EQUIPO DE CONSULTORES ORGANIZACIONALES

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EQUIPO DE CONSULTORES ORGANIZACIONALES

ADMINISTRACIÓN
EDUCACIÓN
PEDAGOGÍA
PSICOLOGÍA
INGENIERÍA Y
AMBIENTAL

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 MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
MATERIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CATEDRÁTICO: ING. VICTOR SAQUI
ALUMNOS:
 SANCHEZ HERNANDEZ PEDRO
 MAGALLANES TOLENTINO MARCELA
 VAZQUEZ LUGO NORMA
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 VAZQUEZ ISLAS SILVIA
 Contenido
O Características de la empresa
O Misión
O Visión
O Valores
O Reseña histórica del taller
O Análisis de la situación actual
O Estructura del gobierno
actual
O Tendencias en la evolución
del entorno
O Principales usuarios
O Descripción de la situación
actual
O Diagrama de Pareto
O Mapa diagnóstico
O Cronograma
O Plan de acción
O Responsables y recursos
O Tabla de responsables y
recursos
O Resultados esperados
O Modelo de D.O.
O Instrumentos para
recopilar la información
O Algunas peguntas que se
realizaron al personal
O Seguimiento y evaluación
O Plan de auditorías
O Conclusiones del estudio
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 PRESENTACIÓN
O El trabajo de consultoría de Desarrollo
Organizacional se está llevando a cabo en el
taller Ferrari, cuyo propietario es el Sr.
Guillermo García Méndez.

O Es un taller ubicado en la zona de Poza

Rica, que atiende un alto porcentaje de
clientela variada, con amplias expectativas
de crecimiento y desarrollo, por lo que
solicitan los servicios de consultoría.
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 INTRODUCCIÓN
O En esta presentación le mostramos la planeación, ejecución y
seguimiento del proceso de consultoría, que incluye desde la
misión, y visión de la empresa, sus valores.

O Así como una breve historia del taller “Ferrari”, la situación y

estructura actual del negocio, las tendencias, los clientes y la
competencia, de la misma manera mostramos la problemática
que presenta el taller y un listado de los síntomas que se
detectaron, decidimos incluir solo algunas de las preguntas
que se realizaron el personal, y mostramos en gráficos los
resultados de las mismas, el mapa de diagnostico y el plan de
acción lo ponemos al final de nuestra proyectos, al igual que
los recursos para realizarlo y el plan de auditorías y el modelo
de D.O.
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 INTRODUCCIÓN
O Viendo el taller como el sistema que recibe,
transforma y entrega servicios de calidad, dentro de
un todo, donde las partes que conforman el taller
tienen diferentes problemáticas, pero que sin
embargo están relacionadas entre sí, de ahí la
importancia de que las jerarquizamos, con la
finalidad de solucionar las vitales, para que en
automático, mejoren las triviales.

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 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
NOMBRE “FERRARI”

Razon social Guillermo García Mendez GAMG581203

GIRO: MECÁNICA EN GENERAL: Hojalatería, Pintura, Mecánica y eléctrica

UBICACIÓN: Calle México No 234 Colonia 27 de septiembre.

TAMAÑO: MICROINDUSTRIA

DUEÑO: SR. GUIILERMO GARCIA MÉNDEZ

NUMERO DE 17
EMPLEADOS
Bienes materiales: El terreno donde se localiza el taller, los muebles e inmuebles así como la
construcción en general, herramienta y maquinaria.

Materias primas Refacciones, agua, aceites, filtros etc.

Producto final Servicios de mecánica en general

obligaciones Pagar impuestos

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Pagar asistencia medica a los trabajadores
Pagar materias primas
 MISIÓN
O El compromiso central del taller Ferrari, es la
satisfacción y expectativas del cliente,
proporcionándole soluciones integrales de
mecánica general, de la mas avanzada
tecnología en todos los campos,
garantizando su eficacia en el tiempo para
mantenernos como líderes en servicio y
calidad.

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 VISIÓN
O Ser la empresa líder en servicios de
mecánica en general, por su éxito con los
clientes, innovación, tecnología y habilidad
para competir exitosamente en los
mercados internacionales, destacando
además respeto integral al medio ambiente
y compromiso con el desarrollo del país.

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 VALORES
O HONESTIDAD
O CALIDAD
O PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA
O COMPROMISO CON EL ENTORNO
O CAPACITACIÓN CONTINUA

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 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TALLER
FERRARI
O Reseña histórica del taller Ferrari. Este negocio nace como un taller
familiar en 1980, el padre es el mecánico, el gerente, al inicio él
desempeño todos los puestos.

