MACROECONOMIA Y NEGOCIOS

: Revisión 1era Parte del Curso

 UNIDADES

I. Riesgos Globales

II. Competitividad. Modelos para países

III. Modelos de competitividad para empresas

IV. Riesgo país

I - RIESGOS GLOBALES
I. Riesgos Globales
 Económicos
 Ambientales
 Geopolíticos
 Sociodemográficos
 Tecnológicos

Gráfico, esquema, imagen

1. Riesgos Económicos

• Burbujas sobre activos en economías (Estados Unidos, China, Europa o Japón)

• Deflación en Europa y Japón
• Shocks de precios en la energía
• Quiebras o problemas en grandes instituciones financieras
• Falta o problemas con infraestructura crítica
• Crisis fiscales en las grandes economías
• Altos niveles de desempleo
• Episodios de alta inflación
2. Riesgos Ambientales

• Desastres y catástrofes climáticas (tormentas, El Niño….)

• Falta de adaptación a cambios climáticos
• Colapso de algunos ecosistemas
• Grandes catástrofes naturales (terremotos, tsunamis, …)
• Catástrofes originadas por el hombre (derrames, radioactividad….)
3. Riesgos Geopolíticos

• Mal manejo de gobiernos (corrupción, comercio ilegal, crimen organizado)

• Conflictos regionales
• Ataques terroristas en gran escala
• Colapso del Estado
• Armas de destrucción masiva
4. Riesgos Sociales

• Fallas de planeamiento urbano

• Crisis alimentarias
• Migraciones involuntarias en gran escala
• Profunda inestabilidad social
• Crisis de recursos naturales ( agua)
• Envejecimiento de la población
• Pobreza
5. Riesgos Tecnológicos

• Pérdida de redes e infraestructura de información crítica

• Ataques cibernéticos a gran escala
• Incidentes masivos de fraude y robo de identidad
• Nuevas tecnologías ( Biotecnología, IA…..)
CONCLUSIONES

Identificamos cuales son los

riesgos que nos afectan más
significativamente en el corto y
mediano plazo.
 REFERENCIAS

Banco Bilbao Vizcaya (2016). Perú. Perspectivas económicas 2016. Lima-Perú.

Disponible también en versión electrónica en www.bbvaresearch.com

World Economic Forum (2015). Global Risks 2015. 10TH Edition. Geneva,
Switzerland. Disponible en version electrónica en www.weforum.org/risks
II - MODELOS DE COMPETITIVIDAD
PARA PAISES
II. Modelos de competitividad para países

1) Reporte de Competitividad Global del World Economic Forum

2) Reporte Anual de Competitividad Global del IMD
3) Reporte sobre la facilidad para hacer negocios del Banco Mundial
4) El diamante de competitividad internacional de Michael Porter
1. Reporte de Competitividad Global del World Economic Forum

 Modelo cuantitativo
 142 países analizados
 12 variables principales con diversos grados de ponderación
 117 indicadores
 Utiliza datos objetivos y algunos provenientes de survey a ejecutivos de negocios
1. Los 12 pilares en el Reporte de Competitividad global del World
Economic Forum
Instituciones
7.0
Innovación Infraestructura

5.0
Sofisticación Estabilidad
de los negocios macroeconómica
3.0

Tamaño Salud y
1.0
del mercado educación primaria

Desarrollo Educación
tecnológico superior

Sofisticción del Eficiencia en el

mercado financiero mercado de bienes
Eficiencia en el mercado laboral

Chile Colombia México Perú Brasil

1. Los 12 Pilares en el Reporte de Competitividad global del World
Economic Forum (Parte 1 de 2)

1) Instituciones, ver derechos de propiedad, ética y corrupción, influencia indebida,

seguridad, ética empresarial privada
2) Infraestructura, calidad y cantidad de kms. en red de transportes, carreteras, trenes,
puertos y aeropuertos; luz eléctrica, agua, teléfonos
3) Ambiente macroeconómico, presupuesto, tasa de ahorros, inflación, deuda del gobierno,
grado de calificación de riesgo
4) Salud y educación primaria, ver índices malaria, TBC y HIV, mortalidad infantil, esperanza
de vida, calidad y finalización en escuelas primarias
5) Educación media-universitaria y técnica, ver cantidad, calidad, rendimiento en
matemáticas y lecturas. Internet en las escuelas, entrenamiento laboral
6) Eficiencia mercado de bienes, intensidad competitiva, política antimonopolio
impuestos y sus efectos, facilidad para nuevos negocios, barreras comercio
1. Los 12 Pilares en el Reporte de Competitividad global del World
Economic Forum (Parte 2 de 2)

