UNIVERSIDAD ANDINA “NESTOR CACERES VELASQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

IX SEMESTRE – 2019 - II

“SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL”

Mg. Godo Javier Mamani Vásquez

Hoy los expertos en
negocios y las
empresas
diferencian los
términos
administración y
gerencia.
 Administración,
Gerencia
o
Gestión

¿Sinónimos?
Administración y gerencia
NO SON SINÓNIMOS.

Se usan con el mismo

significado en ciertos
contextos.
Administración, Gerencia
o
Gestión

¿Son divergentes o
excluyentes?
 Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Son convergentes y/o
complementarios?
¿SI O NO?
Administración, Gerencia
o
Gestión

¿Son el hardware y
software de las
empresas?
 Administración, Gerencia
o
Gestión

¿Cuál es el software y
cuál es el hardware?
 Administración, Gerencia
o
Gestión
¿Hay empresas que
requieren profesionales en
alta gestión y profesionales
en alta administración?
 ¿La administración y la
gestión (gerencia) se miden
y manejan igual?
 Ejemplo
Exitosa empresa de tecnología con
excedente en flujos de efectivo que los
canalizó en hoteles.
Los resultados de
la
administración
se miden por la
eficiencia.
 EFICACIA=
RESULTADOS

La gestión o gerencia se mide por

el cumplimiento de objetivos no
sólo por los medios utilizados.
Eficiencia es el cabal
cumplimiento de los
procedimientos y las
reglas establecidas,
así como la correcta
utilización de los
recursos asignados
para el logro de
metas.
 En síntesis,
la eficiencia es el
adecuado uso de
métodos y
recursos de la
empresa para
producir un bien
o servicio.
 Alcanzar el objetivo sin
importar tanto los medios
ni los procedimientos.
 Por lo tanto, la
administración y la
gestión generan la:

EFECTIVIDAD.
 EFECTIVIDAD ES
IGUAL A GESTIÓN
+
ADMINISTRACIÓN.
 ADMINISTRACIÓN Vs. GESTIÓN

ALTA POCA
ESTRUCTURA ESTRUCTURA.
ADMINISTRACIÓN

FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA

GESTIÓN
PROYECTOS

EFICACIA
Y UNIDADES
DE NEGOCIOS
ESTANDARIZACIÓ
N
DE PROCESOS
Problemas sin marcos de
Solución de problemas con
referencia exactos.
controles establecidos.

POCO ALTO RIESGO

 EL EFECTO “S”

GESTIÓN ADMINISTRACIÓ GESTIÓN

N

•
MISIÓN
• •
• VISIÓN ESTRUCTURAS INGENIERÍA
• DE VISIÓN
• ALINEAMIE • ACELE
ESTRATEG NTODE RAMIENTO
PROCESOS DEL CAMBIO
IA
DE VISIÓN
•
• CULTURA CULTURA
MANUFACTURA MENTEFACTUR
ENTORNO LOCAL ENTORNO
A GLOBAL

MUNDO OBJETIVO
Ó N Ó N
PROCESOS CI
T I
MATERIALES T R A
ES
I I
N S G
MUNDO “SUBJETIVO”
D M Visión,
A Valores,
Cultura
MANUFACTURA MENTEFACTUR
ENTORNO LOCAL ENTORNO
A GLOBAL
2020

MUNDO OBJETIVO
• Contabilidad
Ó N Ó N
• Estados de resultados
CI
T I
• Procesos
T R A
ES
administrativos

I N I S G
MUNDO “SUBJETIVO”
D M • Capital intelectual
A • Activos intangibles

INGENIERÍA DE VISIÓN Y SUS

EFECTOS EN LA CULTURA
 LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
Tiempo y gestión
1900 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2020 2050…

INDICADORE S DE
INDICADORES DE

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Y PROCESOS IDÉNTICOS
EFICIENCIA

EFICACIA
NTO
Ó N MIE
TANGIBLES ACI O CI
R O N
I ST L C
I N DE
M N
AD ST IÓ INTANGIBLES
GE

MANUFACTURA MENTEFACTUR
Taylor
Fayol A
Gerencia Competitividad
Cambio
DO empresarial Capital intelectual
Reingeniería Vinculación
 LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
MANUFACTURA MENTEFACTUR
ENTORNO LOCAL ENTORNO
A GLOBAL
80% • PROCESOS TANGIBLES 80%
DEL
• PROGRAMAS
T O DEL VALOR
VALOR
• PRESUPUESTOS Ó N E N
DE LA
DE LA
EMPRESA
C I IMIINTANGIBLES EMPRESA ES
CAPITAL
SE
R A O C INTELECTU
REFLEJA
I S T ON • INNOVACIÓN
AL

