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ANALISIS EMPRESARIAL HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES.Dentro del anlisis empresarial tenemos herramientas importantes a utilizar, como por ejemplo: Encuestas.

Se hacen encuestas para poder conocer lo que la gente piensa y necesita de nuestro producto y/o servicio. Primero veremos el modelo de la encuesta, luego cmo hallar el tamao de la muestra, y posteriormente un ejemplo de los supuestos resultados as como las conclusiones de stos. El modelo de la encuesta es el siguiente: Buenos das/tardes, estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de una nueva marca de jeans para damas. Le agradeceremos brindarnos un minuto de su tiempo y responder las siguientes preguntas: 1. Usa usted la prenda del jean? Si No

2. Qu marcas de jeans usa o prefiere? Fiorucci Sibilla Pioner Milk Tayssir Otras No tengo marca preferida 3. Al momento de comprar una prenda de jean, qu es lo primero que toma en cuenta? La marca La calidad de la tela El modelo Los acabados El precio

Lo bien que le pueda quedar Otros 4. Qu modelos de jeans prefiere? Clsicos Pitillos Acampanados Capri De pretina ancha El que est de moda Otros 5. Cules de estos adornos prefiere en la confeccin de un jean? Doble bolsillo Dobleces en piernas Bolsillos en piernas Bolsillos delanteros con cierre Bolsillos traseros con cierre Sin muchos adornos Otros 6. Cules de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean? Bordados en bolsillos delanteros Bordados en bolsillos traseros Greviches (piedras de colores) en bolsillos delanteros Greviches en bolsillos traseros Tachas en bolsillos traseros Tachas en bolsillos delanteros Sin muchas aplicaciones

Otros 7. A cul de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans? Centros comerciales Tiendas por departamento Bazares o galeras Supermercados Mercados mayoristas Otros 8. Con qu frecuencia compra usted la prenda del jean? Semanal Quincenal Mensual Cada 3 meses Cada 6 meses Mayor a un ao Otros 9. Cunto suele gastar en promedio al comprar un jean? Menos de US$20 Entre US$20 y US$30 Entre US$30 y US$40 Entre US$40 y US$50 Entre US$50 y US$60 Ms de US$60 10. Estara dispuesta a probar una nueva marca de jeans? S No No sabe / no opina

Tamao de la muestra
Para determinar el tamao de la muestra, es decir, el nmero de encuestas que se realizaron, se tom en cuenta la siguiente informacin:

el mercado objetivo, el cual estuvo conformado por mujeres jvenes y adultas jvenes de 15 a 44 aos de edad, de una determinada zona, la cual est conformada por una poblacin de 80 110 personas, segn fuentes estadsticas externas. un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la frmula de la muestra.

Aplicando la frmula de la muestra: n = (ZpqN) / (Ne + Zpq)

Nivel de confianza (Z) = 1.96 Grado de error (e) = 0.05 Universo (N) =80 511 Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5 Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5

n = ((196) (0.5) (0.5) (80511)) / ((80511) (0.05) + (196) (0.5) (0.5)) n = ((3.84) (0.25) (80511)) / ((80511) (0.0025) + (3.84) (0.25)) n = 77322.76 / 201.27 + 0.96 n = 77322.76 / 202.24 n = 382

Resultados de la encuesta
Una vez realizada la encuesta, los resultados fueron los siguientes: 1. Usa usted la prenda del jean? Si 98% No 2% Total 100% Conclusiones: casi el total del pblico encuestado afirma usar la prenda del jean. Dicho pblico conformara la demanda potencial. 2. Qu marcas de jeans usa o prefiere? Fiorucci 13% Sibilla 9% Pioner 12% Milk 9% Tayssir 10% Otras 19% No tengo marca preferida 28% Total 100%