7) Eficiencia del mercado laboral, facilidad para contratar y despedir, flexibilidad en

salarios, pagos vs productividad, capacidad para atraer/retener talento
8) Mercados financieros, disponibilidad y costos bancos, facilidad para obtener
préstamos, mercado de capitales, regulación financiera, solidez bancos
9) Tecnología, disponibilidad, incentivos, capacidad de absorción por empresas,
usuarios y calidad de Internet, teléfonos móviles
10) Tamaño de mercado, índice de tamaño doméstico y externo
11) Sofisticación de negocios, cantidad y calidad de proveedores, amplitud de la
cadena suministro, clusters, sofisticación procesos y extensión marketing
12) Innovación, capacidad, calidad de instituciones científicas, gasto en ID,
colaboración universidad-empresa, patentes y protección PI
2. Reporte anual de competitividad del IMD

 Modelo cuantitativo
 60 países analizados
 4 variables principales con idénticos grados de ponderación
 323 indicadores
 Utiliza datos objetivos y algunos provenientes de survey a ejecutivos de
negocios
2. Reporte Anual de Competitividad global del IMD
2. Las 4 variables del Reporte Anual de Competitividad global del IMD

1) Performance económica, economía, comercio internacional, inversión

extranjera, empleo y nivel de precios
2) Eficiencia gobierno, finanzas públicas, política fiscal, marco institucional,
societario y legislación en los negocios
3) Eficiencia en los negocios, productividad, mercados laborales y el sistema
financiero, prácticas en el management de las empresas, así como actitudes y
valores en los negocios
4) La infraestructura, ver la de servicios básicos, la infraestructura tecnológica, la
relacionada a la salud y el medioambiente, educación
3. Reporte sobre la facilidad de hacer negocios del Banco Mundial

 Modelo cuantitativo
 181 países analizados
 11 variables principales con similares grados de ponderación
 Utiliza datos objetivos y algunos provenientes de survey a ejecutivos de negocios
 Mide los efectos producidos por la regulación en el ciclo de vida de las empresas
( en términos de costos y tiempos)
3. Reporte sobre la facilidad de hacer negocios del Banco Mundial
3. El Reporte sobre la facilidad de hacer negocios del Banco Mundial

El ciclo de vida comprende las siguientes etapas:

• Apertura, trámites municipales y nacionales, licencias, permisos etc
• Acceso al mercado laboral
• Registro de propiedades y activos para poder obtener créditos
• Acceso a los mercados de crédito
• Pago de impuestos y el marco legal en caso de presentarse conflictos
• Regulación comercial
• Liquidación o cierre de la empresa
4. El Diamante de Competitividad Internacional de Michael Porter

• Modelo cualitativo
• 4 variables con efectos permanentes sobre el nivel de competitividad
• 2 variables con efectos temporales sobre el nivel de competitividad
• La competitividad no se hereda, ni se importa. Lo que es relevante es optimizar la
productividad mediante el uso eficiente de los recursos
4.El famoso diamante competitivo (1991)
4. El Diamante de Competitividad Internacional de Michael Porter

• Condición de los factores, RRHH y su grado de calificación, capital y su

disponibilidad, recursos naturales, infraestructura, soporte técnico y tecnología
• Condiciones de la demanda, composición-tamaño y tasa de crecimiento, el grado
de sofisticación de los clientes, probable internacionalización demanda
• Proveedores e industrias de apoyo, disponibilidad de proveedores, redes de
distribución, instituciones públicas y privadas de cooperación
• Estructura, estrategia, rivalidad entre empresas: prácticas de gestión
empresarial, estructuras de mercado desde monopolio a competencia perfecta y
las estrategias competitivas usadas por las empresas
• Azar, inventos, clima, crisis insumos, cambios en costos financieros….
• Gobierno, normas, legislación y políticas
CONCLUSIONES

 Se han visto 4 modelos, 3 cuantitativos y uno cualitativo

 Entre los 3 cuantitativos, la muestra de países es distintas, las variables
similares , pero ponderadas en forma diversa y la forma de obtener los
datos difiere , ante lo cual los resultados para un mismo país difieren
 Los 4 modelos nos permiten deducir cuales son nuestras fortalezas
mayormente ligadas al buen manejo económicos y fiscal, pero al
mismo tiempo nos muestran grandes debilidades en educación, salud,
infraestructura , tecnología, innovación y el funcionamiento de
nuestras instituciones
 La segunda parte del curso nos dará la oportunidad de profundizar en
políticas, medidas y planes para elevar los niveles de competitividad del
país
 REFERENCIAS

