PLANEACIÓN FINANCIERA

Tema 3
Modelos de Planeación
Financiera
1
Concepto

Un modelo no es más que una descripción simplificada

de la realidad. Se suele emplear para propósitos de
predicción y control, y nos permite mejorar nuestra
comprensión de las características del comportamiento
de la realidad estudiada de una forma más efectiva que
si se la observara directamente. Es decir, el diseñador
de un modelo tiene la esperanza de que al simplificar el
grado de realismo aumente la utilidad del mismo, por
ello el mejor modelo es el más útil (aunque sus
predicciones no sean tan exactas como otros modelos
más complejos pero menos útiles).

2
Utilidad de un modelo
 La utilidad de un modelo es juzgada por la exactitud de
sus predicciones.
 Existen limitaciones por la disponibilidad y costo de
obtener la información.
 Si la información no es correcta el modelo carece de
utilidad
 Comparación exactitud vs costo
 El mejor modelo es el que mantiene equilibrio entre el
costo y el nivel de predicción

3
Componentes
 Pronóstico de Ingresos.- En la planeación financiera se
centra la atención en este componente puesto que es el
que permitirá calcular otros indicadores, así como los
activos y financiamiento necesario para conseguir los
mismos.

 Estados financieros pro forma.- Un plan financiero

deberá contar con estados financieros proyectados.
Estos documentos reciben el nombre de estados
financieros pro forma, se entienden como una forma que
utilizamos para resumir diferentes estrategias
proyectadas para el futuro

 Requerimiento de activos.- En un plan deben describirse

gastos de capital proyectados, conteniendo
mínimamente cambios en activos fijos totales y capital
de trabajo.
4
Componentes
 Requerimientos de financiamiento.- El plan incluirá una sección en
la cual se tomen en cuenta los medios de financiamiento que se
dispondrán para los requerimientos de la empresa.

 Conexión.- Se deben seleccionar variables de conexión financiera.

La conexión es la fuente designada que se necesitan para
solventar cualquier necesidad de financiamiento.

 Supuestos económicos.- En el plan tiene que puntualizarse el

medio económico que se espera a lo largo del horizonte de
planeación.

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Etapas de un modelo de planeación estratégica
 Diseño e implementación de sistemas de
información.
 Diagnóstico estratégico interno y externo
 Formulación del plan estratégico global.
 Formulación de los planes estratégico y táctico y de
los programas por área funcional de la
organización.
 Prospección y evaluación financiera de los planes,
programas y proyectos.
 Asignación de recursos.
 Fijación de indicadores de desempeño y de
procedimientos administrativos de control.
 Puesta en marcha del plan.
 Evaluación o monitoreo del cumplimiento.
 Retroalimentación del proceso.
6
Modelo de presupuesto de capital
 Es una visión "pura" e idealizada de la compañía que proporciona
una serie de variables con sus interrelaciones y que es un buen
punto de partida para analizar las decisiones financieras
empresariales.

 Los directivos de la empresa utilizan los fondos proporcionados por

los inversores para comprar y vender activos reales. En este
modelo los directivos de la empresa son intermediarios neutrales
que actúan únicamente en el mejor interés de los accionistas, es
decir, de los dueños de la empresa. Y además comunican a los
mercados financieros toda la información relevante para que
puedan proceder a la valoración de la empresa

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Modelo de presupuesto de capital
 La condición necesaria para que los directivos decidan adquirir
dichos activos reales es que detecten la existencia de una
demanda insatisfecha. Pero dicha inversión sólo se llevará a cabo
si el rendimiento que promete generar supera al coste de los
recursos financieros necesarios para realizarla.
 Esta es la condición suficiente para que los directivos tomen la
decisión de invertir. En realidad, este proceso de análisis de
proyectos de inversión que puedan ser interesantes para la
compañía no acaba nunca por eso en palabras del "una empresa
es una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión y
financiación".

