INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ITSA

DOCENTE: MARÍA ANGÉLICA GONZÁLEZ CARMONA

GESTION DEL MANTENIMIENTO

 Analisis de Fallas

1. Diagnostico de Fallas
2. Herramientas de análisis de causa de fallas
3. Análisis de Modo de Falla y Efecto (AMFE)
4. Mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC)
CONFIABILIDAD

La confiabilidad es la probabilidad de que las máquinas y equipos funcionen sin fallar

durante un tiempo determinado y bajo condiciones específicas.

Confiabilidad operacional

Capacidad para cumplir una función consistentemente de acuerdo a como fue diseñado y
bajo condiciones específicas de operación.
Diagnostico de Fallas.
 Diagnostico de Fallas.

¿Cuando hay una falla?

Cuando la pieza queda completamente inservible.

Cuando a pesar de que funciona no cumple su

función satisfactoriamente.

Cuando su funcionamiento es poco confiable debido

a las fallas y presenta riesgos.

5
Causas:

1. Mal diseño, mala selección del material.

2. Imperfecciones del material, del proceso y/o de
su fabricación.
3. Errores en el servicio y en el montaje.
4. Errores en el control de Calidad, mantenimiento
y reparación.
5. Factores ambientales, sobrecargas.

Generalmente una falla es el resultado de uno o

más de los anteriores factores.
6
Deficiencia en el Diseño.

1. Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.

2. Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre
los tipos y magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas (No
se conocen los esfuerzos a los que están sometidos los elementos).
3. Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los
esfuerzos.
Deficiencias en la selección del material:

1. Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).

2. Empleo de criterios erróneos en la selección del material.
3. Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
Imperfecciones en el Material:

Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en

el proceso del material) que pueden conducir a la falla del material
Deficiencias en el Proceso:

1. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.

2. Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en frio o en el
tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas
(Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
3. Recubrimientos inadecuados.
4. Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
Curva de la bañera.

La curva de la bañera, es
un gráfica que
representa los fallos
durante el período de
vida útil de un sistema o
máquina. Se llama así
porque tiene la forma
una bañera cortada a lo
largo.
 Teoría de fallas.

 Fallos iníciales: esta etapa

se caracteriza por tener una
elevada tasa de fallos que
desciende rápidamente con
el tiempo. Estos fallos
pueden deberse a diferentes
razones como equipos
defectuosos, instalaciones
incorrectas, errores de
diseño del equipo,
desconocimiento del equipo
por parte de los operarios o
desconocimiento del
procedimiento adecuado.
 Teoría de fallas.

 Fallos normales: etapa con

una tasa de errores menor
y constante.
Los fallos no se producen
debido a causas inherentes
al equipo, sino por causas
aleatorias externas. Estas
causas pueden ser
accidentes fortuitos, mala
operación, condiciones
inadecuadas u otros.
 Teoría de fallas.

 Fallos de desgaste: etapa

caracterizada por una tasa
de errores rápidamente
creciente. Los fallos se
producen por desgaste
natural del equipo debido
al transcurso del tiempo.
Ésta es una de doce formas
que se han tipificado sobre
los modos de fallas de
equipos, sistemas y
dispositivos.
Programa de Detección y Análisis de Fallas.

El programa de Detección analítica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas

para la solución y prevención de problemas en ambientes productivos, acompañando los
esfuerzos de mejoramiento continuo.
 Beneficios

• Reducción del tiempo de reparación.

• Minimización de tiempo de preparación y arranque de equipos.
• Disminución de fallas repetitivas.
• Aumento en la disponibilidad de equipos.
• Reducción de retrabajos y desperdicio.
• Reducción en la frecuencia de fallas.
• Mejora del mantenimiento preventivo.
• Reducción de costos por fallas de calidad.
• Mayor eficiencia en el trabajo en equipo.
 Es indispensable que el departamento de
conservación cuente invariablemente con un
inventario de conservación, el cual es un listado
de los recursos por atender, sean éstos equipos,
instalaciones o construcciones.