Conclusiones: un gran porcentaje de 28% afirma no tener preferencia por alguna marca de jean en

particular, lo que brinda factibilidad al hecho de lanzar una nueva marca al mercado. 3. Al momento de comprar una prenda de jean, qu es lo primero que toma en cuenta? La marca 11% La calidad de la tela 14% El modelo 20% Los acabados 18% El precio 11% Lo bien que le pueda quedar 21% Otros 5% Total 100%

Conclusiones: segn los resultados, las principales razones por las que una persona elige una prenda de jean, son los modelos, los acabados y lo bien que le pueda quedar; por lo que stos sern los principales aspectos a tomar en cuenta al momento de confeccionar la prenda. Otro punto a considerar es que al momento de adquirir una prenda de jean, tanto la marca como el precio no son tomados muy en cuenta, lo que brinda cierta factibilidad al hecho de lanzar una nueva marca al mercado, y permite aumentar un poco el precio del producto. 4. Qu modelos de jeans prefiere? Clsicos 22% Pitillos 19% Acampanados 14% Capri 9% De pretina ancha 15% El que est de moda 16% Otros 5% Total 100%

Conclusiones: los modelos clsicos parecieran nunca dejar de ser los preferidos; en segundo lugar estn los modelos de pitillos, que son los que supuestamente estn de moda; y en tercer lugar estn los modelos de pretina ancha, que an siguen siendo uno de los preferidos. Para la confeccin de las prendas, se utilizarn todos los modelos mencionados en la pregunta, pero se dar especial atencin a los 3 modelos de mayor preferencia. 5. Cules de estos adornos prefiere en la confeccin de un jean? Doble bolsillo 11% Dobleces en piernas 10% Bolsillos en piernas 12% Bolsillos delanteros con cierre 19% Bolsillos traseros con cierre 18% Sin muchos adornos 17% Otros 13% Total 100%

Conclusiones: en cuanto a los adornos de un jean, hay preferencia por los cierres en los bolsillos, tanto delanteros como traseros, aunque tambin hay un buen porcentaje que prefiere los jeans sin muchos de estos adornos. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de disear las prendas. 6. Cules de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean? Bordados en bolsillos delanteros 13% Bordados en bolsillos traseros 18% Greviches en bolsillos delanteros 13% Greviches en bolsillos traseros 14% Tachas en bolsillos traseros 11% Tachas en bolsillos delanteros 8% Sin muchas aplicaciones 15% Otros 8% Total 100%

Conclusiones: se observa una mayor preferencia por las aplicaciones en los bolsillos traseros, especialmente en lo que a bordados se refiere, aunque tambin hay que resaltar el porcentaje de 15% que prefiere las prendas sin tantas aplicaciones. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de disear los jeans. 7. A cul de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans? Centros comeciales 20% Tiendas por departamento 19% Bazares o galeras 22% Supermercados 18% Mercados mayoristas 16% Otros 5% Total 100%

Conclusiones: del pblico encuestado, el mayor porcentaje afirma preferir los bazares y galeras para realizar las compras de sus jeans, aunque seguido de cerca en preferencia de los centros comerciales y las tiendas por departamento. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de establecer los canales de distribucin o puntos de ventas. 8. Con qu frecuencia compra usted la prenda del jean? Semanal 6% Quincenal 13% Mensual 17% Cada 3 meses 24% Cada 6 meses 22% Anual 15% Mayor a un ao 3% Total 100%

Conclusiones: segn los resultados, el promedio de compra de un jean es de cada 3 meses, lo que demuestra la alta rotacin de esta prenda. Estos resultados son un indicio ms sobre la factibilidad de lanzar una nueva marca al mercado. 9. Cunto suele gastar en promedio al comprar un jean?