O A medida que pasa el tiempo el taller empieza a cobrar fama y tiene

mas trabajo, Don Guillermo contrata más personal y empieza a
pensar en expandir su negocio de tal manera que tiene que dividir por
áreas.
O Al ingresar uno de sus hijos el taller se convierte en una empresa más
solida hay mayor organización, ya se cuenta con varios mecánicos,
posteriormente se incluye a otro de sus hijos y el taller también ofrece
hojalatería y pintura así como el servicio eléctrico, todo esto da pie a
trabajar con las aseguradoras y es aquí donde el negocio necesita de
otra visión para continuar expandiéndose.
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 Línea del tiempo del Taller FERRARI
2012
Se
1980 1990 2000
Amplían
Inicia Se Se
Las
Un Divide expanden
los instalaciones
Pequeño En áreas
Taller. servicios

1985 2005
Se contrató 1995 Se
Más Ingresan los Incorporan Nuevas
asociados 16
personal tecnologías
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Estructura del gobierno actual
de la organización
O 1 ENCARGADO DE TALLER
O 6 MAESTROS HOJALATEROS Y PINTORES
O 4 MAESTROS MECÁNICOS Y ELÉCTRICOS
O 4 MAESTROS DE MECANICA EN GENERAL
O 2 secretaria
O El encargado de taller, paga la nómina y
atiende asuntos con la secretaria de
hacienda. 18
 Tendencias en la evolución del
entorno.
O Demográficas: dado el auge petrolero en la
región, están llegando compañías de otros
estados de la república y del extranjero.
O Político: Debido a la inseguridad que se da en
el país y en la región, no debemos descartar el
hecho de que al poner un negocio de tal
magnitud, entra en riesgo de ser afectado por
grupos de asociación delictuosa que están en
el poder. 19
Tendencias en la evolución del
entorno
O Socioeconómico: la economía de la región
se está viendo favorecida por el flujo
económico del bum petrolero en la región.
O Marco jurídico y normativo: El taller
“Ferrari”, aunque es muy reconocido, y tiene
amplia clientela, no está dentro del marco
jurídico y normativo, como será el caso de
los talleres que pertenecen a consorcios
automotrices (Ford, Chrysler etc,)
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Tendencias en la evolución del
entorno
O Posición competitiva: Ford, Chrysler,
Chevrolet etc.)

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 Principales usuarios de los
servicios del taller Ferrari
O CLIENTES REALES: Vehículos particulares,
camionetas de transporte, y vehículos de
pequeñas y medianas empresas.

O CLIENTES POTENCIALES: conservar los anteriores

y adicionar: flotillas de vehículos de las
compañías petroleras, compañías y flotillas de
vehículos que prestan servicios anexos a las
diferentes compañías, y extender los servicios a
las agencias aseguradoras de automóviles, para
que cumplan con su cobertura.
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 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
O No se tiene stock de refacciones.
O No se está cumpliendo en el tiempo acordado
con el cliente.
O El encargado no delega funciones, él pretende
hacerse cargo del todo.
O No hay supervisor en ninguna área.
O Las herramientas están en desorden, los
talleres, se ven sucios y mal olientes.
O No hay señalamientos de salidas de emergencia
y rutas de evacuación.
O No hay organigramas.

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 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
O No hay inventarios actualizados.
O Hay pérdida de material
O La actitud de los operarios con el cliente no está
estandarizada.
O No usan equipo de protección personal.
O La oficina no lleva un control administrativo y
contable de los servicios que se prestan.
O No existe un manual de procedimientos.
O No hay capacitación para los operarios.
O La secretaria es quien toma las decisiones
finales.
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 11. ¿Cuál de estas 1. ¿Qué es lo que
condiciones es
inconsistente con respecto trata de hacer el
a las otras? taller Ferrari?

10. ¿Cómo emplean los

gerentes su tiempo?
9. ¿Cómo se lleva a cabo la
reunión de staff?
8. ¿ Cuáles son las normas,
valores y presuposiciones
de la organización acerca
de la gente?
2. ¿Cómo afecta la
estructura formal la manera
en que la gente funciona?
12. ¿Cuál es el problema?
¿Quién lo tiene?
¿Quién puede arreglarlo?
¿Quién debe ser implicado?
¿Cómo sabremos que el 3. ¿ Cómo premia la
problema ha sido organización la conducta?
arreglado?
4. ¿Dónde reside el poder
de decidir para producir el
cambio?