8
Modelo contable
 En la medida que el modelo del presupuesto de capital
no esté equivocado deberá ser aplicado. Por ello el
modelo contable es, en cierta manera, una
consecuencia del anterior debido a que es una forma de
aplicación del mismo. El modelo contable representa el
resultado de las decisiones de inversión y financiación
de la empresa, sin importar si eran o no acordes a los
mejores intereses de los propietarios de la empresa.
Ese resultado se muestra en el balance de la compañía,
las inversiones figuran en el activo y las financiaciones
en el pasivo.

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Modelo contable
 Entre las ventajas de este modelo se puede destacar su
perfecta integración (todas las piezas de la empresa se
integran perfectamente) así como su amplia familiaridad
que permite una mejor comunicación. En cuanto a las
desventajas tal vez la principal es su punto de vista
histórico que lo hace poco adecuado para la toma de
decisiones financieras al no tener en cuenta la principal
variable de las finanzas: el riesgo (que, obviamente, sólo
existe en el futuro).

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Modelo contable vs Modelo de presupuesto de
capital
 La diferencia fundamental entre las finanzas y la
contabilidad radica en el punto de vista desde el que
observan los acontecimientos empresariales. La
contabilidad pretende reflejar, de la forma más
fehaciente posible, las transacciones ocurridas en la
empresa. Las finanzas, por el contrario, se centran
sobre el futuro a través del estudio del valor y de la toma
de decisiones en ambiente de riesgo.

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PLANEACIÓN FINANCIERA

Cuadro de Mando Integral

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Concepto
 El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido
como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una
herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorear los objetivos de una empresa y
de sus diferentes áreas o unidades. También se puede
considerar como una aplicación que ayuda a una
compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando
de forma continuada cuándo la empresa y los
empleados alcanzan los resultados definidos en su
plan estratégico.

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 El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras
herramientas de Business Intelligence, como los
Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas
de Información Ejecutiva (EIS), en que está más
orientados al seguimiento de indicadores que al análisis
minucioso de información

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El CMI: estrategia y acción

FINANZAS
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

¿Cómo deberíamos aparecer En qué procesos debemos excelentespara ante
nuestros clientes para alcanzar satisfacer a accionistas y clientes
nuestra visión?
VISIÓN Y ESTRATEGIA

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para
conseguir alcanzar nuestra visión?

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 El CMI como marco estratégico para la acción

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

* Clarificar la visión
* Obtener el consenso

Comunicación Formación y feedback estratégico

 Comunicar y educar * Articular la visión compartida


Establecimiento de objetivos CMI *Proporcionar feedback estratégico
 Vinculación indicadores / * Facilitar la formación y la revisión de
recompensas la estrategia
Planificación y establecimiento de objetivos
 Establecimiento de objetivos * Alineación de alternativas estratégicas * Asignación de
recursos Establecimiento de metas

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Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
 La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y
mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta:
¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la
empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva
valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con
ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad
y el accionista. Interrelaciona los objetivos de cada unidad de
negocio para seguir la estrategia. Los objetivos financieros servirán
para direccionar al resto de los objetivos que se encuentran en las
tres perspectivas restantes, para después convertirse en
indicadores de control sobre las acciones realizadas.

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Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

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 La perspectiva financiera
 Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento,
desarrollo, cosecha). Gestión del riesgo.
Temas estratégicos
Crecimiento y diversificación de los Reducción de costes / Utilización de los
ingresos mejora de la activos
productividad
Crecimiento Tasa de crecimiento de las ventas por Ingresos / empleados Inversiones (en
segmento. Porcentaje de ingresos procedentes porcentaje de ventas)
de nuevos productos, servicios y clientes I+D (en porcentaje de las
ventas)

Desarrollo Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Costes con relación a Ratios de capital
Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de competidores. Tasas de circulante
nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea reducción de los costes. (P.M.Maduración)
de producto y clientes. Costes indirectos (en ROE por activos clave
porcentaje de ventas) Tasa de uso de activos
Estrateg
ias de la Cosecha Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Costes unitarios (por unidad Periodo de recuperación
unidad Porcentaje de clientes por debajo del umbral de de output, por transacción) (pay-back)
rentabilidad.
de
negocio

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Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
 La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de
la empresa en el mercado o, más concretamente, en los
segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes
es muy posible que la clave de su éxito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un índice
que compare los precios de la empresa con los de la
competencia.