El análisis de falla es un examen sistemático de la

pieza dañada para determinar la causa raíz de la
falla y usar esta información para mejorar la
confiabilidad del producto.
El análisis de falla está diseñado para:

a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o

pieza).
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado
en la falla).
c) Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que
llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.

05/07/2020 JOSÉ GREGORIO CUEVAS NERI 18

Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):
• Mal uso o abuso de los equipos.
• Errores de montaje.
• Errores de fabricación.
• Mantenimiento inadecuado.
• Errores de Diseño.
• Material inadecuado.
• Tratamientos térmicos incorrectos.
• Condiciones no previstas de operación.
• Inadecuado control o protección ambiental.
• Discontinuidades de colada.
• Defectos de soldadura.
• Defectos de forja.
Herramientas de análisis
de causa de fallas.
El análisis de las causa raíz

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que

llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa raíz se usa
para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría
implementar una intervención para prevenir resultados no
deseados.
La técnica de los 5 porqué

5 Porqués, Análisis de la causa raíz de los problemas

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar

preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es
determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de
sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota
Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos
ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.
Ejemplo:

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método.

Partimos de un postulado:

   Problema 1:  Mi auto no arranca.

 Problema 1:  Mi auto no arranca.
 ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
    ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no
funciona.
    ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
    ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su
tiempo útil de vida y no fue reemplazado.
    ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi
auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más
preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los
"Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer
varias iteraciones para encontrar la causa raíz.

Es importante saber cuándo parar con el análisis. En el ejemplo

anterior se podría seguir preguntando porqué el auto no tenía
mantenimiento, y luego porqué el vehículo tenía un diseño que
necesitaba este tipo de mantenimiento.
En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo
debe detenerse el análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de
vista del propietario del auto, entonces el análisis podría detenerse
en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de referencia es el
fabricante del auto, quien está atendiendo a miles de reclamos de
este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar
hasta el ámbito del diseño.
Ejemplo 2: Una maquina se ha averiado
¿Por qué se ha parado la máquina? - Saltó el fusible debido a una sobrecarga.
¿Por qué hubo una sobrecarga? - Por una lubricación inadecuada de los
cojinetes.
¿Por qué la lubricación era inadecuada? - La bomba de lubricación no
funcionaba bien.
¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? - El eje de la bomba
estaba gastado.
¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? - Había entrado suciedad dentro.
CAUSA RAÍZ: Suciedad en el eje de la bomba.
Ejemplo 3: Piezas de plástico salen mal de una
inyectora
¿Por qué las piezas salen deterioradas de la
máquina? - El sistema de expulsión las deteriora.
¿Por qué las deteriora? - Las piezas aún están muy
calientes, no están solidificadas y los expulsores se
incrustan en las piezas.
¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde
está muy caliente.
¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el
circuito de refrigeración.
¿Por qué no funciona? - Se ha roto la bomba del
circuito de refrigeración.
CAUSA RAÍZ: Rotura de la bomba de refrigeración.
¿Qué es el diagrama de Ishikawa o Causa-
Efecto?

 El diagrama de Ishikawa, conocido también como

causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una
forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un
problema.
Nos permite, por tanto, representar gráficamente
el conjunto de causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de factores y
subfactores (en las “espinas”) que contribuyen a
generar un efecto común (en la “cabeza” del
diagrama).
¿Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa?

Los errores más comunes son construir el diagrama antes de

analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores
tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o
“efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y se
pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de
flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categorías
dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través
de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un
análisis de cada parámetro, escribiendo cada
causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia
de cada factor.
5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de
Ishikawa: materiales, equipos, métodos de trabajo,
mano de obra, medio ambiente; conocidas como
las 5M’s.
Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un

proceso, y que pueden en un momento dado, ocasionar que no se
cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles
de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática,
dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo
análisis. Los principios de la calidad y las herramientas de análisis de
causas son utilizados para la consecución de este objetivo.
LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas

ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la
energía del grupo y la creatividad individual. Se trata de un método
desarrollado por A.F. Osborne en los años 1930.
¿Cuándo se usa?