6. ¿Cómo las unidades de la

gente y la organización se 26
7. ¿Qué desea la gente y a
encuentran en la 5. ¿Cómo se soluciona el
qué aspira?
competencia, el aislamiento conflicto?
y la colaboración?
 CRONOGRAMA
ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

Entrevista inicial con el cliente

Recopilación de datos
Análisis de datos
Diagnóstico preliminar
Entrevistas y cuestionarios
Diagnóstico
Presentación del plan de acción
Recursos y Estrategias
Impartición de curso de
sensibilización.
Curso de desarrollo de
supervisores
Curso de comunicación
Aplicar la metodología de las 9
“S” 27
 PLAN DE ACCIÓN
LINEAS Taller de sensibilización
ESTRATÉGICAS
Gestión del cambio
Mejora en almacén
Aplicación de las 9 “S”
PROGRAMAS Formación de
supervisores
Programa de
capacitación
PROYECTOS Auditorías
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 FASE 0. ARRANQUE PRESENTACIÓN/CO
AGOSTO 2012 DEL PROYECTO MUNICACIÓN

AGOSTO- FASE 1. RECOPILACIÓN

SEPTIEMBRE 2012 DE INFORMACIÓN

FASE 2. ENCUESTAS
SEPTIEMBRE-
OCTUBRE 2012 DIAGNÓSTICO CUESTIONARIOS

FASE 3. PROPUESTA DEL

NOVIEMBRE 2012 PLAN DE ACCIÓN

FASE 4. SENSIBILIZACIÓN ,
DICIEMBRE 2012
PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN

FASE 5. PLAN DE SISTEMA DE SEGUIMIENTO

Y EVALUACIÓN 29
SEGUIMIENTO
RESPONSABLES Y RECURSOS
O Es indispensable que en el Plan de Acción se
contemplen las áreas involucradas y las
personas en su cumplimiento a través del
establecimiento y delimitación de
responsabilidades, buscando que contribuyan a
la consecución de las metas propuestas.
O Asimismo, es necesario establecer claramente
los recursos que servirán de apoyo al
cumplimiento. Los recursos se clasifican en:

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RECURSOS A UTILIZAR
O Recursos Financieros: Menciona la partida
presupuestal donde se aplicarán recursos
para apoyar la realización de la acción
específica. (Cuando se cuente con esto)
O • Recursos Materiales: Mobiliario y Equipo,
Instalaciones,
O Recursos informáticos, digitales con que
cuenta la Institución.
O • Recursos Humanos: Personal que llevará
a cabo la acción.
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 La siguiente tabla muestra la definición de
responsables y recursos
Acción específica a realizar por los Responsable (Nombre y cargo) Recursos
agentes de cambio y la empresa. Financieros
(presupuesto)
Taller de sensibilización Psic. Pedro Sánchez (Especialista Senior en $ 7.000 M/N
Conductismo)
Gestión del cambio Psic. Pedro Sánchez (Especialista Senior en $ 7,000 M/N
Conductismo)

Mejora en almacén LAE Marcela Magallanes (Especialista Senior $ 5,000 M/N

Administración)
Aplicación de las 9 “S” Ing. Silvia Vázquez (Especialista Junior: Ingenieria) $14,000 M/N

Formación de supervisores L.P. Norma Vázquez Especialista Junior: Educación) $12,000 M/N

Programa de capacitación L.P. Norma Vázquez Especialista Junior: Educación) $40,000 M/N

Plan de auditorías LAE Marcela Magallanes (Especialista Senior $6,00032

M/N
Administración)
RESULTADOS ESPERADOS
O Los resultados esperados se refieren al
impacto que se va a obtener de la acción
realizada (información cualitativa).

O En la siguiente tabla se presenta un ejemplo

de los resultados esperados de acuerdo a
las actividades específicas realizadas.