Banco Mundial (2016). Doing Business. pp 27-34. Washington

Centrum Católica (2016). IMD Ranking de Competitividad Mundial del IMD.
Lima
Porter, Michael (2007). La ventaja competitiva de las Naciones. Harvard
Business Review América Latina. Boston
World Economic Forum (2015).The Global Competitiveness Report 2015-2016.
Ginebra, Suiza . Pp 53-57 Disponible en version electrónica en
www.weforum.org
III - MODELOS DE COMPETITIVIDAD
PARA EMPRESAS
III. Modelos de competitividad para empresas

1) El Modelo de Michael Porter

2) El Modelo de Hamel y Prahalad
3) El Modelo de Treacy y Wiersema
4) El Modelo de Nalebuff y Brandenburger
5) El Modelo de Chan Kim y Mauborgne
1. El Modelo de Michael Porter

 Idea 1: Las 5 fuerzas competitivas básicas

 Idea 2: Estrategias competitivas genéricas
 Idea 3: La cadena de valor

¿Cómo funciona el modelo?

Hay 5 fuerzas que nos atraen o alejan de un mercado o industria, luego de
evaluarlos mediante el uso de al menos una de 3 estrategias genéricas buscamos
maximizar valor tanto para el accionista como para el cliente
1. El Modelo de Michael Porter. Las 5 fuerzas competitivas básicas

 Idea 1 : Las 5 fuerzas competitivas básicas

 Poder de compradores, dependen del volumen de compra, su inter[es por ahorrar, tipo
de productos, costos del cambio, grado de sustitución del producto, grado de información
 Poder de proveedores, depende de su número, cantidad de sustitutos , número de
clientes y el grado de importancia para sus cliente
 Productos sustitutos, peligrosos si mejoran características a un precio más bajo
 Nuevos rivales, peligrosos si alcanzan economías de escala, crean una marca, no
necesitan mucho capital, bajos costo del cambio, mejores canales de distribución , mejor
tecnología…..
 Rivales existentes, lucha de precios, promociones para atraer clientes, presión por operar
a capacidad plena, altas barreras de salida….
1. El Modelo de Michael Porter. Las 3 estrategias genéricas y la cadena de
valor

 Idea 2: Las 3 estrategias genéricas

 Liderazgo en costos, manejan una alta eficiencia productiva, cuentan con una mejor
tecnología, alta cuota de mercado o un acceso favorable a la materia prima….
 Diferenciación, invierten más en investigación, mejores diseños, usan insumos de más
calidad, ofrecen mejor servicio al cliente, cuentan con mejores canales de distribución
 Especialización, se centran en grupos específicos y muy rentables de clientes

 Idea 3: La cadena de valor

 Serie de procesos y actividades que una empresa realiza para poder entregar mayor
valor a sus clientes. Empieza desde el momento en que generamos una idea de
negocios y concluye con la venta al cliente
2. El Modelo de Hamel y Prahalad (Parte 1 de 2)
 Las empresas establecen supuestos sobre el futuro pensando en los tipos de
beneficios a otorgar a los clientes en los siguientes 5 a 10 años
 A fin de poder dar tales beneficios a los clientes deben desarrollar ciertas
habilidades y usar algunos nuevos recursos
 Asimismo deben replantear las relaciones con sus clientes en el Interim
 Deben analizar a las empresas desde una óptica diferente a la existente
 Deben desarrollarse en las competencias en las cuales la empresa sobresale
 Deben pensar en los beneficios que los productos dan y deben dar a sus clientes
2. El Modelo de Hamel y Prahalad (Parte 2 de 2)

 Deben captar al personal adecuado a fin de que sea capaz de manejar dichos
cambios
 Por ultimo elaboraran un anteproyecto avanzado del despliegue de nuevas
funcionalidades, adquisición de nuevas competencias o eliminación de algunas
existentes y el rediseño de las relaciones con los clientes
3. El Modelo de Treacy y Wiersema

¿Cómo funciona el modelo?