La lluvia de ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas

sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras
soluciones y oposición al cambio. Al presentar la mayor cantidad de
ideas posibles en corto período e invitar a todos los miembros del
grupo a participar, esta herramienta ayuda a la gente a pensar con
mayor amplitud y tener otras perspectivas. Sirve para que las ideas
se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve
para reemplazar a los datos.
¿Cómo se usa?
Escriba en un rotafolio la pregunta o la cuestión a
estudiar mediante una lluvia de ideas, o bien use
algún otro lugar que todos puedan ver. Cerciórese
de que todos entiendan bien el tema.
Repase las reglas de la lluvia de ideas:
• No analice las ideas durante la lluvia de ideas.
• No abra juicio: no se permite criticar la idea de
otra persona.
• Se aceptan todas las ideas: no sea
convencional.
• Aproveche las ideas de otros para basarse en
ellas.
• La cantidad de ideas es importante.
 La lluvia de ideas puede responder a una estructura o no. Cuando la
lluvia de ideas es desestructurada, cada persona presenta una idea
a medida que se le ocurre. Este método funciona bien si los
participantes son extrovertidos y se sienten cómodos entre ellos.
Cuando la lluvia de ideas es estructurada, cada una de las personas
aporta una idea por turno [una persona puede pasar si no tiene una
idea en ese momento]. La lluvia de ideas estructurada funciona bien
cuando la gente no se conoce entre sí y no es tan extrovertida: la
estructura le brinda a todos una oportunidad para hablar.
Deje que la gente piense algunas ideas durante unos minutos antes
de empezar.
Escriba todas las ideas en un rotafolio.
Una vez generadas todas las ideas (por lo general toma entre 30 a 45
minutos), analice cada una para aclararlas y combinar las ideas
afines de la lista.
A menudo, los grupos utilizan las técnicas de votación primero para
reducir la lista a alrededor de 6 a 10 ideas principales, para después
usar otras técnicas para elegir de esta lista más corta.
Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad
¿Qué es el mantenimiento centrado en
Confiabilidad?
El mantenimiento centrado en Confiabilidad
(MCC), ó Reliability-centred Maintenance (RCM),
ha sido desarrollado para la industria de la
aviación civil hace más de 30 años. El proceso
permite determinar cuáles son las tareas de
mantenimiento adecuadas para cualquier activo
físico. El RCM ha sido utilizado en miles de
empresas de todo el mundo, las utilizan RCM para
determinar las tareas de mantenimiento de sus
equipos, incluyendo la gran minería, generación
eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica,
etc. 
SAE JA1011 especifica los requerimientos que debe cumplir un
proceso para poder ser denominado un proceso RCM. La misma
puede descargarse a través del portal de la SAE (www.sae.org).
Según esta norma, las 7 preguntas básicas del proceso
RCM son:
1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que
se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas funciónales)
asociados con estas funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos
estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea
Conceptos del RCM
El RCM muestra que muchas de los conceptos del mantenimiento
que se consideraban correctos son realmente equivocados. En
muchos casos, estos conceptos pueden ser hasta peligrosos. Por
ejemplo, la idea de que la mayoría de las fallas se producen cuando
el equipo envejece ha demostrado ser falsa para la gran mayoría de
los equipos industriales. A continuación se explican varios
conceptos derivados del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,
muchos de los cuales a ´un no son completamente entendidos por
los profesionales del mantenimiento industrial.
El contexto operacional
Antes de comenzar a redactar las funciones
deseadas para el activo que se está analizando
(primera pregunta del RCM), se debe tener un claro
entendimiento del contexto en el que funciona el
equipo.
Dos activos idénticos operando en distintas plantas,
pueden resultar en planes de mantenimiento
totalmente distintos si sus contextos de operación son
diferentes. Un caso típico es el de un sistema de
reserva, que suele requerir tareas de mantenimiento
muy distintas a las de un sistema principal, aún cuando
ambos sistemas sean físicamente idénticos. Entonces,
antes de comenzar el análisis se debe redactar el
contexto operacional, breve descripción donde se debe
indicar: régimen de operación del equipo,
disponibilidad de mano de obra y repuestos,
consecuencias de indisponibilidad del equipo
(producción perdida o reducida, recuperación de
producción en horas extra, tercerización), objetivos de 48

calidad, seguridad y medio ambiente, etc.

