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ÍNDICE
INTRODUCCION.......................................................................................................3
UNIDAD I...................................................................................................................5
ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................5
1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL..................................................................5
1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES......................................................7
1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES................11
1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL:...............................15
UNIDAD II................................................................................................................20
ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO.....20
2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN...................................................................20
2.1.1 RECLUTAMIENTO........................................................................................30
2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL........................................................................33
2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO...................................35
2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO.................................................................................................38
2.3.1 PLAN DE CARRERA......................................................................................41
2.3.2 PLAN DE VIDA...............................................................................................42
UNIDAD III...............................................................................................................43
RELACIONES LABORALES...................................................................................43
3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES........................................................................43
3.1.3 Prestaciones económicas:..............................................................................45
3.1.4 Prestaciones en especie................................................................................45
3.1.5 Sistema de bonos y estímulos........................................................................45
3.1.2 Jornada de Trabajo.........................................................................................45
3.2.2Remuneraciones:.............................................................................................45
3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones:...............................................................45
3.2.5.1 Despidos:.....................................................................................................46
3.2.5.2 Pensiones y jubilaciones:............................................................................46
UNIDAD IV...............................................................................................................47
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
PLANEACION PRESUPUESTAL............................................................................47
4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS.......................................................47
4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATÁLOGOS DE LAS CUENTAS
CONTABLES...........................................................................................................51
UNIDAD V................................................................................................................56
BENCHMARKING....................................................................................................56
5.2 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA
COMPARACIÓN REFERENCIAL...........................................................................56
5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
DE LAS ORGANIZACIONES..................................................................................57
6.4.1 IDENTIFICACIÓN...........................................................................................60
6.4.2 ASIMILACIÓN.................................................................................................60
6.4.3 ADAPTACIÓN...............................................................................................62
5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS................................63
CONCLUSION.........................................................................................................70
INTRODUCCION
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
Planeación
Organización
Dirección
Ejecución
Control
En los Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde
lo más importante era saber el qué hacer y conocer. Hacia dónde se quería llegar,
como un objetivo de la gerencia.
En los Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad
de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael
Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, yotros).
En los Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (MichaelPorter) que hace
más explicita la ventaja competitiva ,donde la estrategia estaba orientada a la
gerencia desde un punto de vista interno ya la ventaja competitiva vista por el
cliente desde un punto de vista externo.
Hacia el año 1997 aparece el BALANCES CORE CARD (Rober Kaplany David
Norton).
Nuestra cultura –la occidental al menos- favorece la especialización y con ello las
organizaciones potencian la diferenciación haciendo mucho más complicado el
proceso integrativo. Aspectos que se agravan en proporción directa a otros
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
De hecho los problemas de integración son uno de los primeros y más fuertes
choques que se tienen al hacer intervenciones que tengan que ver con la dinámica
humana en una
Organización.
Tipos de Sociedades:
5) Sociedad Cooperativa y;
6) Sociedad Anónima,
*Recuerda que:
*Requisitos de constitución:
• El objeto de la sociedad.
• La duración.
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• Nacionalidad de la Sociedad.
• Domicilio de la Sociedad.
1.- Sociedad en nombre colectivo.- Es aquella que existe bajo una razón social,
por otra parte los socios responden de una manera subsidiaria, ilimitada y
solidariamente de las obligaciones sociales.- Esta es una sociedad que
prácticamente ha desaparecido de la vida jurídica, esta integrada por dos tipos de
socios los cuales pueden ser los socios industriales y los socios socios
capitalistas.
Socios capitalistas.- Como su nombre lo dice son aquellos que aportan el Capital y
estos accionistas tienen además de los alimentos mencionados con anterioridad
derecho a una prestación extra en virtud tanto de la administración, como de la
aportación hecha a la empresa.
2.- Sociedad en Comandita Simple.- Es aquella que existe bajo una razón Social, y
en la cual encontramos dos tipos de socios, los comanditados, los cuales pueden
ser uno o más y responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada de las
obligaciones sociales y los comanditarios los cuales solo responden hasta por el
monto de su obligación.
4.- Deben subordinar su voluntad a las mayorías. (Es cuando ellos escogen a las
personas encargadas de la Administración de la Sociedad, es lo que se conoce
como mayoría de votos.)
Se constituye bajo una razón social, su capital social está dividido en acciones, y
no se podrán ceder sino con el consentimiento de la totalidad de los comanditados
y comanditarios.
5.- Sociedad Cooperativa.- Están regidas por su legislación especial, a partir del 3
de agosto de 1994, fecha en que se hizo la Publicación en el Diario Oficial de la
Federación de dicha ley.