Existen 3 disciplinas de valor o alternativas para poder dar más valor a los clientes
 Excelencia operativa
 Liderazgo en productos
 Conocimiento íntimo del consumidor
3. El Modelo de Treacy y Wiersema. Excelencia operativa

 Empresas con altos niveles de eficiencia y que optimizan sus procesos

 Desarrollan relaciones estrechas con sus proveedores
 Usan la tecnología más actual
 Detestan malgastar recursos
 Manejan activos estandarizados
 Ofrecen servicios básicos estándar sin lujos
3. El Modelo de Treacy y Wiersema. Liderazgo productos

 Especialistas en invención
 Estructuras organizacionales poco precisas y definidas
 Creativos y rápidos en vender ideas
 Acortan ciclos y toman decisiones rápidas
3. El Modelo de Treacy y Wiersema. Relaciones íntimas con el consumidor

 Cultivan relaciones a largo plazo con el cliente

 Conocen los procesos de sus clientes y le dan un servicio a su medida
 No experimentan con sus clientes
 Delegan decisiones a los empleados que están más cerca del cliente
4. El Modelo de Nalebuff y Brandenburger

¿Cómo funciona el modelo?

• Los autores aplican la teoría de los juegos a la estrategia empresarial
• Para ganar no es preciso que otros pierdan ya que puede haber varios ganadores
• Los elementos básicos a considera son los jugadores, el valor agregado que cada
jugador aporta, las reglas, las tácticas y la extensión del juego
4. El Modelo de Nalebuff y Brandenburger. Como maximizar valor (Parte 1
de 2)

 Cambios de jugadores, podemos buscar más clientes, o introducir más competidores

o más complementadores para expandir su producto vía otro producto o servicio.
Introduzca una 2da marca que no canibalice la anterior
Ej.: Tarjetas de crédito-bancos- aerolíneas-empresas comerciales

 Cambios en el valor agregado, limite la oferta y haga sentir a su producto como más
valioso, mejore su producto pero no lo comunique al 100% y fidelice a sus clientes y
recompénselos por preferir a su producto.
• Cambie algunas reglas, vea primero el impacto que el cambio pueda tener sobre
todos los jugadores antes de hacer algo. Reglas a discutir relacionadas a relaciones
con proveedores, promociones, política de devoluciones o algunas asociaciones
estratégicas
4. El Modelo de Nalebuff y Brandenburger. Como maximizar valor (Parte 2
de 2)

 Cambios de tácticas, tenga en cuentas que ellas establecen percepciones. 2

caminos o establece credibilidad y acepta pagos por rendimiento y otorga
garantías o preserva la niebla y crea complejidades que lo beneficien

 Cambio en los límites del juego, introduzca nuevos productos, explore nuevos
mercados y no olvide utilizar el factor sorpresa
5. El Modelo de Chan Kim y Mauborgne (Parte 1 de 2)

• Este modelo se conoce con el nombre de océanos rojos y azules y se basó en un

estudio de 150 tipos de empresas en cerca de 30 sectores durante los últimos 100
años
• El mundo empresarial se divide en 2 tipos de espacios, los llamados océanos
rojos y los océanos azules
• Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes al día de hoy con
sus límites bien definidos y un fuerte nivel de competencia. Se lucha por mayores
cuotas de mercado pero con pocas probabilidades de éxito
1. El El Modelo de Chan Kim y Mauborgne ( Parte 2 de 2)

• Los océanos azules son las industrias que no existen hoy y que otorgan amplias
oportunidades de crecimiento rentable. O se crea una nueva industria desde cero
como en el caso de E Bay o modifico algo dentro de un océano rojo como en el
caso del Cirque du Soleil
• En un estudio de 108 nuevas empresas, los autores indican que el 86% de las
mismas surgen como nuevas líneas de productos ya existentes
• Las extensiones de línea originan el 62% de los ingresos y el 38% de las
utilidades, mientras que el 14% de productos nuevos originan el 38% de los
ingresos, pero el 61% de las utilidades
CONCLUSIONES
• Se analizó 5 modelos que explican las estrategias competitivas que adoptan
diversas empresas
• Todos los modelos coinciden en que buscan maximizar el valor otorgado tanto al
cliente como a los accionistas de la empresa
• Los modelos de Porter y Treacy y Wiersema coinciden que la forma para
maximizar valor en una empresa proviene de la eficiencia que permite reducir
costos, la diferenciación que permite lograr mayores ingresos y la focalización en
grupos rentables de clientes
• Los modelos de Hamel y Prahalad así como el de los océanos azules van más allá
y resaltan la innovación y el pensar en el futuro como los factores maximizadores
de valor
• El modelo de Nalebuff y Brandenburger, resalta la relevancia de las estrategias y
sus variantes como fuentes generadoras de valor
 REFERENCIAS