Funciones

El análisis de RCM comienza con la redacción de las funciones

deseadas. Por ejemplo, la función de una bomba puede definirse
como “Bombear no menos de 500 litros/minuto de agua”. Sin
embargo, la bomba puede tener otras funciones asociadas, como
por ejemplo” Contener al agua (evitar pérdidas)”. En un análisis de
RCM, todas las funciones deseadas deben ser listadas.
Fallas funcionales o estados de falla

Las fallas funcionales o estados de falla identifican todos los estados

indeseables del sistema. Por ejemplo, para una bomba dos estados
de falla podrían ser “Incapaz de bombear agua”, “Bombea menos de
500 litros/minuto”, “No es capaz de contener el agua”. Notar que los
estados de falla están directamente relacionados con las funciones
deseadas. Una vez identificadas todas las funciones deseadas de un
activo, identificar las fallas funcionales es generalmente muy sencillo.
Modos de falla

Un modo de falla es una posible causa por la cual un

equipo puede llegar a un estado de falla. Cada falla
funcional suele tener más de un modo de falla.
Todos los modos de falla asociados a cada falla
funcional deben ser identificados durante el
análisis de RCM.
Modos de falla

Al identificar los modos de falla de un equipo o

sistema, es importante listar la “causa raíz” de la
falla. Por ejemplo, si se están analizando los modos
de falla de los rodamientos de una bomba, es
incorrecto listar el modo de falla “falla rodamiento”.
La razón es que el modo de falla listado no da una
idea precisa de porqué ocurre la falla.
Modos de falla

Es por “falta de lubricación”? Es por “desgaste y uso

normal”?  Es por “instalación inadecuada”? Notar
que este desglose en las causas que subyacen a la
falla sí da una idea precisa de porqué ocurre la
falla, y por consiguiente que podría hacerse para
manejarla adecuadamente (lubricación, análisis de
vibraciones, etc.).
Los efectos de falla

Para cada modo de falla deben indicarse los efectos de falla

asociados. El “efecto de falla” es un breve descripción de “qué pasa
cuando la falla ocurre”. Por ejemplo, el efecto de falla asociado con
el modo de falla “impulsor desgastado” podría ser el siguiente: “a
medida que el impulsor se desgasta, baja el nivel del tanque, hasta
que suena la alarma de bajo nivel en la sala de control. El tiempo
necesario para detectar y reparar la falla (cambiar impulsor) suele
ser de 6 horas.
Los efectos de falla

Dado que el tanque se vacía luego de 4 horas, el proceso aguas

abajo debe detenerse durante dos horas. No es posible recuperar la
producción perdida, por lo que estas dos horas de parada
representan un pérdida de ventas”. Los efectos de falla deben
indicar claramente cual es la importancia que tendría la falla en
caso de producirse.
Categoría de consecuencias
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de
distintas formas:
 Poniendo en riesgo la seguridad de las personas
(“consecuencias de seguridad”)
 Afectando al medio ambiente (“consecuencias de
medio ambiente”)
 Incrementando los costos o reduciendo el beneficio
económico de la empresa (“consecuencias
operacionales”).
 Ninguna de las anteriores (”consecuencias no
operacionales”)
Diferencia entre efectos y consecuencias de falla

El efecto de falla es una descripción de que pasa cuando la falla

ocurre, mientras que la consecuencia de falla clasifica este efecto
en una de 5 categorías, según el impacto que estas fallas tienen.
Diferencia entre falla funcional y modos de falla

La falla funcional identifica un estado de falla: incapaz de bombear,

incapaz de cortar la pieza, incapaz de sostener el peso de la
estructura... No dice nada acerca de las causas por las cuales el
equipo llega a ese estado. Eso es justamente lo que se busca con
los modos de falla: identificar las causas de esos estados de fallas
(eje cortado por fatiga, filtro tapado por suciedad, etc.).

