovaciones de créditos en la Región X.

Que el aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores de en el

proceso de renovación original.

Que el aumento de los errores se debió a una elevada rotación del personal en la
región X.

Que el aumento de la rotación del personal en la región X se debe a que los

supervisores fueron recién ascendidos a esa posición y no están formados para liderar
equipos de trabajo ....
 Balanced Scorecard como Sistema de Gestión Estratégica

“Los directivos debieran determinar las relaciones causa-efecto,

al interior de su organización, que son las que generan los
resultados operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
¿Qué es el Balanced Scorecard?

Es una metodología de trabajo que ayuda a las

organizaciones a traducir la estrategia en términos de
mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el
desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
¿Pero cómo nos aseguramos que todas las
iniciativas estratégicas se implementen?
Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)

 Asignando responsables y fechas de cumplimiento

 Riesgos que se corren:
 Que nunca lleguemos a hacerlo
 ¿Por qué?

• El corto plazo se come al largo plazo

• Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
• Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un
“trabajo extra” y no parte de mi trabajo
 Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)

 ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?. Obtenemos normalmente

respuestas como éstas:

 “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”

 “¿Quieres que recaude o no?”
 Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
 No te preocupes mañana te lo hago sin falta
 Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra

 Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos

sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
 Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto )

 Es un método que nos estructura

 Es una disciplina

 Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo

 Permite traducir la estrategia en acciones concretas: la estrategia se traduce en

objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización

 Permite alinear la organización con la estrategia

 Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la

acción
 Metodología
I. Definición del foco estratégico

II. Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard

(Tablero de Comando)

III. Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento

IV. Establecer una cultura de ejecución de los trabajos

 Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será
una traba para el logro de los objetivos estratégicos

II
Medición

I III
Foco Alinear

IV
Cultura
 Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard

La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales,

sin embargo;

 Usan algunas perspectivas según les acomode

 No están relacionados con los objetivos estratégicos
 No tienen articulados las relaciones causa - efecto
 Se usan básicamente para emitir informes
 Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard

 Un BSC captura tanto impulsores como resultados

 El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica

 El BSC promueve el aprendizaje y la acción

I. Cómo se logra el Foco Estratégico

 Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa -

efecto (es la visión del futuro )
II. Cómo se logra la Medición

 Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando

La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento
Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas
perspectivas (no solo financiero)

Perspectiva
Financiera

¿Cómo son nuestros

resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?

Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información para
crear valor?
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
 Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )

La forma como vamos a medir los objetivos
Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
Consistentes con la estrategia
Simples
Pueden ser uno o mas indicadores
Pensados como un sistema de gestión
 Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios (las 3 M )
Ejemplos:

Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR

La satisfacción del cliente con una encuesta.

METAS: Logros concretos a conseguir

Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel
básico.

MEDIOS: Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.

Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.
Relación entre el objetivo y la acción
Ejemplo de las “3 M”
Medios
 Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el
resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción
concreto.

 El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de

gastos e inversión.

 Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.

III. Como se logra el Alineamiento

 Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando

 ¿Qué es alineamiento o despliegue?
 Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Director hasta el empleado
recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y
metas.

 Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia
de la misma.

 Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta

.
 Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución.

 Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.

 Trabajo en equipo y coordinación operativa.

 Involucramiento y compromiso
 ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
 Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades
organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).

 Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la
estrategia y con las necesidades de los clientes.

 Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las
estrategia generales.

 Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin
de generar sinergias en todas las unidades de negocios.

 Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la
estrategia de la unidad de negocio
IV. Cómo se logra la Cultura de Ejecución
 Se logra principalmente a través de un proceso alineación de
competencias y de incentivos
 ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
 Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las
estrategias y sus respectivas mediciones

 Relaciones Causa Efecto: cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lógicas causa-efecto.

 Balance entre indicadores: debe existir un balance entre indicadores de resultado

e indicadores que facilitan la gestión

 Enlace financiero: cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado

financiero

 Relación entre iniciativas y mediciones: cada iniciativa o acción debe estar

sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
 Beneficios al aplicar el BSC

 Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la

estrategia

 Asegura resultados

 Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega

 Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada

y colaborando en busca de los objetivos de la institución.

 Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones más informadas
 ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

 Falta de compromiso de directivos

 Mantener el BSC sólo en los niveles superiores

 Lo perfecto es enemigo de bueno

 Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

 Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

 Pensar que el BSC es un proceso de una vez

 Ideas importantes

 El problema más importante radica en la implementación de la

planificación estratégica.

 El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la

estrategia.

 La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas

concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institución

 La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al

lenguaje estratégico.

 La disciplina es la clave para su implementación.

 El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.

 El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de
control de gestión de RRHH.

 Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma
destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no
deseados.

 No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero
parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de
calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.

 Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para

cada toma de decisión que necesite realizar, su ponderación individual.
 Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.

 La perspectiva financiera.

 La perspectiva del cliente.

 La perspectiva del proceso interno.

 La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

 Perspectiva Financiera

Son validos los indicadores financieros tales como:

El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificación de las fuentes de financiamiento.
La reestabilización de los activos.
La disminución de los activos.

Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.

 Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.
 Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
 Perspectiva del Cliente

 Bajo esta perspectiva se identifica el

segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institución .

 La satisfacción de clientes estará

supeditada a la propuesta de valor que la
organización plantee.
 Perspectiva del Cliente

Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir.

Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de

clientes elegidos.

Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:

 Tienen preferencias diferentes.
 Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.

 El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento

seleccionado
 Perspectiva del Cliente
Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.
La satisfacción del cliente.
La cuota del mercado.
La retención de cliente.

Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados

del cliente. ¿que es lo que entregaremos al cliente?
 Perspectiva Procesos Internos

 Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la

organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto
sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos
económico-financieros de la organización.

 Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

 Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado
a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionadas.
 Perspectiva Procesos Internos

 Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser

excelentes.

 Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)

 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

 Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeño futuro de la organización, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

 Estas capacidades están fundamentadas en las competencias

medulares de la organización, que incluyen:
 las competencias de su gente
 el uso de la tecnología como impulsor de valor
 la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna
toma de decisiones
 y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

 La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta

perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).

 Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán
de contribuir al éxito de la organización:
 Sino se sienten motivados
 Sino se les concede libertad para tomar decisiones

 Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La

satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la
productividad.

 En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar

directamente con los clientes.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Los inductores específicos de los indicadores clave:

Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de información
Motivación
Delegación de poder
Coherencia de objetivos

Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.
 Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
 El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres
preguntas:
 ¿Cuáles son las competencias necesarias?
 ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
 ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?

 Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla

 Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y las

competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.

 El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje
de los planes de formación
 Desafío de implementación

El desafío