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 Acción específica a realizar
por los agentes de cambio y
la empresa
Taller de sensibilización
Gestión del cambio
Mejora en almacén
Aplicación de las 9 “S”
Formación de supervisores
Programa de capacitación
Plan de auditorías
RESULTADOS ESPERADOS
Incidir en la transformación de las conductas
deseadas para el logro de los objetivos.
Incrementar las conductas de cambio a través de la
colaboración, mejora del clima laboral y el
desempeño.
Manejar niveles de stock de refacciones para no
entorpecer la entrega de las unidades a los usuarios.
Mejorar a la organización y a los empleados en
general a través de la implementación de esta
metodología.
Incrementar la confianza en los mandos medios para
la posterior delegación por parte del dueño del taller
Incrementar, la comunicación, el trabajo en equipo,
la motivación, la seguridad a través de la
capacitación.
La mejora continua y que no regresen a los hábitos
de comportamiento anteriores dirigido a todos los
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integrantes del taller
 MODELO DE D.O.
SELECCIÓN DEL
GRUPO DE
Planteamien Plan de acción
TRABAJO
to de
soluciones
ENTRENAMIENTO

Ejecución del plan

CLASIFICACIÓN Y
JERARQUIZACIÓN
RECABAR LA DE PROBLEMAS
INFORMACIÓN
• Humanos
• Económicos
ENTRE CUESTIO
NARIOS
• Técnicos
VISTAS
• Instalaciones
SINTOMATO
LOGÍA
AUDITORÍAS
SINTESIS
GENERACIÓN DE
LISTA DE
PROBLEMAS 35
SÍNTOMAS
 Los instrumentos que utilizamos para
recopilar información son:
O OBSERVACIÓN
O HERRAMIENTAS CUALITATIVAS (empresa
sana y empresa enferma)
O ENTREVISTA
O CUESTIONARIO
O DIAGRAMA

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 Algunas preguntas que se
realizaron al personal.
O ¿Se siente satisfecho con las actividades
que realiza actualmente?
a) En todo momento
b) La mitad del tiempo
c) Rara vez
d) Nunca.

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 Algunas preguntas que se
realizaron al personal.
O ¿Cada cuando se siente como un miembro
importante del taller?
a) En todo momento
b) La mitad del tiempo
c) Rara vez
d) Nunca.

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 Algunas preguntas que se
realizaron al personal.
O ¿Cómo considera la retribución económica
que recibe por las funciones que realiza?
a) Excelente
b) Buena
c) Mala
d) Pésima

39
 Algunas preguntas que se
realizaron al personal.
O ¿Hasta qué punto le agrada su trabajo?
a) Me encanta
b) Me gusta
c) Me disgusta
d) Lo odio

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SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
O La o el Responsable del Programa de Desarrollo
Organizacional será quien dé seguimiento al
cumplimiento de las acciones y compromisos
establecidos en el Plan de Acción.
O El seguimiento y la evaluación son importantes
en la ejecución del Plan de Acción, ya que
orientan tanto a las/los Enlaces ante la
O Gerencia y a las/los Responsables del Programa
como a los actores y personal involucrado para
supervisar los avances de cada una de las
acciones específicas.
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SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
O Hacer anotaciones y definir lo que ya se ha cumplido,
lo que hace falta y lo que requiere una segunda
evaluación para corregir el rumbo para que no se
vea afectado el objetivo en las fechas planeadas.
O Una vez cumplidos los plazos se debe realizar una
revisión sobre el logro con base en los objetivos en
las acciones realizadas, es decir, del impacto y no
simplemente el cumplimiento del objetivo.
O También sirve como reafirmación del compromiso de
continuar con el nivel alcanzado hasta ese momento
y plantearse nuevos retos.

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PLAN DE AUDITORÍAS
O Se llevarán a cabo auditorías por lo menos
tres veces al año, a partir de haber
implementado el plan de desarrollo
organizacional.
O Y dejando entrenada a gente de la empresa
para que realicen las auditorías internas del
avance del proceso.

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 CONCLUSIONES DEL
ESTUDIO
O Como hemos visto a lo largo de este proyecto, y de
esta materia, el proceso de consultoría en Desarrollo
Organizacional es una estrategia educativa adoptada
para lograr un cambio planeado de la organización.

O Que se centra en los valores, actitudes, relaciones y

clima organizacional, tomando como punto de
partida a las personas y se orienta hacia las metas,
estructura o técnicas de la organización, en este
caso la misión del taller Ferrari de proporcionar
soluciones integrales en materia de mecánica en
general marcó la pauta para la implantación del D.O.
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 CONCLUSIONES DEL
ESTUDIO
O El cambio que se busca está ligado directamente a las
exigencias o demandas que la organización intenta
satisfacer.

O Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié

en la importancia del comportamiento experimentado
en un clima de colaboración entre el agente de cambio
y los componentes del sistema cliente, siendo los
agentes de cambio portavoces de una filosofía social,
un conjunto de valores referentes al mundo en general
y a las organizaciones humanas en particular, que da
forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y
rige en gran parte sus respuestas a los sistemas cliente.

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