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Fallas ocultas
Los equipos suelen tener dispositivos de protección,
es decir, dispositivos cuya función principal es la de
reducir las consecuencias de otras fallas (fusibles,
detectores de humo, dispositivos de detención por
sobre velocidad / temperatura / presión, etc.).
Muchos de estos dispositivos tienen la particularidad
de que pueden estar en estado de falla durante
mucho tiempo sin que nadie ni nada ponga en
evidencia que la falla ha ocurrido. (Por ejemplo, un
extintor contra incendios puede ser hoy incapaz de
apagar un incendio, y esto puede pasar totalmente
desapercibido (si no ocurre el incendio).
¿Cómo seleccionar el tipo de mantenimiento
adecuado?
En el RCM, la selección está gobernada por la categoría
de consecuencias a la que pertenece la falla.
- Para fallas con consecuencias ocultas, la tarea óptima es
aquella que consigue la disponibilidad requerida del
dispositivo de protección.
-  Para fallas con consecuencias de seguridad o medio
ambiente, la tarea óptima es aquella que consigue
reducir la probabilidad de la falla hasta un nivel
tolerable.
- Para fallas con consecuencias económicas 05/07/2020

(operacionales y no operacionales), la tarea óptima es

aquella que minimiza los costos totales para la
¿Cómo seleccionar el tipo de mantenimiento adecuado?
Aún hoy, mucha gente piensa en el mantenimiento preventivo
como la principal opción al mantenimiento correctivo. Sin embargo,
el RCM muestra que en el promedio de las industrias el
mantenimiento preventivo es la estrategia adecuada para menos
del 5% de las fallas!. Qué hacer con el otro 95 % ? En promedio, al
realizar un análisis RCM se ve que las políticas de mantenimiento
se distribuyen de la siguiente forma: 30% de las fallas manejadas
por mantenimiento predictivo (a condición), otro 30% por
mantenimiento detectivo, alrededor de 5% mediante
mantenimiento preventivo, 5% de rediseños, y aproximadamente
30% mantenimiento correctivo. Esto muestra efectivamente que
una de las máximas del TPM (Total Productive Maintenance) que
dice que ”todas las fallas son malas y todas deben ser prevenidas”,
es de hecho equivocada: solo deben ser prevenidas aquellas que
convenga prevenir, en base a un cuidadoso análisis costo-
beneficio.
Frecuencia de tareas a condición
(mantenimiento predictivo)
Para que una tarea a condición sea posible, debe
existir alguna condición física identificable que
anticipe la ocurrencia de la falla. Una inspección
visual de un elemento solo tiene sentido si existe
algún síntoma de falla que pueda detectarse
visualmente. Además de existir un claro síntoma
de falla, el tiempo desde el síntoma hasta la falla
funcional debe ser suficientemente largo para
ser de utilidad. La frecuencia de una tarea a
condición se determina entonces en función del
tiempo que pasa entre el síntoma y la falla.
Frecuencia de tareas a condición
(mantenimiento predictivo)
Por ejemplo, si se está evaluando la conveniencia de
chequear ruido en los rodamientos de un motor,
entonces la frecuencia va a estar determinada por
el tiempo entre que el ruido es detectable, y que
se produce la falla del rodamiento. Si este tiempo
es de, por ejemplo, dos semanas, entonces la
tarea debe hacerse a una frecuencia menor, para
asegurarse de esta forma que la falla no ocurra en
el tiempo entre chequeos sucesivos. El mismo
razonamiento debe seguirse para cualquier tarea
predictiva.
Frecuencia de tareas de sustitución cíclica
(mantenimiento preventivo)
Una tarea de sustitución cíclica solo es válida si
existe un patrón de desgaste. Es decir, si existe
“una edad en la que aumenta rápidamente la
probabilidad condicional de la falla”. La frecuencia
de la tarea de sustitución depende de esta edad,
llamada vida útil. Por ejemplo, si la vida útil de un
neumático es de 40.000 km, entonces la tarea de
sustitución cíclica (cambio preventivo del
neumático) debería realizarse cada menos de
40.000 km, para de esta forma evitar entrar en la
zona de alta probabilidad de falla.
Frecuencia de tareas detectivas (búsqueda de fallas)