*Las sociedades cooperativas son una forma de organización social integrada por
personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad,
esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades
individuales o y colectivas a través de la realización de actividades económicas de
producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
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6.- Sociedad Anónima.- Es la sociedad que existe bajo una denominación social,
formada libremente y en la cual los socios responden de manera limitada hasta
por el monto de sus acciones y el pago de las mismas, la denominación siempre
deberá de ir seguida de las palabras “SOCIEDAD ANÓNIMA” ó de sus
abreviaturas, S.A.
*La sociedad anónima ha venido fungiendo como piedra angular para el desarrollo
económico en la mayoría de los países. A través de ella se han llevado a cabo
grandes proyectos. En nuestro país es la sociedad más utilizada dentro de los
campos del comercio, industria, banca, seguros, fianzas, etc.
REQUISITOS DE LA CONSTITUCIÓN
El artículo 89 del la Ley General de Sociedades Mercantiles nos marca cuales son
los requisitos para proceder a la constitución de la sociedad los cuales son:
I.- Que haya 2 socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción
por lo menos.
II.- Que el capital Social no sea menor a cincuenta millones de pesos (hay que
recordar la reforma hecha en el año de 1992, por lo que se refiere a los cambios a
nuevos pesos) y que esté íntegramente suscrito (lo que significa que, al momento
de la constitución de la sociedad, los accionistas deben de quedar obligados a
exhibir el importe total de las acciones que hubieren ofrecido).
III.- Que se exhiba el dinero efectivo, cuando menos, el 20% del valor de cada
acción pagadera en numerario y;
IV.- Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en
todo o en parte, con bienes distintos del numerario.
• Duración de la Sociedad
Organigrama.
Tipos de estructuras
Estructura funcional.
Estructura Divisional por productos.
Estructura Divisional por Mercados.
Estructura Matricial.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupa en una misma unidad de la organización todas las funciones similares que
se realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. La ordenación está
basada por tanto en funciones o especialidades: Producción, comercial, finanzas
Puntos fuertes:
Puntos débiles:
Lentitud de respuesta
Cuellos de botella en tareas secuenciales
Las decisiones se acumulan en la cúpula
Poca coordinación entre unidades
Poco innovadores, se resiste al cambio
ESTRUCTURAS DIVISIONALES.
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
Puntos fuertes:
Eficaz en el crecimiento
Clara rendición de cuentas
Facilita la delegación y la descentralización
Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados con
múltiples productos
Puntos débiles:
ESTRUCTURA MATRICIAL.
Puntos fuertes:
Puntos débiles:
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como
la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
LA ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es
diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de
una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se
entrelazan.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que
forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un
conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser
abiertos y cerrados.(Organizaciones).
La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como
llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio
de la realidad que corresponde al principio de la organización.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre
que trabaja la organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta
y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante
¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro
de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde
predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba
estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se
puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de
individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como
interactúan dos o mas grupos de individuos entre si.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en las diferentes definiciones según los autores y estudiosos del tema
podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integración del
factor humano con su entorno socio económico y cultural en el que se desarrolla.
Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento
humano ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por
cien de la manera en la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los
sistemas en los que se desempeñan.
Términos Básicos:
· Intervenciones: Herramientas
ORÍGENES Y EVOLUCIÓN
En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro
de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde
predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba
estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se
puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de
individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como
interactúan dos o mas grupos de individuos entre si.
Esto es, las organizaciones dependen totalmente del entorno cambiante en el que
se encuentran y puede ser positiva o negativamente.
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
UNIDAD II
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
-por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en
sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización
para buscar oportunidades fuera de ella.
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:
Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y métodos del mismo.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
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Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar
su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer
mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación
profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato
sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar
el cargo.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede
llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda
llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
2.1.1 RECLUTAMIENTO
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
Políticas de la compañía
Prácticas de reclutamiento
LÍMITES Y DESAFÍOS
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee
políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o
promoción logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales
más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra
para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.
PANORAMA GENERAL
SELECCIÓN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.
Formación.
Capacitación.
Adiestramiento.
¿QUÉ ES EL DNC?
Descripción de puestos
Manuales de procedimientos y de organización
Planes de expansión de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de
cambio).
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Artículo 153-J. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de
Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y
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Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los
Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y
Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el
carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaría.
Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere
lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan
puede incluir metas personales, profesionales, económicas y espirituales.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dónde le
gustaría estar dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida también es un plan de acción,
con pasos a seguir y plazos.
Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera
periódica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento
de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el
individuo está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones
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Sistemas contractuales
Relaciones Laborales
Funciones
• Estudiar y opinar sobre los documentos de carácter laboral relacionados con los
contratos y convenios que celebre el Centro:
• Revisar y opinar sobre los contratos de carácter laboral que se celebren entre el
Cinvestav y las diversas personas interesadas en prestar sus servicios en forma
subordinada o profesional.
• Rendir los informes que se requieran para conocer la situación legal de los
asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores
públicos, empleados y exempleados.
• Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las autoridades
competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el ámbito de su
competencia.
3.1.4 Prestaciones en especie: Estas prestaciones son las que se otorgan tanto
a los trabajadores como a sus familias. Estas están mencionadas en el artículo
102. Algunos ejemplos son, si existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a
asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica; servicios de hospitales, etc.
3.1.5 Sistema de bonos y estímulos: Estos son los premios que ofrece la
empresa a sus empleados, para fomentar el desempeño productivo del trabajador
dentro de la empresa. Estos bonos y estímulos varían de empresa a empresa, ya
que estas son “prestaciones opcionales” que solamente los patrones son los
únicos que pueden decidir si se otorgan o no a los empleados.
Como parte importante, dentro de la ley federal del trabajo, hay varios puntos de
importancia que explicaremos para así poder conocer más ampliamente los
conocimientos que se adquieren al leer la LFT. Los puntos importantes son:
3.2.2Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por los
servicios ofrecidos a la organización en un tiempo establecido, puede ser semanal,
quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una
remuneración que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no
puede ser menor al monto mínimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto
se encuentra en el artículo 85.
3.2.5.1 Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque así le
conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo más drástico de las
situaciones, la muerte de una de las partes que están dentro del contrato. Esto
está estipulado en el capítulo 4 y 5, abarcando los artículos 46 al 55.
Con esto, damos por terminado este ensayo, en el cual, vemos como equipo que
es de suma importancia saber, conocer, entender y aplicar la ley federal del
trabajo en todos los aspectos del mismo, ya que para cada situación, hay una
legislación que aplica a ella. Cabe mencionar que aunque los ingenieros seamos
empleados de confianza se debe de estipular que es lo que aplica en el puesto o
el lugar donde habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal vez nosotros estemos en
lugares administrativos, donde tengamos que conocer y aplicar la LFT y así poder
realizar nuestro trabajo de una manera más eficiente y eficaz.
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
La división del costo total por el número de veces que se utilice (en términos de
unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los
costos unitarios debieran expresarse en términos más significativos para las
personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es
siempre un producto físico; la unidad (es decir, la base de la fracción) debiera ser
la estadística definible de volumen o actividad que está más íntimamente
relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferirá: puede
ser el número de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en
un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes.
Costos Variables
Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total fluctúa en proporción
directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aquéllos
que se modifican en relación directamente proporcional al nivel de producción. Los
costos variables más comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas,
mano de obra directa, energía y combustibles de producción, fletes, etc. Si
Watkins Products pagó a sus vendedores de puerta en puerta un 40% íntegro de
comisión entonces el costo total de las comisiones por ventas sería el 40% de las
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Costos Fijos
Control Presupuestal
PLANEACION PRESUPUESTAL
Características de presentación:
SEGÚN LA FLEXIBILIDAD:
o Flexibles o variables.
o A corto plazo.
o A mediano plazo.
o A largo plazo.
o De operación o económicos.
o Público.
o Privado.
POR SU CONTENIDO:
o Principales.
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o Auxiliares.
o Estimados.
o Estándar.
o De Posición Financiera.
o De Resultados.
o De Costos.
o De Promoción.
o De Aplicación.
o De Fusión.
o Por Programas.
o Base Cero.
DE TRABAJO
o Presupuesto Parciales,
o Presupuestos Previos,
o Presupuesto Definitivo,
Como su nombre lo indica, el catálogo es una lista de todas las cuentas que
pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique. Por
supuesto, habrá cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean
características de cierto tipo de negocios.
El Catálogo de Cuentas
Balance:
1.1. Activo
2.2. Pasivo
3. 3. Capital
4. 4. Productos
5.5. Costos
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6. 6. Gastos de operación
7. 7. Otros gastos
9. 9. Cuentas de Orden
0. 0. Cuentas "puente".
Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecerán
invariables, de manera que todas las cuentas de activo comenzarán con el número
1, las del pasivo con el 2, y así sucesivamente.