Menos de $20 Entre $20 y $30 Entre $30 y $40 Entre $40 y $50 Entre $50 y $60 Ms de $60 Total

9% 20% 24% 23% 17% 7% 100%

Conclusiones: un mayor porcentaje de encuestados afirma gastar en un jean un promedio entre $30 a $40, aunque los porcentajes que afirman gastar entre $ 20y $30, y $40 y $50, se muestran cercanos; lo que da a entender que el precio que se suele pagar por un jean es variado. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de determinar el precio del producto. 10. Estara dispuesta a probar una nueva marca de jeans? S 87% No 9% No sabe / no opina 4% Total 100%

Conclusiones: un 87% afirma que estara dispuesto a probar una nueva marca de jeans, lo que es un indicio ms sobre la factibilidad de lanzar una nueva marca al mercado.

Conclusiones generales
Como conclusiones generales de la encuesta, sta nos permiti conocer las preferencias y gustos de los consumidores que conforman el pblico objetivo y, de ese modo, ayudarnos a poder disear un producto de acuerdo a dichas preferencias y gustos, es decir, un producto que satisfaga dichas preferencias y gustos. Asimismo, nos permiti determinar la factibilidad del hecho de lanzar una nueva marca de jeans al mercado, debido principalmente a la conclusin que se obtuvo de que las mujeres que conforman el pblico objetivo, al momento de adquirir una prenda de jean, se fijan ms en los modelos, y en lo bien que le pueda quedar la prenda, antes que fijarse en el hecho de que sea una marca conocida. Y, finalmente, nos ayud a determinar nuestro pronstico de ventas, al conocer cuntas personas usan la prenda del jean, cuntas estaran dispuestas a probar una nueva marca, cunto estaran dispuestas a pagar por un jean, y con qu frecuencia adquieren la prenda.

Analisis FODA Grupo Bimbo


Fortalezas * Bimbo con 72 plantas y 900 centro de distribucin se encuentra en 17 pases de las Amricas,China y la Republica Checa tienen la oportunidad de agrandar la produccin que generan. * El personaje fue adoptado inmediatamente por su atractivo infantil imagen y eso es algo que lellama mucho la atencin a los nios y se le puede implementar en la mente de los nios para quemas adelante cuando crezcan sigan comprando el pan que les llamaba la atencin de chicos y poreso se considera una fortaleza.

* Grupo Bimbo se distingue de sus competidores antes del envasado el pan tostado y productosen celofn transparente (en vez del papel de cera convencionales) para que el la frescura delproducto y la calidad sera mximo aparente. * La empresa era bien conocida en Mxico y en toda Amrica Latina por su habilidades de lostrabajadores en el desarrollo de productos, la excelencia operativa, y la comercializacin de losconsumidores. * Grupo Bimbo ha ampliado su lnea de productos en Mxico mediante la compra de una seriede productores de chocolate, dulces empresas, y las panaderas al por menor. * Grupo Bimbo opera algunas de las plantas ms grandes y ms flexible en su industria Oportunidades * Poner una larga produccin de negocios en china y tratar de dominar el mercado consumidoremergente chino. * En la dcada de 1970 la compaa entr en el mercado de los snacks con su Palomitas(palomitas de maz) del producto, y tambin se ha diversificado con la fabricacin ycomercializacin de sus propios marcas de chocolate y dulces, y en 1980 se coloc sus acciones enla Bolsa de Mxico de archivo. * Entre 1984 y 1997, bajo la direccin del to Roberto Daniel, la compaa se expandi a travsde fronteras en los EE.UU., as como Centro y Sur Amrica. * Grupo Bimbo haba aprovechado la confianza y la reputacin que haba acumulado ms de seisdcadas en el mercado mexicano y consider que era capaz de atraer a los mejores ingenieros,comerciantes, y otras funcionales expertos. * 1980 la empresa comenz a exportar productos mexicanos a los Estados Unidos. * Oportunidad para ganarse el pan con sede en Mxico y la dulce compaa de bienes en elcrecimiento mercado chino. * Grupo Bimbo adquiri el negocio de Beijing slo despus de estudiar el mercado de Chinadurante dos aos. Fortalezas * Bimbo con 72 plantas y 900 centro de distribucin se encuentra en 17 pases de las Amricas,China y la Republica Checa tienen la oportunidad de agrandar la produccin que generan. * El personaje fue adoptado inmediatamente por su atractivo infantil imagen y eso es algo que lellama mucho la atencin a los nios y se le puede implementar en la mente de los nios para quemas adelante cuando crezcan sigan comprando el pan que les llamaba la atencin de chicos y poreso se considera una fortaleza. * Grupo Bimbo se distingue de sus competidores antes del envasado el pan tostado y productosen celofn transparente (en vez del papel de cera convencionales) para que el la frescura delproducto y la calidad sera mximo aparente. * La empresa era bien conocida en Mxico y en toda Amrica Latina por su habilidades de lostrabajadores en el desarrollo de productos, la excelencia operativa, y la comercializacin de losconsumidores. * Grupo Bimbo ha ampliado su lnea de productos en Mxico mediante la compra de una seriede productores de chocolate, dulces empresas, y las panaderas al por menor. * Grupo Bimbo opera algunas de las plantas ms grandes y ms flexible en su industria Debilidades * La industria de la panadera no era conocida por un alto nivel de investigacin y desarrollo. Amenazas