 Chan Kim W. y Mauborgne, Renee (2004). La Estrategia del océano azul. Harvard Business Review
América Latina, 64-72
 Hamel, Gary y Prahalad, C.H. (1990). La competencia esencial de la corporación. Harvard Business
Review. Boston. 67-88.
 Porter, Michael (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review . México América Latina. 1-18
IV. Riesgo país

1) Riesgo país. Conceptos claves

2) Algunos modelos
IV - RIESGO PAIS
1. Riesgo país. Conceptos clave ( Parte 1 de 2)

Riesgo país: exposición a dificultades de repago de una operación de endeudamiento con

acreedores extranjeros o de deuda emitida fuera del país de origen
Riesgo soberano: califica a deudas garantizadas por un gobierno o un agente de él
Riesgo no soberano: calificación otorgada a la deuda de empresas privadas de un país
Riesgo comercial: riesgo que surge por una transacción comercial (intercambio bienes y servicios,
emisión de deuda o inversión o por operaciones fuera del país deudor)
Riesgo político: aspectos políticos y sociales que afectan la posibilidad de repatriar inversiones o
repagar la deuda externa. Se asocia a voluntad de pago e inestabilidad
1. Riesgo país. Conceptos clave (Parte 2 de 2)

Riesgo financiero: riesgo al que se está expuesto por potenciales pérdidas ante
controles de cambio, expropiaciones, repudios, atrasos deudas o problemas
operativos en pagos por parte de bancos
Riesgo económico: posibilidad de incumplimiento debido a debilitamiento de la
economía tanto en el campo externo como interno
2. Riesgo país. Algunos modelos

Moody’s
 Fortaleza económica, incluye dinámica de crecimiento, escala de la economía y
niveles de riqueza
 Fortaleza Institucional, efectividad del marco institucional, credibilidad y
efectos de la política monetaria
 Fortaleza fiscal, carga de la deuda pública, capacidad de endeudamiento y
factores de ajuste
 Susceptibilidad a eventos de riesgo, ver riesgo político, liquidez y fondeo del
gobierno, tamaño del sistema bancario y flujos de inversión extranjera
2. Riesgo país. Algunos modelos (Parte 1 de 2 )

Standard and Poors

 Riesgo Político, incluye estabilidad política, participación popular , nivel de
seguridad..
 Estructura económica, incluye distribución del ingreso, fortaleza del sistema
bancario, eficiencia del gasto público, flexibilidad laboral
 Perspectivas de crecimiento económico, ver crecimiento del PBI y de los
niveles de ahorro e inversión
 Flexibilidad fiscal, ver si existe un déficit fiscal, la eficiencia en recolección de
impuestos, cumplimiento de las obligaciones pensionarias
 Deuda gobierno central, manejo presupuestal, análisis de deuda externa
2. Riesgo país. Algunos modelos (Parte 2 de 2 )

 Pasivos offshore y créditos contingentes, ver la solidez del sistema financiero

 Flexibilidad monetaria, ver precios, independencia del Banco Central, manejo
de tasa de interés, nivel de emisión
 Liquidez externa, estructura de la cuenta corriente, balanza comercial y de
pagos y los flujos netos de inversión extranjera
CONCLUSIONES
 Las agencias calificadoras toman en cuenta antecedentes e información
económica, social, financiera y política al evaluar el riesgo país
 Sin importar la performance actual de un país, si en algún momento ha incurrido
en cesación de pagos, su calificación será menor que la de otro país que no haya
incurrido en ella
 Un factor relevante en las calificaciones de riesgo son los coeficientes de deuda ,
hecho que en el presente momento beneficia al Perú
 Los cambios de clasificación son asimétricos, es más fácil bajar que subir una
calificación
 A nivel de empresas, se combina el análisis de elementos externos al sector con
indicadores financieros y de gestión relativos a la empresa
 REFERENCIAS

 Apoyo Asociados (2013). Metodología de Clasificación de Empresas. Lima. pp.1-7.

 Ruiz, Lucero (2013). Riesgo Soberano. Conceptos e Indicadores Claves. Revista Moneda BCR, , 37-41
 Standard & Poor (2008) Calificacion Creditos SOBERANOS New York. pp1-19
GRACIAS