N C 20%
EN
ESTADOS
MI E L
• CREATIVIDAD
• PATENTES DEL
D D
FINANCIERO
• MARCAS
A N
S VALOR DE
Ó
• CONOCIMIENTO

T I • SISTEMAS DE INFORMACIÓN LA
S • CADENA DE VALOR Y COMPETITIVIDAD EMPRESA

GE
• SINERGIAS CON PARTES INTERESADAS SE
REFLEJA
EN
ESTADOS
FINANCIEROS
 LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS SOCIALES
MANUFACTURA MENTEFACTUR
ENTORNO LOCAL ENTORNO
A GLOBAL
CRECIMIENTO
INDICADORES
ALINEAMIENT
BASADO EN COSTOS
AD + DE
O
Contabilidad
Estados financieros
I D ESTRATEGIA

IV
Impacto social,
Indicadores de productividad:
Mercado,
MEDIDO POR
T
• Mano de obra,

I
Innovación,
• Maquinaria,
Creación de
EFICIENCIA
T
• Materiales
necesidades.

PE
M INCREMENTO DE LOS
O INDICADORES ROI Y TIR
- C POR UNIDADES DE NEGOCIO
Preposiciones que motivan el cambio de administración a
gerencia.

La cultura es el impulsor
fundamental del éxito de las
estrategias.
Preposiciones que motivan el cambio de administración a
gerencia.

La estructura si está alineada a la

estrategia es clave en el resultado.
Preposiciones que motivan el cambio de administración a
gerencia.

La visión, las estrategias y el

posicionamiento de productos caminan
más rápido que las estructuras
administrativas y tienden a retrasar las
respuestas oportunas.
Preposiciones que motivan el cambio de administración a
gerencia.

Si la estrategia cambia
rápidamente,
las estructuras y la
cultura tienden a
rezagarse.
 Con base en estas
proposiciones…

¿Qué desafíos hay que

enfrentar y cómo se debe
conducir el cambio
educativo?
Las carreras requieren
retomar la eficacia.

Se ha priorizado la
eficiencia.
 EL TRABAJO
LA ADMINISTRACIÓN

PROCESOS
INFORMATIVOS
ESTRUCTURA Y
ORGANIZA PROCESOS DE
REGISTRO DE
OPERACIONES
La esencia dela PROCESOS
administración es PRODUCTIVOS
el orden interno
de los OS. PROCESOS
COMERCIALES
 La administración mide los
resultados contra los planes con
controles e indicadores.
 El orden en la empresa es el
fundamento de la administración
y sus procesos y controles.
• Se centra en negocios y proyectos
específicos.
• Cada negocio es diferente.
• Cada negocio requiere de una
“estrategia” y manejo táctico
diferente.
¿Quién es un gestor o
gerente y qué hace?

ES EL ELEMENTO
DINÁMICO Y
VIVIFICANTE DE UN
NEGOCIO.
La gerencia de gestión implica:

• Comprensión del entorno.

• Manejo de situaciones,
• Habilidad para negociar,
• Creatividad e innovación,
• Flexibilidad para lograr la efectividad,
• Habilidad para la toma de decisiones y dirigir
en entornos cambiantes.
Capacidad para lograr acuerdos
con sinergia en la empresa y con
las partes interesadas
(stakeholders), interesadas
beneficiadas o afectadas
La creatividad es el arte de ver
y encontrar patrones ocultos de
pensamiento que son difíciles de
encontrar o no son fáciles de
ver.
 Según Akcfoff, la creatividad es la
capacidad para superar restricciones
autoimpuestas para la solución de
problemas, que atrapan a los gestores
o gerentes en la resolución de
problemas y en el manejo de
situaciones y negocios.
 Creatividad no es innovación.

Un invento no es innovación.

La innovación es la capacidad
empresarial y de gestión para
solucionar la producción masiva
de un invento y hacerlo rentable.
 Los negocios deben tener un
ingrediente de eficacia y una
estructura administrativa de eficiencia
para funcionar hoy en día,
ello implica alta flexibilidad.
 La administración trabaja más con
estructuras rígidas y procedimientos.