* La gente comenzaba a consumir productos dietticos y dejaba de comprar Bimbo, entoncesBimbo lo que hizo fue sacar productos de grano integral para que gente comenzara a comprarproductos integrales bimbo. * La operacin de EE.UU. haba perdido $ 40 millones en 2003 y $ 30 millones en 2004 * factor que afect la rentabilidad de Grupo Bimbo fue el poder de negociacin de lossindicalizados, camioneros Teamsters-afiliados y trabajadores sindicalizados de produccin enestados clave como California, Oregon y Colorado.
La matriz del Boston Consulting Group o de crecimiento y participacin (Caso Bolivia)
Boris Prieto Murillo borisprietomurillo@hotmail.com

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Introduccin Negocios (UEN) o productos signo de interrogacin Negocios o productos estrella Negocios o productos vaca lechera Negocios o productos perro Pasos para la elaboracin de la matriz BCG Anlisis de los datos Estrategias tpicas por segmentos de la matriz BCG Crticas a la matriz de BCG Conclusiones y recomendaciones Bibliografa

1. INTRODUCCIN Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como anlisis de Portafolio; en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin. Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

GRAFICA N 1

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no slo nos sirve para saber qu estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto, y es una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldao para numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.

A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso. Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como nios problema, debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su

competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca Lechera.

C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. En nuestro pas en el Departamento de La Paz, podramos citar a Industrias Copacabana, concretamente a su comida rpida de pollos, aunque existe mucha competencia, ms informal que formal, el producto se vende al da no necesita publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido as por aos.

D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta categora por mucho tiempo los dueos o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.

2. PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG 2.1 Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

EMPRESAS

VENTAS AO (1) 2006

VENTAS AO (2) 2007 6.000.000.5.000.000.1.800.000.12.800.000.-

Participacin en el mercado en base al ltimo ao 46.87% 39.06% 14.06% 100.00%

CBN (Cervecera Boliviana Nacional) Cerveza AUTENTICA Cerveza DUCAL TOTAL

5.500.000.4.000.000.2.500.000.12.000.000.-

Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa CBN, para el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:

TC

Ventas ao 2 Ventas ao 1 * 100 Ventas ao 1

Tendramos el siguiente resultado:

TC

12.800.000- 12.000.000 0.067 * 100% 6.7% 12.000.000

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestin 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado. 2.2. Clculo de la Participacin Relativa De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios econmicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier anlisis de portafolio. Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del producto y/o empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor participacin. Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

CM

Ventas de la empresa y/o % de participac in en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participac in del mayor competidor

Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestin 2007 que estn en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el nmero de ventas, para cualquiera de los caso el resultado ser el mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

CBN

6.000.000. 1.2 5.000.000.

Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la competencia y tendramos el siguiente cuadro:

EMPRESAS CBN Cerveza AUTENTICA Cerveza DUCAL

CM (46.87% / 39.06%) =1.2 (39.06% / 46.87%)=0.83 (14.06% / 46.87%)=0.30

En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre ser el mismo. Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior. 2.3. Elaboracin de la matriz BCG En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de accin, como veremos ms adelante. En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve anlisis de los resultados de esta manera tendramos lo siguiente:

3. ANLISIS DE LOS DATOS En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta. En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de mercado en la matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos donde la empresa tiene una mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande, Al menos en nuestro pas Bolivia, el caso referencial sera de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la dcada de los 70 y 80 era una empresa lder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani San Pedro de Oro, se venda prcticamente por si solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la dcada de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participacin en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una lnea de productos lder, por la alta competencia que tiene ahora debi baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en sntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en lder de mercado. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es mas importante que verla en porcentaje para saber si el

mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: ao 1= 20 unidades vendidas y ao 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en volumen de ventas por: ao 1= 20.000 unidades vendidas y ao 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguira siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos dara a pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volmenes de ventas por ao pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN A, esta en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cntaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordear), para solventar

los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser lder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominacin de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun as su producto seguir siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o estn en plena guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las cuidades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cntaro y Pulga) no es muy comn y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el anlisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categoras.

4. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4.1. Estrategias del segmento Interrogacin. Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la lnea de producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento. 4.2. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el lder participacin es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor agregado al producto. 4.3. Estrategia del segmento Vaca

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder de mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el lder de mercado siempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista. 4.4. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo mas prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no haba mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participacin en el mercado y los convirti en producto VACA, uno dira que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relacin a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.

5. CRTICAS A LA MATRIZ DE BCG Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento de crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz. La otra critica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente el lder nico de participacin relativa de mercado (eje horizontal) se l e clasifica como alto en la participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de perros. Esta engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios. De modo similar la idea implcita en la Vaca estimula a los administradores ordear la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversin. Es evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer anlisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rpido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en aumentar su participacin relativa de mercado y mejor aun convertirse en lder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UENs o productos que se trate. Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la ms conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina. Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aqu, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Regin/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al producto, o que la economa propia de cada regin afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una regin como Estrella o Vaca y en otra regin como Interrogante o Perro, por ello se aplicaran distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relacin al producto o EUN. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del ao. Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos por ejemplo en la Cmara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara del Sector al que pertenece la empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta informacin se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su informacin anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing.

DINAMICAS DE GRUPO En la empresa MERCANTIL DE SANTA CRUZ, se realizan el proceso de dinamicas de grupos, logrando la participacin y la interaccion de su personal al momento de sus capacitaciones. Por ejemplo: En las charlas de motivacin de estas capacitaciones, dividen al personal en equipos de trabajo, dentro de los cuales todos ellos tienen que trabajar aportando opiniones. METODOS DE ANALISIS EMPRESARIAL LLUVIA DE IDEAS

La gua paso a paso del Brainstorming o lluvia de ideas


Brainstorming o la famosa lluvia de ideas puede ser considerada una va efectiva para generar muchas ideas sobre un problema especfico y as determinar cul de ella(s) es la mejor solucin.

El brainstorming es ms efectivo con grupos de 8-12 personas y debera ser llevado a cabo en un ambiente relajado. Si los participantes sienten libertad para el relajamiento y bromean alrededor del tema, ellos expandirn sus mentes ms all de lo normal y por consiguiente producirn ms ideas creativas.

El brainstorming trabaja mejor con un variado grupo de personas. Los participantes deberan venir de varios departamentos de la organizacin y tener diferentes entornos de trabajo.

Hay numerosas mtodos para ejecutar el brainstorming, sin embargo el mtodo tradicional es generalmente el ms efectivo porque es el ms energtico y ms abiertamente colaborativo, permitiendo a los participantes construir sobre las ideas de los dems.