1.1. Activo
11 1.1 Fijo
1. Activo
10. Circulante
102 Inventarios
1. Activo
10. Circulante
1002 banco x
1003 Etc.
La mayoría de los elementos de nuestro medio ambiente, como podrían ser una
construcción, una bicicleta, un mamífero, un centro de estudios, un automóvil,
etcétera, pueden clasificarse de diversas maneras en función de los puntos de
vista que se tomen. Las cuentas como elementos de control no son una
excepción; por lo tanto también son materia de clasificación.
• Cuentas de Balance
• Cuentas de Resultados
Las primeras son todas aquellas cuentas que se presentan en cualquier Balance
General, como es el caso de: bancos, almacén, edificio, proveedores, impuestos
por pagar, capital, etcétera. Las segundas son las que integran el Estado de
Resultados. Ejemplo: ventas, otros productos, costo de ventas, gastos de
operación, etcétera.
UNIDAD V. BENCHMARKING
Benchmarking es:
El Benchmarking requiere…
* Planificar
* Ejecutar
* Verificar
* Actuar
MODELO DE BENCHMARKING
¿QUÉ ES PLANEAR?
¿CÓMO LO HACEMOS?
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Elprocesodeverificacióneselanálisisdedatosrecopilados.Enestaetapasecomparaeldi
señoysenormalizasegúnloquerealmenteseveadelaotracompañía.Seidentificanydes
cribenlasmejoresprácticas,seformulalaestrategiaparalaimplementaciónyseprosigue
consudesarrollo.Despuésdeanalizarlosdatos,debenanalizarselasmedidasdedesem
peñoquesurgenalobtenerlosresultadosiniciales.Seelaboraundiagramaderelaciónen
elqueseidentificanfactorescríticos.Estosfactorespuedenseroriginadosasuvezporotro
sfactorescríticosyestopermitelaviabilidaddeejecucióndelprocesodebenchmarking.
¿CÓMO ACTUAMOS?
Evaluación
En la evaluación del benchmarking puede ser necesario re definir tareas con el fin
de cubrir todos los aspectos requeridos para lograr los resultados esperados de la
investigación. Para esto, podría ser útil contestar preguntas como: Estamos donde
esperábamos estar? ¿cuál es el estado de nuestros socios de benchmarking?,
necesitamos restablecer metas y tácticas?, existe alguna otra compañía con la
cual debemos hacer benchmarking?, cómo se debe actualizar el proceso de
benchmarking la próxima vez.
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6.4.1 IDENTIFICACIÓN.
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué
analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del
negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa. No es fácil
decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que
se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la
misión y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la
tomará quién conozca cuál va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, será
el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá relación con los objetivos de
la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia.
* Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfacción al cliente.
6.4.2 ASIMILACIÓN.
Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en
documentar los propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de
benchmarking elaborará el mapa o flujograma del proceso.
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* Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los
puntos problemáticos o conflictivos.
1. Interno
2. Funcional
3. Externo o competitivo
4. Genérico
1. INTERNO
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2. FUNCIONAL
3. EXTERNO O COMPETITIVO
4. GENÉRICO
6.4.3 ADAPTACIÓN.
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking
¿Cómo lo hacemos nosotros?, y se han recabado los datos necesarios para elegir
a los socios ¿Quién es e mejor?, es el momento de pasar al núcleo central del
benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará cómo los socios han
conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas y métodos
de trabajo.
El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción,
al principio generales, y luego más específicos, como:
* Calendario de actividades.
* Asignación de responsabilidades.
Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del análisis
de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo
momento cómo se utilizarán los resultados del análisis para respaldar decisiones y
acciones específicas.
Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y único
a la organización al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El
planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso dependerá de
los objetivos específicos del análisis. Así, por ejemplo, si el objetivo primordial es
elaborar un diagnóstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo
mejor será realizar una simple comparación cuantitativa con otras organizaciones
a nivel función y subfunción; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones
de mejora específicas, lo más adecuado será realizar un examen interno más
detallado de la información cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea.
* Unificar y aportar una visión objetiva acerca de los temas y conclusiones que
se deriven de los esfuerzos de benchmarking.
CONCLUSION
En esta antología podemos encontrar todo lo relacionado con el temario analizado
en la materia de administración gerencial y podemos concluir que la
administración es muy importante para una organización para poder tener un
mejor control y un mejor resultado.
ADMINISTRACIÓ N GERENCIAL
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
REFERENCIAS ELECTRONICAS
www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/.../ben_mod.asp
www.degerencia.com/tema/benchmarking
www.buenastareas.com/temas/plan-de-vida-y-carrera.../0
www.buenastareas.com/...análisis-e-integración-de-costos