La gestión trabaja por proyectos y

unidades de negocios.
 LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS DETERMINA
LA ESTRUCTURA.
En ADMINISTRACIÓN la
estructura “determina” la
estrategia.
 LA TOMA DE
DECISIONES
es el corazón de la gestión y
de la administración.
La toma de decisiones administrativas
son estructuradas porque tenemos
indicadores de desempeño y
estándares, y cualquier desviación la
podemos corregir conforme a lo
planeado.
La toma de decisiones de gestión están
basadas en:

Determinar oportunidades, sin marco

de referencia totalmente sólido.

La capacidad para medir y definir

situaciones.
 La toma de decisiones de gestión se
fundamentan en la creación de
premisas que sinteticen lo que pasa y
lo que va a pasar en el futuro.
La toma de decisiones de gestión son
de riesgo.

El riesgo y los beneficios de los

negocios determinan lo que Knight
llama el salario del empresario.
 La empresa y los
empresarios
DETERMINAN LAS
NECESIDADES de la
administración y de
gestión.
La administración y la
gestión
NO DETERMINAN las
necesidades de la
empresa.
 No se puede enseñar
administración y gestión
sin conocer la empresa.
Equivale a enseñar a
nadar sin alberca.
COMPETENCIAS
LABORALES EN
LA GESTIÓN:
(Textos del libro)
 Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde actúa la organización
y el papel de la misma, en términos de sus productos y servicios, en la satisfacción de
necesidades de clientes primarios y secundarios.
Definir en términos económicos el valor del mercado en donde actúa la empresa.
Describir la capacidad económica, productiva y porcentajes de los participantes y
competidores del mercado en que participa la empresa.
Describir la composición de los consumidores en términos de segmentos, el valor
económico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos.
Describir principales proveedores y capacidad de producción.
Describir la capacidad de la empresa de producción y distribución para facilitar
el alineamiento de producción y distribución tomando en cuenta la capacidad de
sus proveedores y distribuidores.
Describir la cadena productiva en que opera la empresa, así como los valores
agregados de cada una de las partes y el papel de la empresa en dicha cadena, así
como las partes interesadas en el desarrollo de la misma.
Definir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado en que opera, así
como la rentabilidad en relación a los recursos utilizados.
Competente y hábil para operar estructuras organizacionales o diseñarlas conforme a las
estrategias, visión y misión de la empresa, siguiendo el axioma: “la estrategia determina la
estructura organizacional y de los procesos productivos, y no a la inversa”.
Conceptualizar y definir las problemáticas externas en términos de fuerzas y
oportunidades presentes y futuras para diseñar estrategias competitivas que permitan a la
empresa un correcto desenvolvimiento.

Analizar y sintetizar la problemática interna de la organización en términos de

debilidades y amenazas para definir programas tendientes a generar la eficiencia, la
eficacia y la efectividad que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo a
mediano y largo plazo.

Capacidad tecnológica en el ramo de la industria en que opera la empresa, mantenerse

actualizado sobre los avances continuos en la materia y fomentar la innovación y el
desarrollo interno.
Conocer el nivel de productividad de su planta en relación a sus recursos y al nivel
logrado por sus competidores. La productividad debe ser medida en razón del capital
invertido, la tecnología aplicada, procesos productivos y distributivos, y el factor humano.
Capacidad para motivar al staff directivo a su cargo, a través de su capacidad técnica y
moral que le genere el liderazgo que obtiene por los resultados logrados a través de su
gestión.

Capacidad para administrar el tiempo y recursos económicos, fijando prioridades,

delegando las responsabilidades, sin perder control de los objetivos encomendados.

Capacidad para analizar y sintetizar problemas, establecer alternativas de solución,

midiendo el impacto económico y social de cada una de ellas.
Capacidad para tomar decisiones oportunas, tomando en cuenta los objetivos, la
visión y las estrategias de desarrollo de la empresa.

Desarrollar proyectos de inversión sustentables dentro de los marcos de

responsabilidad social, locales y globales para establecer nuevas oportunidades de
negocios.
En síntesis, las competencias eminentemente de
gestión son:

• COMPRENSIÓN DEL ENTORNO

CAMBIANTE Y DETECCIÓN DE
OPORTUNIDADES.
Requiere:

• Actualización permanente y

• Conceptualización de la problemática y de la
esencia de las empresas y de los negocios.
 Sugerencias o
proposiciones
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