Ejercicios de creatividad, de relajacin u otras actividades con un toque de diversin o entretenimiento antes de la sesin, pueden ayudar a los participantes a relajar sus mentes, as durante la sesin de lluvia de ideas ellos sern ms creativos.

PaSo a pAsO 1. Definir tu problema o asunto como un desafo creativo. Esto es extremadamente importante. Un desafo diseado malamente podra hacer que muchas de las ideas fallen en la resolucin del problema. Un desafo creativo bien diseado genera las mejores ideas para resolver un problema. Los desafos creativos tpicamente empiezan con: De qu manera podramos nosotros? o Cmo podramos nosotros? Tu desafo creativo debera ser conciso, ir al punto. Por ejemplo:

De qu manera podramos mejorar el producto X? o Cmo podramos alentar a ms personas de la localidad a unirse al club? En el siguiente artculo El cuidado y enmarcacin de los desafos de innovacin estratgica Arthur B. VanGundy, Ph.D. EJEMPLO: De que manera podemos mejorar la fabrica Salviety? 2. Darse a ustedes mismos un tiempo lmite. Nosotros recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la experiencia mostrar cmo ms tiempo es requerido. Los grupos grandes podran necesitar ms tiempo para recoger las ideas de todos Cmo mnimo poner 50 ideas, aunque 100 podran estar bien. EJEMPLO: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) Aumentanto Sabores Dividir los posibles segmentos de mercado Crear un nuevos segmentos Realizar promociones en las tapas Crear una Salviety Light Mejorar la publicidad Redisear el logotipo de Salviety Aumentar el personal Cambiar la maquinaria obsoleta Diseo de un envase ergonmico y novedoso Crear un energizante Incluir una botella de tres litros Aumentar las promociones para los distribuidores Mejorar la calidad de la soda Redisear los procesos de produccin

2. Darse a ustedes mismos un tiempo lmite. Nosotros recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la experiencia mostrar cmo ms tiempo es requerido. Los grupos grandes podran necesitar ms tiempo para recoger las ideas de todos Cmo mnimo poner 50 ideas, aunque 100 podran estar bien.

3. Una vez que la lluvia de ideas empieza, los participantes vociferan sus soluciones para el problema mientras el facilitador las anota -usualmente sobre una pizarra- para que todos las vean. No deber haber absolutamente nada de crticas sobre las ideas. No importa cun estpidas, imposibles o tontas sean las ideas, igual debern ser tomadas en cuenta. Se pueden permitir risas, crticas no.

4. Una vez que el tiempo lleg a su fin, se seleccionan cinco ideas que sean las mejores. Asegrate que todos los involucrados en la sesin de lluvia de ideas estn de acuerdo.

5. Poner por escrito ms o menos cinco criterios para juzgar cules ideas son las mejores para resolver el problema. El criterio podra empezar con la palabra debera, por ejemplo, debera ser el costo efectivo, debera ser legal, debera ser posible finalizar antes de julio 15, etc.

1) 2) 3) 4) 5)

Aumentando Sabores Realizar promociones Crear una Salviety Light Crear un energizante Incluir una botella de tres litros

6. Dar a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos en funcin de lo bien que cumple con cada uno de los criterios. Una vez que todas las ideas han sido puntuadas para cada criterio, sumar los puntajes. 1) 2) 3) 4) 5) Aumentando Sabores Realizar promociones Crear una Salviety Light Crear un energizante Incluir una botella de tres litros 3 4 5 2 1

7. La idea con el ms alto puntaje ser la mejor para resolver el problema. Se podra tambin mantener un registro de todas las mejores ideas y sus puntajes en caso de que la mejor idea se descarte. 1) Crear una Salviety Light 5

GRAFICOS PORCENTUALES

ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO LA ESPINA DE PESCADO

Procedimiento Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categora.

5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto?. 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto. [editar] Causas y Espinas Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente: 1. Todas las espinas deben ser causas posibles. 2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan con el problema. 3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas

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