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Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
 La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son críticos para el posicionamiento en el
mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el
caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovación
de procesos sean importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino
también a la financiera, por el impacto que tienen sobre
las rúbricas de gasto.

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Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la
última que se plantea en este modelo de CMI. Para
cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero
que se recorta es precisamente la fuente primaria de
creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y
el desarrollo de los recursos.

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Pasos para implementar el CMI
 a) Definición del rumbo estratégico
 b) Identificación de los temas clave
 c) Construcción de las relaciones estratégicas
 d) Determinación de indicadores y metas
 e) Selección de iniciativas prioritarias
 f) Planear la implementación

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Importante (Definir bien los indicadores)
 Los objetivos y metas que se propone una empresa
deben ser expresiones cuantitativas es decir deben ser
medibles. En este caso los indicadores permiten ver la
relación entre los procesos de la actividad económica de
la empresa, sus resultados, gastos, etc. Por lo tanto se
deben integrar un conjunto de indicadores que
permitirán realizar la medición de los criterios genéricos
de cada una de las cuatro perspectivas.
 Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay
que destacar: aquellas relacionadas al desempeño
financiero, las mismas que están ligadas a los
indicadores de resultado y aquellas relacionadas con el
desempeño estratégico (indicadores estratégicos).
 
24
.
Importante (Definir bien los indicadores)
Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuación no
comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni
proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está
poniendo en práctica con éxito.
Los criterios considerados para el planteamiento de los indicadores
son:
 El indicador debe expresar claramente lo que se quiere medir
 El indicador debe ser cuantificable y confiable
 El indicador debe ser útil para fijar las metas
 El indicador es útil para establecer responsabilidades

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Ventajas
 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la
dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto
plazo, sino también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar
los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola
dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.
 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos
de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a
esas desviaciones .

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Desventajas del CMI

 Es un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la

dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI
pierde una buena parte de sus virtudes, porque no
comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el CMI se utilice
como un sistema de control clásico y por excepción, en
lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

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 Integrando las cuatro perspectivas del CMI:
Ejemplo de aplicación: Banco

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS: ESTRATEGIA DE LA PRODUCTIVIDAD: “Mejorar la eficiencia de las operaciones
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos pasando los clientes a unos canales de distribución más rentables”
procedentes de los clientes actuales”
PERSPECT AMPLIAR LA COMBINACIÓN DE MEJORAR LOS RENDIMIENTOS MEJORAR LA
IVA FUENTES DE INGRESOS EFICIENCIA
FINANCIER
OPERATIVA
A
PERSPECT AUMENTAR LA CONFIANZA DEL CLIENTE EN NUESTRO AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
IVA DEL ASESORAMIENTO FINANCIERO POR MEDIO DE UNA EJECUCIÓN SUPERIOR
CLIENTE
PERSPECT COMPRENDER DESARROLLO VENTA PASAR AL CANAL ADECUADO REDUCIR AL MÍNIMO LOS PROPORCIONAR UNA
IVA DE LOS NUEVOS CRUZADA PROBLEMAS RESPUESTA RÁPIDA
SEGMENTOS PRODUCTOS DE LA
LOS DE CLIENTES LÍNEA DE
PROCESO PRODUC.
S
INTERNOS
PERSPECT DESARROLLAR LAS ACCEDER A LA INFORMACIÓN AUMENTAR LA ALINEAR LAS METAS
IVA DEL HABILIDADES ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICA PRODUCTIVIDAD DE LOS PERSONALES Y LAS
EMPLEADOS ORGANIZATIVAS
CRECIMIE
NTO Y DEL
APRENDIZ.

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