El intervalo con el que se realiza la tarea de búsqueda de fallas

(mantenimiento detectivo) se denomina FFI (Failure Finding
Interval). Existe una relación entre este intervalo y la disponibilidad
del dispositivo de protección. Pueden utilizarse herramientas
matemáticas para calcular esta relación, y fijar el FFI que logre la
disponibilidad objetivo.
Patrones de falla en función del tiempo
¿Cuál es la relación entre la probabilidad de falla y el tiempo? Tradicionalmente se pensaba
que la relación era bien simple: a medida que el equipo es más viejo, es más probable que
falle. Sin embargo, estudios realizados en distintos industrias muestran que la relación
entre la probabilidad de falla y el tiempo u horas de operación es mucho más compleja. No
existen uno o dos patrones de falla, sino que existen 6 patrones de falla distintos, como se
muestra en el informe original de Nowlan & Heap.
 La figura muestra los 6 patrones de falla. Cada patrón representa la
probabilidad de falla en función del tiempo.
 Un patrón A, donde la falla tiene
alta probabilidad de ocurrir al poco
tiempo de su puesta en servicio
(mortalidad infantil), y al superar
una vida útil identificable.
 Patrón B, o “curva de desgaste”.
 Patrón C, donde se ve un continuo
incremento en la probabilidad
condicional de la falla.
 Patrón D, donde superada una
etapa inicial de aumento de la
probabilidad de falla el elemento 05/07/2020

entra en una zona de probabilidad

 Patrón E, o patrón de falla aleatorio.
 Patrón F, con una alta probabilidad de falla cuando
el equipo es nuevo seguido de una probabilidad
condicional de falla constante y aleatoria.

68
Beneficios del RCM

La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y

confiables, reducciones de costos (directos e indirectos), mejora en
la calidad del producto, y mayor cumplimiento de las normas de
seguridad y medio ambiente. El RCM también está asociado a
beneficios humanos, como mejora en la relación entre distintas
áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor entendimiento
entre mantenimiento y operaciones.
 Enfoque sistemático y permanente de la mejora continua como
Instrumento avanzado genérico de mantenimiento
•Rediseñ
Redise ñar las actividades,
procesos y macro -procesos
•Las
condiciones
dentro de los •Respetar las normas
está
estándares y revisi ón de los •Observar y analizar
procesos en forma integral 5 – Definir
caracter ísticas
est ándares
10 – Implementar 1 - Sostener
como un 2 – Revisar y 6 – Evaluar el
instrumento diagnosticar sistema integral
avanzado de
forma sist émica
Establecimiento Aplicación de la
de las Mejora continua con
condiciones Monitoreo permanente
9 – Valorar estándares
beneficios y 7 – Mantener los 3 – Evaluaci ón de
retroalimentar el est ándares fallas
sistema
8 – Alcanzar 4 – Erradicar o
beneficios controlar fallas
•Diagnosticar problemas reales
mediante la o potenciales
mejora continua
•Procurar el cumplimiento de
•Aplicar la metodolog ía
lo ya establecido
Kepner -Trigoe o equivalente
•FMECA o RCM
•Concretar en la realidad todos
los controles y las acciones
que erradican o controlan las
fallas
Los procesos de mejora
continua son de índole
Aplicable en cualquier táctica Infinita y ciclicos
GRACIAS